CONTROL DE GESTION

LA NATURALEZA DE LOS
SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTION

CONTROL
Pisa el acelerador y tu coche va ms rpido.
Gira el volante y cambia la direccin
Pisa el freno y el coche va ms lento o
para.
Con estas indicaciones, controlas la
velocidad y direccin; si algo de esto no
funciona, el coche no hace lo que usted
quiere que haga . En otras palabras, est
fuera de control.

 Una organizacin tambin debe ser

controlada,
esto
es,
deben
establecerse
indicaciones
para
asegurarse de que se consiguen los
prpsitos estratgicos

Elementos de un sistema de
control

1.
2.
3.
4.

Los sistemas de control cuentan con

al menos:
Un detector o sensor
Un evaluador
Un ejecutor
Una red de comunicaciones

Elementos de un proceso de
control
Instrumento de
control

Evaluador. Comparacin
Con el estndar

Detector. Informacin
Sobre lo que ocurre
Ejecutor. Alternacin
Del comportamiento si
Es necesario
Entidad
controlada

GESTION
Una organizacin consiste en un grupo de
personas
que
trabajan
juntas
para
conseguir algunos objetivos comunes.

El proceso de control de gestin es el

proceso por el cual los directivos de todos
los niveles se aseguran de que las personas
a las que supervisan implantan sus
estrategias formuladas

Comparacin con procesos de

control ms simple
Existen diferencias significativas entre
el proceso de control de gestin y los
procesos
ms
simples
antes
descritos, como:

 El estndar no est predeterminado

El control de gestin no es automtico
El control de gestin requiere coordinacin
entre individuos.
La relacin entre la percepcin de la
necesidad de actuar y la decisin sobre las
medidas a tomar para obtener el resultado
deseado puede no ser clara
Una gran parte del control de gestin es
autocontrol

SISTEMAS
Un sistema se define como una forma
repetitiva de llevar a cabo una
actividad
o
un
conjunto
de
actividades

Relacin entre las funciones de

control y planificacin
ACTIVIDAD

NATURALEZA DEL PRODUCTO FINAL

Formulacin
de la estrategia

Objetivos, estrategias y polticas

Formulacin
de la estrategia

Implantacin de las estrategias

Formulacin
de la estrategia

Eficiencia y eficacia en el
desarrollo de tareas individuales

CONTROL DE GESTION
Es el proceso por el cual los directivos
influencian a otros miembros de la
organizacin para que implanten las
estrategias de la organizacin

Actividades de control de gestin

Planificacin de lo que la organizacin
debera de hacer
Coordinacin de actividades de distintas
partes de la organizacin
Comunicacin de la informacin
Evaluacin de la informacin
Decisin, si procede, de las acciones a
tomar
Influencia en las personas para que
cambien su comportamiento

 Los controles directivos son slo una

de las herramientas que los directivos
utilizan para implantar las estrategias
deseadas.

Esquema de la implantacin
de la estrategia
Mecanismo de implantacin
Control de gestin

Estrategia

Direccin de
Recursos
Humanos

Estructura de
la organizacin

Cultura

Resultado

Diferencias
entre
formulacin
estratgica y control de gestin
La formulacin estratgica es el
proceso de decidir sobre nuevas
estrategias y el control de gestin es
el
proceso
de
implantar
tales
estrategias

Control de operaciones
El control de operaciones es el
proceso por el cual se asegura que
todas las tareas especficas se
desarrollan con eficacia y eficiencia

Ejemplo de decisiones
planificacin y control

en

las

funciones

de

Formulacin estratgica
Control de gestin
Control de operaciones
Adquirir un negocio no Introducir
un
nuevo Coordinar la entrada de
relacionado
producto o marca en la pedidos
lnea de productos
Entrar en un negocio nuevo Expandir la planta

Aadir venta por correo

Programacin
produccin

de

la

Determinar un presupuesto Reservar anuncios en TV

de publicidad

Cambiar el ratio de Buscar

deuda/recursos propios
endeudamiento

nuevo Gestionar los flujos de caja

Adoptar una poltica activa Implantar un programa de Mantener la informacin

de afirmacin
reclutamiento monetario
de personal
Disear la
existencias

poltica

de Decidir sobre los niveles Reclamar un artculo

de existencias

Decidir la magnitud y la Control de la investigacin Gestionar los proyectos de

direccin
de
la en la organizacin
investigacin individuales
investigacin

El impacto de internet en el control

de gestin

Acceso instantneo
Comunicacin multilateral
Comunicacin sin coste
La habilidad para transmitir imgenes
Poder para escoger y para cambiar
por parte de los individuos

EL COMPORTAMIENTO
LAS ORGANIZACIONES

EN

OBJETIVOS
Los objetivos de la empresa los
determina
el
director
general
ejecutivo
aconsejado
por
otros
miembros de la alta direccin y
habitualmente, los ratifica el consejo
de administracin

BENEFICIOS
En una empresa el beneficio es el
objetivo ms importante.
La rentabilidad, en una empresa se
expresa con el producto de 2 ratios:
Rentabilidad
Ingreso - Gastos
Ingreso = sobre
la
X
Ingresos
Inversin inversin

 El primer ratio de esta ecuacin es el

porcentaje de rentabilidad sobre las
ventas: Ingreso - Gastos
Ingresos

El segundo ratio es la rotacin de la

inversin:
Ingreso
Inversin

El
trmino
INVERSION
hace
referencia a la inversin de los
accionistas, que consta del capital
inicialmente aportado, ms los
beneficios retenidos.

El
trmino
RENTABILIDAD
se
refiere a los beneficios a largo plazo,
ms que a los del ltimo cuatrimestre
del ao.

 Algunos directores generales corporativos

slo destacan una parte de la ecuacin de
la rentabilidad.
Jack Welch, el director general ejecutivo de
General Electric, explcitamente se centra
en los ingresos.
Afirma que General
Electric no debera introducirse en ningn
negocio en el cual los ingresos por ventas
no fueran los mayores o los segundos ms
importantes de todas las empresas de ese
sector

Maximizacin del valor de los

accionistas
En primer lugar, Maximizar implica
que existe una forma de determinar
el mximo beneficio que una empresa
puede obtener, pero pocas veces o
nunca, la direccin puede identificar
todas las posibles alternativas y sus
efectos sobre la rentabilidad.

 En
segundo
lugar,
aunque
la
maximizacin del valor de los
accionistas puede ser el objetivo
principal, de ninguna forma es el
nico objetivo en la mayora de las
organizaciones.

Ejemplo: La filosofa de trabajo de Henry Ford era

conseguir un beneficio satisfactorio, no el mximo
beneficio. Escribi: Quiero manifestar que creo
que no deberamos empearnos en obtener un
beneficio altsimo con nuestros coches. Lo ms
adecuado es un beneficio razonable, pero no
demasiado. sta ha sido mi poltica para forzar una
reduccin en el precio de los coches segn lo
permita la produccin y dar los beneficios a los
usuarios y trabajadores, con el sorprendente
resultado de unos enormes
beneficios para
nosotros.

RIESGO
La predisposicin de los directivos a
asumir riesgos afecta a la forma en
que la organizacin trata de conseguir
beneficios

El enfoque de mltiples grupos de

inters
Las organizaciones participan en tres
mercados:
El mercado de capitales
El mercado de productos
Mercado de factores

Congruencia de Objetivos
El objetivo principal del sistema de
control de gestin es asegurarse un
alto nivel de lo que denomina
congruencia de objetivos. En un
proceso con objetivos congruentes,
las acciones de las personas son
congruentes con su propio inters y
con el de la organizacin.

Factores informales que influyen en

la congruencia de objetivos
Los hay externos e internos:
FACTORES EXTERNOS: son normas
de comportamiento deseables que
existen en la sociedad, de la cual la
organizacin
forma
parte,
con
frecuencia nos referimos a tica en el
trabajo.

FACTORES INTERNOS:
Cultura.- las creencias comunes, los
valores compartidos.
Johnson & Johnson tiene una cultura corporativa muy fuerte,
no puede entender el efecto de los sistemas formales de
control de J&J sin considerar la influencia de su credo en el
comportamiento de sus trabajadores.
Esto se demostr en
1982, durante la crisis de TYLENOL.

 La cultura de la organizacin tambin

est
muy
influenciada
por
la
personalidad y la poltica del director
general ejecutivo y por la de los
directivos de otros niveles con
relacin a las reas que ellos
controlan.

 Estilo de direccin.- Las actitudes de los

subordinados reflejan lo que ellos perciben
que es la actitud de sus superiores.

Algunos son carismticos y entusiastas:

otros menos vitales, mientras que algunos
dedican mucho tiempo a observar y a
dialogar con sus empleados, otros confan
ms en los informes escritos

 La organizacin informal.Las
lneas del organigrama de una
organizacin describen las relaciones
formales.

 Percepcin y comunicacin.- Los

directores funcionales deben saber
cules son objetivos y qu acciones
se supone que deben desarrollar para
conseguirlos.

El sistema de control formal

Se pueden clasificar por NORMAS
NORMAS.- Son el compendio de todas las
clases
de
instrucciones
formales
y
controles, incluyendo las instrucciones
generales, las descripciones del trabajo, los
procedimientos estndar de actuacin, el
manual y los principios ticos.

Tipos concretos de normas:

Controles fsicos. Guardias de
seguridad, cerraduras de los
almacenes, vigilancia con cmaras de
televisin, etc

 Manuales.- Determinar qu normas

deberan escribirse en un manual,
qu se debe considerar como una
instruccin ms que como un
consejo,
cunta
discrecionalidad
puede permitirse y otra serie de
consideraciones
implican
mucha
subjetividad.
Peridicamente se
deben reexaminar los manuales.

 Sistemas
de
seguridad.Se
introducen distintas garantas para
asegurar que la informacin que
circula por el mismo es exacta y para
prevenir el fraude de cualquier tipo.

 Sistema
de
control
de
operaciones.- Se define al sistema
de control de operaciones como el
proceso de asegurar que las tareas
especficas se llevan a cabo con
eficacia y eficiencia

El proceso formal de control

Objetivos y
estrategas

Presupuesto
Revisin

Normas

Presupuesto
Revisin

Resultados de los
centros de
responsabilidad

Accin correctiva

Otra informacin

Informe real frente

al plan

Son satisfactorios
los resultados?
Retroalimentacin

Tipos de organizaciones
Organizaciones funcionales
Unidades e negocio

Organizaciones funcionales
La racionalidad de la estructura funcional
de la organizacin implica que exista un
tipo de director con un conocimiento
especializado
para
tomar
decisiones
relativas a una funcin especfica, en
contraste con un director ms generalista,
que
carece
de
este
conocimiento
especializado.
La eficiencia es una ventaja importante de
la estructura funcional

A.-Organizacin funcional
Director General
Personal de apoyo

Director de
Marketing

Director de
Fabricacin

Personal de apoyo

Personal de apoyo

Director de
Planta 1

Director de
Planta 2

Director de
Planta 3

Director de
Regin A

Director de
Regin B

Director de
Regin C

B.- Organizacin por unidades de

negocios
Director General
Personal de apoyo

Director de Unidad
de Negocio X
Personal
de apoyo

Director de
Planta

Director de Unidad
de Negocio Z

Director de Unidad
de Negocio Y

Director de
Marketing

Personal
de apoyo

Director de
Planta

Director de
Marketing

Personal
de apoyo

Director de
Planta

Director de
Marketing

C.- Organizacin matricial

Director General
Personal de apoyo

Director de
la Funin A

Directo del
Proyecto X

Director de
la Funin A

Directo del
Proyecto Y

Director de
la Funin A

Directo del
Proyecto Z

Unidades de negocios
Una unidad de negocio, tambin
denominada divisin, es responsable
de todas las funciones que lleva
consigo la produccin y el marketing
de una lnea especfica de productos.

Ventajas de las unidades de

negocios
Proporcionan una base para la formacin en
la direccin general.
La unidad de negocio est ms cerca del
mercado de sus productos que la oficina
central, los directores pueden tomar
decisiones ms sensatas sobre produccin y
marketing que la oficina central y la unidad
en conjunto puede reaccionar ms rpido
ante las amenazas y oportunidades.

Desventajas
La posibilidad de que alguna de las tareas
de apoyo se repita en todas las unidades de
negocios, mientras que en una organizacin
funcional corresponden a la oficina central.

Los
conflictos
entre
especialistas
funcionales en una organizacin funcional
se pueden sustituir por los conflictos entre
unidades de negocios en una organizacin
por unidades de negocio.

Implicaciones para el diseo del

sistema
Si el control fuera el nico criterio de
organizacin a tener en cuenta, las
empresas estaran organizadas en
unidades de negocio siempre que
fuera posible.

Funciones del director de control

Es la persona que es responsable del
diseo y funcionamiento del sistema
de control de gestin como director
de control, en muchas organizaciones
es el de director financiero general
(CFO Chief Financial Officer).

Funciones:
Disea y
elabora
los sistemas de
informacin y control
Prepara los estados e informes financieros
(incluidas las declaraciones de impuestos)
para accionistas y otros agentes externos
Prepara y analiza los informes de gestin,
los interpreta para la direccin, analiza los
programas
y
las
propuestas
de
presupuestos
de
los
distintos
departamentos de las empresas y los
consolida en un presupuesto anual.

 Supervisa la auditoria interna y los

procedimientos de control contable para
asegurar la validez de la informacin,
establece las garantas adecuadas contra el
robo y el fraude y desarrolla las auditorias
de gestin.
Se ocupa del desarrollo del personal en el
departamento de control y colabora en la
formacin del personal directivo en las
materias referentes a la funcin del control

CENTROS DE RESPONSABILIDAD:
CENTROS
DE
INGRESOS
Y
CENTROS DE GASTOS

Centros de responsabilidad
Un centro de responsabilidad es una
unidad organizativa a cargo de un
director, que es el responsable de sus
actividades

La naturaleza de los centros de

responsabilidad
Un centro de responsabilidad existe
para cumplir una o ms metas, el
trmino adecuado es objetivos.

Relacin entre inputs y outputs

El control se centra en minimizar el
consumo de INPUTS necesarios para
producir OUTPUTS requeridos de
acuerdo con las especificaciones
correctas y los estndares de calidad,
en el momento oportuno y en las
cantidades deseadas

Centros de responsabilidad

INPUTS

OUTPUTS
TRABAJO

Recursos utilizados,
valorados al coste

Bienes o servicios
Capital

Medicin de inputs y outputs

Muchos de los inputs que los centros de
responsabilidad utilizan se pueden expresar
en medidas fsicas como horas de trabajo,
litros de gasolina, etc.
El dinero es un denominador comn que
permite que el valor de los diferentes
recursos sea comparado o combinado

 El coste es una medida monetario de la

cantidad de recursos utilizada por un centro
de responsabilidad
Es mucho ms fcil medir el coste de los
inputs que calcular el valor de los outputs
En organizaciones sin nimo de lucro, no
puede haber medidas cuantitativas del
output completo, un colegio puede medir el
nmero de estudiantes matriculados, pero
no la cantidad de educacin que adquiere
cada uno de ellos.

Eficiencia y eficacia
Eficiencia es el ratio que mide la cantidad
de output respecto al input o la cantidad de
output por unidad de input
El centro de responsabilidad A es ms
eficiente que el centro de responsabilidad B
si:
1) utiliza menos recursos que el centro de
responsabilidad B pero produce el mismo
output o
2) Utiliza la misma cantidad de recursos
pero produce un output mayor

La eficacia,
se determina por la
relacin entre el output de un centro
de responsabilidad y sus objetivos.

 La eficiencia y la eficacia no son

mutuamente excluyentes; cada centro de
responsabilidad debera ser ambas cosas,
eficaz y eficiente, en cuyo caso la
organizacin podra conseguir sus objetivos
de forma ptima.
En resumen, un centro de responsabilidad
es
eficiente
si
hace
su
trabajo
correctamente y es eficaz si hace aquello
que tiene que hacer

La funcin del beneficio

El beneficio mide tanto la eficacia
como la eficiencia.
Cmo se puede comparar un
derrochador
perfeccionista,
que
puede ser eficaz pero no suficiente,
con un gerente austero, que utiliza
menos inputs pero produce un output
inferior al ptimo?

Tipos de centros de responsabilidad

1.
2.
3.
4.

Existen cuatro tipos de centros de

responsabilidad:
Centros de ingresos
Centros de gastos
Centros de beneficios
Centros de inversin

Centros de ingresos.
En un centro de ingresos, el output
(ingreso) se mide en trminos
monetarios, pero no se lleva a cabo
ningn intento formal de relacionar el
input (gastos o costes) con el output
(si los gastos se comparan con los
ingresos, la unidad sera un centro de
beneficios

Ejemplo: En 1999, dos empresas, Servico e Impar Hotel Group, se

fusionaron para crear Lodgian Inc., uno de los mayores propietarios y
operadores de hoteles de Estados Unidos. Lodgian se reorganiz en
seis unidades regionales, cada una con un vicepresidente regional, un
gerente regional de operaciones y un director regional de ventas y
marketing. Las funciones de ventas y marketing se organizaron
como centros de ingresos, con el objetivos de mejorar
significativamente la cuota de mercado.

Centros de gastos
Los centros de gastos son centros de
responsabilidad cuyos inputs se
miden en trminos monetarios, pero
no as sus outputs.
Existen dos tipos generales de
centros de gastos:
1. Tcnicos
2. discrecionales

Los costes tcnicos

Son aquellos para los cuales se puede
estimar una cantidad justa o
adecuada con un nivel de exactitud
aceptable, por ejemplo, la mano de
obra directa de una fbrica

Los costes discrecionales

Tambin conocidos como costes de
gestin, son aquellos para los cuales
no es posible ninguna estimacin
exacta.
Los costes que se producen dependen
del criterio de los directores.

Centros de gastos tcnicos

Los gastos tcnicos tienen las siguientes
caractersticas:
Sus inputs se pueden medir en trminos
monetarios
Sus outputs se pueden medir en trminos
fsicos
Se puede calcular la cantidad monetaria
ptima de inputs requerida para fabricar
una unidad de output

Centros de gastos discrecionales

Estos
incluyen
a
las
unidades
administrativas y de apoyo.
El output de estos centros no se puede
medir en trminos monetarios
El
trmino
discrecional,
refleja
las
decisiones directivas en relacin con ciertas
polticas, el nivel de servicio que la empresa
debera ofrecer a sus clientes; y las
cantidades que se deben gastar en
planificacin financiera,
en relaciones
pblicas y en muchas otras actividades

 La diferencia entre gastos reales y

previstos no es una medida de la
eficiencia.

En la siguiente seccin se analizaran los sistemas de

control directivo para los gastos discrecionales en
general

Caractersticas generales del control

Elaboracin del presupuesto

Presupuesto incremental
Revisin base cero
Variabilidad de costes
Tipos de control financiero
Medida de resultados

Elaboracin del presupuesto

Decisiones presupuestarias para los centros
de gastos discrecionales diferentes de las
de los centros de gastos tcnicos,
valorando la magnitud del trabajo que se
debe desarrollar.
El trabajo realizado por un centro de gastos
discrecionales es de dos tipos:
Continuo.- se hace todos los aos
Especial.- es un trabajo nico

 La funcin de planificacin para los

centros de gastos discrecionales se
desarrolla de una de estas dos
formas:
Presupuesto incremental
Revisin en base cero

Presupuesto Incremental
Toma como punto de partida el nivel
real de gastos de los centros de
gastos discrecionales. Esta cantidad
se ajusta segn la inflacin, los
cambios previstos en la plantilla fija.

Tiene dos ventajas:

1. El nivel real de gastos de los centros de
gastos discrecionales se acepto y no se
revisa durante el proceso de elaboracin
del presupuesto.
2. Habitualmente, los directores de estos
centros quieren incrementar el nivel de
servicios y esto suele implicar contar con
recursos adicionales, que normalmente se
les proporcionan si se trata de una
necesidad importante

Revisin en base cero

Es hacer cclicamente un anlisis
pormenorizado de cada uno de los
centros de gastos discrecionales.
La revisin en base cero requiere
mucho tiempo y puede ser traumtica
para los directores cuyas operaciones
estn siendo revisadas
Ejemplo: Aetna, una gran empresa de seguros, comenz un
programa de reestructuracin en 1990.
Reorganiz sus tres
divisiones en 15 centros de beneficios y redujo su plantilla en ms de
10% ahorrando as unos 156 millones de dlares

Variabilidad de costes
Los costes en los centros de gastos
discrecionales son ajenos a estas
fluctuaciones de corto plazo

Tipos de control financiero

El
principal
objetivo
de
un
presupuesto de un centro de gastos
discrecionales es el control de costes,
de esta forma en un centro de gastos
discrecionales el control financiero se
lleva a cabo principalmente en la fase
de planificacin, antes de que se
produzcan los costes

Medidas de resultados
La tarea principal de un director de
gastos discrecionales es obtener el
output deseado.

Centros de gastos discrecionales

Los centros administrativos incluyen a
la direccin de la matriz y de las
unidades de negocio, junto con los
directivos de las unidades de apoyo.
Los centros de apoyo son unidades
que proporcionan servicios a otros
centros de responsabilidad

Problemas de Control
El control del gasto administrativo es
especialmente complejo a causa de:
Problemas inherentes a la medida del
output
La falta de congruencia que se
produce habitualmente entre los
objetivos de los equipos directivos
departamentales y los directivos de
la matriz

Dificultades de medicin del output

Algunas actividades administrativas
son tan rutinarias, sin embargo, en
otras
actividades,
los
outputs
principales son recomendaciones y
servicios funciones que son
virtualmente imposible de cuantificar

Falta de congruencia entre objetivos

Aunque una unidad administrativa puede querer
desarrollar el sistema, programa o funcin ideal, el
ideal puede ser demasiado costoso en relacin con los
beneficios que esa excelencia pueda aportar.
En empresas medianas y pequeas, los directivos
tienen contacto muy directo y personal con las
unidades administrativas y pueden saber a travs de
su observacin personal lo que estn haciendo y si
soportar el coste de esa unidad merece la pena

Elaboracin del presupuesto

El presupuesto previsto para un
centro administrativo y de apoyo
consiste en una lista de gastos, con
una comparacin entre los gastos
reales
del
ao
y
los
gastos
presupuestados.
Algunas
presentaciones
pueden
incluir los siguientes componentes:

 Una seccin que recoja los costes

bsicos del centro, incluyendo el
coste de estar en el negocio.
Una
seccin
que
incluya
las
actividades discrecionales del centro
Una
seccin
que
explique
completamente todos los incrementos
propuestos

Centros
de
desarrollo

investigacin

Problemas de control.- El control

de los centros de investigacin y
desarrollo
presenta
dificultades
especficas, en particular en:
La dificultad de relacionar los
resultados con los inputs
La falta de congruencia de objetivos

Dificultad
para
relacionar
resultados con los inputs

los

Es complejo medir los resultados de

las actividades de investigacin y
desarrollo, pero es difcil valorar la
relacin entre los outputs y los inputs
para un periodo del ao

Falta de congruencia de objetivos

El responsable de investigacin quiere
montar
el
mejor
centro
de
investigacin posible, incluso aunque
sea ms caro de lo que la empresa
puede permitirse

La continuidad de la I+D
La investigacin bsica cuenta con
dos caractersticas:
1. No se planifica, a lo sumo, los
directivos
marcan
las
lneas
generales de la investigacin
2. Con frecuencia, transcurre un lapso
de tiempo importante entre el inicio
de la investigacin y la introduccin
con xito de un nuevo producto

Ejemplo: En el campo de la biotecnologa pasaron casi 26 aos desde que en 1958, Watson y Crick
definieron la estructura de la molcula de ADN, hasta que se lanzo el primer producto resultado de ese
trabajo. Y transcurrieron casi 24 aos (de 1936 a 1960) para que los esfuerzos de investigacin
culminaran con la introduccin de una copiadora por parte de Xerox Corporation.
Ejemplos: El descubrimiento de la superconductividad con calor en 1986, uno de los hallazgos ms
importantes de la dcada, se llevo a cabo por dos cientficos de IBM en los laboratorios de investigacin
de Zurich, cuando estaban trabajando en su tiempo libre. La alta direccin de IBM, en Aarmonk,
Nueva York, ni siquiera saba que esa investigacin estaba en marcha.
A los cientficos de la empresa 3M se les permita dedicar ms del 15% de su tiempo de trabajo en
proyectos que ellos mismos elegan y para los cuales no se requera la aprobacin de los superiores

Programa de I + D
Muchas
empresas
utilizan
un
porcentaje de sus ingresos medios
como base.

Presupuestos anuales
Si una empresa se ha decidido por un
programa de I + D y lo ha implantado
mediante un sistema de aprobacin
del proyecto, la elaboracin del
presupuesto anual de I+D es una
cuestin bastante simple

Medidas de resultados
La
mayora
de
las
empresas
comparan los gastos reales con los
presupuestados
a
intervalos
regulares, habitualmente mensuales
o cuatrimestrales

Centros de Marketing
Existen dos tipos diferentes de actividades:
Gestin de pedido o actividades de logstica, y
por definicin tienen lugar despus de que un
pedido ha sido recibido.
El otro grupo de actividades se refiere a los
esfuerzos para conseguir un pedido y
obviamente tiene lugar antes de que periodo
haya sido recibido

Actividades de logstica
Las actividades de logstica son aquellas
que implican trasladar los bienes de la
empresa a los clientes y recoger de los
clientes las cantidades de dinero pagadas a
cambio
Muchos de ellos son centros de gastos
tcnicos, que se pueden controlar mediante
la implantacin de costes estndar y
ajustes de presupuestos para recoger estos
costes para los diferentes volmenes de
ventas

Actividades de marketing
Las actividades de marketing son
aquellas que se llevan a cabo para
conseguir pedidos de los productos de
la empresa.
Aunque se puede medir el output de
la funcin de marketing, valorar la
eficacia del esfuerzo de marketing es
mucho ms difcil,

 Ajustarse
a
las
cantidades
comprometidas en el presupuesto de
gastos de marketing no es el criterio
ms importante en el proceso de
evaluacin, debido a que el impacto
del volumen de ventas sobre los
beneficios tiende a eclipsar los
resultados relativos a los costes.

 En resumen, en la funcin del marketing se

incluyen
tres
tipos
consecuentemente, tres
actividades:

de
tipos

actividades
de medidas

y
de

1. Hay actividades de gestin de pedidos o logstica,

muchos de cuyos costes son costes tcnicos.
2. Existe una actividad para la generacin de ingresos,
que habitualmente se evala comparando
los
ingresos reales y las cantidades fsicas vendidas
con los ingresos y las unidades de ventas
presupuestadas, respectivamente
3. Se producen los costes para conseguir pedidos

CENTROS DE BENEFICIOS

 Cuando el resultado financiero de un

centro de responsabilidad se valora
en funcin de sus beneficios (esto es,
la diferencia entre ingresos y gastos),
el centro se denomina centro de
beneficios.

Consideraciones Generales
Una
organizacin
funcional,
es
aquella en la cual cada una de las
funciones principales de fabricacin o
marketing se desarrollan en unidades
organizativas independientes.
Las empresas crean unidades de
negocio cuando deciden delegar ms
autoridad a los directivos

Predominio
beneficios

de

los

centros

de

Alfred P. Sloan (General Motors) y

Ralph J. Cordiner (General Electric)
han fundamentado la filosofa de la
divisionalizacin y la descentralizacin
de beneficios

Ejemplo: Chemical Bank adopt el concepto de centro de beneficios e instituy medidas de

beneficios para el control de gestin, lo que dio lugar a que el banco abandonara algunos
programas que no eran rentables, tales como la cuenta Student Plus ( un esfuerzo para
atraer cuentas de estudiantes ofrecindoles tasas ms bajas sobre productos concretos y
servicios que ellos utilizaban; era una buena idea, pero con estas cuentas se perda dinero).
La creacin de los centros de beneficios tambin ayud a Chemical a medir con ms exactitud
la rentabilidad de cada lnea de negocio. Histricamente, si un cliente tena una cuenta de una
sucursal determinada, sta le permita obtener crdito para todos sus negocios, incluso cuando
el cliente utilizaba servicios de otras oficinas. El nuevo sistema permita al banco saber qu
clientes estaban utilizando determinadas oficinas y ayudaba a cada oficina a identificar
pequeos nichos de mercado, lo que dio lugar a que Chemical aadiera un segmento de
mercado tnico a su sistema, para atender mejor a los comunidades de asiticos, afroamericanos e hispanos de New York.
El presidente y director de Novell, Robert Frankenberg, utiliz el enfoque de los centros de
beneficios para identificar y eliminar varios negocios que no eran rentables, tales como
Appware y el PROCESSOR Independent Netware.

Las ventajas de los centros de

beneficios
La calidad de las decisiones puede mejorar,
porque las toman los directores ms
cercanos al problema
La velocidad de las decisiones operativas
puede aumentar, dado que no tienen que
ser consultadas a la direccin corporativa.
La alta direccin, relevada de la funcin de
tomar las decisiones rutinarias, puede
concentrarse
en
asuntos
de
mayor
importancia

 Los directores de unidades organizativas, sujetos a

menos restricciones corporativas, se encuentran libres
para utilizar su imaginacin e iniciativa.
Debido a que los centros de beneficios funcionan
como empresas independientes, proporcionan un
mbito de formacin excelente para la direccin
general. Los directores adquieren experiencia en la
gestin de todas las reas funcionales y los directivos
de nivel superior tienen la oportunidad de evaluar su
potencial para posibles ascensos
Es mayor la preocupacin por el beneficio, dado que
al encomentar a los directores de unidades
organizativas
las
responsabilidades
sobre
los
beneficios, buscarn continuamente la forma de
incrementarlos

 Los
centros
de
responsabilidad
proporcionan a la alta direccin informacin
actualizada sobre la rentabilidad de los
componentes individuales de la empresa.
Debido a que su output se mide fcilmente,
los centros de beneficios se esfuerzan
especialmente por mejorar sus resultados
competitivos

Las desventajas de los centros de

beneficios
El
proceso
de
decisin
descentralizado obliga a la alta
direccin a confiar ms en los
informes de control directivo, que en
su conocimiento personal de las
operaciones, lo que acarrea una
cierta prdida de control.

 Debido a que habitualmente, la alta

direccin est ms capacitada a
mejor informada que un director de
un centro de beneficios, se puede
reducir la calidad de las decisiones
tomadas en el mbito de la unidad de
negocio.

 Se puede incrementar las fricciones,

debido a las discrepancias entre dos o
ms divisiones que trabajan juntas
sobre los precios de transferencia
ms adecuados, la asignacin de los
gastos generales y de los ingresos
generados previamente.

 Las unidades organizativas que antes

cooperaban como unidades funcionales
pueden entrar ahora en competencia unas
con otras.
Las divisionalizacin puede imponer costes
adicionales debido a la necesidad de un
mayor nmero de directivos, de personal
de apoyo y de informacin y adems,
puede dar lugar a tareas redundantes
encada uno de los centros de beneficios.

 En una organizacin funcional puede que no se

formen directivos generales competentes ,
porque no tienen suficientes oportunidades para
desarrollar sus habilidades en aspectos de
direccin general.
Puede que se otorgue demasiada importancia al
beneficio a corto plazo, a expensas del beneficio
a largo plazo
No existe un sistema completamente satisfactorio
para asegurar
que la optimizacin de los
beneficios de cada centro de beneficios individual
optimizar los beneficios de la empresa en
conjunto.

Medicin de la rentabilidad
Existen
dos
tipos
de
medidas
de
rentabilidad utilizadas para evaluar un
centro de beneficios, as como para evaluar
la empresa completa.
1. Existe una medida de la gestin de la
direccin, que se centra en valorar cmo
actan los directores.
2. Existe una medida de los resultados
econmicos, que trata de valorar al centro
de beneficios como entidad econmica

Tipos de medidas de rentabilidad

Puede valorarse mediante 5 medidas
diferentes de rentabilidad:
1. El margen de contribucin
2. El beneficio directo
3. El beneficio controlable
4. El beneficio antes de impuestos
5. El beneficio neto

Margen de contribucin
Refleja la diferencia entre los ingresos y los
gastos variables.
El principal argumento a favor utilizarlo como
medida del resultado
de la gestin de los
directores de los centros de beneficios es que,
dado que los gastos fijos estn fuera de su
control, stos debern centrarse en maximizar el
margen de contribucin.
El problema es que las premisas de este
razonamiento son inexactas dado que, en
realidad, casi todos los gastos fijos son
parcialmente controlables por el director y otros
no lo son totalmente.

Ejemplo de una cuenta de resultado de

un centro de beneficios
Medidas de Rentabilidad
Ingresos
Costes de venta
Gastos variables
Margen de contribucin
Gastos fijos incurridos en el centro de beneficios
Beneficio directo
Cargos corporativos controlables
Beneficio controlable
Otras asignaciones corporativas
Beneficio antes de impuestos
Impuestos
Beneficio neto

1000
600
180
220
90
130
10
120
20
100
40
60

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Beneficio directo
Refleja la contribucin de un centro
de beneficios a los gastos generales y
al beneficio global de la empresa.
Un punto dbil de la medida del
beneficio directo es que no recoge los
efectos motivadores que tiene que
cargar los costes de los servicios
centrales.

Beneficio controlable
Los gastos de los servicios centrales se
pueden dividir en dos categoras:
1. Controlables
2. No controlables
Desventaja de esta medida es que debido
a que excluye gastos no controlables de la
oficina central, no se puede comparar
directamente con cualquier otro dato
publicado o con datos referentes a otras
empresas del sector.

Beneficios antes de Impuestos

En esta medida, todos los gastos generales
corporativos se imputan a los centros de
beneficios, en proporcin a la cantidad de gastos
en los que incurre cada centro de beneficios.
Hay dos argumentos en contra:
1. Los gastos producidos por los servicios centrales,
no son controlables por los directores de los
centros
de
beneficios,
no
pueden
ser
considerados responsables por ellos.
2. Es difcil imputar los servicios de las unidades
centrales

 Hay tres argumentos a favor de incorporar

una parte de los gastos generales a los
informes de resultados de los centros de
beneficios:
1. Los
servicios
centrales
tienden
a
incrementar su base de poder y a fomentar
su propia excelencia, sin tener en cuenta
las consecuencias para toda la empresa

2. El resultado de cada centro de beneficios

ser ms realista y ms fcil de comparar
con el resultado de los competidores que
pagan por servicios similares.
3. Estarn motivados para tomar decisiones
de marketing a largo plazo sobre aspectos
tales como precio, mezcla de productos,
que en ltimo trmino beneficiaran a la
empresa en conjunto

 Si los centros de beneficios tienen

que soportar una parte de los gastos
generales, esta cantidad debera ser
calculada
sobre
la
base
del
presupuesto, ms que sobre los
costes reales

Beneficio neto
Las empresas miden los resultados de
los centros de beneficios nacionales
segn la ltima lnea de la cuenta
de resultados.
Existen dos argumentos tpicos en
contra de su uso:

1. El beneficio despus de impuestos es un

porcentaje constante del beneficio antes de
impuestos, en cuyo caso no se deriva
ninguna ventaja de la incorporacin de los
impuestos.
2. Las decisiones que afectan a los impuestos
las toman los servicios centrales, no es
justo juzgar a los directores de los centros
de beneficios segn las consecuencias de
estas decisiones

Ingresos
La
eleccin
de
los
mtodos
apropiados para reflejar los ingresos
es importante

MEDICIN Y CONTROL
DE LOS ACTIVOS
EMPLEADOS

 Los dos metodos que se utilizan para

relacionar el beneficio con la
inversin base:
1. El porcentaje de rentabilidad sobre
la
inversin
denominado
ROI
(Return on Investment)
2. El
valor
econmico
aadido,
denominado EVA (Economic Value
Added)

BALANCE
(miles de dlares)
Activo Circulante:
Efectivo
Cuentas por cobrar
Existencias
Activo circulante total
Activo Fijo
Coste
Amortizacin
Activo fijo total

Pasivo circulante
Cuentas por pagar
Otras deudas

50
150
200
400

90
110

Pasivo circulante total

200

Capital propio

500

Total Pasivo y Patrimonio

700

600
-300
300

Activos totales

700

CUENTA DE RESULTADOS
Ingresos
Gastos, exceptio amortizacin
amortizacin
Ingresos antes de Impuestos

1000
850
50

Coste de capital (500 x 10%)

Valor econmico aadido (EVA)
Rentabilidad sobre la inversin =

900
100
50
50

100
500

= 20%

 La rentabilidad sobre la inversin,

ROI, es un ratio. El numerador es el
beneficio, segn se recoge de la
cuenta
de
resultados.
El
denominador es el valor de los
activos empleados

 El valor econmico aadido, EVA, es

una cifra, ms que un ratio. Se
calcula restando los costes financieros
al beneficio neto de explotacin

Medicin de los activos empleados

EFECTIVO
CUENTAS POR COBRAR
EXISTENCIAS
ACTIVO CIRCULANTE EN GENERAL
INMOVILIZADO, PLANTA Y EQUIPOS
ACTIVOS ALQUILADOS
ACTIVOS OCIOSOS
ACTIVOS INTANGIBLES
PASIVO FIJO
LOS COSTES FINANCIEROS

EVA frente a ROI

Utilizar el ROI cuenta con tres ventajas
aparentes:
1. Es una medida amplia, por lo que
cualquier aspecto que afecte a los estados
financieros se refleja es este ratio.
2. Es sencillo de calcular, fcil de entender y
muy significativo en trminos absolutos.
3. Es un denominador comn que se puede
aplicar
a
cualquier
organizacin
responsable de la rentabilidad, sin tener en
cuenta la dimensin o el tipo del negocio

Hay cuatro razones importantes a

favor de utilizar el EVA frente al ROI:
1. Con el EVA todas las unidades de
negocio tienen los mismos objetivos
de
beneficios
para
inversiones
comparables
2. Las decisiones que incrementan el
ROI de un centro pueden reducir su
beneficio global

 En el EVA se puede utilizar diferentes

tipos de inters para los distintos
tipos de activos.
EVA = Beneficio neto - Costes financieros
Donde:
Costes financieros = Coste de capital x Capital empleado
Otra forma de establecer la Ecuacin 1 sera:
EVA = Capital empleado (ROI - Costede capital)

Diferencia entre el ROI y EVA

METODO ROI

Unidad de
negocio
A
B
C
D
E

Efectivo Ctas por cobrar Inventarios Activos fijos Inversin

(1)
(2)
(3)
(4)
total (5)
10
20
15
5
10

20
20
40
10
5

30
30
40
20
10

60
50
10
40
10

120
120
105
75
35

Beneficio
presupuestado ROI objetivo
(6)
(6 / 7)
24
14,4
10,5
3,8
-1,8

20%
12
10
5
-5

METODO EVA
ACTIVOS CIRCULANTES
Beneficio
Unidad de potencial
negocio
(1)
A
B
C
D
E

24
14,4
10,5
3,8
-1,8

ACTIVOS FIJOS

Suma (2)

Tasa (3)

Beneficios
requerido
(4)

60
70
95
35
25

4%
4%
4%
4%
4%

2,4
2,8
3,8
1,4
1

Suma (5)

Tasa (6)

60
50
10
40
10

10%
10%
10%
10%
10%

Beneficio
requerido Eva previsto
(7)
(1) -[(4)+ (7)]
6%
5
1
4
1

15,56
6,6
5,7
-1,6
-3,8

PLANIFICACIN ESTRATGICA

La naturaleza de la planificacin
estratgica
El establecimiento de plan formal se
denomina plan estratgico
y el
proceso de elaborarlo y revisar este
documento
se
denomina
planificacin estratgica.

 La planificacin estratgica es el
proceso
de
decidir
sobre
los
programas que la organizacin va a
acometer
y
sobre
la
cantidad
aproximada de recursos que se
asignar a cada programa para los
siguientes aos

Formulacin estratgica
Es el proceso de decisin sobre las
nuevas estrategias, mientras que la
planificacin estratgica es el proceso
de decidir sobre cmo implantar las
estrategias.

Beneficios y limitaciones
planificacin estratgica

de

la

Un proceso formal de planificacin

estratgica puede proporcionar a la
organizacin:
1. Un marco de trabajo para desarrollar el
presupuesto anual
2. Una herramienta de desarrollo directivo
3. Un mecanismo para forzar a los directivos a
pensar a largo plazo
4. Un medio de alinear a los directos con las
estrategias a largo plazo de la empresa

Limitaciones
1. Siempre existe el peligro de que la
planificacin pueda terminar
convirtindose en un ejercicio de rellena
formularios, un ejercicio burocrtico.
2. En una organizacin se pueda crear un
departamento de planificacin estratgica
y delegar la preparacin del plan
estratgico en ese departamento central,
de forma que se pierda la aportacin de los
directivos de lnea

3. La planificacin estratgica consume

tiempo y es caro, el gasto ms
significativo es el tiempo dedicado
por la alta direccin y los directivos
de otros niveles en la organizacin.

Caractersticas
de
estratgico deseable

un

plan

1. La alta direccin est convencida de que la

planificacin estratgica es importante
2. La organizacin es relativamente grande y
compleja
3. Existe una considerable incertidumbre
sobre el futuro, pero la organizacin tiene
flexibilidad
para
ajustarse
a
las
circunstancias cambiantes

Cadena de valor.- Anlisis

Es el conjunto de actividades
vinculadas que crean valor.
Se
destacan 3 reas potencialmente
tiles.
1. Los vnculos con proveedores
2. Los vnculos con clientes
3. Los vnculos entre procesos dentro
de la cadena de valor de la empresa.

PROVEEDORES
DE LOS
PROVEEDORES

PROVEEDORES

EMPRESA

Proceso de Planificacin Estratgica

Implica las siguientes fases:
1. Revisin y actualizacin del plan
estratgico del ao anterior
2. Decisin sobre la hiptesis y normas
bsicas
3. Primera iteracin del nuevo plan
estratgico
4. Anlisis
5. Segunda iteracin del nuevo plan
6. Revisin y aprobacin

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

La naturaleza del presupuesto

Los presupuestos so una herramienta
importante para la planificacin y el
control a corto plazo en las
organizaciones.
Habitualmente,
un
presupuesto
operativo cubre un periodo de un ao
y establece los ingresos y gastos
planificados para ese ao.

Caractersticas:
Un presupuesto estima el
beneficio
potencial de la unidad de negocio
Se establece en trminos monetarios,
aunque las cantidades monetarias se
puedan reflejar en cifras no monetarias
(unidades vendidas o producidas, etc)
Generalmente cubre un periodo de un ao
Implica
la
aceptacin
de
una
responsabilidad por parte de la direccin,
los directivos aceptan la responsabilidad de
cumplir los objetivos presupuestados.

 Una autoridad superior al encargado de

elaborar el presupuesto revisa y aprueba la
propuesta de presupuesto.
Una vez aprobado, el presupuesto slo
puede alterarse bajo unas condiciones
especficas
Peridicamente, el resultado financiero real
se compara con el presupuestado y se
analiza y se explican las desviaciones

Proceso de elaboracin
Planificacin estratgica
La previsin

La relacin
estratgica

con

la

planificacin

El proceso presupuestario se centra en un

ao concreto, mientras que la planificacin
estratgica se dedica a actividades que se
extienden a lo largo de un periodo de
varios aos.
La planificacin estratgica precede al
presupuesto
El plan estratgico est esencialmente
estructurado por lneas de productos o
programas, mientras que el presupuesto se
estructura por centros de responsabilidad.

Comparacin con las previsiones

Una previsin simplemente es una
prediccin de lo que probablemente
ocurrir.

Caractersticas de las previsiones

Una previsin se puede o no
establecer en trminos monetarios
Puede ser para cualquier periodo de
tiempo
El encargado de las previsiones no
acepta ninguna responsabilidad sobre
los resultados de las mismas

 Habitualmente, las previsiones

aprueba una autoridad superior.

no

las

Tan pronto como la nueva informacin

indica que existe un cambio en las
condiciones, se actualiza la previsin. Las
desviaciones respecto a las previsiones no
se analizan de manera formal o peridica

 Un ejemplo de previsin es la que

elabora el encargado de tesorera
para ayudar a planificar el efectivo.
El encargado de la tesorera no es el
responsable de que se cumplan las
cifras de ventas, gastos y otros
conceptos incluidos en la previsin.

Utilizacin delpresupuesto
La elaboracin
operativo tiene
principales:

del presupuesto
cuatro objetivos

1. Concretar el plan estratgico

2. Ayudar a coordinar las actividades de
los distintos departamentos de la
organizacin

3. Asignar responsabilidades a los

directores,
para
autorizar
las
cantidades que les estn permitidas
gastar e informarles del resultado
que se espera que obtengan
4. Obtener un compromiso sobre la
base del cual evaluar la gestin real
de los directores

Ejemplos: Nicolas G. Hayek, el director general de SMH /fabricante

de los relojes Swath y Omega) se haba acreditado, tanto por la
drstica reconversin de SMH, como por la revitalizacin de la
industria suiza en s misma. Nicolas Hayek inclua el presupuesto en
su amplio conjunto de herramientas para este proceso de renovacin.
Hayek remarc Creemos firmemente en la descentralizacin. Esta
egresa tiene 211 centros de beneficios.
Establecemos fuertes
exigencias en sus presupuestos. Yo participo personalmente en las
revisiones detalladas del presupuesto de nuestros principales centros
de beneficios. Posteriormente, revisamos el resultado muy de cerca.
En el sexto da del mes siguiente, determinamos las cifras de ventas
mensuales para todos los centros de beneficios. Unos 10 o 15 das
despus, obtenemos los estados de prdidas y ganancias. Si algo
nos
resulta
extrao,
reaccionamos
muy
deprisa,
muy
contundentemente, muy directamente

Plan estratgico

Presupuesto de explotacin

Presupuesto de capital

Ingreso y gasto para cada

uno
de
los
principales
programas

Para toda la organizacin en

conjunto y para cada unidad de
negocios

Cada
uno
de
los
principales
proyectos de capital
recogidos
separadamente

No
necesariamente
por
centros de responsabilidad

Clasificado
por
responsabilidad

Con menos detalle que el

presupuesto de exportacin

Habitualmente incluye:

Ingresos

Coste de produccin y vtas

centros

de

Gtos de marketing
Gtos de logstica (a veces).

Gtos de administracin y
generales

Ms gtos son variables

Investigacin y desarrollo

Impuestos ( a veces)
Beneficio neto

Los gtos pueden ser:

Flexibles
Discrecionales

Comprometidos

Para varios aos

Para un ao, dividido por meses

o cuatrimestres

El
total
cuadra
con
el
presupuesto de explotacin

El total cuadra con el plan

estratgico (al menos revisado)

Gastos totales de los proyectos por

cuatrimestres.

Previsin de efectivo.
Balance presupuestado

Proceso
de
presupuesto

elaboracin

del

El
departamento
de
presupuestos
desarrolla las siguientes funciones:
Publica los procedimientos y los formularios
para la elaboracin del presupuesto.
Coordina y publica cada ao las hiptesis
bsicas para la empresa que constituirn la
base para los presupuestos (por ejemplo,
hiptesis sobre la economa)

 Se asegura que existe una comunicacin

adecuada de la informacin entre las
unidades
de
la
organizacin
interrelacionadas (por ejemplo ventas y
produccin)
Proporciona ayuda a los encargados de
presupuestos para la elaboracin de los
mismos.
Dirige
las
revisiones
presupuestarias
realizadas durante el ao

 Analiza los presupuestos propuestos y hace algunas

recomendaciones, en primer lugar, al encargado del
presupuesto y posteriormente, a los directivos
corporativos.
Coordina el trabajo de los departamentos de
presupuestos en los niveles inferiores (por ejemplo
departamentos de presupuestos de las unidades de
negocios)
Analiza la informacin sobre los resultados en
comparacin con los presupuestados, interpreta los
resultados y prepara informes resumidos para los
directivos corporativos

Participacin
en
presupuestario

el

proceso

Un proceso presupuestario se desarrollo

tanto de arriba hacia abajo, como de
abajo hacia arriba.
Un proceso eficaz de preparacin del
presupuesto conjuga los dos enfoques. Los
encargados del presupuesto preparan el
primer borrador del mismo para su rea de
responsabilidad, esto es de arriba hacia
abajo, pero lo hacen segn las directrices
establecidas en niveles superiores, esto es
de abajo hacia arriba

 La participacin en el presupuesto, tiene

efectos positivos en la motivacin de los
directivos por dos razones:
1. Posibilidad
de
que
los
objetivos
presupuestarios tengas mejor aceptacin si
se percibe que estn bajo el control
personal de la direccin
2. Los presupuestos participativos dan lugar a
intercambios eficaces de informacin

Grado de dificultad de los objetivos

del presupuesto
El presupuesto ideal es el que constituye un
desafo pero es factible.
Un inconveniente de fijar un objetivo
factible es la posibilidad de que los
directores de las unidades de negocios no
realicen un esfuerzo satisfactorio una vez
que lo han cumplido. Esta limitacin se
puede superar mediante la oferta de primas
como incentivos por el resultado real que
exceda al presupuestado.

Estimacin de probabilidades
Despus de que el presupuesto se ha
aprobado provisionalmente, puede ser
posible mediante un modelo informtico,
sustituir cada una de las estimaciones por
una distribucin de probabilidad.
Despus, el modelo se utiliza una serie de
veces y se puede calcular la distribucin de
Probabilidad de los beneficios esperados y
utilizarla para los objetivos de planificacin,
esto se denomina proceso MONTE CARLO

NALISIS DE LOS INFORMES

SOBRE RESULTADOS
FINANCIEROS

Informe de resultados,
(miles de dlares)

Ventas
Costes variables de ventas
Margen
Gastos fijos
Beneficio bruto
Gastos de ventas
Gastos administrtivos
Benecios antes de impuestos

REAL
875
583
292
75
217
55
30
132

PRESUPUESTADO
600
370
230
75
155
50
25
80

enero

Real mejor (peor)

que el
presupuestado
275
-213
62
0
62
-5
-5
52

El marco analtico que utilizamos para

realizar
el
anlisis
de
desviaciones
incorpora las siguientes ideas:

Identificacin de los factores causales

fundamentales que afectan a los resultados
Descomposicin de las desviaciones totales
de resultado segn cada factor causal.

 Atencin en el impacto sobre el

beneficio de una variacin en cada
factor casual
Clculo del impacto especfico de
variaciones
en
cada
factor
manteniendo el resto de factores
constantes (girar slo un cuadrantes
cada vez)

 Incorporacin secuencial de la complejidad,

un nivel cada vez, empezando desde un
nivel elemental basado en el sentido comn
(pelar una cebolla)
Detencin
del
proceso
cuando
la
complejidad marginal al incorporar un nivel
adicional supera la compresin adicional de
los factores que causan la desviacin total
de resultado.

Desagregacin en el anlisis de
desviaciones
Desviacin total

Costes ajenos a la
produccin

Administracin

Marketing

Costes de produccin

I+D

Costes
variables

Materiales

Ventas

Cantidad

Costes
fijos

Trabajo
directo

Gastos
generales
variables

Cuota de
mercado

Precio de
venta

Produccin
sectorial

Lo que importa, se
mide

Lo que se incentiva,
realmente importa

ESTRATEGIA

Lo que se hace, se
incentiva

Lo que se mide, se
hace