Contratar e manter os melhores profissionais sempre esteve em evidência nas organizações, mas nos últimos anos, em especial no mundo pós-pandemia, isso se intensificou. Na mesma velocidade que a exigência nos negócios aumenta por conta da competitividade, a busca por talentos virou uma obsessão nas empresas.
Como diz o ex-presidente do Banco dos Brics, o economista Marcos Troyjo, vivemos a era do “talenteísmo”. Já o célebre Jack Welch, considerado o maior CEO do século XX, dizia que os melhores profissionais precisavam ser mapeados e promovidos com maior velocidade. Afirmava que esses “top talents” não passavam de 20% da empresa. Identificá-los e valorizá-los era uma missão crítica do time da General Electric, presidida por Welch.
Com o passar do tempo, a ideia de talento vem sendo aprofundada. Empresas como Heineken e PPG afirmam, por exemplo, que todos são talentos. A diferença entre eles é que apenas alguns serão os “top talents”, grupo dos que estão acima das expectativas.
Os conceitos atuais definem talento como a soma do desempenho e potencial. Desempenho tem a ver com as entregas, as metas e os compromissos assumidos. Também inclui o “como” as coisas são feitas, as atitudes e comportamentos que levam ao resultado. Alto desempenho significa aquele funcionário que entrega resultados superiores dentro dos valores e práticas da empresa.
Já o potencial tem a ver com a capacidade de aprender. É a chamada agilidade de aprendizagem. Isso inclui autoconhecimento, aprendizagem técnica e emocional, agilidade para se adaptar e alcançar resultados em situações adversas. Os potenciais são aqueles capazes de influenciar o futuro da organização. Ou seja, os talentos são aqueles que têm alta performance e alto potencial. Esses profissionais são fundamentais para o sucesso de um projeto empresarial. A densidade de talentos em uma empresa é fator decisivo para o crescimento. O desafio é atrair e manter essas pessoas.
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No entanto, os dados vêm mostrando o quanto esses talentos estão sendo desperdiçados. Um estudo do Gallup mostrou que apenas 20% dos profissionais entendem que suas habilidades são plenamente exploradas. Por outro lado, uma pesquisa conduzida pelo LinkedIn mostrou que 94% dos profissionais permaneceriam na empresa se visualizassem perspectivas de desenvolvimento, e mais de 60% dizem que estão dispostos a pedir demissão se não puderem visualizar oportunidades de crescimento.
Identificar os talentos e construir em conjunto possibilidades de desenvolvimento parece ser uma das estratégias para mantê-los. E o desafio começa em encontrar essas pessoas. A liderança precisa mapear de forma assertiva para, a partir daí, elaborar ações de desenvolvimento personalizadas.
Nesse ponto, temos um grave problema, tendo em vista que mais de 70% dos líderes fazem as avaliações de performance no último dia do prazo e com um apito estridente da área de RH sinalizando que a avaliação precisa ser feita. Isso retira qualidade e pode comprometer a identificação dos talentos.
O acompanhamento e as conversas frequentes de desenvolvimento entre líder e liderado também são escassas. A maior parte dos gestores se concentra em controlar metas, rotinas e processos, e dedica pouco tempo para dar feedbacks, apoiar o desenvolvimento e dialogar com seu time. Esse distanciamento aumenta o risco de perda de talentos.
A cultura organizacional com pouca abertura e falta de segurança psicológica pode ser um grave ofensor ao engajamento. Pessoas com alta entrega e capacidade de aprender querem ambientes que forneçam oportunidades e sejam inclusivos. Querem contribuir e precisam de espaço para colocar seu protagonismo em ação.
Os talentos desafiam líderes ultrapassados a compreenderem que a carreira de um talento precisa de acompanhamento, diálogo e construção coletiva.
Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado
