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Elaboração do plano de negócios de uma construtora com obras financiadas pelo

“programa casa verde e amarela” no município de Passos – MG

Elaboration of the business plan of a constructor with constructions financed by the

“programa casa verde e amarela” in the county of Passos – MG
DOI: 10.34140/bjbv4n3-017

Recebimento dos originais: 06/05/2022

Aceitação para publicação: 30/06/2022

Vanessa Maria de Souza

Mestranda em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente, pela Universidade do Estado de Minas
Gerais, Unidade Passos
Universidade do Estado de Minas Gerais – UEMG
Endereço: Avenida dos Expedicionários, 333, Centro, Passos - MG
E-mail: [email protected]

Isabella Barros Denúbila

Mestranda em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente, pela Universidade do Estado de Minas
Gerais, Unidade Passos
Universidade do Estado de Minas Gerais – UEMG
Endereço: Avenida dos Expedicionários, 333, Centro, Passos - MG
E-mail: [email protected]

Eduardo Meireles
Doutor em Engenharia Urbana, pela Universidade Federal de São Carlos, Unidade São Carlos
Universidade do Estado de Minas Gerais – UEMG
Endereço: Avenida dos Expedicionários, 333, Centro, Passos - MG
E-mail: [email protected]

Rita de Cássia Ribeiro Carvalho

Doutora em Zootecnia, pela Universidade Federal de Lavras, Unidade Lavras
Universidade do Estado de Minas Gerais – UEMG
Endereço: Avenida dos Expedicionários, 333, Centro, Passos - MG
E-mail: [email protected]

RESUMO
O setor da construção civil, em conjunto com o programa “Casa Verde e Amarela”, da Caixa Econômica
e do Governo Federal, vem crescendo em termos econômicos e, principalmente, em oportunidades, tanto
em adquirir um imóvel próprio quanto na geração de emprego e renda. Logo, surge a necessidade de
conhecer o mercado ao qual se está inserido, como seus concorrentes, fornecedores, clientes e,
principalmente, conhecer a si mesmo, a fim de compreender suas forças e fraquezas, oportunidades e
ameaças, para que o empreendimento se desenvolva ou se torne cada vez mais competitivo. A partir do
levantamento de informações, foi possível elaborar um plano de negócios com base no modelo do Sebrae,
além de descrever o passo a passo do desenvolvimento de um empreendimento no ramo da construção
civil.

Palavras-chave: Plano de Negócios, Empreendedorismo, Sebrae, Construção Civil, Programa “Casa

Verde e Amarela”.

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ABSTRACT
The civil construction sector, together with the “Casa Verde e Amarela” program, from Caixa Econômica
and the Federal Government, has been growing in economic terms and, mainly, in opportunities, both in
acquiring its own property and in generating income. employment and income. Therefore, there is a need
to know the market in which it operates, in terms of competitors, suppliers, customers and, above all, to
know oneself, in order to understand its strengths and weaknesses, opportunities and threats, so that the
enterprise can be develop or become increasingly competitive. From the gathering of information, it was
possible to prepare a business plan based on the Sebrae model, in addition to describing the step-by-step
development of a project in the civil construction sector.

Keywords: Business Plan, Entrepreneurship, Sebrae, Construction, “Casa Verde e Amarela” Program.

1 INTRODUÇÃO
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), um
Plano de Negócios é um documento que descreve os objetivos de um negócio, e quais passos devem ser
dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo, assim, os riscos e as incertezas. Um Plano
de Negócios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado
(SEBRAE, 2013).
Sua confecção exige o levantamento de diversos dados que serão categorizados em: análise de
mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro e avaliação estratégica, cujos resultados
convergirão para a definição da viabilidade do empreendimento, direcionando as tomadas de decisões.
Analisar um mercado nada mais é do que realizar uma pesquisa, através da qual se consegue obter
informações sobre o mercado em que se atua ou pretende atuar, de forma que, quanto maior o seu
conhecimento sobre o mercado, clientes, fornecedores e concorrentes, melhor será o desempenho do
negócio (SEBRAE MINAS, 2013).
Sem uma definição clara do mercado, pode-se perder o caminho, uma vez que a análise de clientes
é fundamental num plano de negócio, pois, sem clientes não há negócios, visto que são eles que irão
definir o tipo do produto e/ou serviços que querem comprar. Quanto ao que chamamos concorrentes, são
aquelas empresas que atuam no mesmo mercado de trabalho e que buscam satisfazer as necessidades dos
seus clientes; com elas é possível conhecer as estratégias e as deficiências do novo negócio.
O estudo dos fornecedores permite criar um banco de dados de empresas, que irão fornecer as
matérias-primas e equipamentos a serem utilizados para a fabricação do produto (SEBRAE, 2013). É
dentro do plano de marketing que se conhece os produtos e serviços a serem ofertados, o preço, as
estratégias promocionais, a estrutura, a forma de comercialização e a localização do negócio. E a formação
de preço é uma das tarefas mais importantes, pois é ela que garante que seu empreendimento seja lucrativo,
cubra os custos e, ao mesmo tempo, seja competitivo e atrativo para os clientes.
Para isso, utiliza-se de algumas ferramentas empresariais, fundamentais para o fortalecimento das
organizações nos setores competitivos e econômicos, e entre elas está a gestão estratégica dos custos, que

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visa fornecer as informações necessárias para proporcionar vantagem competitiva e demais resultados
gerados pelo Plano de Negócios (GERHARDT e VIERIA, 2018).
Assim, percebe-se uma grande preocupação das empresas do ramo da construção civil em adquirir
qualidade nos produtos e serviços prestados, minimizar as falhas e retrabalhos, pois este setor desempenha
um papel de extrema importância para o crescimento e desenvolvimento econômico do país. Estes fatores
são o que agregam valor ao produto fornecido ao mercado, já que este tem um alto valor que o incorpora
e lida com um grande sonho de qualquer cidadão, ou seja, o sonho de ter a casa própria.

1.1 OBJETIVO
Elaborar um plano de negócios com as principais composições do modelo do Sebrae, a fim de
descrever o passo a passo do início de um novo empreendimento no ramo da construção civil, em
específico, uma construtora que executa obras pelo “Programa Casa Verde e Amarela” do governo federal.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O EMPREENDEDORISMO
O empreendedor surgiu há bastante tempo por volta de 1700 e foi uma importante profissão para
o desenvolvimento da economia e da indústria em todas as áreas. Ela não foi uma profissão “criada”, mas
sim, uma profissão que foi se moldando junto com o desenvolvimento da humanidade.
A palavra “empreendedor” (entrepreuneur) foi utilizada pela primeira vez na língua francesa no
início do século XVI, para designar os homens envolvidos na coordenação de operações militares. Mais
tarde, por volta de 1765 o termo começou a ser utilizado na França para designar aquelas pessoas que se
associavam com proprietários de terras e trabalhadores assalariados. Nessa mesma época, o termo era
também utilizado para denominar outros aventureiros, tais como: construtores de pontes, empreiteiros de
estradas ou arquitetos (CRUZ, 2005).
Por volta de 1800, o economista francês Jean Batist Say utilizou o termo empreendedor em seu
livro Tratado de Economia Política. O empreendedor definido por Drucker (1987) é o responsável por
“reunir todos os fatores de produção e descobrir no valor dos produtos a reorganização de todo capital que
ele emprega, o valor dos salários, o juro, o aluguel que ele paga, bem como os lucros que lhe pertencem”.
Dentre as diferentes definições presentes na literatura, o empreendedorismo é explicado por
Gangwar e Vishwakarma (2013) como uma atividade dinâmica que auxilia o empreendedor a realizar
mudanças e inovações no processo de produção de um produto ou serviço, de modo a satisfazer as
necessidades dos clientes. Tal atividade é significativa à medida que colabora com o desenvolvimento de
um mundo melhor, através da contribuição para o crescimento econômico dos países e da criação de
oportunidades (HESSELS, 2007; WIKLUND, et al., 2011, SILVA; PENA, 2017).

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O empreendedorismo surgiu na Europa e, esta descoberta, foi importante para a disseminação para
outros continentes. Tudo surgiu na França, onde a Revolução Industrial mexeu com a sociedade e
alavancou o surgimento do empreendedorismo.
A França entrou na Revolução Industrial depois do Reino Unido, ela foi atrasada pelos distúrbios
da Revolução Francesa e das guerras napoleônicas, mas a Revolução aboliu todas as restrições às guildas,
e o Código de Comércio, promulgado em 1807 no governo de Napoleão, criou condições favoráveis ao
empreendedorismo (HAU, 2013).
Os EUA nasceram do empreendedorismo. Quando o país conquistou a independência, a renda
líquida do americano estava entre as maiores do mundo, mas para um empreendedor do início do período
colonial, o fracasso era tão provável quanto o sucesso (CAIN et al., 2007). Assim, ao se transformar em
colônia, Jamestown, primeiro assentamento permanente e empreendimento de risco da Virginia Company,
de Londres, tornou-se também o primeiro empreendimento privado da América do Norte a receber socorro
financeiro do governo. Na época da independência, a agricultura e o comércio já estavam bem
desenvolvidos, mas a manufatura ainda engatinhava.
Na América do pré-guerra, empreendedores de sucesso podiam ascender aos mais altos escalões
da sociedade, na qual os empreendedores fracassados, improdutivos, podiam se tornar verdadeiros párias.
Esses homens eram filhos de comerciantes bem-sucedidos ou de latifundiários, formados pelas melhores
universidades do país ou egressos de cursos inconclusos. Os primeiros engenheiros da América, os que
não se formaram em West Point, foram, em boa medida, produto do setor de transportes; os primeiros
técnicos mecânicos, em geral, mas não exclusivamente, vieram da indústria têxtil e do setor de armas
curtas. Um sistema de aprendizado desenvolvido que transmitia essa qualificação essencial à geração
seguinte (CAIN et al., 2007).
No Brasil, foi a partir do século XVII que os portugueses, percebendo a imensidão e o grande
potencial de exploração do território brasileiro, começaram a ocupar definitivamente essas terras,
distribuindo-as aos cidadãos portugueses, vindos principalmente da região de Açores (ALFREDO, 2009).
Logo, o ofício cresceu no país, sendo que no século XX outros empreendedores obtiveram muito
sucesso, como o criador da Sadia, criador do Grupo Pão de Açúcar, criador da Votorantim, entre diversos
outros empreendimentos.

2.2 PERFIL EMPREENDEDOR

Atualmente, é imprescindível a presença do empreendedor para a economia e para as empresas. O
empreendedor é um profissional diferenciado, levando toda uma bagagem em diversos setores para o
domínio de seu próprio negócio, instruindo sua equipe e sabendo movimentar-se no mercado em que atua.
A definição do perfil do empreendedor, conforme Dolabela (2007), é importante “para que
possamos aprender a agir, adotando comportamentos e atitudes adequadas”. O empreendedor tem como

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características básicas o espírito criativo e pesquisador, através do qual mantém constantes buscas por
novos caminhos e novas soluções, sempre amparada na identificação das necessidades das pessoas.
Essa é a essência do empresário de sucesso: a busca de novos negócios e oportunidades, e a
preocupação com a melhoria do produto e serviços. Enquanto a maioria tende a enxergar apenas
dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, apesar das dificuldades
(CRUZ, 2005).
O gerenciamento empreendedor reflete em processos, métodos e estilos que a organização utiliza
para ser empreendedora. A orientação empreendedora emerge da perspectiva de escolha estratégica, na
qual as oportunidades de novos negócios podem ser empreendidas de forma intencional (LUMPKIN;
DESS, 1996). Por isso a orientação empreendedora pode ser afetada por fatores externos, fatores internos,
o perfil do gestor principal, entre outros. O importante é perceber que não é o gestor que faz o
empreendedorismo acontecer, mas o processo de empreendedorismo em si, bem como os fatores
organizacionais que o afetam ou impedem de realizar (MILLER, 1983).

2.3 O PLANO DE NEGÓCIOS E ALGUMAS FERRAMENTAS

Na realização de um Plano de Negócios há um conjunto de estratégias que visam aperfeiçoar as
relações que envolvem a empresa, o cliente e o mercado, objetivando definir, valorar, entender e satisfazer
as necessidades dos clientes, sendo necessário lançar mão dos 4 Ps do marketing (Produto, Preço, Praça e
Promoção), elementos essenciais que compõem qualquer estratégia e tomada de decisões (MELLO, 2019).
O plano operacional retrata o leiaute, a capacidade produtiva, os processos operacionais e a
necessidade de pessoal de um empreendimento. Layout é uma palavra inglesa (em português: "leiaute"),
que significa plano, arranjo, esquema, design, projeto. Simplificando, pode ser simplesmente o arranjar
ou o rearranjar até se obter a disposição mais agradável ao ambiente (VENDRAME et al., 2009).
Para o SEBRAE (2013), um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como: a) aumento da
produtividade; b) diminuição do desperdício e do trabalho; c) maior disponibilidade na localização dos
produtos pelos clientes na área de vendas; e) melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.
Entretanto, este procedimento não é tão simples, pois um simples erro pode levar a sérios
problemas na utilização dos locais, pode originar a demolição de estruturas, paredes e até mesmo edifícios
e, consequentemente, causar custos altíssimos no rearranjo. Para evitar tudo isto é necessário realizar um
estudo, encontrando assim o melhor planejamento de leiaute a ser seguido (VENDRAME et al., 2009).
Um dos tipos de leiaute mais utilizados é o leiaute em linhas, onde as máquinas e/ou as estações
de trabalho são colocadas de acordo com a sequência das operações e são executadas de acordo com a
sequência estabelecida, sem caminhos alternativos, ou seja, tem que passar pelo caminho estabelecido,
permitindo que o material percorra um caminho previamente determinado no processo.

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Outro item abordado no plano operacional é sobre a capacidade produtiva, que representa o quanto
deve ser produzido, ou quantos clientes podem ser atendidos, levando em consideração a real estrutura do
empreendimento. Quanto aos processos operacionais, representam o passo a passo que determinado
produto seguirá, da sua confecção até a chegada ao consumidor final. Com essa descrição minuciosa,
consegue-se estimar a quantidade necessária de corpo técnico a ser contrato para atender o fluxograma do
processo produtivo.
O plano financeiro é uma ferramenta da administração, responsável pela organização financeira de
um empreendimento, onde são analisados diversos itens além dos investimentos fixos, capital de giro e
investimentos pré-operacionais. Uma das ferramentas utilizadas na análise financeira está nos indicadores
de viabilidade, como o ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade e prazo de retorno do investimento,
que servem de base para a tomada de decisão na gestão do projeto (PAULA, 2014).
Ponto de equilíbrio, também chamado de break - even point, ponte de ruptura, ou ponto crítico,
caracteriza-se como aquele momento em que o lucro da empresa é zero, ou seja, é quando os produtos
vendidos pagam todos os custos e despesas fixas e variáveis, não sobrando nada para o empresário
(PAULA, 2014).
A lucratividade é representada pelo Lucro Líquidox100/ Receita Total, sendo um indicador que
mede o lucro líquido em relação às vendas, e um dos principais indicadores econômicos, pois está
relacionado à competitividade. Se a empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentará maior
capacidade de competir, isso porque poderá realizar mais investimentos em divulgação, na diversificação
dos produtos e serviços, na aquisição de novos equipamentos, dentre outros (SEBRAE, 2013).
Em outras palavras, lucratividade é uma medida para indicar quanto um negócio efetivamente
ganhou em relação a tudo o que recebeu, ou seja, quando uma empresa vende um produto ou um serviço,
o preço cobrado não é totalmente destinado ao negócio, uma vez que há custos com mão de obra, estrutura,
fabricação ou compra. Já a receita bruta consiste na soma de todos os recebimentos do negócio antes de
qualquer desconto, e o lucro líquido corresponde a quanto efetivamente sobra para a empresa, depois de
descontados os valores devidos (ANDRADE, 2016).
Outro índice de viabilidade é a rentabilidade (Lucro Líquido x 100/ Investimento Total), sendo
este um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital investido. É obtido sob a
forma de percentual por unidade de tempo (mês/ano), e calculado através da divisão do lucro líquido pelo
investimento total. A rentabilidade deve ser comparada com índices praticados no mercado financeiro
(SEBRAE, 2013).
Segundo Andrade (2016), a rentabilidade está ligada a um investimento inicial, e em quanto de
retorno ele é capaz de proporcionar. Se o investimento tem uma rentabilidade baixa, é dispensável na
realidade da empresa. Se a rentabilidade é elevada, então é um investimento capaz de, efetivamente, trazer
dinheiro para o negócio. Em último caso, se ela for negativa, o investimento é prejudicial para o

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empreendimento.
Importante ferramenta de análise pós levantamento dos dados supracitados, trata-se de simular
valores, situações diversas pessimistas (como queda de vendas e/ou aumento dos custos) e otimistas (como
o crescimento do faturamento e diminuição de despesas), levando o empreendedor a pensar ações para
evitar e prevenir-se frente às adversidades ou então para potencializar situações favoráveis (SEBRAE,
2013).
Pensada após passar por todos os componentes do plano de negócio, a matriz SWOT é considerada
uma ferramenta clássica da administração, sendo utilizada para diagnosticar a atual fase do negócio,
ajudando a planejar os próximos passos e reparar lacunas, que podem estar atrapalhando a lucratividade
da empresa (HENRIQUE, 2010).
SWOT é a sigla em inglês para Forças (Strenghs), Fraquezas (Weakness), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats), que no Brasil é conhecida como matriz “FOFA” (HENRIQUE,
2010), onde: forças representam as competências mais fortes da empresa, aquelas que estão sob sua
influência; oportunidades são as forças externas à empresa, que influenciam positivamente sua
organização, mas que não temos controle sobre elas; fraquezas são as competências que estão sob sua
influência, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou geram vantagem competitiva; e, ameaças são as
forças externas que não sofrem sua influência, e que pesam negativamente na empresa.
Em resumo, os pontos fortes e fracos, em geral, estão dentro da própria empresa, enquanto as
oportunidades e as ameaças, na maioria dos casos, têm origem externa (NAKAGAWA, 2011) e, juntas,
elas podem ser consideradas como um desafio imposto à empresa, e que pode deteriorar sua capacidade
de gerar riqueza. Devem ser constantemente monitoradas pelos gestores, pois, muitas vezes, podem
apresentar um risco muito maior do que a capacidade de retorno do investimento (HENRIQUE, 2010).

3 MÉTODO DE PESQUISA
Diversos são os métodos de pesquisas existentes no campo de produções científicas e na
elaboração das mesmas. Dentre estes métodos, Yin (2005) e Miguel et al. (2010) descrevem os principais
como: a pesquisa-ação, o levantamento tipo survey, a pesquisa bibliográfica, a modelagem e simulação, o
experimento e o estudo de caso.

Com relação ao estudo de caso, Baxter e Jack (2008) apontam o mesmo como uma abordagem que
facilita a exploração de um fenômeno, de acordo com seu contexto atual, utilizando-se de fontes de dados
diversas. Logo, há uma garantia de exploração não só por meio de uma face, mas sim por meio de múltiplas
faces deste fenômeno que eleva a compreensão da pesquisa. A sua maior vantagem é a comunicação entre
o pesquisador e o participante, o que permite aos executores relatar sua rotina e visões realistas, levando
o pesquisador a interpretar melhor as ações dos mesmos.

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O estudo de caso é estruturado segundo a Figura 3.1, sendo que o ciclo proposto é realizado por
meio de seis etapas subsequentes, até a finalização do projeto.

Figura 3.1 – Estrutura padrão para a condução do estudo de caso

Fonte: Miguel (2007, p. 221)

Iniciando o ciclo do estudo de caso, a primeira etapa é a de definição da estrutura conceitual teórica.
Neste trabalho, será realizado um levantamento bibliográfico com foco nos conceitos, fundamentos,
histórico e ferramentas relacionadas ao empreendedorismo e plano de negócios, conforme o modelo
proposto pelo Sebrae.
A segunda etapa, de planejamento do caso, será desenvolvida levando em conta as informações
obtidas em um determinado objeto de estudo, cuja atuação é no mesmo ramo de abordagem deste trabalho.
A empresa estudada está localizada no município de Passos – MG, e atua no ramo da construção de
imóveis pelo “Programa Casa Verde e Amarela”. Os meios escolhidos para coletar e analisar os dados são
o reconhecimento do passo a passo do processo de construção de um imóvel, observações in loco,
entrevistas com os colaboradores e a gerência, aplicação de ferramentas contidas no plano de negócios,
além de um pequeno balanço para verificação de quais os materiais necessários para dar início a um
pequeno empreendimento com características similares.
O terceiro passo, condução de um teste piloto, não necessita ser executado. Uma vez que a natureza
do trabalho não exige aplicação real, visto que o plano de negócios do Sebrae é apenas uma
demonstração/simulação do que deveria ser feito.
Na etapa de coleta de dados, será feito um reconhecimento de todas as fases existentes no processo
de construção de um imóvel pelo programa “Casa Verde e Amarela”, desde a parte de gestão do
empreendimento até a parte prática. Dessa forma, serão feitas entrevistas com os colaboradores,
observação direta das etapas da construção e do processo de financiamento, e, posteriormente, a
identificação de dados primordiais à elaboração do plano de negócios.
No quinto passo, de análise de dados, haverá um entrelaçamento da bibliografia estudada, a coleta
de dados e as exigências do modelo de plano de negócios do Sebrae. Nesta etapa, serão analisados os

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dados coletados e as informações geradas pelas entrevistas, observações diretas, acompanhamento do

passo a passo do financiamento e da construção de um imóvel, e replicado no modelo de plano de
negócios.
Por fim, a avaliação dos resultados será convertida na geração de um relatório, ou seja, a última
etapa da presente metodologia. Assim, todo este conjunto de passos finaliza-se com a execução do
relatório final, descrevendo as facilidades, dificuldades e o grau de eficiência da elaboração do plano de
negócios deste trabalho.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 O OBJETO DE ANÁLISE E EMBASAMENTO DO ESTUDO
A Construtora A, objeto de estudo do presente trabalho, está no mercado há cerca de 10 anos. Seu
foco principal é a construção de imóveis pelo programa do governo denominado “Casa Verde e Amarela”.
O município de Passos – MG atende, predominantemente, as faixas 1,5 e 2 do programa. Raros são os
clientes que procuram a empresa a fim de construir com recursos próprios, ou seja, na modalidade
particular.
Atualmente, a empresa apresenta, em média, 130 casas nas mais diversas etapas da construção,
desde a base até o acabamento. Cada imóvel possui sua equipe de trabalho, geralmente formada por um
pedreiro e um servente (podendo variar de equipe para equipe), sendo que a forma de contratação e de
pagamento é por empreita.
Além dessas equipes de trabalho, tem-se o setor financeiro, atendimento, compras e expedição. O
setor financeiro e de atendimento trabalha com as atividades burocráticas do processo de financiamento,
alvarás e plantas, contas a pagar e a receber, contato direto com as imobiliárias, cartórios, prefeitura, a
Caixa Econômica Federal e os clientes. Já o setor de compras e expedição, trabalha com as atividades de
compras, controles de estoque, no fornecimento e entrega de matérias-primas nas obras e locações diversas
(escoras para a laje, compactadores de solo, contêineres para armazenamento de materiais, entre outros).
Nestes setores, empregam-se um total de 11 funcionários.
Este trabalho será desenvolvido levando em conta todas as informações concedidas pela
Construtora A, a fim de que o plano de negócios ao qual será elaborado consiga se aproximar ao máximo
das necessidades reais, considerando um novo empreendimento do mesmo ramo que irá começar do zero.

4.2 O PLANO DE NEGÓCIOS

4.2.1 Sumário Executivo
O plano de negócios será voltado para a criação de uma construtora que execute obras pelo
“Programa Casa Verde e Amarela” e, o nome da empresa será Construtora Gama. Seus principais
indicadores estão apresentados de acordo com o Quadro 4.1, cujos dados estão centrados em um período

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de 12 meses. O ponto de equilíbrio é o valor que separa o que foi investido até o ponto em que dá início
ao lucro, ou seja, o lucro se inicia a partir do valor de 70 mil reais. Lucratividade é o valor que se espera
que cada imóvel irá gerar como retorno, sem levar em conta os custos fixos e variáveis. Já a rentabilidade,
é o retorno sobre o investimento feito no início do empreendimento. E o prazo de retorno do investimento,
como o próprio nome já diz, é o período que perdura até iniciar os lucros da empresa. No caso deste
trabalho são 6 meses, pois é o período médio de execução completa de um imóvel financiado.

Quadro 4.1 – Resumo do Sumário Executivo

Fonte: Elaborado pelo Autor

A missão da Construtora Gama é buscar a melhoria contínua de seus processos na execução de

obras, com foco na satisfação dos clientes e obtenção de espaço no mercado. Seu setor de atividade é
classificado como prestadores de serviços, já que a atividade fim da empresa é executar obras, visto que
ao final do processo é entregue um produto ao cliente, ou seja, o imóvel. A forma jurídica ao qual a
empresa estudada se classifica é Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI, ou seja, o
patrimônio pessoal do dono/sócio não pode ser afetado pela empresa.
O seu enquadramento tributário é o Simples Nacional, já que as tributações são mais baixas, o
faturamento da empresa se enquadra nesta modalidade, o registro de funcionários é mais barato que nos
demais regimes e, os impostos sobre o faturamento são mais baixos. O capital social representa a
porcentagem que cada sócio tem no montante da empresa. A fonte de recursos é de onde o dinheiro inicial
será desembolsado; neste caso o valor desembolsado será 100% do valor dono da empresa.

4.2.2 Análise de Mercado

O perfil do público ao qual será direcionado este negócio são pessoas, na maioria das vezes que já
constituíram uma família, com idade acima de 18 anos, uma renda familiar de cerca de dois salários
mínimos ou mais e, que se enquadrem nas faixas 1,5 e 2 do “Programa Casa Verde e Amarela”.
O comportamento dos clientes e o que os levam a financiar um imóvel nada mais é do que uma
necessidade primária, a busca pela casa própria. Além disso, tem a questão de se libertar do pagamento
de aluguéis, alguns financiam como forma de investimento ou aplicação de dinheiro em um imóvel
(geralmente são jovens que ainda não constituíram família), dentre outras expectativas.
A área de abrangência ou o local onde esses clientes são encontrados não tem como ser delimitado,
já que o produto oferecido é um imóvel e ele está atrelado à prestação de serviços. Os clientes podem estar
localizados na mesma cidade em que o empreendimento se encontra, pode estar em cidades vizinhas, ou

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vir de outras cidades/ estados em busca de emprego e oportunidades e resolveram adquirir sua casa
própria.
O Quadro 4.2 apresenta o estudo dos principais concorrentes da Construtora Gama, levando em
conta algumas características como a qualidade dos imóveis, o preço praticado, as condições de
pagamento (padronizado pela Caixa), o endereço dos seus escritórios, qualidade do atendimento e dos
serviços prestados aos clientes.

Quadro 4.2 – Estudo dos Concorrentes

Fonte: Elaborado pelo Autor

De acordo com a análise feita e o desenvolvimento da figura acima, conclui-se que o maior
concorrente da Construtora Gama é a Construtora A, tendo em vista todas as características levantadas
por este plano de negócios.
O Quadro 4.3 apresenta algumas informações relacionadas aos principais fornecedores de matéria-
prima no município estudado, ou mesmo de fornecedores que possuem localizações distantes (até mesmo
em outros estados), mas que fazem rotas de entregas de mercadorias na região. As principais informações
do estudo dos fornecedores são o nome do fornecedor, os itens fornecidos, os preços, formas de
pagamento, prazo de pagamento e sua localização.

Quadro 4.3 – Estudo dos Fornecedores

Fonte: Elaborado pelo Autor

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4.2.3 Plano de Marketing

Primeiramente, deve-se delimitar o tipo de produto ou serviço a ser oferecido aos clientes. No caso
da Construtora Gama, serão oferecidos imóveis financiados pelo programa “Casa Verde e Amarela” do
governo federal, com foco nas faixas 1,5 e 2, ou seja, as principais modalidades de financiamento
praticadas no município, podendo também, expandir para outras modalidades como o SBPE (renda
familiar mais elevada).
A precificação do imóvel terá como base a absorção dos custos diretos e indiretos, o retorno
financeiro especificado/lucro, tudo isso levando em conta a análise de crédito feita pelo correspondente
bancário, cuja análise é feita por cliente, e o valor de entrada que este está disposto a pagar. Vale ressaltar
que cada cliente possui sua análise e preço, já que a construção é bastante variável como relação à
localização e tamanho da obra, holerite do cliente, score no banco, valor de entrada, entre outros.
Toda e qualquer construtora não precisam produzir propagadas e divulgar sua imagem de forma
regular, já que a venda do imóvel é feita, principalmente, por imobiliárias que levam o cliente até a
construtora com todo o processo de venda já finalizado. Então, é importante disseminar o seu trabalho
junto às imobiliárias, mas sem deixar totalmente de lado as mídias, podendo trabalhar uma divulgação em
redes sociais, participar de feiras de imóveis, e publicações em jornais e revistas regionais.
A principal forma de comercialização de nossos produtos será feita de acordo com parcerias com
imobiliárias e corretores de imóveis, fornecendo bonificações fora das comissões previamente acordadas
e, abordar potenciais clientes de forma direta (sem intermediários/imobiliárias), já que esta forma de
fechamento de contrato não exige pagamento de comissão, podendo este valor ser revertido em condições
especiais ao cliente e parte do valor da comissão revertido em lucro para a construtora.
A localização do escritório da Construtora Gama ainda não foi definida, já que esta decisão não
interfere no desenvolvimento do trabalho, podendo ser um trabalho desenvolvido, no curto prazo, em
escala de home office.

4.2.4 Plano Operacional

Na etapa de elaboração do plano operacional da empresa, deve-se elaborar o layout da construtora
e a distribuição dos setores. Como não foi definida a localização do empreendimento estudado, este passo
não será desenvolvido.
A capacidade instalada é a capacidade máxima de produção/serviços prestados e sua
comercialização. No caso da Construtora Gama, a mesma tem a capacidade de início/finalização de até
vinte imóveis por mês, ou seja, como o período de construção de um imóvel perdura cerca de 6 meses,
alinhou-se a capacidade conforme a quantidade de casas que se pode iniciar e finalizar em um período de
um mês.

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O alinhamento dos processos operacionais ocorre da seguinte forma: a construção do imóvel se

inicia a partir da aprovação do financiamento pelo programa “Casa Verde e Amarela” e pode perdurar por
cerca de seis meses; a jornada de trabalho no escritório é de segunda a quinta das 7:00 às 17:00 horas e,
às sextas-feiras das 7:00 às 16:00 horas, nas obras, por trabalharem por empreita, o horário de trabalho é
livre; o quadro de funcionário será composto, conforme o Quadro 4.4, por 4 pessoas, sendo um engenheiro
civil, um gestor financeiro, um comprador e um atendente.

Quadro 4.4 – Necessidade de Pessoal

Fonte: Elaborado pelo Autor

4.2.5 Plano Financeiro

Na etapa de elaboração do plano financeiro, inicia-se pela descrição dos investimentos fixos como
aluguel, máquinas e equipamentos, móveis e utensílios, veículos, computadores, impressoras, plotter,
entre outros, tudo conforme o Quadro 4.5.

Quadro 4.5 – Investimentos Fixos

Fonte: Elaborado pelo Autor

O estoque inicial pode ser definido como a matéria-prima necessária para dar início ao processo
de produção do empreendimento. No caso da Construtora Gama, os produtos serão comprados diretamente
de depósitos e entregues nas obras. As reposições serão feitas de acordo com a necessidade de cada obra,
cujas quantidades serão repassadas pelos pedreiros ao comprador, e do comprador ao depósito.

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O caixa mínimo é o valor monetário necessário para suprir as despesas fixas e variáveis da empresa
por determinado período de tempo. De acordo com o presente trabalho, estipulou-se o valor de R$
70.000,00 (setenta mil reais) para suprir a demanda inicial mensal do empreendimento, sem levar em conta
os investimentos fixos.
O faturamento mensal é o valor arrecadado no mês, ou seja, tudo que entra em caixa, o valor bruto.
No caso da Construtora Gama, tem-se uma dependência com relação à disponibilidade da Caixa
Econômica Federal, já que o pagamento de obras financiadas é feito por esta entidade. Então, não se
consegue obter uma estimativa do faturamento mensal, podendo ser bastante variável.
O custo unitário é o valor do produto ou serviço a preço de custo, ou seja, o valor que se gasta sem
obter lucro ou prejuízo. O setor da construção civil é um dos mais complexos de se obter o custo unitário
antes de ser finalizado, já que o mesmo pode ocorrer alterações ao longo da sua execução. No caso de
obras financiadas, também se enquadra nessa complexidade, já que existe uma série de fatores que
modificam o valor unitário da obra, como por exemplo, a localização do terreno, a metragem da casa, o
estilo de acabamento da casa, a altura da base, entre outros fatores.
Os custos de comercialização são os valores gastos com pagamentos de impostos, taxas de cartões
ou emissões de boletos, gastos com transportes para elaboração de orçamentos, pagamento de comissões,
entre outros.
Os custos de mão-de-obra são as despesas relacionadas com o pagamento de salários de
funcionários e seus respectivos encargos. No Quadro 4.6, pode-se observar a distribuição dos custos de
mão-de-obra aos funcionários registrados pelo regime CLT.

Quadro 4.6 – Custos de Mão-de-Obra

Fonte: Elaborado pelo Autor

Os custos com depreciação são os valores perdidos com a desvalorização de bens como veículos,
imóveis, mobília, computadores e equipamentos, entre outros. Tudo depende do valor de mercado e a
desvalorização de cada produto. Este tópico não será abordado neste trabalho, pois apenas simula o plano
de negócios e não o aplica.
Já os custos fixos operacionais mensais, são as despesas com aluguel, energia, água, internet,
telefone, pró-labore, salários e encargos, IPTU, IPVA, limpeza, ou seja, são os gastos com itens de

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necessidades básicas para o funcionamento de uma empresa.

Por último, o demonstrativo de resultados, mais conhecido como DRE, é um documento que
detalha a formação do resultado líquido, mediante os custos e despesas de uma empresa, ou seja, o
resultado operacional; o lucro. Vale ressaltar que, devido à natureza deste trabalho, alguns tópicos do
plano financeiros não serão abordados com apontamento de dados, apenas com a descrição da importância
de cada um, pelo fato de que estamos apenas simulando um plano de negócios, como explanado
anteriormente.

4.2.6 Avaliação Estratégica e Análise do Plano

Na etapa de avaliação estratégica, a principal ferramenta utilizada pelos empreendedores e por este
plano de negócios é a Análise SWOT, ou FOFA. Esta ferramenta apresenta o posicionamento do
empreendimento com relação a si mesmo (fatores internos) e ao mercado competitivo (fatores externos),
tendo como apontamento os tópicos forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, conforme a Quadro 4.7.

Quadro 4.7 – Análise SWOT

Fonte: Elaborado pelo Autor

Vale ressaltar a importância de sempre buscar por novas estratégias a curto e longo prazo,
propostas e viabilidades, planos de marketing, novos empreendimentos, métodos e processos, implantação
de selos de qualidade, entre outros.
Dessa forma, levando em conta uma análise geral deste plano de negócios, pode-se concluir que
por meio do tempo de retorno sobre o investimento inicial, o lucro mensal e anual e, o potencial de
crescimento deste negócio, é totalmente válido e viável investir no risco inicial de se abrir uma construtora
com foco em obras financiadas pelo programa “Casa Verde e Amarela” do governo federal.

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5 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo desenvolver um plano de negócios, seguindo o modelo do Sebrae,
com o intuito de iniciar uma empresa no setor da construção civil que execute obras financiadas pelo
“Programa Casa Verde e Amarela”. O setor da construção civil vem apresentando grandes crescimentos,
colaborando de forma significativa com o PIB do país, tem elevado o consumo de matérias-primas,
geração de emprego e renda, além de ter evoluído exponencialmente o número de cliente deste programa
criado pelo governo federal, desde o seu início, em 2009, até os dias de hoje.
Para desenvolver o trabalho foi necessário um reconhecimento detalhado do passo a passo da
construção e do gerenciamento de uma casa financiada pelo programa “Casa Verde e Amarela”. Tal
reconhecimento consistiu na observação direta, por cerca de um mês, das etapas da obra e do processo de
financiamento, além de entrevistas com a gerência e os agentes envolvidos em tais processos.
A maior dificuldade no desenvolvimento da pesquisa foi a coleta de dados. O período de
reconhecimento dos processos foi extenso e, também, necessitava da disponibilidade dos entrevistados. O
período de conhecimento do processo foi extenso e, também, necessitava da disponibilidade dos
entrevistados. Contudo, os mesmos tinham segurança e consistência em tudo àquilo que afirmavam e
respondiam.
De acordo com a proposta do presente trabalho, considera-se que seus objetivos foram atingidos,
pois o levantamento dos principais tópicos do plano de negócios no modelo do Sebrae foi executado e
bem sucedido. Porém, o ciclo do estudo de caso proposto por Miguel (2007) não foi concluído por
completo, como previsto anteriormente no tópico Método de Pesquisa. Portanto, como proposta para
trabalhos futuros pode ser feita a finalização do ciclo do estudo de caso, aplicando a etapa descrita como
condução de um teste piloto, por meio da abertura de um novo empreendimento, além de desenvolver este
trabalho em empresas de outro segmento.
Ao final deste trabalho constatou-se a importância da elaboração e aplicação de um plano de
negócios, seja em um novo empreendimento, seja em empresas que já estão em andamento. Desenvolver
este modelo pode acarretar no conhecimento do mercado atual, obter uma visão de futuro por meio do
planejamento a longo prazo, além de reconhecer qual é ou será o seu posicionamento mediante seus
concorrentes diretos.
Vale ressaltar que, este plano de negócios não garante ao empresário lucratividade ou sucesso no
ramo de atuação delimitado neste estudo, pois esta é uma ferramenta de apoio ao qual não pode prever
influências de fatores internos e, principalmente, externos. O sucesso de uma empresa depende de um
controle interno adequado, uma gestão efetiva e informações extremamente detalhadas, já que o cenário
mercadológico está em constante mudança. O presente trabalho terá um importante papel científico,
devido ao pequeno número de pesquisas relacionadas à elaboração de um plano de negócios em
construtoras que trabalham com financiamento do governo.

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