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    Capitulo 6 Toma de Decisiones

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    Gustavo Gutierrez
    Este documento describe el proceso de toma de decisiones de los gerentes. Explica que consiste en 8 etapas: 1) identificar el problema, 2) identificar los criterios de decisión, 3) ponderar los criterios, 4) desarrollar alternativas, 5) analizar alternativas, 6) seleccionar una alternativa, 7) implementarla, y 8) evaluarla. También distingue entre decisiones programadas para problemas estructurados y decisiones no programadas para problemas no estructurados e inciertos. Finalmente, identifica sesgos y errores

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    Capitulo 6 Toma de Decisiones

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    Este documento describe el proceso de toma de decisiones de los gerentes. Explica que consiste en 8 etapas: 1) identificar el problema, 2) identificar los criterios de decisión, 3) ponderar los criterios, 4) desarrollar alternativas, 5) analizar alternativas, 6) seleccionar una alternativa, 7) implementarla, y 8) evaluarla. También distingue entre decisiones programadas para problemas estructurados y decisiones no programadas para problemas no estructurados e inciertos. Finalmente, identifica sesgos y errores

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    LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES

    6.1 La toma de decisiones


    Decisin
    Eleccin entre dos o ms alternativas.

    El proceso de toma de decisiones


    Identificar un problema y los criterios de decisin, y ponderar dichos criterios. Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema. Implementar la alternativa seleccionada. Evaluar la efectividad de la decisin.

    Figura 6-1 Proceso de toma de decisiones

    Etapa 1: Identificacin del problema


    IDENTIFICACION DELProblema
    Una discrepancia entre una condicin existente y una deseada.

    Caractersticas de los problemas


    Un problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de l.
    Hay presin para resolver el problema.

    El gerente debe tener la autoridad, la informacin y los recursos necesarios para resolver el problema.

    Etapa 2: Identificacin de los criterios de decisin


    Los criterios de decisin son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema, como: Los costos en los que se incurrir (inversiones requeridas). Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso). Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).

    Etapa 3: Ponderacin de criterios


    Los criterios de decisin no tienen la misma importancia: Ponderar cada uno los ordena segn su importancia en el proceso de toma de decisiones.

    Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas computadoras

    Criterio
    Memoria y almacenaje Vida de la batera

    Valor
    10 8

    Peso para transportarla


    Garanta Calidad de la pantalla

    6
    4 3

    Etapa 4: Desarrollo de alternativas


    Identificar las alternativas viables
    Se hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).

    Etapa 5: Anlisis de alternativas


    Valorar las fortalezas y debilidades de cada alternativa
    La evaluacin de una alternativa se basa en su capacidad de resolver los puntos identificados en las etapas 2 y 3.

    Figura 6-3 Valores calculados de computadoras porttiles utilizando los criterios de decisin

    Etapa 6: Seleccin de una alternativa


    Eleccin de la mejor alternativa
    Se elige la alternativa con el peso total ms elevado.

    Etapa 7: Implementacin de la alternativa


    Llevar a cabo la alternativa elegida
    Comunicar la decisin y lograr el compromiso de quienes deben llevarla a cabo.

    Figura 6-4 Evaluacin de las alternativas de computadoras porttiles frente a criterios sopesados

    Etapa 8: decisin Evaluacin de la efectividad de la


    La solidez de la decisin se juzga por sus resultados.
    Qu tan eficazmente se solucion el problema segn los resultados de las alternativas elegidas? Si el problema no se resolvi, qu sali mal?

    Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administracin

    6.2 Toma de decisiones


    Racionalidad
    Los gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones especficas. Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:

    Son racionales, objetivos y lgicos. Han definido cuidadosamente el problema e identificado todas las alternativas viables. Tienen un objetivo claro y especfico. Seleccionarn la alternativa que maximice los resultados en favor de los intereses de la organizacin, en lugar de sus intereses personales.

    Toma de decisiones (cont.)


    Racionalidad limitada
    Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero estn limitados por su capacidad de procesar informacin. Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:

    No buscarn o conocern todas las alternativas.

    Satisfacern: elegirn la alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado de su decisin.

    Influencia en la toma de decisiones:

    Intensificacin del compromiso: un mayor compromiso con una decisin anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.

    El papel de la intuicin
    Toma de decisiones intuitiva
    Tomar decisiones basndose en la experiencia, las sensaciones y las opiniones acumuladas.

    Figura 6-6 Qu es la intuicin?

    Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.

    6.3 Tipos de problemas y decisiones


    Problemas estructurados
    Supone que los objetivos son claros. Son conocidos (han ocurrido antes).

    Se definen fcil y completamente: la informacin sobre el problema est disponible y completa.

    Decisin programada
    Una decisin repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo de rutina.

    Tipos de decisiones programadas


    Procedimiento
    Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una poltica) a un problema estructurado.

    Regla
    Afirmacin explcita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer.

    Poltica
    Pautas generales para tomar una decisin sobre un problema estructurado.

    Ejemplos de poltica, procedimiento y regla


    Poltica
    Aceptar toda la mercanca que devuelve un cliente.

    Procedimiento
    Seguir todas las etapas para completar la documentacin de devolucin de mercanca.

    Reglas
    Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de ms de $50.
    Las compras a crdito no se reembolsan en efectivo.

    Problemas y decisiones (cont.)


    Problemas no estructurados
    Problemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la informacin es ambigua o incompleta. Problemas que requerirn soluciones a la medida.

    Decisiones no programadas
    Decisiones que son nicas y no recurrentes. Decisiones que generan respuestas nicas.

    Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas

    Condiciones para la toma de decisiones


    Certidumbre
    Situacin en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.

    Riesgo
    Situacin en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirn al elegir alternativas concretas.

    Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesqu

    Condiciones para la toma de decisiones


    Incertidumbre
    La informacin limitada impide la estimacin de los resultados para las alternativas del problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuicin, las corazonadas y el instinto.

    Maximax: la eleccin del gerente optimista maximizar el rendimiento mximo. Maximin: la eleccin del gerente pesimista maximizar el rendimiento mnimo. Minimax: la eleccin del gerente para reducir al mnimo sus resultados inevitables.

    Figura 6-9 Matriz de rendimientos

    Figura 6-10 Matriz de resultados inevitables

    6.4 Estilos de toma de decisiones


    Estilo de pensamiento lineal
    La preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta informacin por medio de un pensamiento racional y lgico.

    Estilo de pensamiento no lineal


    La preferencia de una persona por fuentes de informacin internas, y procesar esta informacin con intuiciones, sensaciones y corazonadas.

    Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones

    Prejuicios y errores en la toma de decisiones


    Heurstica
    Usar reglas empricas para simplificar la toma de decisiones.

    Errores de exceso de confianza


    Mantener visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeo.

    Errores de la satisfaccin inmediata


    Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos.

    Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)


    Efecto ancla
    Obsesionarse con la informacin inicial e ignorar la posterior.

    Prejuicio de percepcin selectiva


    Cuando quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.

    Prejuicio de confirmacin
    Buscar informacin que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las contradice.

    Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)


    Prejuicio de contextualizacin
    Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situacin y excluir otros.

    Prejuicio de disponibilidad
    Perder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos ms recientes.

    Error de representacin
    Encontrar analogas y ver situaciones idnticas donde no existen.

    Error de casualidad
    Intentar dar sentido a eventos casuales.

    Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)


    Error de los costos irrecuperables
    Olvidar que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y referirse slo a las consecuencias a futuro.

    Prejuicio egosta
    Tomar rpidamente el crdito por los triunfos propios y culpar a factores externos por los fracasos.

    Predisposicin a la retrospectiva
    Creer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (despus del hecho).

    Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial

    6.5 Toma de decisiones en el mundo actual


    Pautas para tomar decisiones eficaces
    Comprender las diferencias culturales. Saber cundo rendirse. Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

    Hbitos de las organizaciones altamente confiables


    No se dejan engaar por su xito. Confan en los expertos de primera lnea. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin. Aceptan la complejidad. Anticipan, pero tambin reconocen sus lmites.

    Caractersticas de un proceso efectivo de toma de decisiones


    Se enfoca en lo que es importante.
    Es lgico y consistente. Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analtico con el intuitivo.

    Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular.


    Fomenta y gua la acumulacin de informacin y opiniones informadas importantes. Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.

    Trminos que conocer


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