01 Unidad 1 Introducción Toma de Decisiones

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
MAE. TITO BENITES QUINTERO
[email protected]
UNIDAD 1.- INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE
DECISIONES EMPRESARIALES
CONTENIDOS
1. El proceso de toma de decisiones
2. La toma de decisiones gerenciales
3. Tipos de decisiones y condiciones para
la toma de decisiones
4. Estilos de toma de decisiones
5. Toma de decisiones eficaz en el mundo
actual
6. Estadística aplicada para la toma de
decisiones
Toma de decisiones
• Decisión
 Elección entre dos o más alternativas.
• El proceso de toma de decisiones

 Identificar un problema, los criterios de decisión
y asignar peso a los criterios.
 Desarrollar y analizar alternativas y seleccionar
una que pueda resolver el problema.
 Implementar la alternativa seleccionada.
 Evaluar la efectividad de la decisión.
Paso 1: Identificar un problema
• Problema
 Discrepancia entre la situación actual y la
situación deseada.
• Características de los problemas

 Un problema se convierte en un problema real
cuando un gerente toma conciencia de él.
 Existe presión para solucionar un problema.
 El gerente debe tener autoridad, información
y los recursos necesarios para solucionar un
problema.
Paso 2: Identificar los criterios de decisión
• Los criterios de decisión son factores importantes
(relevantes) para resolver el problema
 Los costos en los que se incurrirá (inversión requerida)
 Los riesgos probables (oportunidades de fracasar)
 Los resultados deseados (crecimiento de la empresa)
Paso 3: Asignar peso a los criterios

• Los criterios de decisión no tienen la misma
importancia:
 La asignación de un peso a cada factor los coloca
en un orden de prioridad correcto, de acuerdo con
su importancia en el proceso de toma de decisiones.
Paso 4: Desarrollar las alternativas
• Identificar alternativas viables
 Enlistar las alternativas (sin evaluación) que
pueden resolver el problema.
Paso 5: Analizar las alternativas

• Evaluar las fortalezas y debilidades de las
alternativas
 Una evaluación de alternativas está basada en
las habilidades para resolver el problema, de
acuerdo con los criterios identificados en los
pasos 2 y 3.
Paso 6: Seleccionar una alternativa
• Seleccionar la mejor alternativa
 Elección de la alternativa con el peso total más
alto.
Paso 7: Implementar la alternativa

• Poner en marcha la alternativa
seleccionada.
 Comunicar la decisión y lograr el compromiso
de aquellos que la pondrán en práctica.
Paso 8: Evaluar la efectividad de la decisión
• La solidez de la decisión es juzgada por sus

resultados.
 Qué tan efectivamente fue resuelto el problema
como resultado de las alternativas
seleccionadas?
 Si el problema no fue resuelto, qué estuvo mal?
Toma de decisiones
• Racionalidad
 Los gerentes toman decisiones congruentes y de
máximo valor con restricciones específicas.
 Supuestos que asumen quienes toman las
decisiones:
 Sonperfectamente racionales, completamente
objetivas y lógicas.
 Definen claramente el problema e identifican todas
las alternativas viables.
 Tienen una meta clara y específica
 Seleccionan la alternativa que maximiza los
intereses de la organización, no los propios.
Toma de decisiones (cont.)
• Racionalidad limitada
 Toma de decisiones racionales, pero limitadas por
la capacidad para procesar información.
 Supuestos de quienes toman decisiones:
 No buscar fuera o tener conocimiento de todas
las alternativas
 Satisfacción –elección de la alternativa que
soluciona satisfactoriamente el problema
–más que maximizar los resultados, considerando
todas las alternativas y eligiendo la mejor.
Influencias en la toma de decisiones
• Intensificación del compromiso
 Aumento o dedicación del compromiso con
decisiones previas, aunque haya evidencia
de que estén equivocadas.
• El papel de la intuición
 Toma de decisiones intuitiva
 Tomar decisiones a partir de la experiencia,
sentimientos y juicios acumulados.
Problemas y decisiones
• Problemas estructurados
 Involucran metas claras
 Son familiares (han ocurrido antes)
 Son definidos fácil y completamente
–la información acerca del problema es
completa y está disponible.
• Decisiones programadas
 Decisión repetitiva que puede ser manejada
de manera rutinaria.
Tipos de decisiones programadas
• Política
 Norma general para tomar una decisión sobre
un problema estructurado.
• Procedimiento
 Serie de pasos interrelacionados que se emplean
para responder (aplicando una política) a un
problema estructurado.
• Regla
 Declaración explícita de lo que puede
y no puede hacer un gerente o un empleado
al seguir los pasos de un procedimiento.
Ejemplo de política, procedimiento y regla
• Política
 Aceptar todas las mercancías devueltas por los
clientes.
• Procedimiento
 Seguir todos los pasos para completar la
documentación para la devolución de
mercancías.
• Reglas
 Los gerentes deben aprobar todos los
reembolsos superiores a $50.00
 No se reembolsa efectivo en compras a crédito.
Problemas y decisiones (cont.)
• Problemas no estructurados
 Problemas que son nuevos o inusuales y para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
 Problemas que requerirán soluciones hechas por
costumbre.
• Decisiones no programadas
 Decisiones que son únicas y no recurrentes.
 Decisiones que generan respuestas únicas.
Condiciones para la toma de decisiones
• Certeza
 Situación ideal en la cual un gerente puede tomar
una decisión correcta porque conoce los
resultados de todas las alternativas.
• Riesgo
 Situación en la cual el gerente estima la
probabilidad de ciertos resultados,
consecuencia de la selección de alternativas.
Condiciones para la toma de decisiones
• Incertidumbre
 Situación en la cual la información es limitada,
lo que impide la estimación de las probabilidades
de los resultados para las alternativas asociadas
con el problema y puede forzar a los gerentes
a basarse en la intuición y en corazonadas.
 Maximax: elección optimista del gerente para
maximizar los resultados.
 Maximin: elección pesimista del gerente para
maximizar el mínimo resultado posible.
 Minimax: elección del gerente para minimizar su
máximo arrepentimiento.
Estilos para la toma de decisiones
• Dimensiones del estilo de toma de decisiones
 Formas de pensar
 Racional, ordenada y consistente
 Intuitiva, creativa y única
 Tolerancia a la ambiguedad
 Baja tolerancia: requiere consistencia y órden
 Alta tolerancia: múltiples pensamientos al mismo
tiempo
Estilos para la toma de decisiones (cont.)
• Tipos de tomadores de decisiones
 Directivo
 Usa al mínimo la información y considera pocas
alternativas.
 Analítico
 Toma decisiones cuidadosa en situaciones únicas.
 Conceptual
 Mantiene una amplia perspectiva y considera
numerosas alternativas en la toma de decisiones
a largo plazo.
 Conductual
 Evitaconflictos trabajando bien con otros y siendo
receptivo a las sugerencias.
Errores y prejuicios en la toma de decisiones
• Heurístico
 Uso de “reglas básicas” para simplificar
la toma de decisiones.
• Exceso de confianza
 Tener una visión exageradamente positiva
de uno mismo y de su desempeño.
• Error de la satisfacción inmediata

 Elegir alternativas que ofrecen beneficios
instantáneos y evitan los costos inmediatos.
(cont.)
• Efecto de anclar
 Asegurar la información inicial e ignorar la
información subsecuente.
• Percepción selectiva
 Organización selectiva e interpretación de los
acontecimientos, de acuerdo con las impresiones
de quien toma las decisiones.
• Prejuicio de confirmación
 Buscar información que reafirma sus elecciones
anteriores e ignorar la que contradice sus juicios.
(cont.)
• Prejuicio de contextualización
 Seleccionar y destacar ciertos aspectos de una
situación mientras se ignoran otros aspectos.
• Prejuicio de disponibilidad
 Pérdida de objetividad en la toma de decisiones por
enfocarse sobre los eventos mas recientes.
• Prejuicio de representación
 Trazar analogías e identificar situaciones idénticas
cuando no existen.
• Prejuicio de percepción retrospectiva
 Crear un significado infundado de eventos aleatorios.
(cont.)
• Error de los costos incurridos
 Olvidar que las acciones actuales no pueden corregir
los eventos pasados y relacionar solamente las
consecuencias futuras.
• Prejuicio de egoísmo
 Asignarse el crédito por el éxito y culpar por las fallas
a factores externos.
• Prejuicio de la percepción retrospectiva
 Creencia errónea después de conocer un resultado,
que se había pronosticado correctamente (después
del hecho).
Toma de decisiones para el mundo de hoy
• Guía para la toma de decisiones efectiva:
 Saber cuándo es tiempo de retirarse.
 Practicar los cinco “porqué’s”.
 Tomar decisiones efectivas.
• Hábitos de las organizaciones altamente
confiables
 No se dejan engañar por sus éxitos.
 Delegar en los expertos del frente.
 Dejar que las circunstancias inesperadas
ofrezcan la solución.
 Aceptar la complejidad
 Anticipar, pero también identificar sus límites
Características de un proceso de toma
de decisiones efectivo
 Se enfoca en lo que es importante.
 Es lógico y consistente.
 Reconoce los pensamientos subjetivo y objetivo
y mezcla los pensamientos analítico e intuitivo.
 Requiere sólo la información y el análisis
necesarios para resolver un dilema particular.
 Fomenta y orienta el acopio de información
relevante y la opinión informada.
 Es directo, confiable, fácil de usar y flexible.
Estadística aplicada a la toma de
decisiones
Definición de Estadística
La estadística se define como el arte y la ciencia

de recolectar, analizar e interpretar datos.
“En particular en los negocios y la economía, la información que se

obtiene a partir de la recolección, el análisis, la presentación y la
interpretación de los datos permite a los administradores o gerentes y a
quienes toman decisiones comprender mejor el entorno económico y de
los negocios, y por tanto asumir mejores y más informadas decisiones.”
Estadística aplicada a la toma de
decisiones
Definición de Estadística
Ciencia que recoge, organiza, presenta, analiza e

interpreta datos con el fin de propiciar una toma de
decisiones más eficaz..
“Como lo sugiere la definición, el primer paso en el estudio de un

problema consiste en recoger datos relevantes. Éstos deben
organizarse de alguna forma y, tal vez, representarse en una gráfica.”
Tipos de estadística
Descriptiva Inferencial
Métodos para organizar, Métodos que se emplean

resumir y presentar datos para determinar una
de manera informativa propiedad de una población
con base en la información
de una muestra de ella.
• POBLACIÓN
• Conjunto de individuos u objetos de interés o
medidas que se obtienen a partir de todos los
individuos u objetos de interés.
• MUESTRA
• Porción o parte de la población de interés.
Aplicaciones en los negocios
• Contabilidad
• Las firmas contables públicas utilizan
procedimientos de muestreo estadístico cuando
realizan auditorías para sus clientes.
• Finanzas
• Los analistas financieros utilizan una variedad
de información estadística como guía para sus
recomendaciones de inversión.
Aplicaciones en los negocios
• Marketing
• Los escáneres electrónicos en las cajas de
cobro de los establecimientos minoristas
recolectan datos para una variedad de
aplicaciones de investigación de mercados.
• Producción
• El énfasis actual en la calidad hace que su
control sea una aplicación importante de la
estadística en la producción.
Análisis de decisiones
• El análisis de decisiones puede utilizarse para desarrollar una
estrategia óptima de decisión.
• El estudio de este análisis inicia considerando los problemas que

implican razonablemente pocas alternativas de decisión y
razonablemente pocos eventos futuros.
• Se presentarán las tablas de pagos que proporcionan una

estructura a los problemas de decisión.
• Después se presentarán árboles de decisión para mostrar el

carácter secuencial de los problemas. Estos árboles permiten
analizar los problemas más complejos e identificar una secuencia
óptima de decisiones.
Formulación del problema
• El primer paso en el proceso de análisis de decisiones
es formular el problema.
• Se inicia con una declaración verbal del problema.
• Después se identifican las alternativas de decisión, los

eventos futuros inciertos, referidos como eventos
aleatorios, y las consecuencias relacionadas con cada
alternativa de decisión y cada resultado del evento.
• Consideremos el siguiente ejemplo:
• Pittsburgh Development Corporation (PDC) compró un terreno que
será la sede de un complejo de condominios de lujo nuevos. El
lugar ofrece una vista espectacular del centro de Pittsburgh y el
Golden Triangle, formado por los ríos Allegheny y Monongahela,
que se unen con el río Ohio. PDC planea vender cada condominio
en un precio de entre $300 000 y $1 400 000. La empresa ha
encargado tres planos arquitectónicos preliminares para tres
condominios de distintos tamaños, uno con 30 condominios, otro
con 60 y otro con 90. El éxito financiero del proyecto depende tanto
del tamaño del complejo como del evento aleatorio de la demanda
inmobiliaria. El problema de decisión de PDC es elegir el tamaño
del proyecto de los nuevos condominios de lujo que dará lugar a
una mayor utilidad, dada la incertidumbre sobre la demanda.
• Establecido el planteamiento del problema, es claro que la decisión
es elegir el mejor tamaño para el complejo inmobiliario. PDC tiene
las siguientes tres alternativas de decisión.
• d1 = un complejo pequeño de 30 condominios

• d2 = un complejo mediano de 60 condominios
• d3 = un complejo grande de 90 condominios
• Un factor en la elección de la mejor alternativa de decisión es la

incertidumbre relacionada con el evento aleatorio de la demanda. El
presidente de PDC reconoció una amplia gama de posibilidades,
pero decidió que sería adecuado considerar dos posibles resultados
de eventos aleatorios: una demanda alta y una demanda baja.
• En el análisis de decisiones, a los posibles resultados de un evento
aleatorio se les conoce como estados de la naturaleza. Éstos se
definen como uno y sólo uno de los posibles estados que puedan
presentarse. Para el problema de PDC, el evento aleatorio sobre la
demanda de los condominios tiene dos estados de la naturaleza:
• s1 = una demanda alta de los condominios

• s2 = una demanda baja de los condominios
• Los gerentes deberán elegir, primero, una alternativa de decisión

(tamaño del complejo), a la cual seguirá un estado de la naturaleza
(la demanda de los condominios), y finalmente se tendrá una
consecuencia. En este caso, la consecuencia son las utilidades
que obtendrá PDC.
Tabla de pagos
• Dadas las tres alternativas de decisión y los dos estados de la
naturaleza, ¿qué tamaño del complejo debe elegir PDC? Para
responder esta pregunta, la empresa necesita conocer la
consecuencia relacionada con cada alternativa de decisión y cada
estado.
• En el análisis de decisiones, nos referimos a la consecuencia

resultante de la combinación específica de una alternativa de
decisión y un estado como un pago.
• La tabla que muestra los pagos para todas las combinaciones de

las alternativas de decisión y los estados de la naturaleza es una
tabla de pagos.
• Debido a que PDC desea elegir el tamaño del complejo que le

proporcione una mayor utilidad, ésta se usa como consecuencia.
Tabla de pagos
• La tabla de pagos junto con las utilidades expresadas en

millones de dólares se muestra en la tabla 21.1.
Árboles de decisión
• Un árbol de decisión muestra gráficamente el carácter secuencial
del proceso de toma de decisiones.
• En la figura 21.1 se presenta un árbol de decisión para el problema

de PDC, lo que demuestra el carácter o la progresión lógica que se
presentará con el tiempo.
• En primer lugar, PDC deberá tomar una decisión con respecto al

tamaño del condominio (d1, d2, d3).
• Después de tomada ésta, se presentará ya sea el estado de la

naturaleza s1 o s2.
• El número que aparece en cada punto extremo del árbol indica el

pago relacionado con una secuencia en particular.
• El árbol de la figura 21.1 tiene cuatro nodos, numerados del 1 al 4,
que representan las decisiones y eventos aleatorios.
• Los cuadrados describen los nodos de decisión y los círculos

representan los nodos aleatorios. Así, el nodo 1 es un nodo de
decisión, y los nodos 2, 3 y 4 son aleatorios.
• Las ramas que salen del nodo de decisión corresponden a las

alternativas de decisión.
• Las subramas que salen de cada nodo aleatorio corresponden a

los estados de la naturaleza.
• Los pagos se muestran al final de las ramas de los estados.

Toma de decisión con probabilidades
• Método del valor esperado
• Comience por definir el valor esperado de una

alternativa de decisión. Sea:
• N = número de estados de la naturaleza

• P(s ) = probabilidad del estado de la naturaleza
j
s
j
• La constructora es optimista sobre el potencial para el complejo de

condominios de lujo de gran altura. Este optimismo la lleva a una
evaluación subjetiva de la probabilidad 0.8 inicial de que la
demanda será alta (s1) y a la correspondiente probabilidad 0.2 de
que la demanda será baja (s2). Por tanto, P(s1) $ 0.8 y P(s2) $ 0.2.
Utilizando los valores de pago de la tabla 21.1 y la ecuación (21.3),
se calcula el valor esperado para cada una de las tres alternativas
de decisión de la siguiente manera.
• VE(d1) = 0.8(8) + 0.2(7) = 7.8

• VE(d2) = 0.8(14) + 0.2(5) = 12.2
• VE(d3) = 0.8(20) + 0.2(-9) = 14.2
• De esta manera, con el método del valor esperado se encuentra

que el complejo de condominios grande, con un valor esperado de
$14.2 millones, es la decisión recomendada.
Árbol de decisiones con probabilidades
Aplicación del método del valor
esperado utilizando árboles de decisión
Caso de Estudio Práctico
Rappi – El dilema del crecimiento
Objetivos: Análisis de decisiones

• El objetivo del presente caso es aprender a tomar una
decisión empresarial, identificando los diferentes criterios,
sabiendo cómo generar alternativas (qué partes deben
externalizarse, si fuera el caso), realizar una síntesis
global de la situación y, finalmente, desarrollar un plan de
actuación. El plan de acción debe ser realista y concreto.

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE

• El proceso de toma de decisiones

• Características de los problemas

Paso 3: Asignar peso a los criterios

Paso 5: Analizar las alternativas

Paso 7: Implementar la alternativa

• La solidez de la decisión es juzgada por sus

• Error de la satisfacción inmediata

La estadística se define como el arte y la ciencia

“En particular en los negocios y la economía, la información que se

Ciencia que recoge, organiza, presenta, analiza e

“Como lo sugiere la definición, el primer paso en el estudio de un

Métodos para organizar, Métodos que se emplean

• El estudio de este análisis inicia considerando los problemas que

• Se presentarán las tablas de pagos que proporcionan una

• Después se presentarán árboles de decisión para mostrar el

• Se inicia con una declaración verbal del problema.

• Después se identifican las alternativas de decisión, los

• d1 = un complejo pequeño de 30 condominios

• Un factor en la elección de la mejor alternativa de decisión es la

• s1 = una demanda alta de los condominios

• Los gerentes deberán elegir, primero, una alternativa de decisión

• En el análisis de decisiones, nos referimos a la consecuencia

• La tabla que muestra los pagos para todas las combinaciones de

• Debido a que PDC desea elegir el tamaño del complejo que le

• La tabla de pagos junto con las utilidades expresadas en

• En la figura 21.1 se presenta un árbol de decisión para el problema

• En primer lugar, PDC deberá tomar una decisión con respecto al

• Después de tomada ésta, se presentará ya sea el estado de la

• El número que aparece en cada punto extremo del árbol indica el

• Los cuadrados describen los nodos de decisión y los círculos

• Las ramas que salen del nodo de decisión corresponden a las

• Las subramas que salen de cada nodo aleatorio corresponden a

• Los pagos se muestran al final de las ramas de los estados.

• Método del valor esperado

• Comience por definir el valor esperado de una

• N = número de estados de la naturaleza

• La constructora es optimista sobre el potencial para el complejo de

• VE(d1) = 0.8(8) + 0.2(7) = 7.8

• De esta manera, con el método del valor esperado se encuentra

Rappi – El dilema del crecimiento

Objetivos: Análisis de decisiones

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