Libro Espacios Vacios 2020 PDF

Ramón Heredia Jerez
Espacios vacíos, las innovaciones de tu vida

y un método para descubrirlas
El presente libro fue escrito con fines pedagógicos, para mos-

trarles a los lectores la base de la revolución e innovación digital
en los servicios financieros, tomando como base varios casos de
entidades y su inmersión en dicho tema para beneficio de las em-
presas y de las personas que hacen parte de ellas. En cumplimien-
to de la norma de propiedad intelectual e industrial, se reconoce y
respeta la titularidad de terceros sobre algunos nombres, marcas,
slogans, casos y ejemplos que aquí se mencionan, sin embargo,
el material es de uso libre con atribución al autor de la obra para
complementar o crear nuevas versiones de este libro y sus con-
tenidos. Al momento de la publicación de la presente obra, los
enlaces de Internet citados a lo largo del libro se encuentran en
pleno funcionamiento; no obstante, y dada la naturaleza de los
mismos, es probable que al consultarlos posteriormente, alguno
de ellos haya cambiado o desaparecido, lo que es potestad de
cada página de Internet.
autor ilustración
Ramón Heredia Jerez Victor Nariño

Marcus Rosanegra
d i s e ñ o d e p o rta d a correción de textos
Fragtal Branding Sabrina Lorena Venturini
diseño y diagramación impreso por
Tania Alcántara Flores Equipo Gráfico Impresores

Fragtal Branding
2
Índice
Prólogo 7
Prefacio 9
Introducción 17
¿Beijing, Silicon Valley, Bangalore o Berlín? 19
Los superhéroes de la innovación 25

¿Qué seguro de salud me conviene? 29
Me despidieron a los 65 años, y ahora, ¿quién podrá defenderme? 36
Acciones, fondos mutuos, monedas. ¿Cuál es la mejor inversión para mí? 42
Los ingredientes del emprendimiento. La cocina de las ideas 50
Descubre los ingredientes de la innovación 53

Instrucciones del ejercicio en forma manual 55
Instrucciones del ejercicio para usar la aplicación 56
Ingrediente i: activos 59
BoxMagic. Ecosistema de actividad deportiva 63
BoxMagic. Los activos 66
3
Espacios vacíos, las innovaciones de tu vida y un método para descubrirlas
Ingrediente ii: espacios vacíos 67

Ofertasencamino. Los espacios vacíos de tus camiones 74
Ofertasencamino. Los espacios vacíos 76
Ingrediente iii: cluster 79

ServiSenior. El talento de la tercera edad 82
ServiSenior. Los clusters de nuestras vidas 87
Ingrediente iv: dolores 89

Rocketbot. El dolor de las tareas repetidas 93
Rocketbot. Los dolores del día a día 98
Ingrediente v: Plazas Digitales 101

WeChat. La súper Plaza Digital 105
Plazas Digitales. El sistema operativo de tu vida 107
Bolivia en un Clic. La Plaza Digital de las Plazas Digitales 110
Las Plazas Digitales de tu vida 114
Soluciones, la mezcla de los ingredientes. ¡A cocinar! 115

Mezcla de ingredientes 117
Presentación de soluciones 118
4
índice
Priorización de soluciones 119

Una mezcla perfecta. 121
Quiero comprar, pero no me alcanza el cupo de la tarjeta 121
La lista de soluciones 124
El ingrediente secreto, las Startups latinoamericanas 125

AllRide, el ecosistema de transporte, y Banco de Chile 127
Búsqueda de Startups 131
Idea + Startup 131
Equivócate rápido y barato 132
El cambio cultural, una gran oportunidad 135

Rodrigo Valdez Goytia, una historia de fe en el talento de las Startups 136
Bonus track. La voz de las Startups 141

Lecciones de una búsqueda 141
El objetivo del usuario primero 142
Un espacio abierto y participativo 143
Mimetización 144
5
Prólogo
Siempre ha sido un reto definir quién y cómo se logra la
innovación o de qué forma evolucionar en un posible em-
prendimiento para obtener de ello un resultado relevante.
De manera práctica y sencilla, fruto de la observación, del

análisis y de la experiencia, el autor nos lleva por un proceso
metódico y participativo a fin de lograr resultados tangibles
con la participación y el apoyo de los diferentes integrantes
de un equipo, de una empresa.
Cada grupo humano tiene características, conocimientos,

visiones y una cultura particular cuya combinación hace al
grupo o a la empresa únicos, con fortalezas y con carencias.
Siendo un equipo único, necesariamente hay capacidades,

circunstancias, motivaciones, visiones y ambiciones que lo
diferencian de otros grupos, por ello es fundamental que
estos atributos sean explícitos, ya que el conjunto de ellos
y el consenso y conciencia del equipo de su existencia nos
permite construir productos, servicios, emprendimientos y
metas personales que se apoyen en sus particularidades.
“Espacios vacíos, las innovaciones de tu vida y un método

para descubrirlas” nos orienta en un proceso de equipo para
7
hacer explícitas esas características, esos atributos y cómo

combinarlos para un objetivo específico; la metodología se
ilustra con casos reales y cercanos, nos demuestra que la
innovación y el emprendimiento están al alcance de todos
y que todo el equipo puede y debe contribuir, más aún nos
invita a detectar necesidades de apoyo complementario me-
diante Startups para lograr nuestros propósitos.
Esta metodología se convierte en una herramienta ma-

ravillosa a los efectos de definir de manera práctica y co-
laborativa nuevas iniciativas que son fundamentales para
transformar los negocios en un mundo de grandes retos y
rápidos cambios que impulsan las nuevas tecnologías; in-
dudablemente, lograr estos propósitos exige además un co-
nocimiento amplio y una capacidad de entender y conocer
las tendencias y el potencial de la tecnología.
Sin duda alguna, este libro es un aporte generoso del autor

al compartir experiencias y conocimiento que ha adquirido
y una metodología que ha aplicado con mucho éxito en con-
sultorías de su empresa.
Enrique Flórez Camacho
8
Prefacio
Este libro nace como un llamado a volver a lo simple, es
un esfuerzo por encontrar los patrones que usan los em-
prendedores exitosos para desarrollar nuevas empresas e
innovaciones, identificar esos ingredientes, combinarlos y
mezclarlos para trazar el futuro de nuestras empresas y de
nuestras vidas. Conceptos como la Transformación Digital,
que hoy se ha vuelto un mantra de todos los que quieren es-
tar a la moda, no es más que un proceso de transformación
continua de las personas, que son las protagonistas de la
economía del conocimiento, como la bautizó Peter Drucker.
La Transformación Digital es un cambio en los modelos

de negocio provocado por la incorporación de nuevas tec-
nologías y maneras de combinarlas. La incorporación de
estas nuevas tecnologías en el mundo empresarial es con-
secuencia del cambio en la forma de pensar de algunos in-
novadores. Para que las organizaciones puedan aprovechar
estas oportunidades se debe crear una cultura que propicie
e impulse la innovación y promueva la acción de todas las
áreas de la organización.
Mark Zuckerberg no inventó Internet, ni php, ni mysql, que

son las tecnologías con las que desarrolló la primera ver-
sión de Facebook. Incluso no creó la primera red social,
pero tuvo la capacidad de combinar estas tecnologías, co-
9
nectarlas a un componente social y crear una innovación

para lograr una ventaja competitiva frente a los otros ac-
tores. Tampoco creó la primera versión de Facebook en su
habitación de la Universidad de Harvard con grandes recur-
sos económicos, lo que sí tuvo fueron grandes activos de
conocimiento y relaciones.
¿Por qué Telemercados Europa –empresa chilena que tenía

un modelo de despacho de mercadería a domicilio, conocía
a los clientes y el consumo de estos– no desarrolló Corner-
shop, la Startup chilena que a los cuatro años de su creación
fue adquirida por Uber en 400 millones de dólares?
¿Será efectiva la respuesta de Jumbo, la cadena de super-

mercados, al desarrollar una aplicación para competirle a
Cornershop dos años después y destacar como ventaja que
los “compradores” conocen los productos y que han incor-
porado a 100 ingenieros para su desarrollo? ¿Le importa
esto al usuario final?
10
Prefacio
¿Por qué un juez argentino prohíbe las operaciones de Ra-

ppi, Glovo y PedidosYa por no cumplir requisitos mínimos
estipulados en el Código de Tránsito y Transporte?, código
desarrollado para la economía del siglo xx. ¿Por qué mien-
tras escribo este libro, en Colombia se prohíbe el uso de
Uber?
Lo que debemos hacer en Latinoamérica es acceder a las

nuevas tecnologías, combinarlas con la realidad local y so-
bre nuestras fortalezas construir. Un gran ejemplo de nues-
tra región es la colombiana Rappi, que convirtió su App
de domicilios en una compañía de más de un billón de dó-
lares, que hoy está incluso incursionando en los servicios
financieros. ¿Cómo lo hizo? Construyendo un ecosistema
de entrega de servicios en un país como Colombia que está
acostumbrado a los pedidos a domicilio. Algo que llamó mi
atención la primera vez que fui a Bogotá en el año 2002, es
que uno llamaba y le llevaban a la casa, un sándwich, una
11
cerveza o cualquier encargo a un comercio, por uno o dos

dólares, sin App ni aplicaciones sofisticadas, directo desde
el celular “flecha” de esos tiempos.
La fórmula tiene patrones que se repiten: construye sobre

tus fortalezas, pon atención a la cultura, incorpora tecno-
logías habilitadoras, hazte fuerte en tu Mercado y luego
escala.
La Transformación Digital no es una opción, ni es un pro-

yecto. La Transformación Digital es un proceso que debe
permear a toda la organización, con nuevos conocimien-
tos y nuevas tecnologías. Es urgente actuar hoy, porque las
amenazas de empresas como Uber, DiDi, Mercado Libre,
Tencent de China y el mismo Rappi, que están irrumpiendo
en los mercados con la fuerza que adquieren al involucrar-
se en el día a día de las personas, con millones de dólares
para “quemar” en promociones, publicidad y conexión con
los usuarios, están afectando a la mayoría de las industrias
tradicionales.
Súbete a la revolución, prepara a tu tripulación, accede a

nuevos conocimientos, aprende de las nuevas tecnologías,
haz de las fallas un aprendizaje, asigna presupuestos para
la transformación, crea una cultura de innovación y nunca,
nunca te des por vencido.
Lo que veremos en este libro son ejemplos de emprendi-

mientos mundiales y latinoamericanos en la primera par-
12
Prefacio
te, para analizar las ideas, los patrones y los conceptos que
llevaron al éxito a estas empresas. En la segunda parte, nos
sumergiremos en los “espacios vacíos”, una metodología
que hemos desarrollado para iniciar las innovaciones o em-
prendimientos en tu empresa, tu familia, en la escuela si
estás estudiando, incluso si eres mayor y tienes la actitud
para comenzar tu emprendimiento. Este es un libro para to-
das las edades.
Nuestro método de “espacios vacíos” es una metodología

fundacional y recursiva, lo cual significa que la puedes usar
para comenzar un emprendimiento o usarla en tu actual em-
presa y seguir aplicándola una y otra vez. En la plataforma
digital desarrollada por los genios Ricardo Quintanilla y
Johnny Vargas Pavez, a quienes agradezco su infinito apo-
yo, encontrarás herramientas para ejecutar los ejercicios,
mirar ejemplos de otros emprendedores y aportar los tuyos.
Hemos creado una comunidad para compartir conocimien-
to y ayudar a los que lo necesitan.
Este libro está dedicado a las mujeres y hombres que he

conocido en mi rol de evangelizador y charlista de Trans-
formación Digital en América. Cada vez que terminaba de
hablar, se me acercaban personas a agradecerme los con-
ceptos, lo cercano de los ejemplos y el lenguaje humano
para presentar la Transformación Digital e Innovación.
Puyo en Ecuador; Asunción del Paraguay; Ciudad de Gua-
temala; Santiago de Chile, Concepción en Chile; Medellín,
Barranquilla, Bucaramanga, Yopal, Bogotá, Cali, Cartage-
13
na, en Colombia; San Juan de Puerto Rico; Ciudad de Pa-

namá; San José de Costa Rica; La Paz, Santa Cruz en Boli-
via; Buenos Aires y Córdoba en Argentina; Miami y Nueva
York en Estados Unidos. Han sido cientos de personas, he
hecho muchos amigos y amigas, todos con distintos perfi-
les y necesidades, pero siempre con la maravillosa luz de
querer aprender más y compartir sus ideas para iniciar sus
emprendimientos. A ellos está dedicado este libro.
La mayoría de las personas eran mayores, muchas de ellas

mujeres que se inspiraron con mis palabras y que me pe-
dían copia de mis libros para sus hijos o para sus microem-
presas. Alimentado por este cariño, pensamos con mi socia
Verónica Alid, a quien también agradezco por su apoyo y
consejos, en crear un método simple, que les permitiera for-
talecer sus negocios o crear nuevos emprendimientos. Sin
embargo, ahora tenemos una obligación mayor, escribo este
prefacio en Santiago de Chile, una ciudad que ha sido cen-
tro de uno de los mayores estallidos sociales de los últimos
20 años, y de un país que se mostraba como el oasis de
Latinoamérica y un ejemplo a seguir. No voy a ahondar en
las razones que han provocado esta situación, pero lo que sí
es urgente, es apoyar desde nuestros talentos y capacidades,
a las personas que han perdido sus empresas, las que han
sido despedidas por los impactos en la economía o las que
quieren hacer un cambio en su vida y no saben por dónde
empezar. Espero aportar con un grano de arena a una región
maravillosa, a un continente repleto de hermosos lugares,
14
Prefacio
con gente creativa, llena de amor, pero también llena de

necesidades, de dolores y carente de oportunidades.
Yo tengo la suerte de haber crecido de la mano de una ma-

dre y de un padre que me lo dieron todo y a los que ten-
go la suerte de seguir viendo para escuchar sus consejos.
Además, bajo el cuidado continuo de mi hermano que me
da fuerzas día a día. Pero mucha gente no ha tenido esa
suerte, la obligación de nosotros los afortunados es usar los
talentos que nos fueron dados para ayudar a aquellos que lo
necesitan. Los regalos que recibiste de la vida no son tuyos,
ni son para lucirlos con orgullo; los regalos y recursos que
te dio la vida son para crear oportunidades.
Comparte el conocimiento y disfruta el viaje.
Santiago de Chile, 22 de diciembre de 2019
15
Introducción
La mayoría de las veces se relaciona a la Transformación
Digital con la tecnología, se muestran grandes ejemplos
donde la tecnología fue clave para la creación de las em-
presas. Yo mismo me maravillo y me emociono con las his-
torias de Google, Airbnb, Uber, Facebook, Amazon, entre
otros. Pero estos mismos ejemplos alejan a un gran número
de personas de iniciar sus emprendimientos o innovacio-
nes por considerar que no tienen los recursos o capacida-
des para ser protagonistas de dicha revolución y porque
solo nos cuentan la historia exitosa del producto o servicio,
cuando genera millones de dólares y lo usan cientos de mi-
les de personas. Los consultores de Transformación Digital
e innovación han creado conceptos y metodologías muy po-
tentes, pero en la mayoría de los casos alejando a los usua-
rios finales de sus descubrimientos, con el uso de palabras
y jergas que solo un selecto club de “iluminados” conoce.
Lo que debemos hacer es enfocarnos en cómo vamos a

transformar a las personas y cómo las personas van a uti-
lizar las nuevas tecnologías, las nuevas formas de aprendi-
zaje, las herramientas habilitadoras que permitan a los em-
pleados de las empresas automatizar tareas para tener más
tiempo y aportar la mirada humana a los servicios, transfor-
mar y no reemplazar.
17
Innovar no es transformar la empresa en un grupo de solo

jóvenes, el encargado de innovación o Transformación Di-
gital no necesariamente debe ser un millennial, como me
preguntó una vez el presidente de un Banco. Debemos
respetar el conocimiento de la gente mayor, que conoce el
negocio y a eso conectarle las nuevas tecnologías para po-
tenciar sus capacidades. También debemos respetar la vi-
sión de los jóvenes, que ya no quieren trabajar en procesos
aburridos y repetidos, y que buscan un propósito más que
mantenerse en una empresa por tradición.
Los servicios se están transformando en conexiones al co-

razón, primero me conecto al corazón y luego entrego los
servicios transaccionales. Esta es la fórmula que ha permi-
tido a WeChat, el WhatsApp chino, desarrollar un servicio
Fintech, que hoy es uno de los más exitosos del mundo. Su
éxito no fue centrarse en desarrollar un servicio financie-
ro, su éxito se sustenta en el ecosistema de conexiones y
comunicación que permite a personas de todas las edades
entretenerse, comunicarse y hacer su día a día en China.
Debemos volver a lo simple, entender que la tecnología es

un habilitador y que la Transformación Digital tiene como
foco fundamental el cambio cultural, el entregar nuevas
herramientas a las personas, el enseñarles a aprender más
que a repetir tareas, buscarles el lugar correcto dentro de
nuestras organizaciones. No les ganaremos a los robots en
fuerza o en capacidad de cálculos matemáticos, pero sí les
ganaremos en ser empáticos, sensibles, humanos, en lograr
vivir con felicidad.
18
Introducción
¿Beijing, Silicon Valley, Bangalore o Berlín?
Latinoamérica, esa es la respuesta. Latinoamérica, porque

somos un continente de oportunidades. Latinoamérica, por
el talento de los emprendedores de nuestra región. Latinoa-
mérica, por las riquezas naturales.
Es fácil deslumbrarse al mirar los avances tecnológicos de

cada una de estas ciudades. Es fácil ser crítico de lo atra-
sado de nuestros países. No puedo negar que cada uno de
estos viajes ha cambiado el rumbo de mi vida, desde el
2001 cuando tuve la oportunidad de sorprenderme con la
inmensidad de un subcontinente como la India o cuando
fuimos el 2008 a Berlín y tuvimos la oportunidad de ver
vehículos autónomos o el maravilloso primer encuentro con
la innovación de Silicon Valley en 2012, viaje que sembró
la semilla de los Digital Bank Latam.
19
En cada viaje, pude observar estrategias de países que pu-

sieron foco en la innovación y en el talento de las perso-
nas. La India, por ejemplo, se enfocó en las capacidades
tecnológicas y en el desarrollo de grandes centros de bpo
para dar servicio a Estados Unidos y Europa. Alemania, con
sus institutos de investigación enfocados en mercados don-
de los alemanes son pioneros, como el automotriz. Silicon
Valley, con su cultura de innovación, venture capital y em-
prendimiento. Cada uno construyó su estrategia pensando
y reforzando sus fortalezas, tal como lo decía el maestro
Peter Drucker: “Haz que sus fortalezas se multipliquen y
sus debilidades pasen inadvertidas”.
Cuando pienso en todos estos viajes, reflexiono de la tre-

menda oportunidad que tenemos en Latinoamérica, no para
copiar las mismas políticas, sino para aprender, tomar lo
mejor y adaptarlas a la realidad de nuestras ciudades la-
tinoamericanas. Tal como lo hizo Jack Ma, que no copió
eBay como venía de Occidente, sino que lo adaptó a la cul-
tura china. Este punto que muchas veces se pasa de largo fue
clave para que Taobao derrotara a un gigante como eBay en
China. Cuenta la historia que los diseñadores occidentales
decidieron “estandarizar” la experiencia de usuario de eBay
y eliminaron las características orientales por considerarlas
infantiles. Craso error, este cambio significó una fuga de
usuarios del hasta ese entonces número 1 del E-commerce
en China. Debido a esto, y sumado a otras malas decisiones
por no entender el mercado local, terminaron por entregar el
liderazgo a Alibaba, el ecosistema desarrollado por Jack Ma.
20
Introducción
Camino al aeropuerto de Beijing, le pregunté a una ami-

ga china: ¿por qué hay tantos Kentucky Fried Chicken y
tan pocos McDonald’s? Me dice que Kentucky adaptó sus
comidas al paladar chino y McDonald’s no. ¿El resultado?
China es el único lugar del mundo donde Kentucky le gana
a McDonald’s.
En mi viaje a Beijing, quedé maravillado por una ciudad

moderna, joven y dinámica. Una ciudad que hace su vida
desde el celular, donde la gente no usa tarjetas y poco efec-
tivo, porque paga con WeChat o Alipay; una ciudad que
rompió los paradigmas que yo tenía antes de mi viaje, de
fábricas manuales y productos de baja calidad. Las carrete-
ras son de primer nivel, los trenes bala conectan a muchas
ciudades, las inversiones en infraestructura se proyectan
a largo plazo. Una sociedad que invita al mundo entero a
crear “un cinturón y una ruta que conecte a todos”.
FACTURA
33.00
60.00
Total a 101.00
pagar 101.00
101.00
21
Pero, a pesar de lo avanzado de estos países, mi respuesta a

la pregunta es: Latinoamérica, Latinoamérica querida, La-
tinoamérica de los Digital Bank Latam. Para lograrlo, de-
bemos abrir espacios de colaboración, capacitación, cone-
xión y apoyo a los nuevos emprendedores, emprendedores
que incluso están dentro de nuestras propias empresas, pero
que no se atreven a empezar porque carecen del espacio que
propicie el emprendimiento.
Cada cierto tiempo, veo noticias en los diarios de la región

que destacan la visita de altos empresarios y ejecutivos lati-
noamericanos a Silicon Valley. Son visitas de una semana o
menos, llegan maravillados, hacen lindas declaraciones a la
prensa, incluso en las delegaciones llevan a periodistas de
los medios especializados en negocios. Lamentablemente,
las acciones reales en sus países y en sus empresas son de
casi nulo impacto. Para “copiar” la cultura de Silicon Valley
no es necesario embellecer las salas con Post-it de colores o
incluir canchas de vóley playa en el patio de la empresa. La
cultura la hacen las personas y la creación de espacios que
permitan conectar la mente de grupos diversos.
Para eso es fundamental tener métodos inclusivos, que den

oportunidad a equipos multidisciplinarios, con miras a la
creación de los nuevos servicios o productos de nuestras
empresas, incluso brindar la oportunidad de crear sus pro-
pias Startups en las que como empresario puedas apoyar.
22
Introducción
Tal como dice el arquitecto Bjarke Ingels, “Una gran par-

te de la creatividad es crear algo extraordinario a partir de
lo ordinario. Entonces tomas muchos elementos conocidos
por mucha gente, pero al juntarlos en una combinación aún
no vista, creas algo extraordinario”. Ese es el fundamento
del método de “espacios vacíos” que desarrollaremos en
este libro.
23
Los superhéroes
de la innovación
En épocas de incertidumbre y profundos cambios como los
que estamos viviendo en las empresas, es habitual ver la
lucha de visiones entre distintas formas de hacer las cosas.
En la industria bancaria, por ejemplo, se ha instalado la dis-
cusión de la batalla de las Fintech versus los Bancos tradi-
cionales, mostrando a las primeras como empresas ágiles y
a los segundos como grandes estructuras lentas y pesadas.
En los procesos de transformación –en los que estamos

trabajando actualmente en instituciones financieras desde
México hasta Argentina–, de forma recurrente me toca re-
flexionar con ejecutivos de las empresas, que se frustran
porque sus procesos de transformación e innovación no son
apoyados por los directivos. Los ejecutivos de más alto ni-
vel, por otro lado, saben que tienen que hacer algo, pero
continuamente vuelven a los modelos que conocen y que
los han hecho exitosos hasta hoy.
Buscando una respuesta a esta disyuntiva y gracias a la re-

comendación de mi colega y consultor de innovación Mar-
tín Ojeda, encontré una posible solución en el paper “Effec-
tual Entrepreneurial Expertise: Existence and Bounds” de
Saras D. Sarasvathy de la Universidad de Virginia, donde se
25
estudiaron las diferencias en la forma de emprender de 27

empresarios expertos y 37 estudiantes de mba.
Según Sarasvathy, el modelo effectual es usado mayorita-

riamente por los emprendedores y contrasta con el modelo
causal utilizado por los empleados con mba de las institu-
ciones tradicionales.
“Los modelos de causalidad se basan en la lógica de la

predicción, es decir, en la medida en que pueda prede-
cir el futuro, puede controlarlo. El modelo efectual, en
cambio, se basa en una lógica de control, es decir, en la
medida en que usted puede controlar el futuro, no hace
falta predecirlo”.
Nuestro propósito con este libro es inyectar el adn empren-

dedor dentro de las instituciones tradicionales y de las per-
sonas. Dicho propósito se logra con un proceso continuo
que cuenta con múltiples dimensiones. Partiendo desde la
incorporación de nuevas herramientas y formas de pensar
en toda la organización, hasta la integración de Startups que
tienen el adn emprendedor por naturaleza.
El modelo effectual es una receta muy atractiva para los

que quieren comenzar su innovación o emprendimiento y
tiene mucho de la metodología “Lean Startup” de Eric Ries,
quien parte respondiendo a tres preguntas fundamentales:
¿quién soy?, ¿qué sé? y ¿a quién conozco? Sobre esa base,
creo mi emprendimiento.
26
Los superhéroes de la innovación
Es interesante mirar algunas de las conclusiones del estu-

dio, porque grafica claramente la forma que tenemos los
emprendedores de comenzar una Startup:
“(i) comenzar con un solo cliente; (ii) generalizar el

perfil de ese cliente en un segmento más grande; (iii)
añadir segmentos de manera iterativa; y, (iv) terminan
creando literalmente un mercado para su producto. De
hecho, a partir del mismo producto, los 27 empresarios
expertos terminaron construyendo 18 compañías dife-
rentes, muchas de ellas en industrias completamente
dispares, donde los 37 estudiantes de mba crearon me-
nos de la mitad que muchas compañías diferentes”.
Para lograr el objetivo, la Transformación Digital no se

puede considerar como un proyecto que tiene fecha de ini-
cio y fecha de fin, la Transformación Digital es un proceso
continuo que debe ir convirtiendo a todos los miembros de
la organización.
El camino presenta las dificultades habituales que tiene el

inicio de un viaje a lo desconocido. Para el caso de una
empresa establecida, la inquietud que causa el desarrollo
de nuevos mercados y nuevos modelos de negocio. La or-
ganización tendrá la continua intención de volver al mode-
lo causal de las empresas tradicionales y de los mercados
existentes.
27
No proponemos un salto al vacío, lo que proponemos es

una transición y el desarrollo de múltiples y continuos ex-
perimentos que permitan, por un lado, seguir rentabilizando
los actuales productos y servicios del modelo tradicional,
incorporando nuevas tecnologías y metodologías; y, en pa-
ralelo, ir descubriendo y desarrollando nuevos mercados
con el modelo effectual de los emprendedores.
Nuestra receta propone unir los dos hemisferios de nuestro

cerebro. El hemisferio izquierdo más racional que evita la
incertidumbre, el estructurado, el que nos salvó de morir
devorados por animales salvajes, el que nos permitió supe-
rar las grandes epidemias y el hambre en grandes superfi-
cies del planeta, el de los mba. Y combinarlo con el derecho,
el de los colores, el de la incertidumbre, el que nos permitió
salir de la cueva y explorar lugares desconocidos.
En el mundo empresarial actual, los necesitamos a ambos;

necesitamos las estructuras y el control del hemisferio iz-
quierdo para seguir aprovechando los modelos que nos dan
de comer, pero combinándolos con el derecho para comba-
tir las amenazas de Rappi, Facebook, WeChat, Apple y to-
dos los ecosistemas digitales que crearon nuevos mercados
y nuevos modelos de negocio.
Algo que me apasiona es conversar con emprendedores,

conocer sus historias y analizar cuáles son los patrones que
utilizaron para crear sus empresas o innovaciones. A conti-
nuación, y como una forma de identificar los ingredientes
28
de la innovación para usarlos en el método de “espacios

vacíos”, vamos a conocer algunas historias de las personas
que están detrás de las Startups, que se han consolidado en
Latinoamérica y en otras regiones del mundo: el camino de
los superhéroes de la innovación.
¿Qué seguro de salud me conviene?
Hace tres años en el FintechLab de Digital Bank Latam,

conocí a Matías Stäger Koller, un Ingeniero Civil Industrial
chileno que estaba creando un emprendimiento para com-
parar los planes de seguro de salud obligatorio a los que los
chilenos tenemos que suscribir cuando entramos a traba-
jar en una empresa. Este seguro se descuenta del sueldo de
los empleados y la empresa lo debe pagar a alguna de las
compañías aseguradoras de salud que el empleado eligió. El
proceso parece simple y en varios países de Latinoamérica
es similar. Esos fondos los manejan las Isapres en Chile o
las eps en Colombia. Una vez que necesitas ir al médico,
debes indicar a qué institución estás afiliado para que el se-
guro cubra tu atención.
29
Matías Stager
Co Fundador de QuePlan.cl
Matías trabajó durante un tiempo en forma independiente,

por lo que no pagaba ese seguro, pero una vez que lo con-
trataron en una empresa, debió afiliarse a una Isapre y en
ese momento se sembró la semilla de Queplan.cl, el em-
prendimiento del cual es fundador. La historia es interesan-
te, porque nos dará luces de los ingredientes que usó para
comenzar su Startup. ¡Ponga atención!
Una vez que fue contratado, varios ejecutivos de venta de

las Isapres lo fueron a ver, y conversó con una ejecutiva que
le presentó los distintos planes y beneficios. Los documen-
tos de este proceso son bastante detallados, tienen letras
pequeñas y muchas condiciones para determinar el mon-
to mensual a pagar, el monto adicional y los beneficios de
cada atención. Los valores dependen del sueldo de la per-
sona, la edad, el sexo y la cantidad de hijos o beneficiarios,
entre otras variables. En síntesis, los documentos no son
fáciles de entender y la mayoría de las personas los firman
rápido, sin leer mucho, sin hacer comparaciones profundas
y creyendo en unas tablas comparativas que el ejecutivo
30
de la Isapre les muestra y que, por supuesto, presenta a su

Isapre como la más conveniente.
Esta historia pudo haber terminado ahí, pero la mente de

Matías es inquieta, llenó de preguntas a la ejecutiva, pre-
guntas que ella no pudo responder, por lo que decidió ir a
una sucursal de la Isapre para que le aclararan sus dudas,
pasó por un par de ejecutivos que tampoco pudieron res-
ponder, pidió hablar con un jefe de cargo superior, hasta
que lo sacaron de la sucursal, sin obtener las respuestas que
esperaba.
Formulario Básico del Asegurado
31
Junto a su socio Ryan Kerr Caffarena se dieron cuenta de

que no había un comparador para ayudar a las personas a
tomar la mejor decisión sobre este seguro. También se die-
ron cuenta de que para desarrollar algo digital, necesitaban
la información de los contratos, información que las Isapres
no les iban a entregar, por lo tanto se tomaron el trabajo de
recorrer una a una las Isapres con el propósito de recolectar
los tipos de contrato que tienen en papel cada una de las su-
cursales. En un computador y gracias a sus conocimientos
de programación, desarrollaron un software para registrar
cada uno de los contratos y sus miles de combinaciones.
Con esa información crearon un comparador de precios que
lanzaron en el año 2017 bajo la marca Queplan.cl.
queplan.cl/Compras/Isapres
¿Quiénes se asegurarán?
Solo yo En Pareja
Hombre Mujer Edad Ingreso líquido (mes) Región COMPARAR
Agregar Carga
Cancelar Aceptar
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Minimo Plan Máximo Plan
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PLAN LIBRE ELECCIÓN FULL NAC 11 Puntaje 7.7 de 8.5
consalud
$99,741/mes
Ver Detalle
Esta plataforma, que tiene tres años de operación, permite

a cualquier persona, ingresando cuatro datos, obtener una
recomendación de cuál es el mejor plan y la mejor Isapre
a la que se puede afiliar de acuerdo a su realidad. Una vez
32
que el usuario analiza las recomendaciones, puede pedir al

propio sistema que un ejecutivo de la Isapre seleccionada lo
suscriba al plan. El modelo de negocio, una vez que cuenta
con la suficiente cantidad de consultas e información, se
sostiene sobre las oportunidades derivadas a cada una de las
Isapres o a los ejecutivos directamente.
Las miles de consultas mensuales han permitido que estos

emprendedores creen otras características que complemen-
tan el servicio base, una de ellas es un índice Queplan: este
entrega un puntaje que recomienda al usuario la mejor op-
ción. Las Isapres que al inicio fueron escépticas con el mo-
delo, hoy contratan un servicio que les permite compararse
con las necesidades de los usuarios y los planes más selec-
cionados por los usuarios.
queplan.cl/Compras/Isapres
Planes de Isapres Seguros de Salud Más de QuePlan.cl Contáctanos
RESULTADOS
233 ¿Qué es el puntaje? Pesos
Ajustados a tu 7% de salud
Paso2: ¿Tienes alguna clínica u hospital de preferencia?

Si No
Editar
SALUD SUPERIOR ULTRA C2/A19
Puntaje 5.2 de 5.2
$125.744/mes
Banmédica
Ver Detalle
VANGUARDIA PLUS ULTRA C2/A19 Puntaje 5.2 de 5.2

Minimo Plan Máximo Plan
$130.413/mes
VIDA TRES Ver Detalle
Clínicas y Hospitales
VANGUARDIA PLUS ULTRA B4/C19 Puntaje 5.1 de 5.2

$125.603/mes
VIDA TRES Ver Detalle
Este emprendimiento hoy da trabajo a más de 20 personas

y, de acuerdo a las palabras de sus fundadores, tienen planes
para escalar en Latinoamérica, además de crear negocios
33
anexos, como unas corredoras de seguro, sistemas de se-

guimiento de oportunidades de ventas y negocios desarro-
llados sobre la capacidad analítica de los datos que manejan
en el sistema.
Los patrones e ingredientes que podemos extraer de esta

experiencia para el desarrollo de nuestro método son, por
un lado, el iniciar el emprendimiento basado en un activo
personal, la habilidad de programar y las capacidades ana-
líticas de los socios fundadores.
Otro activo fueron los contratos de las Isapres, que estaban

disponibles en papel, un proceso complejo de llevar a cabo
pero abordable. Muchas veces, he tenido la oportunidad de
ver emprendimientos o innovaciones que se fundan en acti-
vos donde tienen muy poco control. La mayoría de las per-
sonas habría tratado de partir este emprendimiento pidiendo
conexiones en línea a las Isapres para que les entregaran la
información de los planes; eso en el caso de la plataforma
Queplan.cl, hubiera hecho inviable y, en el mejor de los ca-
sos, muy lento el inicio del proyecto. Recuerda preguntarte
antes de comenzar un emprendimiento: ¿quién soy?, ¿qué
sé? y ¿a quién conozco?
34
queplan.cl/Que-es-QuePlan/Analytics
Planes de Isapres Seguros de Salud Más de QuePlan.cl Contáctanos
QP ANALYTICS
Inteligencia de negocios e investigación
Business Inteligence
El ingrediente final fue el enfocarse en un dolor, la engo-

rrosa comparación de los planes de las Isapres para las per-
sonas. Dicha combinación de ingredientes permitió a estos
emprendedores ir avanzando por etapas, hasta llegar a una
posición sólida que les da la chance de pensar en la ex-
pansión internacional y en el desarrollo de nuevos modelos
de negocio basados en los datos que van recolectando. Tal
como dijimos en párrafos anteriores, la innovación es un
proceso continuo, no un proyecto que tiene principio y fin;
en este caso, Queplan.cl va generando todos los días más
datos, el petróleo del siglo xxi, activo que les está permi-
tiendo diseñar nuevos modelos de negocios y oportunida-
des para la empresa.
35
Me despidieron a los 65 años,

y ahora, ¿quién podrá defenderme?
Cuando era pequeño vivía en Maipú, una comuna de San-

tiago de Chile en el límite de la ciudad, al borde del campo.
Además de tener diversión asegurada con mis vecinos por
poder jugar en canales y árboles, por nuestro sector pasaban
muchos aviones, ya que estábamos en la ruta del aeropuerto
Pudahuel de Santiago, el principal aeropuerto del país. Los
aviones volaban las 24 horas del día, algunos hacían mu-
cho ruido y otros no se notaban. Como era algo que ocurría
a diario, nos terminamos acostumbrando al sonido, pero
cuando venía alguna visita que no vivía en nuestra pobla-
ción, le llamaba la atención el ir y venir de los aviones.
Nunca imaginé en ese tiempo que, ahora de grande, iba a

pasar todas las semanas en un avión recorriendo las ciuda-
des de Latinoamérica. La gente que me conoce y sabe de
mis viajes, me pregunta siempre si no me aburro de viajar y
de pasar tantas horas en un avión. Mi respuesta es siempre
la misma: todo está en la mente. Si te mentalizas y aprove-
chas el tiempo, puede ser el mejor momento del día; en mi
caso, uso los espacios vacíos de los viajes para leer, ver pe-
lículas y escribir. Mi segundo libro lo escribí en su mayoría
volando en un avión durante mis viajes a Centroamérica y
fácilmente podría contar con el auspicio de Avianca. Mu-
chas veces, tenemos espacios vacíos para aprovechar, pero
no nos damos cuenta de que los tenemos, es clave hacer una
pausa y mirar dónde están.
36
En uno de esos “espacios vacíos” que me dan los viajes,

mirando las charlas ted de la selección de entretenimiento
de Avianca, llamó mi atención la historia de Paul Tasner,
un hombre que reside en San Francisco, ciudad ícono de
la innovación y del emprendimiento mundial. Este señor a
sus 66 años se convirtió por primera vez en emprendedor.
Su historia tiene patrones interesantes que nos servirán para
identificar las acciones que uno debe considerar al momen-
to de emprender.
Paul era director de operaciones de una empresa de pro-

ductos de consumo en San Francisco. Un día viernes por la
tarde, un poco antes de la Navidad del 2009 lo llamaron a
una reunión para despedirlo. Había trabajado 40 años como
empleado. Esta historia que veo repetida incluso en gente
más joven en Latinoamérica, llamó mi atención: el dolor de
la gente que es despedida, los difíciles momentos, el sentir-
se viejo y el miedo de no volver a ser contratado.
37
Luego del impacto inicial, Paul decidió emprender, sí, leyó

bien, a sus 64 años de ese entonces, se dio a la tarea de
pensar en la creación de su propia Startup. Había trabaja-
do en diversas empresas, grandes y pequeñas, por lo que
había construido una buena red de contactos. Además, era
ingeniero en fabricación y envasado, y gracias a ello, forjó
una importante experiencia en ese rubro. Su decisión fue
emprender en ese mismo mercado, pero enfocándose en
envases biodegradables.
“Quería construir mi propio negocio, diseñar y fabricar con

residuos embalajes biodegradables, con papel y residuos
agrícolas e incluso textiles, reemplazando los tóxicos en-
vases de plástico desechables a los que nos hemos vuelto
adictos”, cuenta en su charla ted.
De acuerdo a un censo en Estados Unidos, se estima que en

el año 2050 en aquel país habrá 84 millones de mayores,
casi el doble que en la actualidad. “¿Imaginan cuántos nue-
vos emprendedores habrá en esos 84 millones de personas?
Y lo mejor es que ellos tendrán más de 40 años de experien-
cia”. Esa frase graciosa también se aplica a nuestra Latinoa-
mérica. ¿A cuántos adultos mayores estamos dejando fuera
del mundo laboral? Son personas con mucha experiencia
y que aún pueden aportar talento en la creación de nuevas
empresas.
“Si uno va en busca de financiamiento, por lo general com-

pite contra gente muy joven de la industria de alta tecno-
38
logía, algo que puede ser muy desalentador e intimidante.

Tengo zapatos más viejos que la mayoría de esas personas”,
agregó Tasner al referirse a la búsqueda de financiamiento.
Según Paul, la idea de crear un modelo de negocio que fuera
atractivo para las compañías y ofreciera una solución para
el grave problema de contaminación y basura en el planeta,
nació de su experiencia en ingeniería y de su pasión por el
medioambiente. Pero el modelo de negocio requería mucha
inversión.
De tal manera que tiempo después de haber sido despedido

de la empresa, Tasner contactó a la arquitecta Elena Olivari,
dedicada a la sostenibilidad, y ambos fundaron PulpWorks
con una inversión inicial de 25 mil dólares, que usaron para
crear el primer prototipo.
Con esa inversión se presentaron a varias competencias de

emprendimiento, ganando reputación, visibilidad y premios
39
en dinero. Incluso ganaron el premio del Programa Am-

biental de las Naciones Unidas en el 2017. Una de sus pa-
tentes es un material alternativo de plástico conocido como
Karta-Pack, el cual reemplaza el blíster de plástico tóxico,
peligroso y ubicuo de ciertas envolturas, por fibra de bambú
comprimida. En este camino, lograron levantar 17 millones
de dólares a fin de construir la fábrica para Karta-Pack. Hoy
la empresa vende millones de dólares y se ha posicionado
en este importante mercado.
En mis libros, suelo dar principalmente ejemplos latinoa-

mericanos, pero este caso lo destaco por los patrones que
identificamos en la creación del emprendimiento. Primero
que todo, me pregunto: ¿quién soy?, ¿qué sé? y ¿a quién
conozco? En varias oportunidades, me ha tocado conversar
con personas que quieren crear aplicaciones. Me contactan,
nos tomamos un café y expresan la gran idea de crear una
App para restaurantes o una App para evitar las filas en los
Bancos. No quiero que me malentiendan y piensen que creo
que son malas ideas, el problema de estos emprendimien-
tos es que las personas que llegan con estos proyectos en
mente, no tienen ningún activo que les permita construir
una solución, no tienen ventajas sobre las que uno pueda
construir un emprendimiento.
En el caso de la idea de la App de restaurantes, la mayoría

de las veces, el único conocimiento que tienen los creativos
de ese mercado es que una o dos veces a la semana van
a algunos restaurantes, no son programadores ni conocen
40
gente del rubro. Existen, eso sí, casos excepcionales que no

siguen los patrones, donde personas le han dado “el palo al
gato” sin contar con activos relevantes, se han centrado en
un dolor y han desarrollado una innovación, pero créame,
son los menos.
En este caso, Paul Tasner creó su emprendimiento basado

en un activo relevante, su conocimiento del mercado y la
fabricación de envases. Asimismo se centró en un dolor,
que es la preocupación por el medioambiente, que además
de estar de moda, es un tema sobre el que debemos actuar
con la mayor urgencia. También conocía a personas impor-
tantes del rubro, gracias a sus 40 años de experiencia en
el mercado. Y bueno, estaba en San Francisco, la cuna del
capital de riesgo, donde logró levantar los 17 millones de
dólares para crear su fábrica. Salvo este último punto en el
que estamos muy al debe en Latinoamérica, los otros patro-
nes son identificables y replicables para cuando decidamos
crear nuestros emprendimientos e innovaciones.
También es un llamado de atención a las empresas, Start-

ups, incubadoras y aceleradoras de negocio, para confiar
en el talento de la gente mayor. Sus conexiones y conoci-
miento son muy valiosos para la creación de innovaciones.
Conectar ese conocimiento con nuevas técnicas y tecnolo-
gías, nos permitirá crear nuevos servicios. Es clave tener
ambientes y espacios donde la diversidad sea un patrón.
Es vital acercar la tecnología a los adultos mayores, con
explicaciones más accesibles y entendiendo que ellos no
41
son nativos digitales, pero una vez que aprenden, te darán

hermosas sorpresas, como la que recibí hoy de mi padre
de 80 años, quien me envió una fotografía por WhatsApp
trabajando de Papá Noel.
Acciones, fondos mutuos, monedas.

¿Cuál es la mejor inversión para mí?
Hace tres años, la mayoría de los casos de innovaciones

para la industria financiera en Latinoamérica que había co-
nocido, se centraban en pagos digitales y créditos, hasta que
me encontré con Fintual, una Startup que estaba en su etapa
de creación y que tenía el propósito de facilitar el ahorro y
la inversión de las personas.
Invité a Pedro Pineda y Agustín Feuerhake, dos de los fun-

dadores de Fintual, a mi programa de Innovación Digital
del Diario Financiero de Chile, para conocer qué los movió
y dónde se enfocaron para la creación de su empresa. Ex-
plicaron los tres dolores en los que se centraría la solución:
el primero es que los servicios financieros de inversión re-
quieren montos mínimos, que en la mayoría de los casos
superan los 100 mil dólares; el segundo son las altas comi-
siones que un usuario común debe pagar para que alguna
institución financiera administre estos fondos y, finalmente,
la gran cantidad de papeles y trámites que tiene el proceso.
En la misma entrevista, conversamos sobre los ejemplos de
42
Norteamérica y Europa, el éxito de estas plataformas en los

millennials y lo que ellos estaban desarrollando en Chile.
Innovación
Digital
El “cluster” de personas al que se plantearon atender, son

todos aquellos que están acostumbrados a atenciones digi-
tales, por chat, correos o directamente por las plataformas
Web. Este público no necesariamente está compuesto por
millennials, hay varios adultos cercanos a la tecnología, que
también son parte de este mercado objetivo de las inversio-
nes en Fintual. Pedro explicó en esa oportunidad que los
algoritmos que usan no son secretos, son de varios premios
Nobel y que al manejar fondos de muchas personas, pueden
hacer mejores negociaciones, todo esto con el objetivo de
bajar las comisiones en forma significativa para los usua-
rios. La frase que más me gustó es: “Cuando las personas
usaran Fintual sonrían de lo fácil que es y que la entiendan
hasta tus papás”. En ese momento del 2016, la plataforma
estaba en un modo beta con invitaciones privadas y estaban
experimentando con 20 personas, quienes en total invirtie-
ron 100 millones de pesos chilenos.
43
Pasó el tiempo, el panorama de la innovación en la indus-

tria financiera se hacía más potente en Latinoamérica y, en
las redes sociales, se repetían comentarios de personas que
comenzaban a usar Fintual. Me daba gusto ver esos comen-
tarios, hasta que un día del 2019 me decidí a mirar cómo
les estaba yendo, y leí una nota en el Diario La Tercera de
Chile que mostraba datos muy interesantes en los siguientes
párrafos:
“Con el financiamiento de Y Combinator –incubadora

de donde surgieron firmas como Airbnb y Dropbox–, ade-
más de los fondos de Village Capital, Blackrock, PayPal,
CitiBanamex y Corfo, Fintual se aboca a armar carteras
personalizadas de inversión en ETF o Exchange Traded
Funds, que son fondos cotizados en bolsa que replican
la rentabilidad de un índice, como el IPSA o el S&P 500.
Fintual administra $5.372 millones de más de 1.800
clientes, casi todas personas comunes y corrientes que
deciden empezar una inversión para el futuro. Cobran
una comisión de 1,19% al año y sacar el dinero es gra-
tis, donde no importa si se retira antes del plazo inicial-
mente planificado.
Los socios aspiran a cosas grandes. Ya abrieron ofici-

na en México y esperan hacerlo pronto en Colombia.
Aseveran que su objetivo es administrar US$ 1.000
millones a 2021. ‘Estamos creciendo 10% a la semana
casi exclusivamente gracias al boca a boca y todavía
nos queda mucho por crecer. Tenemos nuevos negocios
44
y productos en carpeta, pero el foco ahora está en la

administración del dinero de nuestros clientes’, dicen
en Fintual”.
De 20 clientes en el año 2016, pasaron a 1.800 en febrero

del 2019. Además, fueron incubados en Y Combinator, el
sueño más anhelado de las Startups a nivel mundial. Recor-
dando la frase de Pedro, “Cuando las personas usaran Fin-
tual sonrían de lo fácil que es y que la entiendan hasta tus
papás”, decidí revisar la “salsa” secreta y, efectivamente, a
diferencia de las otras plataformas de inversión existentes
en Chile, crear mi cuenta en Fintual me tomó menos de
cinco minutos, y en varias preguntas me reí, el proceso fue
muy fácil.
45
Fintual
Primero Segundo Final

definamos tu perfil simulemos una inversión ahora vamos en serio
¿Jugarías 100 veces? (Cara:ganas

$200 mil, Sello: pierdes $100mil)
Sí
No
Anterior
Algunas preguntas que me hacían hablaban de jugar a los

dados o a las cartas, si invertiría en bonos “verdes” y otras
preguntas no muy tradicionales en la industria financiera.
Al final del proceso, con las respuestas que les di, determi-
naron mi perfil de riesgo y la primera calificación que me
otorgaron fue de “perfil moderado”; me recomendaron ha-
cer una inversión considerando mi perfil, pero yo la cambié
a arriesgado para probar.
La inversión inicial la hice realizando una transferencia de

fondos desde mi Banco a la cuenta bancaria de Fintual. Este
proceso no tardó más de cinco minutos, hasta que me lle-
gó un correo informándome que los fondos se asignaron a
la alternativa más riesgosa que yo había elegido. Luego de
probar una semana, invertí más fondos.
46
Fintual
Primero Segundo Final

definamos tu perfil simulemos una inversión ahora vamos en serio
¿Quieres cambiar algo?

Esto es sólo una simulación
Sueños
$5.000.000
$ 1.986.288.819
$175.000
35 años
Hoy en 35 años
Lo que me gustó de todo el proceso fue lo simple de las

acciones y la explicación de las inversiones. Los números
son grandes, hay muy poco texto y condiciones escondidas,
siempre hay un chat disponible por si tienes dudas. Las pre-
guntas se responden por el chat o te llegan por correo.
La comunicación es constante y algo que me ocurrió en una

de las semanas en que revisé la inversión, es que tenía una
pérdida, aparecía el porcentaje de pérdida en color rojo y
abajo un link que decía: “¿qué onda esto?”; este es un tér-
mino muy chileno del lenguaje juvenil que significa algo
como “¿qué pasó con eso?, ¿por qué estoy perdiendo pla-
ta?”. Cuando le di clic al link, me llegó de inmediato una
explicación por el chat, indicando que mi inversión de alto
riesgo era de largo plazo, por lo que las pérdidas que se pro-
vocan en algunos momentos eran naturales en este tipo de
inversiones, pero que si pensaba que iba a usar los fondos
47
en el corto plazo o que mi perfil de riesgo no era arriesgado,

me cambiara a los otros dos fondos que tiene Fintual, el de
riesgo medio o el de bajo riesgo. Si bien estaba perdien-
do en ese momento, me dio mucha tranquilidad recibir una
respuesta inmediata, me sentí atendido por un ejecutivo a
pesar de que el monto que estaba invirtiendo no era alto.
Fintual Clases
Fintual
Agustin Pedro Sebastián
Volveremos mañana
Depositado Balance Actual Variación

$10.562.373 $10.104.546 -$457.827
¿Qué onda esto?
Donde está
¿Qué onda con mis -$457.827?
Movimientos Descargar Detalle
Para nuestro libro y para nuestro método de “espacios va-

cíos”, acá tenemos algunos patrones interesantes que se
pueden analizar. Estos emprendedores se enfocaron en tres
dolores comunes en la industria de las inversiones en La-
tinoamérica. En un continente donde el ahorro es un gran
pendiente, identificaron los puntos clave para hacer de este
proceso algo simple y que “hiciera sonreír al usuario”. Los
algoritmos de inversión no son secretos, por lo tanto es un
activo disponible. Finalmente, Pedro y Agustín son “em-
prendedores seriales”, habían fundado Startups que luego
48
vendieron, por lo que conocen el proceso de emprender, su-

maron al equipo personas que tenían el conocimiento finan-
ciero para desarrollar el servicio necesario, probaron en un
ambiente controlado y luego fueron escalando. El lenguaje
y el llegar al corazón de las personas es un tremendo acti-
vo actual de la aplicación; con ese conocimiento y gracias
al proceso de aceleración en Y Combinator, comenzaron el
proceso de escalar en Latinoamérica.
Una recomendación que les doy a todos los lectores es pro-

bar las nuevas aplicaciones disponibles en la región y en
otros países, revisen los procesos, miren cómo hacen las
tareas de registro, cómo se comunican con los usuarios, re-
visen de este proceso qué ideas pueden tomar para sus em-
prendimientos. Saquen copias en las pantallas de sus com-
putadores o celulares, revísenlas con más gente; si son parte
de una empresa, vean cómo pueden adoptar estas prácticas
entretenidas en sus actuales servicios: ¿qué se puede usar?,
¿qué no?, ¿qué ideas mezcladas te permitirán generar otras
ideas? Sal de tu día a día, prueba otros mercados, usa los
juegos de tus hijos, mira cómo hablan, cómo pagan, cómo
se comunican, el mundo cambió, no te lo pierdas.
49
Los ingredientes del emprendimiento.

La cocina de las ideas
Los tres ejemplos que vimos nos dan una idea de lo que está
en la mente de un emprendedor, de cómo van seleccionando
ingredientes, preguntándose ¿dónde están?, ¿quién los tie-
ne?, ¿de qué forma los puedo combinar para ir “cocinando”
soluciones? Esta primera parte del libro ha servido de intro-
ducción con el propósito de identificar cuáles son algunos
de esos ingredientes y patrones, y que en la segunda parte
del libro usaremos para convertirnos en cocineros de solu-
ciones, siguiendo un método de colaboración que podamos
utilizar en nuestras empresas y en nuestras vidas.
La clave del éxito de un buen cocinero de ideas es la misma

que tiene un cocinero de comida: el poder combinar ingre-
dientes con el conocimiento tradicional, el atreverse a expe-
rimentar, el equivocarse, el investigar nuevos ingredientes;
todo esto nos permite aprender. El famoso chef peruano
Gastón Acurio decía que cuando era niño le encantaba con-
versar con las señoras que cocinaban en su casa, sentir los
olores de los ingredientes antes de cocinarlos y luego sen-
tir los olores y sabores una vez mezclados. Hoy conversa
con muchas personas, visita a los pescadores, agricultores
y productores de sus ingredientes. Si tiene la suerte de ir
al restaurante “La Mar” en Lima, en las pizarras del lugar
se indica el nombre del pescador gracias al cual nos come-
remos el ceviche ese día. Con esta visión de conversar y
50
conectar, Gastón Acurio ha posicionado el concepto de “co-

mida peruana” en el mundo entero, los mejores restaurantes
de varias de las ciudades de Latinoamérica son de comida
peruana. Colaborando, conectando y mezclando personas
de distintos grupos, puedes ayudar a crear ecosistemas que
impacten y den oportunidades a los que históricamente no
las han tenido en nuestros países.
Para el caso de la generación de ideas que nos permitan

crear nuevas soluciones, emprendimientos o innovaciones,
es clave seguir un método con el propósito de identificar
los ingredientes, los que muchas veces pasamos por alto.
Las historias de emprendimientos con las que partimos este
libro, no han estado exentas de problemas; hoy conocemos
parte de la historia y muchas veces nos maravillamos con
la parte exitosa de los emprendedores y de las empresas,
pensando que nosotros sin ningún método las podemos re-
petir, que son producto de la suerte y que conseguir el éxito
es un camino de rosas y aplausos. Por otro lado, hay perso-
51
nas que no se sienten capaces de lograr esos éxitos, los ven

lejanos y reservados solo para los brillantes o los que tienen
recursos económicos.
El método de “espacios vacíos” es una herramienta para to-

dos, para los que recién comienzan, para los expertos, para
los niños, para los adultos o para los que quieren dar un giro
a su negocio. Los ingredientes los tienes tú; este método
es solamente un camino cuyo objetivo es ayudarte a en-
contrarlos, incentivar la conexión con personas que tengan
otros ingredientes y un ejercicio para mezclarlos una y otra
vez, hasta que cocines el mejor plato de tu vida.
52
Descubre los ingredientes
de la innovación
Todos tenemos ideas, queremos innovar, comenzar una
nueva empresa, crear un servicio original dentro de nues-
tras organizaciones, partir de nuevo, renovar nuestras
ofertas, reconstruir nuestro negocio afectado por alguna
crisis o simplemente ejecutar ejercicios de planificación
estratégicas. La innovación está de moda y los innovado-
res son como estrellas intocables, admiradas y lejanas. Se
ha creado una gran industria de la innovación y su her-
mana es la Transformación Digital. No hay seminario en
Latinoamérica que no tenga algún experto y gurú de estos
temas.
La mayoría de los grandes proveedores tecnológicos cuen-

tan con una oferta de Transformación Digital. Herramientas
de innovación, design thinking, células ágiles, metodolo-
gías Lean, son conceptos que todo “experto” debe manejar.
El método de “espacios vacíos” es complementario a todos
esos conceptos, es un llamado a volver a lo simple, a buscar
en tu corazón, pero con orden. Como es un método inicial,
no es necesario que seas un experto para utilizarlo y no es
necesario que leas nada con anterioridad; es la semilla ger-
minal que te permitirá trabajar en equipo, en tu empresa,
con tu familia o grupo de amigos, a fin de identificar, com-
53
binar y seleccionar las mejores ideas y sus ingredientes para

emprender.
¿Cuáles son esos ingredientes? Acá están, son los que he-
mos ido identificando en la primera parte del libro y que
mezclados nos permitirán desarrollar el primer ejercicio en
la creación de soluciones: activos, espacios vacíos, cluster,
dolores o malos servicios, Plazas Digitales y Startups.
Activos, espacios vacíos,

Cluster, Dolores o malos
servicios, Plazas Digitales de
las personas, Startups
Los ingredientes del emprendimiento y del intraemprendimiento
Para aprovechar mejor este método, te recomiendo que pri-

mero leas el libro de corrido y luego hagas los ejercicios
en grupo. La colaboración, el compartir puntos de vista, el
identificar ingredientes que no se te habían ocurrido o el
combinarlos, tiene un resultado mucho más enriquecedor
cuando participan personas de distintas jerarquías, profe-
siones y edades.
54
Descubre los ingredientes de la innovación
Instrucciones del ejercicio en forma manual
1. Organiza grupos de dos a cuatro personas.

2. Importante: arma los grupos con personas de distintos
perfiles y jerarquías. En el grupo no hay jefes y esta no es
una competencia. Las ideas que salgan se enriquecerán
con la opinión del resto de los grupos, es un ejercicio
colaborativo, sin dueños y sin ganadores.
3. Para hacer los ejercicios necesitarás notas adhesivas Post-
it de cinco colores. La idea es que cada grupo de ingre-
dientes lo trabajes con un solo color y como buscaremos
cinco grupos de ingredientes, necesitamos esa cantidad
de colores.
4. Entrega a cada grupo, paquetes de Post-it de cinco
colores.
5. Es recomendable pegar los Post-it con los ingredientes en
una hoja de papel tamaño carta para un mejor manejo del
ejercicio, tal como aparece en la figura siguiente, por lo
que recomiendo repartir hojas a cada uno de los equipos.
Puedes usar hojas recicladas o rayadas, no es necesario
que estén en blanco, porque su función es solo para con-
tener los Post-it con los ingredientes.
6. Cada integrante del grupo deberá escribir los ingredien-
tes que se le ocurran, utilizando un Post-it para cada in-
grediente.
7. No critiques los ingredientes de los otros integrantes del
grupo. Escribe todo lo que se te ocurra y no te limites
en la cantidad, pero recuerda que solo debes escribir un
ingrediente por Post-it.
55
Instrucciones del ejercicio

para usar la aplicación
1. También puedes hacer el ejercicio utilizando nuestra

aplicación. Para usarla debes entrar a la url:
www.xsistemadigital.com/espaciosvacios
2. Sigue las instrucciones indicadas en el sitio.
Al final del taller, que podemos repetir una y otra vez, va-
mos a tener distintas ideas generadas por los grupos, las
cuales se presentarán ante todos los participantes para enri-
quecerlas con otros ingredientes y puntos de vista. Una de
las cosas que habitualmente ocurre en el taller es que las
ideas de un equipo se fusionan con las de otro equipo. Tam-
bién sucede que lo que uno pensaba que era una solución a
un problema, ya estaba resuelta dentro de la organización.
56
Descubre los ingredientes de la innovación
Esa es la potencia que ostenta este método: nos permitirá

compartir experiencias y crear soluciones usando activos,
espacios vacíos o clusters en los que realmente tengo algu-
na ventaja o control.
¡A cocinar y a divertirnos con mente de principiante!
La cocina de ideas
Idea 1 Idea 2
A9 A14 C7 A3 E15 C2
Cuenta Ejecutivos de 35 mil Sistema de Sistema de 3 millones de
corriente, cuenta con propiedades TC con envío de sms tarjetahabitantes
CDT, bases de horizontales en cálculo de a clientes
Recaudos administradores COlombia cupo contratando
de edificios con tx
disponibles
D2
A10 D5 El 20% de las
Oficinas y El banco tiene A1 compras con
sistema de 95 clientes que Switch A1 TC se
cajas administran transaccional Robot RPA rechazan y el
propiedades. de pagos con para 80% de esos
único tarjeta, búsqueda de rechazos es
diferenciador informa candidatos por falta de
rechazos cupo
57
Ingrediente i: activos
El primer ingrediente que vamos a identificar en este ejerci-
cio son los activos de nuestras vidas. Comienza a pensar en
todas esas cosas a las que tienes acceso en tu empresa o en
tu vida. Cuando pedimos a las personas identificar activos,
lo primero que se les viene a la mente son los activos físi-
cos, como oficinas, camiones, impresoras, servidores, com-
putadores, escritorios y algunas otras cosas que podemos
tocar. Está perfecto, son activos importantes para nuestro
ejercicio, por lo tanto toma el primer grupo de Post-it o in-
gresa al sistema para registrar los activos que cada integran-
te del grupo vaya aportando.
Deja que todos los integrantes escriban en forma individual

los activos que se les vayan ocurriendo. Cada activo lo de-
bes escribir en un Post-it, para luego pegarlo en la hoja de
activos, junto a los que han pegado los otros compañeros
del grupo. No es importante para el ejercicio saber quién
escribió los activos, por ende no dediques tiempo a hacer
ese seguimiento.
59
Paso #1: Activos

Físicos Sistemas Conocimiento
A1 A10 A9
Oficinas Contabilidad Ejecutivo
3 2 Venta
3
A2 A7
Camiones Workflow A35
3 3 Choferes
camiones
3
A3 A15
Scanners BD Clientes
2 2 A8
Digitadores
3
Además de los activos físicos, que muchas veces son los

más fáciles de descubrir porque los podemos ver o tocar,
identifica los activos del conocimiento dentro de tu organi-
zación, como por ejemplo actuarios en el mundo de segu-
ros o científicos de datos en algunos Bancos, o los mismos
ejecutivos de venta que tienen conocimiento que podemos
aprovechar. En nuestras vidas, contamos con muchos acti-
vos de conocimiento que pasamos por alto, porque pensa-
mos, por una parte, que no son importantes y, por otra, que
todo el mundo tiene ese mismo conocimiento.
En este punto, te invito a meditar sobre cuáles son los acti-

vos que no estás viendo, por ejemplo, cuando yo inicié mi
vida de emprendedor, mi principal activo era que sabía y
me gustaba programar, y tuve la suerte de comenzar mi vida
60
laboral en una Municipalidad donde había 100 empleados y

tres computadores; yo tenía uno y lo tenía para mí solo. Eso
me ayudó a programar muchas horas del día, lo que me hizo
aprender a escuchar los requerimientos de las áreas y luego
transformar esos requerimientos en sistemas computacio-
nales. Entonces, poseía dos activos importantes: un compu-
tador y mi conocimiento de programador. Basado en esos
dos activos y gracias a que con mis primeros dos sueldos
pude comprar un computador usado para mi casa, empecé
a crear sistemas de contabilidad que vendía después de mis
horarios de trabajo como empleado. Comencé un negocio
sobre la base de quién era, qué sabía y a quién conozco,
no sobre la base de activos que no controlaba.
Otros activos que a veces ignoramos sin querer en las em-

presas, son los sistemas computacionales. En los ejercicios
de este taller, las personas los pasan por alto principalmente
porque son sistemas antiguos, de pantallas negras, un tanto
rígidos y, según los usuarios, llenos de problemas. En este
punto, es importante recordar que en el ejercicio no debes
hacer juicios de si los activos son buenos o malos, viejos
o nuevos. Debemos listar el activo, sin importar el estado
en el que esté. Puedes agregar datos complementarios al
activo, como la fecha de creación o si tiene capacidad para
integrarse a otros sistemas, pero esos son datos complemen-
tarios, el activo está y lo podemos usar como ingrediente.
En mi trabajo con corredores de seguro o cooperativas de a-

horro y crédito en Latinoamérica, muchos ejecutivos de estas
61
organizaciones, que en la mayoría de las veces es gente ma-

yor, pasan por alto las carpetas de los clientes porque me
dicen que como están en papel no es un activo. Este es otro
error importante que debemos evitar; el conocimiento de la
vida de los clientes, aunque esté en papel o en un sistema
antiguo de Cobol de pantallas negras o en la mente de un
ejecutivo, es un tremendo activo. No lo pases por alto, es tal
vez tu principal activo. El objetivo de este método es preci-
samente dar vida a dichos activos, conectándolos con otros
ingredientes que descubriremos más adelante.
El conocimiento de las personas también es un activo. Mu-

chos ejecutivos de seguros o asesores financieros son apar-
tados de la organización porque fueron envejeciendo, otro
error, porque hay muchos de esos ejecutivos que tienen ac-
tivos de conocimiento fundamentales, y que si les damos las
herramientas digitales necesarias, de los otros ingredientes
que descubriremos en este libro, podremos desarrollar solu-
ciones basadas en esos activos del conocimiento.
Un ejemplo de cómo poner en marcha un emprendimiento

basado en tus activos, es el de la Startup BoxMagic. Cono-
ceremos a continuación parte de su historia y de qué forma,
combinando activos, puedes crear una solución de impacto
latinoamericano.
62
BoxMagic.
Ecosistema de actividad deportiva
Un día me contactó Daniel Ávila Arias por LinkedIn. Me

dijo que una persona de Startup Chile le recomendó hablar
conmigo porque quería conectar un medio de pago a su pla-
taforma de reserva de horas para gimnasios y que le habían
comentado que yo sabía de medios de pago. Lo recibí en la
oficina, me mostró su plataforma y quedé maravillado por
su simpleza y por el aporte que hacía a los administradores
de gimnasios, quienes podían ordenar sus clases, recibir los
pagos y administrar su negocio. Conversamos harto rato de
tecnología, porque Daniel es programador y me contó con
mucha pasión sus planes de la plataforma y cómo la fue
desarrollando en sus primeras versiones.
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Para alumnos Para Negocios

Reserva tu clase y registra tu progreso Administra tu agenda de clases: controla
los pagos y mucho más
Entrena Administra!
Cuando le pregunté de dónde había nacido la idea para

crear la plataforma, me contó que hace unos años, asistía a
un gimnasio de crossfit. La dueña de ese gimnasio era Kyle,
63
una gringa que arribó a Chile, y era tan buena para el cross-
fit que llegó a ser campeona nacional en nuestro país. Da-
niel era cliente de ese gimnasio y veía cómo el proceso de
reserva de horas era muy malo y engorroso. Debido a que
es programador, le ofreció a Kyle construir un sistema para
administrar el gimnasio y la reserva de horas. Ella dice que
eso fue lo más sexy que había escuchado en mucho tiempo.
Así, Daniel construyó la primera versión del sistema, ade-
más se enamoró de Kyle y lo hermoso es que ella también
se enamoró de Daniel.
Pasado un tiempo, Kyle vendió su gimnasio y junto a Da-

niel crearon BoxMagic, la aplicación para gestionar centros
deportivos, gracias a la experiencia que tuvieron en su pri-
mer gimnasio. Los mismos deportistas de crossfit fueron
pasando la voz, lo que hacía que otros administradores de
gimnasios quisieran tener la aplicación. Kyle y Daniel son
muy conocidos en el mundo del crossfit, por lo que no les
fue difícil promocionar su nueva empresa.
Daniel
Avila
BoxMagic
Ky
Bo
Hepple
xM
agi
c
64
Hoy BoxMagic está operando en cuatro países, con miles

de usuarios usando la plataforma día a día, lo que les ha
brindado la oportunidad de desarrollar una serie de nue-
vas características para abrirse a otros mercados. En la
aplicación hay un Marketplace que permite a los usuarios
comprar una serie de productos complementarios, que van
desde alimentos, artículos deportivos, hasta servicios como
seguros y financiamiento.
Como la plataforma cuenta con todas las capacidades para

reservar y registrar asistencia de los gimnasios, se pregun-
taron qué otros tipos de actividades deportivas necesitan lo
mismo, y se conectaron con las escuelas de fútbol de Arturo
Vidal, que tenían el dolor de registrar la asistencia de los
niños a las clases diarias. Era un proceso manual y comple-
jo de manejar. Hoy estas y otras escuelas de fútbol usan la
plataforma digital de Futbol Magic para registrar las asis-
tencias, lo que permite alertar si un niño no está asistiendo
y tomar inmediatamente medidas de apoyo.
Esta plataforma permite el funcionamiento de
las escuelas de fútbol de la Fundación Arturo Vidal
65
BoxMagic. Los activos
Esta historia de amor y emprendimiento nos sirve para

identificar los ingredientes que usaron Kyle y Daniel, a fin
de desarrollar dicho ecosistema de actividad deportiva, po-
der expandirse a otros países y encontrar otros clusters para
su solución.
Antes de leer la siguiente parte, identifica los activos de

esta historia. Haz una lista de todo lo que puedes identificar
como activos de BoxMagic.
Ingredientes:
• Activos: gimnasio de Kyle, capacidad de programación de
Daniel, Kyle campeona nacional de crossfit, Daniel conocía
a gente en Startup Chile.
• Espacios vacíos: Daniel tenía tiempo para programar en las
tardes, Kyle sabía cómo administrar gimnasios.
• Dolores: reserva de hora manual, gestión engorrosa de los
pagos.
• Clusters: deportistas de crossfit, escuelas de fútbol, clases de
yoga.
• Plazas Digitales: no había.
• Startups: no había.
Activos:
• Activo 1 • Activo 3
• Activo 2 • Activo N
66
Ingrediente ii: espacios vacíos
Comienzo mi mañana tomando un café luego de mi sesión
de nado, miro la cafetería, el hall central del hotel y el acce-
so a los ascensores. Sólo veo espacios vacíos, sigo mirando
alrededor y pienso en este desperdicio de recursos, mesas y
sillas clásicas, grandes espacios con terminaciones doradas.
Me imagino que, en algún momento, todo este diseño fue
de gran valor para las personas y, tal vez, hay mucha gente
que aún lo aprecia.
Espacios vacíos, se quedan estas palabras en mi mente, me

llegan más imágenes de este vacío. Camino hacia mi ofici-
na y el centro de Santiago en febrero también representa el
vivo ejemplo de espacios vacíos. Los cafés, los automóvi-
les, las tiendas, la gente.
Pienso en los emprendedores y cómo ellos están aprove-

chando y generando una revolución en los negocios, cen-
trándose en estos espacios vacíos. Airbnb, por ejemplo, está
usando los espacios vacíos en las casas de las personas para
crear la empresa de hotelería más grande del mundo. Uber
es otro gran ejemplo de la utilización de los espacios va-
cíos, no solo en el uso del espacio en los autos, sino también
en los espacios vacíos en la vida de las personas. Muchos
conductores de Uber tienen únicamente ese trabajo, pero
67
muchos otros con los que he conversado, son personas jubi-

ladas o personas solas que aprovechan Uber para conversar
y conocer gente.
Una parte de esta reflexión la escribo desde un Work Café

del Banco Santander, el nuevo formato de oficinas del Ban-
co donde cualquier persona puede ingresar y ocupar los
espacios, conectarse a Internet y tomarse un café. Esto es
un muy buen ejemplo del uso de dichos espacios vacíos.
Antes, cuando tenía que hacer un trámite y visitar a mi
ejecutivo, había muchos lugares sin uso y desperdicio de
recursos. Hoy entro a un lugar lleno de vida, personas ha-
blando, estudiando, leyendo, haciendo negocios, ejecutivos
con clientes, sonidos de tazas, las máquinas del café, ruido.
En definitiva, vida.
Los visionarios que se sentaron a pensar en estos espacios

vacíos crearon, por ejemplo, la virtualización de computa-
68
dores, que permite aprovechar la capacidad de las cpu de

las máquinas y simular varios computadores en un solo ser-
vidor. Esto lo lograron analizando la capacidad de las má-
quinas y se dieron cuenta de que su uso, la mayor parte del
tiempo, era bajo.
La Revolución Digital de la que tantas veces me toca hablar

es finalmente la revolución de estos espacios vacíos. No es
tecnología, en esencia es identificar los espacios que hay
en la vida de las personas y también en nuestras vidas. Hay
espacios vacíos en los lugares más obvios, como los activos
fijos, por decirlo en lenguaje contable, esas cosas que po-
demos tocar, las oficinas, los edificios, los automóviles, los
aviones, los camiones, los restaurantes, los cafés, las má-
quinas, los computadores. Pero también hay espacios va-
cíos en cosas intangibles, como el tiempo de las personas,
los intereses, los grupos de amigos, las deudas, los sueños,
el dolor.
El desafío del siglo xxi y de esta revolución de los modelos

de negocio es identificar esos espacios vacíos, mirar dónde
están, quién los tiene, quién los necesitaría usar, cómo los
podemos conectar, cómo generar energía a partir de ellos.
No solo los activos fijos, sino también los intangibles. Hay
personas que tienen tiempo y conocimiento, también exis-
ten personas que no tienen tiempo y que necesitan ese co-
nocimiento. Nuestra era deja de ser transaccional y paso a
paso se transforma en una era relacional, la era de las cone-
xiones, la era de la inmediatez. Cada vez queremos menos
69
cosas, lo que queremos es la experiencia que nos dan esas

cosas. En el fondo, no queremos un auto, queremos trans-
portarnos.
Durante el siglo xx, consumimos recursos naturales para

tener cosas, el cerebro humano con su infinita capacidad ha
creado artefactos para que la construcción de cosas sea cada
vez más rápida y automatizada. El desafío de nuestra gene-
ración y de nuestros emprendedores es el buen uso de esas
cosas, la utilización de los espacios vacíos, la conexión de
los que tienen los espacios, con los que los necesitan; ahí,
en ese punto, “uno de los puntos del espacio que contiene
todos los puntos”, como decía Borges en El Aleph, ahí tie-
nes una oportunidad para emprender.
Amazon, el hoy gigante ecosistema de E-commerce, ha

marcado el concepto de computación en la nube o cloud
computing, dándole vida a una de sus unidades de nego-
cio más rentables, aws o Amazon Web Services. Fue creada
utilizando las capacidades digitales que tuvieron que desa-
rrollar para el negocio de E-commerce. Todas las capaci-
dades de procesamiento, almacenamiento, pagos digitales,
análisis de datos, marketing digital, bases de dato, cpu, etc.,
fueron capacidades que originalmente se usaron de manera
exclusiva en el negocio de E-commerce, pero si lo analiza-
mos con la perspectiva de espacios vacíos, identificaron una
gran oportunidad para vender esta capacidad a otros. De
esta forma, tal como se aprecia en el gráfico de ingresos de
Amazon, la unidad aws era responsable en el 2016 del 9%
70
del total de los ingresos, pero con un costo muy por debajo
de las otras unidades, gracias a la utilización de los espacios
vacíos.
5%
Amazon Prime and other
9%
Amazon Web
retail subscriptions Services (AWS)
$4.5 billions
$6.4
billions
$7.0 billions
$12.2
billions
2015 2016
2015 2016
17%
Retail third-party
2%
Other (includes ad services)
sellers and co-branded credit
card agreements)
$16.1 billions
$23
billions $1.7 $3
2015 2016 billions billions
67%
Retail products
2015 2016
¡Manos a la obra!, descubre tus espacios vacíos. Deja que

todos los integrantes del grupo escriban en forma individual
los espacios vacíos que se les vengan a la mente. Cada es-
pacio vacío lo debes escribir en un Post-it de distinto color
al que usaste para los activos, y luego pegarlo en la hoja de
espacios vacíos, junto a los que han pegado los otros com-
pañeros del grupo.
Muchas Startups con las que he trabajado en Latinoamérica

o que se han presentado en los Digital Bank Latam, comen-
zaron sus emprendimientos con los espacios vacíos como
primer paso. Puedes incluso identificar espacios vacíos en
tu empresa, que luego usaremos para conectar con otros in-
gredientes, a fin de generar soluciones escalables.
71
Paso #2: Espacios Vacíos

Físicos Tiempo Otros
E1 E10 E9
Oficinas Pensionados Cupos de
30% de profesores tarjeta
espacio con 70% de el 20% de las
disponible su tiempo compras con
libre tarjeta se
rechazan. EL
80% de ese
E3 20% es por
Camiones E15 falta de cupo
rutas de Asesores
regreso comerciales
vacías en un con 20% de
25% de los tiempo libre
viajes en oficina
Este ingrediente está muy relacionado con el primero que

revisamos, porque los activos en la mayoría de los casos,
tienen espacios vacíos que podemos identificar. Los más
directos nuevamente son los espacios vacíos de los acti-
vos físicos, como las oficinas, que fue el espacio vacío que
identificó el Banco Santander en Chile para desarrollar el
concepto de Work Café.
Además de estos espacios físicos, podemos buscar espacios

vacíos en el tiempo disponible de nuestros colegas en la
empresa o de nuestras propias vidas. Muchas veces, des-
perdiciamos tiempo con las redes sociales, la televisión u
otras actividades que no nos aportan valor. En la medida
que disminuyamos esas actividades, vamos a ir generando
72
espacios vacíos que podemos utilizar. En el caso de Box-

Magic que vimos en el capítulo anterior, Daniel usaba su
tiempo en las tardes y en las noches para programar las pri-
meras versiones de la plataforma. De la misma manera lo
hice yo cuando trabajaba en la Municipalidad: los sistemas
de contabilidad que vendía los desarrollaba en la noche, en
mi departamento usando los espacios vacíos de tiempo que
tenía al terminar mi trabajo de empleado.
También hay espacios vacíos de recursos financieros. En

este caso, existen instituciones financieras que tienen fon-
dos disponibles, pero no tienen el mercado, el canal di-
gital correcto o el cluster para colocar esos recursos. Es
importante identificar esas capacidades financieras como
ingrediente para ver de qué forma las conectaremos con in-
gredientes que les den vida.
Un ejemplo de cómo iniciar un emprendimiento basado en

tus espacios vacíos, es el de la Startup ecuatoriana Ofertas-
encamino.com. Conoceremos a continuación parte de su
historia y de qué manera, combinando los espacios vacíos y
los activos, puedes crear una solución que ayude a los em-
presarios del transporte y a las personas que los necesitan.
73
Ofertasencamino.
Los espacios vacíos de tus camiones
Un amigo me recomendó conocer la historia de Marcelo,

un empresario que desarrolló una solución para ayudar al
transporte de carga en el Ecuador. Ofertasencamino.com es
una plataforma en la que puedes pedir transporte de carga
entre ciudades. Hasta ahí no parecía una aplicación muy
innovadora, la innovación vino cuando Marcelo me explicó
de qué se trata.
Loja Cuenca Quito
Los transportistas que dan servicios en esta aplicación son

conductores que cuentan con “espacios vacíos en sus via-
jes”, es decir, ofrecen las rutas en las que no tienen que
transportar carga, para aprovechar ese viaje y transportar
productos de otros clientes. Cuando lo escuché, me pareció
el perfecto ejemplo de la utilización de los espacios vacíos
de los viajes. ¿Cuántas veces vemos camiones, buses, avio-
74
nes, autos, con espacios vacíos que podemos usar?

Marcelo es un empresario de Loja, una ciudad de Ecuador.
En su actividad comercial, tenía que contratar camiones
para transportar sus productos. Un día debía transportar
mercadería desde Loja hasta Guayaquil, por lo que contac-
tó a sus proveedores habituales; cuando fue a supervisar la
entrega de la mercadería, notó que había muchos camiones
que llegaban vacíos desde Guayaquil, para cargar lo que él
necesitaba despachar y lo que muchos otros empresarios
en Loja necesitaban despachar a Guayaquil. Conversó con
ellos y les preguntó si el viaje con camiones vacíos se re-
petía muy seguido y le dijeron que la mayoría de las veces
venían vacíos y hacían un solo trayecto con carga, el de ida
o el de vuelta. En ese momento, se dio cuenta de que tenía
una oportunidad.
VER COMO FUNCIONA IR AL PERFIL
WWW.OFERTASENCAMINO.COM
Analizando el mercado, los valores que pagaba él en su ne-

gocio, y estudiando cuánto estarían dispuestos a cobrar los
camiones vacíos si les pudiera asignar una carga para apro-
75
vechar los viajes, se dio cuenta de que había un mercado

interesante. Los camioneros estaban dispuestos a cobrar la
mitad del precio habitual, con tal de aprovechar el viaje que
realizaría sin carga. Marcelo creó entonces su empresa con
un socio mexicano, fundador de una empresa de software,
quien desarrolló la solución inicial con el propósito de ha-
cer despegar la plataforma. Hoy funciona con una solución
Web para las personas que necesitan realizar el transporte y
con una App para que los transportistas desde sus propios
celulares puedan tomar los pedidos y hacer las ofertas.
Aplicación: Ofertas en Camino

Play Store - App Store
Ofertasencamino. Los espacios vacíos
Este es un excelente ejemplo de cómo puedes aprovechar

los espacios vacíos en tu negocio o en tu vida. No se trata de
cualquier espacio vacío, Marcelo aprovechó la experiencia
de su negocio para encontrar esos espacios.
76
Antes de leer la siguiente parte, identifica los espacios va-

cíos de la historia de Marcelo. Lista todo lo que puedes
identificar como espacios vacíos de Ofertasencamino.
Ingredientes:
• Activos: conocimiento del negocio de transporte de Marcelo,
socio tecnológico de Marcelo.
• Espacios vacíos: camiones con viajes vacíos.
• Dolores: valores de transporte de carga, camioneros que
viajan sin carga, pero tienen que pagar petróleo y peajes.
• Clusters: productores que necesitan transporte, camioneros.
Ahora, lista los espacios vacíos de tu negocio, de tu vida o

del taller que estás ejecutando, no te pongas límites.
Activos:
• Espacio vacío 1 • Espacio vacío 3
• Espacio vacío 2 • Espacio vacío N
77
Ingrediente iii: cluster
Cuando conversé con mis hijos y sobrinos de este libro,
les conté sobre todos los ingredientes, cuál era la idea del
libro y cómo íbamos a descomponer los pasos para llegar
a desarrollar soluciones. Les gustó mucho la idea a todos
y entendieron los conceptos, pero cuando les hablé de este
ingrediente, me preguntaron qué era un cluster. Como no
he podido encontrar una palabra en español, se los expliqué
con ejemplos y lo entendieron. Hago esta introducción para
pedirles paciencia, porque les voy a explicar con ejemplos
antes de pasar al ejercicio.
Un cluster es un grupo de personas que tienen intereses

comunes. En general, agrupamos a los clientes, alumnos,
usuarios, por edades o ingresos, pero eso es un segmento;
un cluster es algo más específico, es un grupo con algún
interés en común que los une. Por ejemplo, tenemos un
cluster de jugadores de videojuegos y dentro de ese mis-
mo grupo hay otros más específicos, porque hay jugadores
de ajedrez y jugadores de Fortnite. También existen grupos
amantes de las mascotas, pero en ese grupo de mascotas
están los amantes de los perros y los amantes de los gatos,
que no se quieren mucho entre sí y cuyos comportamientos
y necesidades son distintos. Esa es la magia de los clusters;
cuando descubrimos los intereses en común de estos gru-
79
pos, podemos desarrollar innovaciones y emprendimientos

para ellos y comenzar desde ahí a crecer hacia otros grupos.
Paso #3: CLuster

Personas Empresas
C1 C3
Tj crédito Mineras
200.000 200
3 3
C2 C4
Pensionados Comercio
50.000 4.000
2 3
C5
Taxistas
15.000
3
Cuando Mark Zuckerberg desarrolló su primera versión de

Facebook, que se llamaba The Facebook, se podía acceder
solo si eras alumno de Harvard, luego la amplió a otras uni-
versidades de Estados Unidos y finalmente la escaló a todo
el mundo creando el ecosistema que hoy conocemos.
A veces es una buena idea partir de un cluster específico a

fin de crear tu innovación. Puedes incluso usar activos que
ya tienes y orientarlos a algún cluster, esto hace más fácil el
inicio de tu innovación o emprendimiento. Es una alterna-
tiva para negocios tradicionales que quieran explorar otras
posibilidades y nuevos mercados.
80
Mark Zuckerber’s Profile
Picture Information
Los chicos de BoxMagic, por ejemplo, comenzaron su Start-

up centrándose en los gimnasios de crossfit. Si conoces a
esos deportistas, te darás cuenta de que no son deportistas
comunes, son bastante intensos y tienen grupos de afinidad,
tipos de productos y alimentos que compran, y les gusta su-
bir fotos y videos de sus ejercicios a las redes sociales. Un
interesante grupo para comenzar a desarrollar una oferta.
Sigamos adelante, descubre los clusters en tu vida o en tu

empresa. Deja que todos los integrantes del grupo escriban
en forma individual los clusters que se les vengan a la men-
te. Cada cluster lo debes escribir en un Post-it de distinto
color al que usaste para los otros ingredientes, y luego pe-
garlo en la hoja de cluster, junto a los que han pegado los
otros compañeros del grupo.
Si piensas en calma, puedes descubrir que tenías una habi-

lidad especial de niño o algo que te gustaba mucho hacer.
81
Mi hijo Daniel, por ejemplo, es un amante del animé japo-

nés, todo el día está viendo series e historias de este género,
le encantan. Ese es, entonces, un ejemplo de un cluster de
personas; Daniel podría comenzar a crear una comunidad
y sobre esa comunidad desarrollar un emprendimiento. No
hay nada más lindo en la vida que trabajar en algo que te
apasiona, algo en lo que no te sientes trabajando, sino en
tu “elemento”, como lo dice Ken Robinson en sus libros y
charlas ted, muy recomendables por cierto. Busca dentro de
tu corazón, busca en tu alma, cuáles son las habilidades que
puedes conectar con algún cluster.
Un ejemplo de cómo iniciar un emprendimiento basado en

tus clusters es el de mis amigos de Servisenior.com, la Start-
up que ganó uno de nuestros Digital Bank Latam. Mira
de qué forma el centrarse en un cluster permite crear un
negocio escalable y que aporta a un importante grupo de
personas.
Servi Senior. El talento de la tercera edad
En Chile, cada 10 menores de 15 años, hay 6 adultos ma-

yores de 64. ¿Están nuestras políticas públicas preparadas
para dicho fenómeno? ¿La migración ayudará a revertir esta
situación como así ha sucedido en los países desarrollados?
Esas son preguntas que Ignacio y David, fundadores de la
plataforma, se comenzaron a hacer.
82
ServiSenior
Seniors de confianza,
para ayudarte a realizar lo que
necesites.
Hace un par de años, desarrollaron una idea innovadora que

apuntó al cluster de los adultos mayores o seniors. La idea
fue crear una plataforma que pudiese impactar en tres gru-
pos específicos con un bien inmaterial escaso: el tiempo. En
un artículo donde explicaron su idea en el sitio de noticias
Biobiochile.cl, ahí se pueden ver los activos, los espacios
vacíos y los clusters que utilizaron como ingredientes para
desarrollar su innovación.
Todo esto apuntado a jóvenes y familias que necesitan ayu-

da y tiempo para resolver sus tareas cotidianas, empresas
que necesitan disminuir sus costos operacionales acortando
distancias en un par de clics en Santiago y regiones y, por
supuesto, los seniors; personas mayores de 50 años, aún ac-
tivas y que quieren seguir desarrollando sus habilidades por
distintas razones: mejorar sus ingresos, mantenerse activas
y aportar socioculturalmente.
83
Utilizando la tecnología como aliada, ServiSenior responde

a una tendencia en todo el mundo: el estimulante boom de la
economía colaborativa. En esta idea de crecer todos juntos,
la tecnología es indispensable y una poderosa herramienta
para maximizar el tiempo, acortar distancias, disminuir cos-
tos y llegar a lugares donde antes no se llegaba.
Según un estudio publicado por PricewaterhouseCoopers,

la economía colaborativa moverá, en Europa, 570 mil mi-
llones de euros el 2025 en cinco sectores: financiación,
alojamiento, transporte, servicios a la demanda y servicios
profesionales a la carta. El presupuesto de la ue para el 2017
fue menor que esa cantidad. Hoy la economía colaborativa
genera 28 mil millones de euros. Es decir, en ocho años se
multiplicará por veinte.
De esta forma, han desarrollado un ecosistema que da tra-

bajo a personas mayores, que aún tienen mucho que aportar
a la sociedad: ganas, educación, energía, espacios vacíos de
tiempo y conocimiento. ¿A cuánta gente en Latinoaméri-
ca estamos dejando fuera de la sociedad productiva porque
los consideramos viejos? La conexión de espacios vacíos
de las personas que tienen tiempo, con los espacios vacío de
aquellas personas que tienen recursos pero carecen de tiem-
po, es una gran oportunidad para desarrollar innovación.
En Servisenior.cl, puedes pedir un servicio de apoyo en di-

ferentes rubros de modo muy simple a través de esta pla-
taforma digital. Solamente debes seleccionar los días de la
84
semana en los que necesitas el servicio y el medio de pago

que utilizarás. Usa todos los elementos de la economía co-
laborativa para hacer más fácil el proceso. Puedes seleccio-
nar personas de acuerdo a sus calificaciones y el historial de
comentarios.
ServiSenior Solicitar servicio Quienes somos Empresas Ayuda Cuenta de ServiSenior Salir
SELECCIONA ACTIVIDADES A DÍAS DEL SERVICIO

REALIZAR 17 jun 17 jun 17 jun
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Acompañar en $9400 $9400 $9400
Formación y apoyo Estimulación y
actividades fuera
en hábitos de higiene apoyo motivacional
de la casa
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Asistencia y
Recordatorio de
Paseos fuera de casa actividades 17 jun
medicamentos
teconológicas
$9400
Ayuda personal con

Lectura Juegos de mesa RECARGOS
el desplazamiento
Ayuda para la Ayuda personal Ayuda personal

alimentación vía oral para vestirse en higiene CÓD. DESCUENTO
SUBTOTAL $99.000
DESCUENTOS $0
TOTAL $99.000
Una particularidad muy interesante es que también como

adulto mayor, puedes pedir servicio de otros adultos ma-
yores con intereses y rasgos de personalidad comunes, una
característica que los fundadores han denominado el “tin-
der de los adultos mayores”. Esto demuestra de qué forma,
sobre la base de una característica inicial, puedes ir descu-
briendo nuevas funciones para expandir tu solución.
85
ServiSenior Solicitar servicio Quienes somos Empresas Ayuda Cuenta de ServiSenior Salir
INTERESES, HOBBIES Y DÍAS DEL SERVICIO

RASGOS DE PERSONALIDAD 17 jun 17 jun 17 jun
$9400 $9400 $9400

$9400 $9400 $9400

$9400 $9400 $9400
Arte y
Bridge Literatura Ecología Teatro 17 jun
$9400
RECARGOS
Ir al cine Música Danza Jardinería

CÓD. DESCUENTO
SUBTOTAL $99.000
Mirar DESCUENTOS $0
Deporte Fotografía Manualidades peliculas TOTAL $99.000
La solución hoy se ofrece en compañías de seguro, donde

personas contratan seguros complementarios de compañía
y servicios –estos últimos son entregados por adultos ma-
yores–, y ya están trabajando para expandir la solución a
otros países de Latinoamérica. Esta es una de las Startups
que llegó a mi corazón, ya que da vida y propósito a un
cluster de personas muy importantes en nuestro continen-
te. Muchas veces, nos enfermamos porque no tenemos algo
útil que aportar, por eso es clave aferrarse a un propósito en
la vida, algo que te mueva y que agregue valor a tu entorno.
86
Servi Senior. Los clusters de nuestras vidas
En nuestras empresas y en nuestras vidas, podemos identifi-

car una gran cantidad de clusters para enfocarnos y comen-
zar una innovación o un nuevo emprendimiento. Hay clus-
ters donde menos te lo esperas. Cierra los ojos y empieza a
imaginar cuántos conoces en tu vida.
Antes de leer la siguiente parte, identifica los clusters de la

historia de ServiSenior. Haz una lista de todo lo que puedes
identificar como cluster de esta solución.
Ingredientes:
• Activos: capacidad tecnológica.
• Espacios vacíos: tiempo de los adultos mayores, capacidad
de los adultos mayores, conocimiento de los adultos
mayores.
• Dolores: gente sin tiempo, adultos mayores sin propósito.
• Clusters: adultos mayores.
Ahora, lista los clusters de tu negocio o de tu vida, no te

pongas límites. Deja que todos los integrantes del grupo es-
criban en forma individual los clusters que se les vengan
a la mente. Cada cluster lo debes escribir en un Post-it de
distinto color a los que usaste en los otros ingredientes, para
luego pegarlo en la hoja de cluster, junto a los que han pega-
87
do los otros compañeros del grupo. También puedes hacer

este ejercicio en la Web de espacios vacíos.
Activos:
• Cluster 1 • Cluster 3
• Cluster 2 • Cluster N
88
Ingrediente iv: dolores
Los chicos de Fintual comenzaron su Startup centrándose
en tres dolores claros que tiene la industria de las inver-
siones en Latinoamérica. Muchas veces, vemos los dolo-
res, los sentimos y nos acostumbramos a ellos. Es como un
dolor en el cuerpo, de tanto tenerlo en nuestro día a día, lo
hacemos parte de nuestras vidas y se nos olvida. Cuando
escribía este capítulo, apareció en Chile el ranking de la
rentabilidad de fondos, y el fondo de mayor riesgo de Fin-
tual fue el de mayor rentabilidad; nada mal para una Startup
que carece de oficinas y que centra mayor parte de sus pro-
cesos en herramientas digitales. Por supuesto que acá tengo
que hacer la salvedad de que las rentabilidades pasadas no
garantizan los mismos resultados en el futuro, pero grafico
este ejemplo porque partir de un dolor en nuestros empren-
dimientos, nos puede traer interesantes sorpresas. Recorde-
mos, eso sí, que no basta con el dolor, también como hemos
visto, debemos combinar estos ingredientes con algunos
de los que hemos estudiado en este capítulo y los chicos de
Fintual hicieron una muy buena combinación con sus acti-
vos, espacios vacíos y clusters.
89
FINTUAL
@fintual
Ésta fué la rentabilidad de los fondos

de @fintual el 2019.
Risky Norris: 37,52%
Moderate Pitt: 19,08%
Conservative Clooney: 4,81%
FINTUAL
Rentabilidad
13:18 . 02-01-20 . Twitter Web App
22 Retweets 66 Me gusta
Twittea tu respuesta
El caso de Fintual identificó dolores en el mercado, pero

también podemos identificarlos dentro de nuestras propias
empresas. Muchas veces, nos quejamos de tener que ir a
trabajar todos los días, de que el trabajo es pesado y mo-
nótono, que aprendemos poco. Si le das una vuelta a esta
mirada, puedes ir a trabajar con la motivación de encontrar
dolores en tu empresa. Conversa con tus colegas, observa
cómo estás operando en tu día a día, descubre dónde puede
haber tareas por mejorar, lista esos dolores en una libreta
mientras caminas. Muchos de esos dolores que ves en tu
empresa se repiten en otras. Puedes crear una solución para
tu empresa, que luego se puede expandir a otras compañías.
En los tiempos de mi trabajo como programador en la Mu-
nicipalidad durante el día y vendedor de software contable
por la noche, en los tiempos cuando no había Internet y el
computador usado que me compré tenía 20 MB de espacio
en el disco duro –lo que era un lujo para esos tiempos–,
90
descubrí un dolor que me permitió desarrollar un pequeño

sistema que generó mis primeros ingresos recurrentes. Los
contadores de cualquier tamaño tenían que confeccionar to-
dos los meses para sus clientes el Formulario 29 de pago de
impuestos mensuales. En este formulario se registraban los
movimientos del mes, ingresos y gastos, para pagar los iva
y otros impuestos. Un día, atendiendo a uno de mis clientes
contadores, me di cuenta de que a fin de mes, varias perso-
nas armaban estos formularios en máquinas de escribir, en
una tarea tediosa y contra el tiempo.
Se me ocurrió mirar el formulario y generar un sistema para

que capturara esos datos de la contabilidad y los imprimiera
directamente en una impresora de matriz de punto, y así
facilitar el trabajo de los días del pago de impuestos. El
sistema era muy liviano, lo podía usar cualquier persona
independientemente de su conocimiento contable y lo podía
transportar en un disquete. Ese dolor me permitió conocer
contadores de varias comunas y ciudades de Chile.
Paso #4: DOlores

Proceso Tecnología Servicio
D1 D3 D4
Inversiones Sistema CORE Los extractos
proceso lento sin integración históricos se
para abrir a otros sistemas, tardan 4 días
una cuenta lo que obliga a en ser entregados
de ahorro o redigitar y usar lo que causa 40
inversion. planillas Excel reclamos al mes
muchos en el registro y se solicitan 4
papeles y de créditos mil mensuales
demorado
D2
Solicitud de
crédito, llena
de procesos
manuales
91
Puedes descubrir dolores, por ejemplo en los procesos,

como lo hizo BoxMagic al centrarse en el proceso de re-
serva de horas para las clases en los gimnasios de crossfit;
Daniel y Kyle lo vivieron en su día a día y se dieron cuenta
de que ahí había una primera característica para desarrollar
la primera versión de la App. También en los engorrosos
procesos de los servicios de la industria de seguros, que es-
tán llenos de papeles y re-digitaciones. Otro punto de dolor
son los sistemas antiguos de tu empresa, que son lentos o
que no permiten integración con otros sistemas. Cada uno
de estos dolores te puede servir para comenzar el desarrollo
de tu innovación o emprendimiento.
Trabajar con consulta

s
El identificar dolores es un ejercicio que puedes repetir

una y otra vez. Registrarlos, analizarlos, descomponerlos y
combinarlos con otros activos, te servirá para dar el primer
paso en la creación de soluciones. Uno de estos casos es la
92
historia de Rocketbot, la Startup enfocada en la automatiza-

ción de procesos, que comenzó su emprendimiento identifi-
cando dolores de las instituciones financieras.
Rocketbot. El dolor de las tareas repetidas
David Cuello, de Argentina y Rafael Fuentes, de Chile, dos

amigos que vivían en el ecosistema de emprendedores y
que se conocieron por Facebook, habían creado un par de
Startups sin mucho éxito. Tenían una inquietud por crear in-
novaciones, iban buscando una oportunidad para encontrar
su camino. Los conocí hace un par de años cuando habían
fracasado con su Startup anterior. No se dieron por venci-
do y comenzaron a ofrecer laboratorios de innovación para
empresas. El servicio básicamente era escuchar los dolores
o las oportunidades de esas empresas y desarrollar mode-
los funcionales para probar hipótesis. El servicio sonaba
bien, pero en las industrias tradicionales y en las grandes
corporaciones, no están muy acostumbrados al concepto de
laboratorio, no les gusta el error ni la interacción con jóve-
nes emprendedores. En general, a este tipo de empresas, les
incomoda perder dinero probando. El negocio no iba muy
bien para Rafa y David, pero no se daban por vencido.
93
En una de las reuniones que habitualmente tengo con em-

prendedores, charlamos sobre la idea de mirar los procesos
de Bancos y compañías de seguro. En esos procesos hay
gran cantidad de personas haciendo tareas repetitivas que
no agregan mucho valor. Cuando converso con la gente de
recursos humanos de los Bancos, les pregunto qué profe-
siones tienen, y la mayoría son psicólogos que entraron a
trabajar para apoyar a las personas. Cuando les pregunto
cuánto de su tiempo lo ocupan de psicólogos, me respon-
den que máximo el 25% o 30%. Luego les pregunto si son
felices con lo que hacen y me dicen que no, que les gustaría
trabajar más de psicólogos que de digitadores. Este mismo
patrón se repite en los abogados, ejecutivos de venta y pro-
fesionales de los Bancos y compañías de seguro.
94
Con ese dolor en mente, estos incansables emprendedores

comenzaron a investigar qué tipo de herramientas había en
el mercado para resolver aquellos problemas. En su inves-
tigación, encontraron tres herramientas de clase mundial
que eran utilizadas en la industria financiera. Esas herra-
mientas, sin embargo, eran de altos costos y de complejos
procesos de configuración. En ese momento y gracias a la
investigación, empezaron a desarrollar su plataforma de au-
tomatización de procesos Rocketbot.co. Fueron probando
en distintos procesos de Bancos en Chile, Bolivia y Perú.
Además, incorporaron en sus experimentos a compañías de
seguro que tienen muchas tareas repetitivas en sus servi-
cios. Y se fueron a “vivir” dentro de los primeros clientes
para entender los procesos.
Inicialmente, su servicio consistía en automatizar ellos mis-

mos los procesos, pero se dieron cuenta de que eran tantos
procesos que necesitarían trabajar con muchas personas
para levantar y configurar la automatización, por lo que
tomaron una decisión que cambiaría el rumbo de su em-
prendimiento: hicieron un Pivot de Plataforma, que según
el método Lean Startup de Eric Ries, es un cambio de rum-
bo que permite concentrarse en una plataforma robusta que
pueda ser usada por otras personas, y tu modelo de negocio
pasa de cobrar por integración a un cobro por licencia de la
aplicación.
95
PIVOT DE PLATAFORMA
En este pivot cambiamos
de aplicación a plataforma
o viceversa. Colaboradores
que crean valor
Las empresas que aspiran
a ser plataformas suelen
construir una aplicación
(la famosa killer app) y
luego permiten a terceros
utilizarla para crear sus
productos relacionados.
Este cambio de rumbo ha permitido que hoy Rocketbot sea

utilizado por más de 40 integradores en Latinoamérica, esté
presente en más de seis países de la región y se haya conver-
tido en uno de los actores importantes de la automatización
de procesos. Han creado una plataforma amistosa y fácil de
integrar en las empresas, con varios procesos automatiza-
dos que actualmente dan espacio a los empleados para que
tengan más tiempo y puedan aportar con sus capacidades a
tareas que de verdad agreguen valor. Muchas veces, vemos
estas herramientas como una amenaza para el empleo en la
región. Este es un ahorro mal entendido, la tecnología de
automatización no reemplaza a las personas, les da tiem-
po para usar sus capacidades donde verdaderamente tengan
ventajas sobre las máquinas y los computadores. Con esto
pueden apoyar en la generación de nuevos negocios y aten-
der de mejor forma a los clientes actuales.
96
Cargar Descargar Ejecutar Detener
Eventos Variables
Lista de comandos Secuencua de comandos - licencia_demos
He visto emocionado varios casos donde los mismos em-

pleados que antes realizaban esas tediosas tareas de abrir un
sistema de pantalla negra, sacar un dato a mano, entrar a
un sitio Web, digitar el dato anterior, buscar una imagen,
bajar la imagen, subirla a otro sistema y repetir el proceso
una y otra vez, han automatizado estas tareas y hoy aportan
en otras funciones donde de verdad usan sus capacidades y
los conocimientos que poseen.
República de Colombia
Ministerios de Transporte
Servicios y consultas en línea
DIRECCIÓN GENERAL DE TRANSPORTE Y TRÁNSITO AUTOMOTOR
INFORME GENERAL DEL CONDUCTOR
97
Rocketbot. Los dolores del día a día
Los dolores son una fuente infinita de innovaciones. Cuan-

do algo nos molesta, tenemos que poner atención, ahí de
seguro hay una oportunidad. No todos los dolores los pode-
mos resolver solos, para eso necesitamos otros ingredien-
tes y capacidades, pero saber escuchar y mirar los dolores
puede transformar una tediosa vida de oficina, en un campo
rico de oportunidades.
Antes de leer la siguiente parte, identifica los dolores de la

historia de Rocketbot. Lista todo lo que puedes identificar
como dolores de esta solución.
Ingredientes:
• Activos: emprendedores seriales, conocimiento tecnológico.
• Espacios vacíos: tiempo, fracaso en su Startup anterior.
• Dolores: gente que hace tareas repetidas en las empresas,
personas realizando tareas operativas que no agregan valor.
• Clusters: áreas operativas de compañías de seguro, Bancos.
Ahora, lista los dolores de tu negocio o de tu vida, no te

pongas límites. Deja que todos los integrantes del grupo es-
criban en forma individual los dolores que se les vengan a la
mente. Cada dolor lo debes escribir en un Post-it de distinto
color a los que usaste en los otros ingredientes, para luego
pegarlo en la hoja de dolores, junto a los que han pegado
98
los otros compañeros del grupo. También puedes hacer este

ejercicio en la Web de espacios vacíos.
Activos:
• Dolor 1 • Dolor 3
• Dolor 2 • Dolor N
99
Ingrediente v: Plazas Digitales
En un planeta de más de 7.000 millones de habitantes, te-
nemos a más de 4.000 millones de usuarios conectados a
Internet. Estas conexiones crean nuevos conocimientos,
oportunidades, cambios de comportamiento y, por consi-
guiente, cambios en los modelos de negocio que dominaron
al mundo en el siglo xx.
Toda esta interacción ha permitido la creación de un con-

cepto que en nuestro segundo libro bautizamos como “Las
Plazas Digitales de las Personas”. Una Plaza Digital es la
conexión de los mundos físico y digital. Lo físico que so-
mos los seres humanos creamos lo digital y ahora las inte-
racciones en el mundo digital están afectando el mundo fí-
sico. Facebook es la Plaza Digital más importante de todas
las existentes, con más de 2.000 millones de usuarios, es
decir, de cada diez personas que tienen conexiones a Inter-
net, cinco tienen una cuenta en Facebook. A pesar de las no-
ticias que presagian su fin, esa plataforma sigue creciendo.
La gente de tercera edad es un segmento que está entrando
con fuerza al mundo digital y su primera aproximación es
Facebook.
¿Cómo han logrado entrar dichas Plazas Digitales en nues-

tras vidas? La respuesta es simple: a través de nuestros co-
101
razones. La conexión de estas plataformas a nuestro día a

día, con entretención, amigos, conversaciones continuas,
videos, poco texto y contenido adaptado a nuestros gustos,
les ha permitido alimentarse de una cantidad gigantesca de
almas, sí, almas, pero en forma de datos. Cada día, saltando
de una Plaza Digital a otra, les regalamos un poco de nues-
tras almas a estas plataformas. Ellas luego venden y hacen
negocios con nuestros datos, negocios multimillonarios.
18
16:
m
tagra
Ins
p
tsAp
W ha
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ng
sse
Me
k
boo
ce
Fa
El concepto de vender las almas puede ser chocante, pero

tenemos dos alternativas: la primera es eliminarnos y ale-
jarnos de todas estas Plazas Digitales. La segunda es en-
tender cómo operan y cómo podemos sacar provecho de
dichos modelos para la creación de nuestras innovaciones
o emprendimientos. En el mundo, más de la mitad de las
personas que tienen Internet, se conectan a estas Plazas Di-
gitales. Lo que debemos aprender es de qué forma llegar al
102
corazón de nuestros usuarios, entendiendo dónde están, qué

les gusta, qué Plazas Digitales están usando y qué Plazas
Digitales podemos crear para ellos. Acá tenemos que ser
cuidadosos, porque una tentación generalizada en los em-
prendedores y empresas con los que me ha tocado trabajar
en Latinoamérica, es crear Plazas Digitales que no aportan
valor a los usuarios y no tienen diferencias con las que do-
minan nuestras vidas.
Por ejemplo, he visto a muchas instituciones financie-

ras creando comunidades de Pymes, entregando sitios de
E-commerce a los comercios para que ellos los administren,
sin pensar que la mayoría de estos empresarios carecen de
la capacidad digital para subir sus productos ahí. Una op-
ción más ágil es meterse en las Plazas Digitales donde ya
operan esas Pymes, la mayoría tiene Facebook, WhatsApp,
Instagram o vende productos por Rappi. Es más efectivo
apoyar a las Pymes difundiendo esas Plazas Digitales que
crear nuevas Plazas Digitales que nadie usará.
Instagram, WeChat, SnapChat, Uber y Spotify son ejemplos

de estas Plazas Digitales, que capturan la atención de las
personas y afectan nuestros estados de ánimo. Los nuevos
modelos de negocio o servicios que desarrollemos deben
tener en cuenta este concepto clave de la Revolución Digi-
tal. Primero te entretengo, capto tu atención, te enamoro y
cuando tengo tu corazón en mi mano, te entrego un servicio
transaccional.
103
WhatsApp llevó a cabo una prueba en la India en el año

2018, para realizar pagos a través de la plataforma. La so-
lución se denomina WhatsApp Payments y, según anunció
Mark Zuckerberg, considerando lo exitoso de la prueba,
se masificará a nivel mundial. Imagínese transferir dinero
como si estuviera adjuntando una fotografía, ¡hasta mi pa-
dre de 80 años lo podría hacer! Sin bajar Apps bancarias ni
usar billeteras. Esa es la clave para el resto de las industrias
y la gran amenaza si no entendemos lo que está pasando.
En la mayoría de nuestros negocios o servicios, entrega-
mos servicios transaccionales, es decir, solo hablamos con
el cliente cuando le damos el producto y luego esperamos
a que vuelva. Las Plazas Digitales que dominan nuestras
vidas están en constante relación con nuestros corazones,
analizando nuestro comportamiento y entendiendo lo que
necesitamos, nos entregan un servicio transaccional mien-
tras nos siguen entreteniendo. Primero me relaciono, te es-
cucho, te entiendo, luego te vendo.
Anika Chavan
online
PAYMENTS
$
52
104
WeChat. La súper Plaza Digital
Un caso interesante de una Plaza Digital es WeChat de Chi-

na. En una sociedad que se saltó la era de las computadoras
conectadas a Internet y pasó directamente al celular conec-
tado a Internet, pagar con el celular fue un paso natural. En
menos de lo que uno paga sacando una tarjeta, abonas con
tu saldo en WeChat o con alguna tarjeta bancaria que ten-
gas conectada a la aplicación. Hoy, en China, el 95% de los
pagos digitales se efectúan por WeChat o Alipay y ninguna
de las dos aplicaciones son de Bancos.
FACTURA
33.00
60.00
101.00
WeChat
Nuevo chat
Agregar amigos
Escanear código QR
Dinero
105
El desafío acá no es el pago, la clave es que las personas

usan WeChat para conectar a otras personas, para jugar,
para ver una especie de Instagram, para buscar amigos en
una App parecida a Tinder. Muy pocas veces salen del con-
trol de WeChat. Todo lo pueden hacer desde ahí.
En conclusión, primero la vida y la conexión con el día a

día de las personas y luego, de forma encubierta, los servi-
cios financieros. Si te fijas en la imagen superior, el pago
no está en las pantallas principales, es un menú secundario,
porque lo primero es la vida y la vida no son los Bancos o
las compañías de seguro, las opciones protagónicas son las
de entretención.
Lo delicado para las industrias tradicionales es que dichas

plataformas están justo en el momento cuando necesito al-
gún producto o servicio del mundo físico, ahí me hacen sus
ofertas directas –en este caso, las desarrolladas por Tencent
que es la empresa dueña de WeChat–, o también me ofre-
cen conectar con empresas de terceros, pero desde el mismo
WeChat; de este modo, siempre tienen el control de lo que
haces y de cómo pagas. El negocio financiero de WeChat ha
crecido de tal forma que hoy la unidad de servicios finan-
cieros de Tencent aporta más al negocio global que la de los
juegos móviles, que fue por años la estrella del negocio. ¿Te
das cuenta?, primero te entretengo, luego te cobro.
106
YO Monedero YO Monedero
Dinero Saldo Tarjetas Tencent Charity

¥1030.10
Powered by third-party operator

Powered by Tencent
Rail & Flights Ride Hailing Specials

Card Repay Mobile Top Up Wealth
Food Delivery Movie Tickets Local Businesses

Utilities QQ Coins Public Services
Hotels Buy Toguether Women’s Style

Tencent Charity
Powered by third-party operator

Flash Sales Used Goods Housing
Un llamado de atención para Latinoamérica: Tencent com-

pró una parte de Nubank de Brasil, el Banco Digital más
grande de Latinoamérica con 12 millones de usuarios, pla-
taforma que ya entró a México y Argentina.
Plazas Digitales.
El sistema operativo de tu vida
Hace unos meses, el ceo de Uber hizo una declaración muy

interesante, dijo que quiere transformar a Uber en el “siste-
ma operativo de la vida de las personas”. ¿Te das cuenta de
lo profundo de esa afirmación? Lo que desea en el fondo es
que todo lo que hagamos en nuestra vida, lo podamos hacer
con Uber. Uber había partido con su famosa aplicación de
transporte, pero hoy es más que eso. Hoy puedes hacer pe-
107
didos de comida, pedir un helicóptero, realizar tus compras

del supermercado gracias a la adquisición que hizo Uber de
la Startup Cornershop, en fin, puedes organizar gran parte
de tu día a día. Esta Plaza Digital también va directo a nues-
tros corazones, nos hace la vida más fácil permitiéndonos
usar nuestro tiempo en actividades entretenidas, ha creado
espacios vacíos, espacios vacíos que puedo aprovechar en
esas actividades entretenidas.
Esa es la clave, Rappi creó una billetera digital y de la mis-

ma forma como lo hace WeChat en China, está presente en
los momentos clave del usuario: en el momento que quiero
comprar cervezas para un partido y me da pereza salir de mi
casa o cuando se me olvidó el maletín en casa y no tengo
quien me lo lleve a la oficina, ahí aparecen los ángeles de
“RappiFavor” al rescate. Una vez que me dan el servicio,
entra en acción RappiPay, la billetera digital que captura el
valor transaccional. Es la misma fórmula, primero llego a tu
corazón, luego a tu bolsillo.
Lo del sistema operativo es un concepto muy potente y es

lo que persigue la Startup colombiana Rappi, que recibió
este año una inversión de un mil millones de dólares de la
empresa japonesa SoftBank. Sí, leíste bien, un mil millo-
nes de dólares. Cuando uno mira los estados financieros de
Rappi o recaba algo de información, es difícil entender con
nuestro hemisferio tradicional de los negocios, cómo una
empresa puede invertir tanto en una Startup que sufre pér-
didas importantes. La respuesta está en el alma de las perso-
108
nas: lo que tienen Rappi y Uber en su caso, son las almas de

las personas, y en la contabilidad tradicional que usamos la
mayoría de las empresas, no existe un asiento contable para
registrar las almas de las personas.
criptotendencia.com
China + Brasil = Tencent Gigante de la mensajería

chino invierte $180 en china Tencent invierte
+Nubank brasileño en la fintec argentina Ualá
Jean Pierre Oliveros hace 7 meses
México: Rappi anuncia Japan’s SoftBank invest $1

la expanción de su billion in delivery app Rappi
wallet, RappiPay
FUENTE: Comunicado de prensa
Carolina Mandl
29 marzo, 2019
Facebook Twitter
Reciba las últimas noticias de la industria en su

casilla:
Las Plazas Digitales más comunes son fáciles de descubrir,

están en nuestro día a día. WhatsApp, Facebook, Instagram,
LinkedIn, Twitter en mi caso son las principales. Pero hay
muchas más, descúbrelas y entiéndelas. Observa qué usan
tus hijos, qué usan tus clientes, por dónde se conectan a
diario. Es clave que puedas entender esto, porque dicho in-
grediente te permitirá entender dónde utilizaremos los otros
ingredientes que hemos identificado hasta ahora. Una Plaza
Digital también puede ser un sistema contable o la misma
aplicación BoxMagic que vimos en los capítulos anteriores.
109
Hay Plazas Digitales más grandes que otras, pero es impor-

tante que listes todas las que se te ocurran porque las vamos
a usar en la creación de soluciones.
Paso #5: Plazas Digitales
< Tiendas Líder
WeChat Buscar en Líder
Buscar
Frutas y verduras
8
16:1 Honey
m (foto)
tagra
Ins
App Oscar Sotomayor
ats (vinculo) lorem ipsum
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Me Carlos
k Gracias (calcomanía)
o
bo
ce
Fa Lácteos y huevos
Edinson
Ha aceptado su solici...
Bolivia en un Clic.
La Plaza Digital de las Plazas Digitales
Mónica Chávez, una emprendedora mexicana que vive

hace años en Santa Cruz de la Sierra en Bolivia, se presen-
tó en el Digital Bank de La Paz el 2019. Cuando subieron
al escenario con su socio, mostraron una solución que me
gustó por su simpleza. Al principio, pensé que era un mar-
ketplace para las Pymes y Microempresas de Santa Cruz
de la Sierra, pero poniendo más atención me di cuenta de
que era una excelente alternativa para conectar la oferta de
servicios de las empresas al mundo digital. La mayoría de
las Plazas Digitales que he conocido tienen las caracterís-
ticas del E-commerce, permiten a las Pymes subir fotos y
110
vender en un solo lugar. De esto conozco muy pocos casos

exitosos, porque las Pymes no están preparadas para subir
fotos de buena calidad y los procesos digitales de los men-
cionados E-commerce son engorrosos y difíciles para los
empresarios que manejan todas las tareas en su negocio.
Encuentra lo que buscas
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Bolivia
en un Clic
Mundo Milanesa
La oferta de Bolivia en un Clic es crear una Plaza Digital

que permite dar visibilidad a las empresas, sus servicios, re-
des sociales actuales, a través de una clasificación y moto-
res de búsqueda. Volver a lo simple, ahí está la clave. Desde
la misma aplicación, puedes buscar una oferta por algún
rubro y una vez que encuentras la empresa, puedes ver sus
fotos, conectarte a sus redes sociales, incluso directamente
a su WhatsApp.
111

HOTELES RESTAURANTES Y
COMIDA
La Rinconada
TURISMO CULTURA El paraíso a 15 min de la ciudad
No compite con Instagram, que ya es una de las Plazas

Digitales más importantes para venta digital de los comer-
cios; por el contrario, lo potencia permitiendo a las perso-
nas encontrarlos desde ahí. Otro punto importante de este
producto es que el mismo equipo de Bolivia en un Clic se
encarga de subir la información de las Pymes, eliminando
una importante barrera para este tipo de empresas, el desco-
nocimiento de lo digital.
Una vez que se ha creado la comunidad, se puede comen-

zar a dar otro tipo de servicios más transaccionales, pero
lo primero es subir al mundo digital a las empresas y pe-
queños negocios. Uno de los cambios fundamentales que
112
hizo Airbnb en sus comienzos fue contratar fotógrafos pro-

fesionales freelance con el fin de ayudar a los anfitriones de
casas o apartamentos a subir las fotos a la plataforma. Las
fotografías de buena calidad han sido clave para llegar al
corazón de las personas.

larinconadascz
376 4.975 991

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113
Las Plazas Digitales de tu vida
Este ingrediente muchas veces se pasa por alto, cuando en

realidad, en los emprendimientos pretendemos crear como
primera opción nuestra propia Plaza Digital, por eso es im-
portante que te tomes un tiempo para listar todas las Plazas
Digitales que identifiques en tu vida, en tu negocio, de tus
clientes y empleados. ¿Qué Plaza Digital utilizan tus clien-
tes en su día a día?; cuando van a tu oficina, ¿qué otras Apps
están usando?; ¿en qué Plaza Digital pasan la mayor parte
del día tus hijos, nietos, amigos, padres, etc.?
Ahora, lista las Plazas Digitales de tu negocio o de tu vida,

piensa en todas las que puedas. Deja que los integrantes
del grupo escriban en forma individual las Plazas Digitales
que se les vengan a la mente. Cada Plaza Digital la debes
escribir en un Post-it de distinto color a los que usaste en los
otros ingredientes, para luego pegarlo en la hoja de Plazas
Digitales, junto a los que han pegado los otros compañeros
del grupo. También puedes hacer este ejercicio en la Web
de espacios vacíos.
Activos:
• Plaza Digital 1 • Plaza Digital 3
• Plaza Digital 2 • Plaza Digital N
114
Soluciones, la mezcla de
los ingredientes. ¡A cocinar!
Los capítulos anteriores nos sirven para identificar los in-
gredientes que tenemos para pensar las soluciones con las
que trabajaremos en nuestras empresas o en nuestras vidas.
El trabajo de identificar ingredientes se debe repetir de for-
ma continua, porque día a día aparecen nuevas tecnologías,
se desarrollan nuevos dolores o generamos nuevos activos
que podemos utilizar en el trabajo que realizaremos en los
ejercicios de “espacios vacíos”.
Para este ejercicio, cada grupo debe comenzar a mezclar los

ingredientes que se le ocurran para proponer soluciones. No
es necesario usar todos los ingredientes, puedes repetirlos
y hacer todas las mezclas que se te vengan a la mente. La
potencia de este ejercicio es que el grupo tenga un panora-
ma completo de todos los ingredientes que fueron identifi-
cando en el capítulo anterior, pensar sin límites y divertirse
haciendo mezclas.
Puedes partir de un dolor, luego agregarle los activos que

descubriste y conectar a alguna Plaza Digital que permita
crear una solución para ese dolor. Las combinaciones son
ilimitadas y puedes usar cuantas quieras. Mi recomenda-
ción, en este caso, es que cada grupo combine ingredientes
115
a fin de proponer a lo sumo cinco soluciones. Si quieres uti-

lizar un ingrediente en más de una solución, duplica el Post-
it donde está el ingrediente y ponlo en ambas soluciones.
Paso #6: A COcinar

Reglas: Desarrolla soluciones mezclando los ingredientes
A9 E14 C7
Cuenta Ejecutivos de 35 mil propiedades
corriente, cuenta con horizontales en
CDT, bases de COlombia
Recaudos. administradores
de edificios
A10 D5
Oficinas y El banco tiene
sistema de 95 clientes que
cajas administran
propiedades.
Único diferenciador
es comisión.
Con el propósito de darle foco a este ejercicio, puedes pe-

dir a los grupos que las soluciones respondan a uno, dos o
tres objetivos estratégicos. Por ejemplo, el desafío puede
ser que las soluciones permitan aumentar las ventas de la
empresa, proponer soluciones para disminuir costos o para
mejorar los índices de satisfacción de los clientes. Es im-
portante que el ejercicio lo alinees a la estrategia, porque
recuerda que la innovación es un proceso que debe aportar
de alguna forma a los desafíos de tu empresa o de tu vida.
116
Soluciones, la mezcla de los ingredientes. ¡A cocinar!
Mezcla de ingredientes
Dale a los grupos entre 30 a 45 minutos a fin de que trabajen

combinando los ingredientes y creando soluciones. No pon-
gas límites en la forma en que combinen los ingredientes y
apóyate en las ideas disruptivas, conversaciones, historias
de emprendimientos, videos u otro material que les permi-
ta pensar de manera distinta. Una recomendación para eje-
cutar este ejercicio es que los integrantes lean alguno de
nuestros libros o puedan ver alguna de nuestras charlas en
Youtube. Este material contiene ejemplos como los de la
primera parte del libro, que los van a inspirar para pensar
soluciones distintas, volver a lo simple y usar ingredientes
que tengan a la mano.
117
Presentación de soluciones
Luego de que los equipos han pensado en sus soluciones y

las tienen detalladas con sus ingredientes correspondientes,
deben presentarlas a todos los participantes del taller. Que
cada grupo elija a un representante, quien explicará la so-
lución, los ingredientes que el grupo utilizó y el propósito
que tendrá si es desarrollada. En esta parte, debe haber un
moderador que se encargará de dirigir el proceso y registrar
compromisos para tareas futuras.
Una vez que la solución es presentada, el moderador pedirá

al resto de los grupos que opinen sobre la solución, hagan
recomendaciones de mejoras o propongan incluso la unión
de la solución de un grupo, con la de otros grupos. En este
ejercicio, hemos descubierto muchas veces que lo propues-
to como una solución, ya está desarrollada en la institución,
pero el grupo que la propuso no la conocía. El moderador,
en estos casos, debe registrar acciones que saldrán como
resultado del ejercicio para el seguimiento de los procesos
de innovación y la posterior ejecución de las soluciones.
Si la solución presentada se une con la solución de otro gru-

po porque la complementa o se repite, el moderador debe
registrar esta tarea para el posterior seguimiento y trabajo
de los grupos.
118
Priorización de soluciones
Una vez que todos los grupos hayan presentado sus solu-
ciones, realizaremos la selección de ideas que pasarán a la
etapa de ejecución. Recuerda que esto no es una compe-
tencia y que las soluciones seleccionadas serán priorizadas
con las opiniones y el trabajo de todos los participantes del
taller. Para llevar a cabo la priorización, los equipos debe-
rán tomarse el tiempo necesario a fin de complementar la
información de los ingredientes que han utilizado para la
creación de soluciones. Este proceso lo pueden realizar en
el mismo taller o les puedes dar uno o dos días para que
completen la información necesaria. Mientras obtengas
más información y trabajo de los grupos, tendrás mayor
compromiso y una base más sólida con la cual comenzar la
ejecución de las ideas.
119
Cada ingrediente tiene atributos importantes que nos servi-

rán para determinar el peso de la solución. Por ejemplo, si
nuestra solución da respuesta a un cluster, es clave conocer
el tamaño del cluster y qué tan interesante puede ser para
desarrollar un negocio basado en él. En este caso, debes
indicar el tamaño del cluster y cuán fácil o difícil es conec-
tarlo. Si tu solución tiene activos, completa la información
con el grado de control que posees sobre ese activo, porque
muchas veces pensamos soluciones basadas en un activo
que no controlamos; de ser así, el desarrollo de la solución
va a ser más difícil y debería tener un índice de priorización
menor que otras donde el control del activo sea mayor. En
el caso de los espacios vacíos, debes tratar de identificar el
grado de espacio vacío y el control que tienes sobre él.
Si te das cuenta, este proceso es clave para trabajar en so-

luciones de impacto y que sean realizables en tu empresa o
en tu vida. El ejercicio inicial te servirá para activar a los
grupos y en el mismo taller puedes darle la priorización,
pero siempre es recomendable agregar información adicio-
nal que te permita tomar mejores decisiones.
120
Una mezcla perfecta. Quiero comprar,

pero no me alcanza el cupo de la tarjeta
En uno de nuestros laboratorios de innovación, tuvimos la

oportunidad de comprobar la potencia del trabajo en equipo
y la combinación de ingredientes perfecta para cumplir un
objetivo estratégico de la institución financiera con la que
trabajamos el taller. A los efectos del ejemplo, llamaremos
a la institución Banco Feliz.
Banco Feliz ofrecía una serie de servicios financieros, y el

objetivo que nos planteamos para este taller fue el de au-
mentar la utilización de productos en los clientes. El equipo
ganador se basó en un dolor importante de los clientes del
Banco que compraban con tarjeta. Su solución tenía los si-
guientes ingredientes:
A3 E15 C2
Sistema de Sistema de 3 millones de
TC con envío de sms tarjetahabitantes
cálculo de a clientes
cupo contratado
con tx
disponibles D2
A1 El 20% de las
Switch compras con
tradicional tarjeta se
A5 rechazan. El
de pagos Robot RPA
con tarjeta, 80% de esos
para rechazos es
informa búsqueda de
rechazos por falta de
candidatos cupo.
121
• Dolor:
▪ El 20% de las compras con tarjeta de crédito que reali-
zaban los clientes de Banco Feliz se rechazaban. Este
era un dolor para el cliente.
▪ El 80% de esos rechazos se provocaban, porque el
cliente excedió el cupo de su tarjeta, por lo tanto, no
podía efectuar la compra.
▪ El monto total de rechazos equivalía a varios millones
de pesos al año de compras no realizadas. Este era un
dolor para el Banco Feliz.
• Cluster:
▪ Tres millones de clientes con tarjeta de crédito en Ban-
co Feliz.
• Activo:
▪ Sistema de tarjetas de crédito.
▪ Switch transaccional de pagos con tarjeta.
▪ Sistema de búsqueda automatizada rpa.
• Espacio vacío:
▪ Sistema de envío de sms con un contrato que permitía
enviar un número importante de nuevos sms sin costo
adicional.
El equipo combinó los ingredientes para crear una solución

ganadora, que en su primera prueba no necesitó recursos
adicionales a los ingredientes identificados en el taller que
realizamos con Banco Feliz. La solución consistía en:
122
• Extraer, en una planilla Excel, desde el sistema de tarjeta

de crédito del Banco los clientes y el monto actual de
cupo en su tarjeta de crédito.
• Analizar en la planilla Excel los cupos de los actuales
clientes y determinar si al cliente se le puede aumentar
el cupo y, de ser positiva la respuesta, calcular el monto
potencial del aumento y registrarlo en la planilla Excel en
una nueva columna.
• Cuando un cliente compra con tarjeta y tiene un rechazo
en su compra, el Switch transaccional envía un mensaje
que es capturado por un motor de rpa que automatiza la
búsqueda en la planilla Excel. El motor busca si el cliente
tiene un cupo pre-aprobado mayor. Si posee ese cupo,
envía un sms al cliente indicándole que puede aumentarlo
para seguir comprando. Si el cliente envía “Sí”, el robot
va al sistema de tarjetas de crédito, le aumenta el cupo y
el cliente puede seguir haciendo compras.
Esta idea fue complementada y enriquecida por los inte-

grantes del taller, fue priorizada como la de mayor impacto
al terminar el taller y se asignó un equipo para que se pu-
diera ejecutar un mvp (producto mínimo viable). Al equipo
se incorporó un integrante del equipo de fiscalía del Banco,
para analizar las normas bancarias y se ejecutó la prueba.
Esta simple solución ha reactivado la compra de miles de
personas y ha permitido que Banco Feliz genere millones
de pesos en ingresos adicionales. La solución inicial salida
del taller fue reforzada en las etapas posteriores y ha permi-
tido el desarrollo de nuevas soluciones.
123
La lista de soluciones
En esta etapa, lista las soluciones que han salido como re-
sultado del taller, con la priorización que desarrollaron los
equipos, las tareas que deben ser ejecutadas y todo el mate-
rial utilizado en los ejercicios. Es importante registrar el va-
lioso material que levantaron en el taller con todo el inven-
tario de ingredientes, el registro con fotografías y videos,
además de los testimonios y presentación de los equipos.
Soluciones:
• Solución 1 • Solución 4
• Solución 2 • Solución N
• Solución 3
124
El ingrediente secreto, las
Startups latinoamericanas
Una vez que tengas las soluciones, hayas trabajado en el
análisis más profundo de los ingredientes y logres conectar
a los equipos para que sigan trabajando en la priorización
de las ideas, puedes pasar a este capítulo, que le agregará
una salsa secreta externa a la creación de soluciones.
En la sección anterior, dimos el ejemplo del Banco Feliz

que no necesitó de estos ingredientes adicionales para crear
una solución ganadora, pero en muchos casos el mirar y
conectar Startups a las ideas, puede generar un efecto mul-
tiplicador en tu empresa o en el emprendimiento que estás
pensando crear. En Latinoamérica, hay mucho talento; du-
rante la vida de los Digital Bank Latam, he tenido la chance
de conocer a cientos de emprendedores talentosos que están
buscando una oportunidad de aportar a la Transformación
Digital de nuestro continente.
Siempre nos maravillamos por lo que ocurre en Silicon

Valley, por sus innovaciones, nuevos modelos de negocio
y por su masivo talento. Estoy convencido de que nuestra
región tiene el mismo talento, pero lo que nos falta son los
espacios de conexión entre esa aptitud y las empresas. Esa
fue precisamente la semilla que nos llevó a crear los even-
125
tos de Digital Bank Latam y el ecosistema de apoyo a los

emprendedores. La semilla de los ecosistemas, de crear es-
pacios que permitan conectar a Startups con Bancos, com-
pañías de seguro, cooperativas y microfinancieras. En este
capítulo, debes trabajar en conectar los ingredientes de tus
soluciones a esas Startups, para luego pasar a la etapa de
desarrollar los mvp o productos mínimos viables, como los
bautizó Eric Ries en el método Lean Startup.
Paso #7: Startups

Reglas: Desarrolla soluciones mezclando los ingredientes
A9 A14 C7
Cuenta Ejecutivos de 35 mil
corriente, cuenta con propiedades
CDT, bases de horizontales en
Recaudos administradores COlombia
de edificios
A10 D5
Oficinas y El banco tiene
sistema de 95 clientes que
cajas administran
propiedades.
Único
diferenciador
126
El ingrediente secreto, las Startups latinoamericana
AllRide, el ecosistema
de transporte, y Banco de Chile
Un ejemplo de lo que la conexión con Startups puede sig-

nificar para el desarrollo de una solución en tu empresa, es
el caso de la Startup AllRide y la unidad de microempresas
de Banco de Chile.
Conocí a Bernardo y Pablo hace varios años. Ellos crearon

AllRide, una Startup de auto compartido que hoy está fun-
cionando en México, Chile y Perú. Esta solución permite a
las personas aprovechar los espacios vacíos de sus viajes en
automóvil, cediendo o vendiendo los espacios disponibles
que tienen. Para lograr este aprovechamiento de espacios,
AllRide ha ido creando una serie de características que per-
miten a los usuarios publicar rutas, hacer seguimiento en
mapas, chatear con los usuarios, cobrar los viajes, y una
serie de funciones digitales que operan desde los dispositi-
vos móviles.
CONFIRM START ACCEPT REJECT CONFIRM START
CONFIRM START CONFIRM START
127
Como resultado de uno de los ejercicios de innovación con

el que trabajamos en el área de microempresas de Banco de
Chile, surgió la oportunidad de desarrollar el cluster de ta-
xis colectivos, que son un grupo de microempresarios fun-
damentales para el transporte de pasajeros en Chile, pero
con poco acceso a la tecnología y con importantes nece-
sidades de conectarse al mundo digital. Para el Banco es
un grupo clave, porque constantemente están comprando
y renovando sus flotas de autos, con financiamiento banca-
rio. No existía hasta ese momento un diferenciador con los
Bancos de la competencia y habitualmente se compite por
tasa. Desarrollamos, entonces, un trabajo para buscar una
solución que diera respuesta a las necesidades de este clus-
ter y así fue como los conectamos con el equipo de AllRide.
Se realizó una importante labor en terreno, con el propósito
de conocer la realidad de los conductores en su día a día;
los emprendedores y el equipo del Banco conformaron un
grupo de trabajo dinámico y con una mística tremenda.
128
El equipo de la Startup trabajó utilizando los activos que ha-

bían desarrollado en su aplicación, creando una nueva solu-
ción adaptada a la imagen y necesidades de los clientes del
Banco. De esta manera, en un esfuerzo colaborativo, unien-
do los activos del Banco con los de la Startup, se desarrolló
una solución que en los momentos que escribo este libro,
ya está operando en más de cinco ciudades de Chile, conec-
tando a varias líneas de taxis colectivos con sus usuarios.
En este caso, el Banco no tuvo que desarrollar la aplicación

de transporte, pero sí aportó la conexión con los gremios
de taxis colectivos, el conocimiento en el negocio financie-
ro, los medios de pago y el desarrollo de futuros negocios
que la creación de este ecosistema de transporte entregará.
El sponsor inicial en este proceso es el conductor; sin em-
bargo, en la medida en que los pasajeros la usen, se creará
una Plaza Digital de usuarios, que no necesariamente son
clientes del Banco, pero que al revisar por dónde viene su
transporte o realizar el pago de manera digital, tendrán la
oportunidad de recibir otro tipo de ofertas del Banco.
129
Colectivos BETA
PARADA: La Cisterna PARADA: La C
Rutas: Rutas:
Al poco andar del desarrollo de la solución para el cluster

de los taxis colectivos, el equipo del Banco y la Startup
detectaron otra oportunidad en el cluster de los transportes
escolares, que también necesitan tecnología y tienen nece-
sidades de financiamiento para renovar sus vehículos. Los
chicos de AllRide ya desarrollaron la versión que responde
a esta necesidad en tiempo récord, utilizando la base de su
aplicación y lo que habían aprendido con la solución de ta-
xis colectivos.
Este es un ejemplo que grafica cómo la colaboración entre

las Startups y los Bancos aceleran la creación de nuevos ne-
gocios y responden a dolores y necesidades de los clientes
130
finales. Este ingrediente secreto puede ser la respuesta a un

nuevo camino para tu empresa.
Búsqueda de Startups
Para buscar Startups, su clasificación, foco, contactos, vi-

deos y tipos de soluciones, existen distintas fuentes en La-
tinoamérica, o sea, una cantidad importante de acelerado-
ras, venture capital, sitios de emprendimientos, etc. A los
efectos de facilitar el trabajo, hemos creado una página en
www.xsistemadigital.com/startups, donde iremos actuali-
zando los links de sitios que tienen datos de Startups en
Latinoamérica. El primer paso, entonces, es que los equipos
de trabajo estudien las Startups de estos sitios, para luego
analizar las que sean factibles de conectar con las ideas que
están desarrollando.
FINTECHLATM HOME QUIENES SOMOS LISTA EMPRESAS NOTICIAS CONTACTO
SHOW ALL PAGOS PRESTAMOS GESTIÓN FINANCIERA BI BACK OFFICE INVERSIONES FACTORING- CONFIRNING BMP
STRANDS INC. SIN TÍTULO

Gestión Finaciera Inversiones
CUMPLO
Prestamos
GOSOCKET
Pagos
131
Idea + Startup
Una vez que hayas seleccionado la o las Startups poten-

ciales de integrar a las ideas que desarrollaste en el taller,
incorpóralas al grupo de ingredientes y desarrolla un es-
quema de negocio de cómo funcionaría la solución, sus
costos, proyección de transacciones, ingresos potenciales
y un buen acuerdo de trabajo con la Startup. En este punto
es crucial entender que lo que vas a desarrollar es un mo-
delo de colaboración, que a pesar de que muchas veces tu
empresa sea más grande que la Startup, la relación debe
tener una mirada de igualdad y co-creación. He visto mu-
chos casos en la industria financiera donde una tremenda
oportunidad se daña por la soberbia de los equipos de tra-
bajo de ambos lados.
Equivócate rápido y barato
Con la solución que seleccionaste y la Startup con la que

acordaste operar, debes crear un plan de trabajo ágil, ojalá
basado en la metodología Lean Startup. Es esencial tener
claras las hipótesis que vas a probar y, con los ingredientes
del taller, crear un modelo de negocio Canvas para trabajar
en el desarrollo de la solución. Como el foco de este libro
no es entrar en el detalle de las metodologías de ejecución
de las soluciones, tienes la libertad para utilizar la que más
se acomode y se enfoque en “equivocarse rápido y barato”;
recuerda que la estrategia es un commodity y la ejecución
132
es un arte, como decía Peter Drucker. No te quiero llenar

de metodologías adicionales, mi recomendación es tener
claros tus ingredientes y trabajar en un buen acuerdo con
la Startup, la ejecución de ahí en adelante se basará en tu
conocimiento del negocio o del dolor que quieres resolver.
133
El cambio cultural,
una gran oportunidad
La Transformación Digital es fundamentalmente un cambio
cultural, un cambio que no es fácil de digerir por las indus-
trias tradicionales y, sobre todo, por los altos ejecutivos que
dirigen las áreas de las empresas. Por eso, quiero destacar
a las personas dentro de las grandes instituciones que se
han atrevido a conectar los hemisferios, a probar nuevos
métodos, y a abrir los espacios para que Startups y empren-
dedores talentosos puedan aportar y desarrollar sus sueños.
Son muchos los que he tenido la oportunidad de conocer en

este camino, pero como un homenaje a todos ellos, quiero
usar las palabras que mi amigo Rodrigo Valdez Goytia, Ge-
rente del Banco bcp de Bolivia, tan generosamente accedió
a compartir.
135
Rodrigo Valdez Goytia, una

historia de fe en el talento de las Startups
Los escenarios que normalmente enfrentamos los Bancos

podría separarlos en:
1. Gran demanda de clientes por nuevas experiencias, nue-
vos servicios, más baratos y a la hora que quieran en el
lugar que pidan, y ojalá al alcance de su teléfono.
2. Al interno, una enorme cantidad de procesos operativos,
y mucha gente operando en ellos.
3. Equipos de sistemas siempre ocupados y lejos del time 2
market.
Sin duda alguna, es un círculo vicioso y un escenario bas-

tante común en el sistema financiero.
Si nos trasladamos a algunos años atrás, lo mencionado

se convierte en algo que no incomoda porque el cliente se
adaptaba a estos elementos, a sus lentas y largas solucio-
nes. Sin embargo, quienes nos sentimos insatisfechos con
ofrecer ese servicio, estamos permanentemente buscando
herramientas o jugadores que permitan salir de un círculo
vicioso e ir a uno virtuoso.
Con este antecedente, hace unos tres o cuatro años, empeza-

mos a experimentar con innovación abierta, que no es más
que asociarse con Startups que tienen soluciones mucho
más rápidas que tú, mucho mejor trabajadas, conocimiento
experto y, sobre todo, muchísima velocidad para poner algo
136
El cambio cultural, una gran oportunidad
en el mercado con las condiciones que uno quiere. Esto

suena a un jugador que es carísimo, pues no. Para mejorar
esta propuesta, también tuvimos la sorpresa de que son so-
luciones económicas y que incluso quieren probar contigo
a precios mucho menores a los internos.
Como suena demasiado bueno para ser verdad, decidimos

empezar este romance con Rocketbot y su herramienta de
rpa. La condición nuestra era: un piloto de corto alcance,
de impacto medio y que nos permitiera probar todas las fan-

tasías que nos prometían. A medida que escribo estas líneas,
sonaba tan bueno todo que tengo que confesar que el reto
estaba más pensado a probar que sería un fracaso que soñar
que podríamos tener algo de éxito (¡qué soberbios somos
algunas veces!).
El problema escogido fue bajar el tiempo y el esfuerzo para

generar un extracto histórico de cuenta a los clientes. Si se
lograba mejorar esto, podíamos habilitar el canal telefónico
para que se atiendan estos pedidos. Como antecedentes, no
era un proceso complejo, pero sí manual y con un tiempo de
atención de cinco días, por la cola de priorización a la que
entraba el pedido. Estaba más que claro que no era una ne-
cesidad de clientes que atendíamos con la mayor celeridad,
por otro lado, días más o días menos, hasta era un estándar
de mercado. El resultado fue significativamente mejor del
esperado; hoy es un proceso que toma tres a cuatro minutos,
se atiende en el espacio que dura la llamada y el cliente se
lleva su pedido prácticamente en línea. Por otro lado, de te-
137
ner un equipo que estaba dedicado a sacar estos extractos en

el Back office, ahora el asesor telefónico atiende el pedido
prácticamente en línea y su esfuerzo está más enfocado en
satisfacción del cliente que en obtener el extracto.
Ha sido tan exitoso dentro de la organización que todos

los canales del Banco están utilizando la herramienta para
atender esta necesidad. Sin embargo, lo más importante es
nuestro aprendizaje interno, las Fintech pueden ser socios
estratégicos y, hoy por hoy, tenemos más de 10 integracio-
nes con Startups y tengo un equipo dedicado y experto que
utiliza la herramienta de Rocketbot. En la actualidad, nues-
tra búsqueda de nuevas soluciones en Startups es perma-
nente y, además, consideramos la innovación abierta como
un elemento estratégico.
Continuando con los éxitos adicionales y remitiéndome a

mi escenario 2, con la robotización abrimos los ojos a un
mundo enorme de posibilidades en lo humano. ¿Humano
porque robotizamos?, ¡sí!, no es una contradicción. Cuando
tenemos “muchas personas” tan operativas, las restringi-
mos en obtener su mayor potencial como personas… que
es pensar; restringimos también su capacidad de razonar,
analizar, diseñar nuevas cosas, o darles más dedicación y
atención a nuestros clientes. Entonces, ¿robotizando esta-
mos indirectamente “humanizando”?, ¿estamos creando
cultura?, yo diría que la respuesta es un rotundo sí. Damos
un espacio a los colaboradores donde pueden traer emocio-
nes a su vida y generar valor a su sociedad y clientes.
138
El cambio cultural, una gran oportunidad
Tengo que admitir que aún el camino es largo, nuestra or-

ganización podría ser mucho más exitosa en este emprendi-
miento, pero tenemos que aprender a hablar el idioma de las
Startups, en muchos sentidos; por ejemplo, tener equipos
dedicados a trabajar de la mano con la Startup, contratos
ágiles, entender las necesidades de las Fintech, no solo en
lo monetario sino en la manera en la que trabajan, muchos
son equipos chicos y todos hacen de expertos, comerciales,
legal y además están en otra parte del mundo. Y si pienso
exclusivamente en mi escenario 3, pienso que tengo a un
equipo de tecnología mucho más enfocado, mucho más de-
dicado a temas relevantes y siendo ambicioso, quizás tengo
una organización mucho más tecnológica que financiera.
Sin embargo, este proyecto nos da una lección de que las

Startups están al alcance de tus manos y que si estás dis-
puesto a trabajar de la mano con ellas y comprometidos
con la solución, los resultados serán extraordinarios y re-
conocidos por tu más cruel evaluador, el cliente.
139
Bonus track.
La voz de las Startups
Para terminar este viaje, quise que el mensaje final lo entre-
gue directamente Paola Fuertes, Cofundadora de la Startup
Zyos, que con su socio Oscar Garzón han desarrollado un
modelo de creación de ecosistemas digitales que comenzó
en Colombia y se sigue expandiendo en varios países de La-
tinoamérica. Es un ejemplo de cómo identificas tus activos,
reconoces dolores y creas soluciones que llegan al corazón.
A continuación, el mensaje de Paolita:
Lecciones de una búsqueda
En un mundo donde existen más de 5 millones de aplicacio-

nes y 2.500 nuevas Apps o sitios Web nacen cada día, llegar
al corazón de los usuarios es uno de los factores de éxito
de una Plaza Digital, pero ¿cómo hacerlo? La respuesta no
es simple, siempre será un camino de constante búsqueda.
Una buena alternativa es la metodología propuesta en este
libro. Por ahora, quiero compartirles tres lecciones clave
que definen el éxito o fracaso de una Plaza acorde con mi
141
experiencia de construcción en Zyos, una plataforma tecno-

lógica que les permite a los negocios habilitar la creación de
valor a través de la interacción entre clientes, conectada con
los servicios financieros.
El objetivo del usuario primero
Centrarse en el usuario siempre deberá ser el punto de par-

tida. Enfóquese en la creación de valor por medio de la in-
teracción entre usuarios y entre los usuarios y el negocio.
Identifique el objetivo principal del usuario, qué es lo que
el espera encontrar en la solución que usted provee y luego
determine cómo su negocio puede obtener valor una vez
que el usuario ha conseguido su objetivo. Cuando esto su-
cede, usted ha encontrado un momento crítico, es decir, el
punto de encuentro en donde el usuario cumple su objetivo
y el negocio cumple su objetivo. De esta forma se produce
valor para ambos elementos de la ecuación: el cliente y el
negocio. En Zyos hemos desarrollado un ecosistema para
conjuntos residenciales llamado Neivor (www.neivor.com).
Para nosotros, el evento crítico está en la conciliación
de los medios de pago. Por un lado, cruzamos los cobros de
los pagos mensuales de los condominios, con las diferentes
entradas de los medios de pago de las instituciones finan-
cieras, habilitando nuevos medios y canales. Así, los con-
dominios cumplen su objetivo de aumentar y organizar su
recaudo y las instituciones financieras despliegan sus servi-
cios aumentando sus transacciones.
142
Bonus Track. La voz de las Startups
Un espacio abierto y participativo
Los espacios digitales son una extensión del mundo físico

y por lo mismo deben ser espacios abiertos y participativos
donde cualquier usuario puede contribuir independiente-
mente de sus afinidades. Es por ello que los ecosistemas
o espacios que se propongan deben ser un espacio que en-
tregue valor a sus clientes actuales y asimismo esté abierto
para la comunidad sin importar si es cliente o no cliente de
su negocio. Vea a esas personas que hoy no son parte de
su negocio como una oportunidad. Se puede ver tanto en
espacios físicos como digitales. En el plano físico el bcp
en Bolivia ha creado bcp Café, un espacio de encuentro
para clientes y no clientes del Banco en donde se pueden
procesar transacciones financieras para clientes bcp, pero
también es un espacio abierto para no clientes. En el plano
digital, de la misma forma que con el bcp, y en conjunto con
nuestro equipo de Zyos, creamos la solución Mi Cole bcp
(www.micolebcp.com.bo), un ecosistema para instituciones
educativas que se concentra en ofrecer un espacio abierto y
participativo para padres, docentes y estudiantes mediado
por los sistemas financieros que no distinguen por afiliación
bancaria.
143
Mimetización
Entrar en el día a día del usuario es la tarea obligada de

las Plazas Digitales. Identifique las actividades recurrentes,
que sean un dolor o sujetas a mejora que le permitan hacer-
se un espacio en el día a día de los usuarios. Una vez en-
contradas, enfóquese en entregar la mejor experiencia y así
va a empezar a ganar escalafones en la mente del usuario.
En el caso de BoxMagic, el proceso de reserva de clases era
susceptible de mejora, entregaron una experiencia única y
hoy para sus usuarios es la aplicación reina de los centros
deportivos.
144
tipografía
iz ó la Tim
l
ti Starling Burg
n, regular, es
es
ar r Stanley Mori u
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se
Ne ictor Lar ada

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Bond de 75g y los forros
en papel Propalcote de
300g con plastificado
mate.

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Ramón Heredia Jerez

Espacios vacíos, las innovaciones de tu vida

El presente libro fue escrito con fines pedagógicos, para mos-

Ramón Heredia Jerez Victor Nariño

Fragtal Branding Sabrina Lorena Venturini

diseño y diagramación impreso por

Tania Alcántara Flores Equipo Gráfico Impresores

Los superhéroes de la innovación 25

Descubre los ingredientes de la innovación 53

Ingrediente ii: espacios vacíos 67

Ingrediente iii: cluster 79

Ingrediente iv: dolores 89

Ingrediente v: Plazas Digitales 101

Soluciones, la mezcla de los ingredientes. ¡A cocinar! 115

Priorización de soluciones 119

El ingrediente secreto, las Startups latinoamericanas 125

El cambio cultural, una gran oportunidad 135

Bonus track. La voz de las Startups 141

De manera práctica y sencilla, fruto de la observación, del

Cada grupo humano tiene características, conocimientos,

Siendo un equipo único, necesariamente hay capacidades,

“Espacios vacíos, las innovaciones de tu vida y un método

hacer explícitas esas características, esos atributos y cómo

Esta metodología se convierte en una herramienta ma-

Sin duda alguna, este libro es un aporte generoso del autor

Enrique Flórez Camacho

La Transformación Digital es un cambio en los modelos

Mark Zuckerberg no inventó Internet, ni php, ni mysql, que

nectarlas a un componente social y crear una innovación

¿Por qué Telemercados Europa –empresa chilena que tenía

¿Será efectiva la respuesta de Jumbo, la cadena de super-

¿Por qué un juez argentino prohíbe las operaciones de Ra-

Lo que debemos hacer en Latinoamérica es acceder a las

cerveza o cualquier encargo a un comercio, por uno o dos

La fórmula tiene patrones que se repiten: construye sobre

La Transformación Digital no es una opción, ni es un pro-

Súbete a la revolución, prepara a tu tripulación, accede a

Lo que veremos en este libro son ejemplos de emprendi-

Nuestro método de “espacios vacíos” es una metodología

Este libro está dedicado a las mujeres y hombres que he

na, en Colombia; San Juan de Puerto Rico; Ciudad de Pa-

La mayoría de las personas eran mayores, muchas de ellas

con gente creativa, llena de amor, pero también llena de

Yo tengo la suerte de haber crecido de la mano de una ma-

Comparte el conocimiento y disfruta el viaje.

Santiago de Chile, 22 de diciembre de 2019

Lo que debemos hacer es enfocarnos en cómo vamos a

Innovar no es transformar la empresa en un grupo de solo

Los servicios se están transformando en conexiones al co-

Debemos volver a lo simple, entender que la tecnología es

¿Beijing, Silicon Valley, Bangalore o Berlín?

Latinoamérica, esa es la respuesta. Latinoamérica, porque

Es fácil deslumbrarse al mirar los avances tecnológicos de

En cada viaje, pude observar estrategias de países que pu-

Cuando pienso en todos estos viajes, reflexiono de la tre-

Camino al aeropuerto de Beijing, le pregunté a una ami-

En mi viaje a Beijing, quedé maravillado por una ciudad

Pero, a pesar de lo avanzado de estos países, mi respuesta a