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    Herramientas para La Toma de Decisiones

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    Este documento presenta diferentes herramientas y modelos para la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre, riesgo y certeza. Explica el proceso de toma de decisiones, incluida la identificación del problema, los factores influyentes, el criterio de decisión y la evaluación de alternativas mediante herramientas como tablas y árboles de decisión. También describe modelos como Laplace, Hurwicz y Savage, así como ventajas y desventajas de los modelos de toma de decisiones. Finalmente, incluye

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    Este documento presenta diferentes herramientas y modelos para la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre, riesgo y certeza. Explica el proceso de toma de decisiones, incluida la identificación del problema, los factores influyentes, el criterio de decisión y la evaluación de alternativas mediante herramientas como tablas y árboles de decisión. También describe modelos como Laplace, Hurwicz y Savage, así como ventajas y desventajas de los modelos de toma de decisiones. Finalmente, incluye

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    Decisiones tcticas

    Herramientas para la toma de decisiones

    Ing. Wilber Bautista Pizarro

    Contenido
    El proceso de la decisin en las operaciones Fundamentos de la toma de decisiones Tablas de decisin Toma de decisiones bajo incertidumbre Toma de decisiones bajo riesgo Toma de decisiones bajo certeza Valor esperado de la informacin perfecta (VEIP) rboles de decisin Un rbol de decisin ms complejo

    Modelos y tcnicas de la direccin cientfica


    Pueden ayudar a los directivos a: Tener una visin ms profunda de la naturaleza de las relaciones empresariales. Encontrar mtodos mejores para valorar dichas relaciones. Buscar un medio para reducir, o al menos comprender, la incertibumbre que rodea a los planes y actividades empresariales.

    Pasos en la toma de buenas decisiones


    Definir el problema y los factores que influyen en l. Establecer el criterio de decisin. Elegir la herramienta de toma de decisiones (modelo). Identificar y evaluar las alternativas a travs de la herramienta de toma de decisiones (modelo). Seleccionar la mejor alternativa. Implementar la decisin. Evaluar el resultado.

    Modelos
    Son menos caros y crean menos problemas organizativos que la experimentacin con los sistemas del mundo real. Permite al director de operaciones responder a preguntas del tipo Qu pasara si...?. Han sido creados para solucionar los problemas de direccin y dar valor a las entradas de la gestin. Obligan a un enfoque consistente y sistemtico en el anlisis de problemas. Obliga a los directivos a ser concretos acerca de las restricciones y objetivos de un problema. Ayudan a reducir el tiempo necesario para la toma de decisiones.

    Desventajas de los modelos


    Pueden resultar caros y necesitar mucho tiempo en su desarrollo y prueba. A menudo son mal empleados y mal entendidos (y temidos) por su complejidad matemtica y lgica. Tienden a subvalorar el papel y el valor de la informacin no cuantificable. A menudo presentan hiptesis que simplifican en exceso las variables del mundo real.

    El proceso de la toma de decisiones


    Anlisis cuantitativo Lgica Datos histricos Investigacin de marketing Anlisis cientfico Modelado Anlisis cualitativo Emociones Intuicin Motivacin y experiencia personal Rumores

    Problema

    Decisin

    Modos de exponer un problema de decisin


    rboles de decisin. Tablas de decisin.

    Resultados Estados de la naturaleza Alternativas

    Problema de decisin

    Fundamentos de la teora de la decisin


    Tres tipos de modelos de decisin:
    1. Toma de decisiones bajo incertidumbre. 2. Toma de decisiones bajo riesgo. 3. Toma de decisiones bajo certeza.

    Fundamentos de la teora de la decisin


    Trminos:

    Alternativa: curso de la accin o de la eleccin. Estado de la naturaleza: un hecho sobre el que

    el decisor no tiene control.

    Tabla de decisin
    Estados de la naturaleza
    Alternativas Alternativa 1 Estado 1 Resultado 1 Estado 2 Resultado 2

    Alternativa 2

    Resultado 3

    Resultado 4

    1. Toma de decisiones bajo incertidumbre


    Laplace Optimista Pesimista Hurwicz Savage

    1.1. Principio de Laplace (Razonamiento Insuficiente)


    - Este criterio puede ser utilizado por un tomador de decisiones que no sea optimista ni pesimista. - El tomador de decisiones asume que todos los estados de la naturaleza son equiprobables. - El procedimiento para encontrar una decisin ptima:
    * Para cada decisin calcule la ganancia esperada.
    E ( X i ) X ij Pj
    j 1 m

    P
    j 1

    * Seleccione la decisin con la mayor ganancia esperada.

    Matriz de resultados

    Ejemplo 1: La Inversin de John Prez


    John Prez ha heredado $1000. El ha decidido invertir su dinero por un ao. Un inversionista le ha sugerido 5 inversiones posibles:
    * Oro. * Bonos. * Negocio en Desarrollo. * Certificado de Depsito. * Acciones.

    John debe decidir cuanto invertir en cada opcin.

    Solucin
    Construir una matriz de ganancias Seleccionar un criterio de decisin Aplicar el criterio en la matriz de ganancia Identificar la decisin ptima Evaluar la solucin
    Estados de la Naturaleza Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja Oro -100 100 200 300 0 Bonos 250 200 150 -100 -150 Negocio Des. 500 250 100 -200 -600 Certf. De Dep 60 60 60 60 60 Acciones 200 150 150 -200 -150

    El Principio de Razonamiento Insuficiente o Criterio de Laplace

    Ganancias Esperadas (simplemente sumando):

    * Oro = -100+100+200+300+0= $500


    * Bonos = 250+200+150-100-150= $350 * Negocio D. = 500+250+100-200-600= $50 * Cert. Dep. = 60+60+60+60+60 = $300 - Ganancias Esperadas (aplicando frmula):

    Decisin ptima

    E ( X1) E (Oro) 100 0,2 100 0,2 200 0,2 300 0,2 0 * 0,2 100

    Decisin ptima

    E ( X ) E ( Bonos) 250 0,2 200 0,2 150 0,2 100 0,2 150 0,2 2 70
    E ( X 3 ) E ( Negocio) 500 0,2 250 0,2 100 0,2 200 0,2 600 0,2 10

    E ( X 4 ) E (Certif .) 60 0,2 60 0,2 60 0,2 60 0,2 60 0,2 60

    Ejemplo 2

    EJERCICIOS PROPUESTOS: 1. Los directivos de pensin Planners. Inc. Deben escoger uno de los tres fondos mutuos comparables en el cual invertir un milln de dlares. El personal del dpto. de investigacin ha estimado la recuperacin esperada en un ao para cada uno de los fondos mutuos, basndose en un desempeo pobre, moderado, o excelente del ndice Dow Jones, de la siguiente manera:

    Utilice la matriz de ganancias para calcular la decisin ptima y la ganancia asociada utilizando Laplace.

    2. Los Dueos de FastFoods Inc., estn tratando de decidir si construyen una nueva sucursal en un centro comercial abierto, en un centro comercial cerrado o en un lugar remoto del que los analistas opinan que tienen un gran potencial de crecimiento. Adems del costo de construccin $ 100 000, independiente del lugar, la renta anual de arrendamiento de cinco aos en el centro al aire libre es de 30 000 $, en el centro comercial cerrado es de 50 000 $ y en un lugar retirado es de 10 000 $. La probabilidad las ventas de 5 aos estn por debajo del promedio se estima en 0.3, la probabilidad en el promedio es de 0.5, y de que estn por encima del promedio es de 0.2. El personal de mercadotecnia a preparado la siguientes proyecciones de recuperacin para cinco aos para cada resultado posible.

    Utilice la matriz de ganancias para calcular a mano la decisin ptima y la ganancia asociada, usando cada uno de los siguientes criterios e ignorando cualquier flujo de efectivo despus de cinco aos:

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