Resumen Polysar Limitada

POLYSAR LIMITADA
Pierre Choquette recibió el reporte de operaciones de septiembre, llamó a Alf Devereux (contralor) y Ron
Britton (director de ventas) a su oficina para discutir los resultados logrados hasta ese momento.
Choquette debía presentar los resultados, los primeros 9 meses no eran tan bueno como se esperaba. El
volumen de las ventas era alto y los costos de los insumos habían bajado, lo que daba como resultado un
margen bruto mejor de lo que se había presupuestado.
La discusión de los 3 directivos siempre volvía a los costos fijos de la planta de CAUCHO de butilo. Los costos
fijos eran altos, la planta no alcanzaba su capacidad total.
La división había trabajado bien pero no se mostraba en los beneficios obtenidos.
Choquette sabía que Henderson no enfrentaba estos problemas.
Pierre, Alf y Ron decidieron encontrarse al día siguiente para trabajar en una estrategia para la presentación
del consejo.
Polysar Limitada
En 1986 Polysar era la compañía química más grande de Canadá, con 1.8 billones de dólares de ventas anuales,
era el productor de Caucho sintético, esta empresa fue creada para enfrentar las necesidades de un sustituto
sintético del caucho natural en tiempos de guerra.
Por la adquisición y el crecimiento interno, Polysar había crecido considerablemente desde su planta original
Estructura
Las operaciones de la compañía estaban estructuradas en 3 grupos.
1. Petroquímicos básicos: producía petroquímicos primarios como etileno, así como productos
intermedios, como propileno, butano y monómeros de estireno, las ventas eran de 800 millones de
dólares, 500 eran vendido al exterior y 300 se vendía a intermedios para operaciones de polysar.
2. Caucho: tenia 9 % del mercado mundial, producía el 46% de las ventas de Polysar. Competidores
Goodyear, Bayer, Exxon y Dupont.
Caucho fue divido en dos centros de beneficios: NASA y EROW, Caucho tenía un dpto. de marketing
global y de investigación.
Los costos de estos deptos. No se cargaban a los centros operativos de beneficios, sino que se cargaban
directivamente al grupo
3. Productos diversificados: incluía látex, plásticos y productos especiales, se esperaba que doblaran las
ventas en 5 años. En 1985 proporcionó 27% de los beneficios de Polysar.
Grupo de Caucho
Un componente clave de la estrategia de Polysar era ser líder en altos márgenes para los Cauchos especiales.
Los atributos del caucho sin la baja permeabilidad al gas, humedad, resistencia al vapor, clima, absorción de
energía y resistencia química.
Planta de Butilo NASA
En la década de los 80, la demanda por halobutilo había aumentado al punto que preocupaba la capacidad de
Polysar.
Planta de Butilo EROW
En 1981, la producción de la planta era de 75% de butilo regular y 25% de halobutilo, en 1985 halobutilo
representaba 50% de la producción de la planta. Puesto que la demanda por butilo regular sobrepaso la
capacidad que quedaba de la planta, EROW cubrió la escasez de butilo regular de la planta Sarnia 2.
Programación de producción
NASA embarcaba aproximadamente un tercio de su butilo regular para EROW.
El dpto. central de marketing trabajaba con los directores regionales de marketing y gerentes de producto
regionales para coordinar los flujos del producto. Tres grupos de factores influían en estos análisis:
1. Cierto número de clientes demandaba productos de una planta especifica debido a pequeñas
diferencias resultantes del tipo de insumo utilizado y la configuración de la planta.
2. Los costos variaban entre Sarnia y Antwerp debido a las diferencias en loa costos variables, embarque y
tasas similares.
3. Se consideraron los niveles de inventario, interrupciones en la producción y cierres planeados.
Costeo de los productos y precios de transferencia
Los cauchos de butilo eran costeados usando tasas estándar para los costos fijos y variables.
Los costos variables incluían los costos de materia prima (insumos), químicos y energía. El costo variable
estándar por tonelada de butilo era calculado multiplicando un factor estándar de utilización por un precio
establecido para cada tipo de input. Los costos estándar de químicos y energía eran establecidos anualmente.
Una desviación del precio de compra y una desviación de eficiencia se calculaba para los costos variables en
cada periodo contable.
Los costos fijos comprendían 3 categorías de costos:
1. Los costos directos: incluían mano de obra directa, mantenimiento, químicos y servicios fijos.
2. Los costos asignados en efectivo: incluían la administración de la planta, costos del dpto. de Comoras,
ingeniera, planeamiento y contabilidad.
3. Los costos asignados no efectivos: representados por la depreciación.
Los costos fijos eran distribuidos a la producción en base a la “capacidad demostrada” de la planta usando la
sgte formula:
Costo fijo estándar por tonelada = total C.F anuales estimados/ capacidad anual demostrada de la planta.
Compensación
A los empleados de Polysar se les pagaba un salario fijo + bonos, solo a nivel ejecutivo de la compañía. En 1984
se instauro un sistema de bonos en toda la compañía para relacionar el pago con el desempeño, y fortalecer la
orientación hacia el centro de beneficio.
Empleados no directivos: el sistema de bonos variaba por grupo de empleados, fue desarrollado con la
intención de pagar salarios que fueran aproximadamente 5% menos que aquellos pagados. Para aumentar los
salarios, los bonos anuales llegaban a cantidades de hasta el 12% del salario basándose en el desempeño
corporativo y divisional. Los trabajadores por horas podían recibir bonos anuales.
Todos los bonos premiaban el cumplimiento de las metas de beneficios presupuestadas. Lograr y exceder las
metas de beneficios de la división podría proporcionar un bono adicional de 3%
Directivo: el % de remuneración recibida a través de los bonos anuales era mayor del 12% y aumentaba con los
niveles de responsabilidad.
Los bonos del nivel directivo más alto de la división fueron calculados con una fórmula que reconocía el 50%
del bono potencial si se alcanzaba o excedía las metas de benéficos para la división y 50% por alcanzar o
acceder las metas de beneficios para la corporación.
Entrevistas con los vicepresidentes del grupo de Caucho
Pierre Choquette. Vicepresidente de la división de Caucho NASA
“esta empresa es dirigida sobre precio y margen. Calidad, servicio y tecnología también son importantes, pero
es difícil diferenciarnos de otros competidores en estas dimensiones”
Cuando el precio del petróleo despegó, esto afectó drásticamente nuevos precios de insumos, y los negocios
de Polysar en el ámbito mundial sufrieron.
La división de Caucho puede, como en el pasado, ser la principal fuente de beneficios de la compañía.
La planta de butilo regular, Sarnia 2, está funcionando por debajo de su capacidad, lo que nos deja con varios
costos fijos sin absorber, especialmente cuando se consideran los cargos por depreciación.
Caucho NASA ha estado creciendo favorablemente, por manejar las divisiones como centros de beneficios.
La transferencia a EROW siguen siendo un problema, ya que las transferencias son a costo estándar y no son
contabilizadas como ingresos, estas transferencias no favorecen nuestros beneficios.
Manejamos nuestras empresas en base al rendimiento sobre activos netos.
Doug Henderson. Vicepresidente de la división de EROW de Caucho
El margen de error de las estimaciones de venta es de 10%.
Los márgenes son mejores que los de NASA.
Presupuestamos producir 250 toneladas diarias este año y hemos llegado a 275
PREGUNTAS
1. Prepare una presentación para la Junta de Directores de Polysar para revisar el desempeño de la División de
Caucho “NASA”. Preste especial atención a las preguntas que puedan surgir sobre la precisión y el significado
de la variación de volumen.
PRESENTACION PARA LA JUNTA DE DIRECTORES.
2. ¿Cuál es la mejor estrategia de ventas y producción para la División EROW? ¿Para la División NASA? Y ¿Para el
Grupo de Caucho en total?
3. ¿Qué cambios, si lo considera necesario, recomendaría realizar en el sistema de gestión de desempeño

contable para mejorar la presentación de informes y la evaluación del desempeño del Grupo de Caucho?
Como se mencionaba en el problema número 1, uno de los cambios que consideramos importantes mejorar
para la presentación de informes y evaluación del grupo Caucho es la contribución neta, ya que al 30 de
septiembre se presenta con valor negativo significando que a la empresa le costó más producir los bienes que
los ingresos, por lo tanto, para que éste logre tener un cambio positivo se deben modificar los costos fijos que
toman una gran relevancia dentro de la empresa, y dentro de estos costos quien sufre un cambio significativo
es la desviación de volumen con una diferencia de $5.250.
Al realizar este cambio la contribución neta será positiva lo que significa que Caucho NASA hará un buen
trabajo y logrará ser nuevamente la fuente de beneficios más importante de la compañía. Este resultado ayuda
a preparar mejores escenarios para realizar cambios en el proceso de producción, comercialización y otros
factores para que la empresa pueda disfrutar de un mayor margen de ganancias en los años siguientes.
Esto lo dijo el profe en la clase, pero no sé justificarlo. Si

encuentras la forma ponlo nomas:
Plantear una propuesta de valor, cuanto genero, como lo genero
Asignación de recursos

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La división había trabajado bien pero no se mostraba en los beneficios obtenidos.

Choquette sabía que Henderson no enfrentaba estos problemas.

Las operaciones de la compañía estaban estructuradas en 3 grupos.

Planta de Butilo NASA

NASA embarcaba aproximadamente un tercio de su butilo regular para EROW.

Costeo de los productos y precios de transferencia

Los costos fijos comprendían 3 categorías de costos:

Entrevistas con los vicepresidentes del grupo de Caucho

Pierre Choquette. Vicepresidente de la división de Caucho NASA

Manejamos nuestras empresas en base al rendimiento sobre activos netos.

Doug Henderson. Vicepresidente de la división de EROW de Caucho

El margen de error de las estimaciones de venta es de 10%.

Los márgenes son mejores que los de NASA.

PRESENTACION PARA LA JUNTA DE DIRECTORES.

3. ¿Qué cambios, si lo considera necesario, recomendaría realizar en el sistema de gestión de desempeño

Esto lo dijo el profe en la clase, pero no sé justificarlo. Si

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