Profesor: Osvaldo Nogales Meneses

Contador Público y Auditor

Magister Dirección y Planificación Tributaria
Magister Gestión de Empresas

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Control de Gestión

Carrera: Contador Público y Auditor

Asignatura: Formulación e implementación estratégica
CICLO ESTRATÉGICO
Etapas (Cuervo)
Mi s i ón y Aná l i s i s Aná l i s i s
propós i to i nterno externo

Previ s i ón de
Es ta bl ecer
comporta mi ento
obje ti vos
futuro

Aná l i s i s de l Identi fi ca ci ón y
des fa s e e n l a eva l ua ci ón de
re a l i za ci ón es tra te gi a s

Sel ecci ón
es tra tégi a s
Aná l i s i s

Pre pa ra ci ón de
Pl a n Es tra tégi co

Pl a nes de
ne goci os , Es tra te gi a s y
ope ra ti vos y pol íti ca s
pres upue s to

Compa ra r
re s ul ta dos con
Aná l i s i s de
objeti vos ,
s ens i bi l i da d
es tra tégi a s y
pol íti ca s

SI
Ca mbi o en
obje tivos

NO Toma de
de ci s i ones
CICLO ESTRATÉGICO
Controller financiero
CICLO ESTRATÉGICO
Dificultades Planificación estratégica

a) Hacer predicciones sobre el entorno, las discontinuidades, las

turbulencias, el comportamiento de los competidores y, en último
términos los escenarios posibles (análisis prospectivo).

b) La separación entre los diseñadores y ejecutores de la

estrategia.

c) La programación de actividades se ejecutan en la práctica en

escenario que podría ser informal, de aprendizaje, etc.

Cualquier sistema de PE debe considerar el PROPÓSITO

PRINCIPAL que persigue su implantación.
CICLO ESTRATÉGICO
Planificación táctica
TIPO PLANIFICACIÓN PERIOD DE FRECUENCIA
PLANIFICACIÓN REVISIÓN
Plan estratégico 3 – 10 años Anual
Planes operativos: 1 año Anual
Plan producción Semestral
Plan financiero Trimestral
Plan comercial
Plan de compras
Plan de tecnología
Plan de Personas

Presupuestos: 1 mes Mensual

Ventas
Pedidos – Stock
Producción
EDR
Inversiones

Informes operativos Día Diario

Semana Semanal
Mes Mensual
CICLO ESTRATÉGICO
Control estratégico

El CE es un tipo espacial de control que analiza y evalúa el proceso

de dirección estratégica con la finalidad de asegurar su correcto
funcionamiento (Menguzzato y Renau, 1991)

El CE está destinado a todas la ideas planteadas en el proceso de

PE se materialicen, el principal propósito es que la alta dirección
consiga los objetivos por medio de análisis y evaluación del
proceso de dirección estratégica.

CONTROL DE Revisar y seguir el propio proceso de implantación o

IMPLANTACIÓN la puesta en marcha de la estrategia empresarial

CONTROL DE LA Revisión y seguimiento de la estrategia empresarial

ESTRATEGIA formulada
CICLO ESTRATÉGICO
Controller financiero
CICLO ESTRATÉGICO
Concepto de Control de Gestión

1 2

La visión moderna del control de gestión nos invita a mirar a este

sistema como una herramienta de apoyo a la dirección de
empresas, la que por medio de información generada
periódicamente permite conocer qué está ocurriendo en las áreas,
divisiones o negocios que se consideren fundamentales. Es un
sistema estructurado y definido, cuantitativamente orientado, que
está basado en estándares de desempeño con el objeto de
monitorear y comparar los resultados reales de manera de ajustar
las acciones futuras de la organización.

(José Rivera, 2018)

3
CICLO ESTRATÉGICO
Control estratégico - Elementos

1. Medir los resultados de la

empresa.

2. Diseñar un sistema de información

(medición y alerta)

3. Sistema de Control Interno

CICLO ESTRATÉGICO
Control estratégico – Sistemas de Gestión

1.Modelo EFQM

2.Modelo ISO

3.Modelo Balance Scorecard

CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión – Modelo EFQM

El modelo EFQM, como modelo de calidad total, es un modelo de excelencia, que

todo tipo de organizaciones pueden utilizar y aplicar, tanto sanitarias como no
sanitarias. (donde se originó).

Lo creó en 1988 la European Foundation for Quality Management (de ahí las siglas
con las que coloquialmente se denomina al modelo: EFQM).

La EFQM es una organización sin ánimo de lucro creada en 1988 por 14 empresas
europeas, con la misión de desarrollar un modelo de excelencia europeo. Esta
organización se basa en la orientación a resultados, y está enfocada en el cliente. La
gestión de este modelo se realiza por procesos y se apoya en la participación de todos
los miembros de la organización, teniendo en cuenta aspectos éticos y sociales.
CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión – Modelo EFQM
CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión – Modelo EFQM
CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión – Modelo EFQM
CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión – Modelo EFQM
CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión – Modelo EFQM
CICLO ESTRATÉGICO
Control estratégico – Sistemas de Gestión

1.Modelo EFQM

2.Modelo ISO

3.Modelo Balance Scorecard

CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión – Modelo ISO

La implantación del modelo de gestión ISO 9001:2015 genera

ordenamiento interno y promueve una cultura enfocada a la calidad,
así como a la satisfacción del cliente y de las partes interesadas.
 Está basado en la Norma – Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos
(ISO  9001:2015).  International Organization por Standardization, 5ta
Edición.  

Su estructura está alineada con el ciclo de la mejora continua y se

puede aplicar en empresas e instituciones privadas o públicas que
entregan productos o servicios a los clientes e usuarios.
CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión – Modelo ISO
CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión – Modelo ISO

El árbol de requisitos del modelo está conformado de 7 componentes (capítulos

del 4 al 10 de la norma) y 28 aspectos que las organizaciones de todo tipo
requieren desarrollar y ejecutar con excelencia para conseguir sustentabilidad y
excelencia.
CICLO ESTRATÉGICO
Control estratégico – Sistemas de Gestión

1.Modelo EFQM

2.Modelo ISO

3.Modelo Balance Scorecard

CONTROL DE GESTIÓN
Modelo Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

“Menos del 10% de las estrategias

formuladas correctamente son
ejecutadas de forma efectiva”

“En el 70% de los casos no es mala

estrategia, es por mala ejecución.”

Para tener éxito en los resultados es necesario, administrar

y verificar el grado de cumplimiento de los Planes
Estratégicos, alinear y medir la eficiencia de los procesos.
CONTROL DE GESTIÓN
Modelo Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

PROCESOS
ENTRADA ESTRATÉGICOS SALIDAS

Distribución de recursos
Asignación de personal
Uso de tecnología
ESTRATEGIAS Sistemas de comunicación OBJETIVOS
Seguimiento y medición ALCANZADOS
Liderazgo y administración

Factores Clave de Resultados

CONTROL DE GESTIÓN
Modelo Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

VISIÓN

Corporativo / Dirección

Gerencia
Operacional

EL RETO:

Comunicar la estrategia Presupuesto

CONTROL DE GESTIÓN
Modelo Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

FORMULACIÓN DE LA EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA VISIÓN
ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓN
Modelo Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

FORMULACIÓN
BALANCE EJECUCIÓN DE
DE LA VISIÓN
SOCORECARD LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓN
Modelo Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), también

conocido como Balanced Scorecard (BSC), va a ser introducido
por primera vez en 1992, en un trabajo realizado por Robert
Kaplan y David Norton para una empresa de semiconductores.

El mismo fue publicado por la revista Harvard Business Review y

actualmente constituye uno de los referentes internacionales más
importantes para el cumplimiento de objetivos y gestión
empresarial.
CICLO ESTRATÉGICO
Sistemas de Gestión
Modelo Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

Un modelo de gestión que permite traducir la estrategia de la

empresa en una serie de objetivos relacionados entre sí, que son
medidos a través de diferentes indicadores y que se encuentran
vinculados a unos planes de acción concretos, que van a
posibilitar que el comportamiento de los miembros de una
organización se encuentre totalmente alineado hacia la
consecución de sus verdaderos objetivos. (Alonso, 2020)
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

¿Qué es lo que balancea?

• El enfoque financiero de obtener resultados

• Las mediciones de corto y largo plazo

• Los indicadores, que son los que lideran el desempeño con las
mediciones diarias
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

• Objetivos estratégicos
• Mapa estratégico
• Mediciones de desempeño
• Iniciativas estratégicas
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
CONTROL DE GESTIÓN MAPEO
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
ESTRATÉGICO

Menor Mejorar la Mejorar las

Financiero
costo rentabilidad ganancias

Menor Mejorar la
Clientes tiempo de retención
espera de clientes

Aumentar la Bajar el
Procesos eficiencia tiempo del
del proceso ciclo

Mejorar Mejorar
Personas conocimientos y herramientas y
habilidades tecnología
CONTROL DE GESTIÓN MAPEO
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
ESTRATÉGICO

Financiero

Clientes
Se
construye
Se lee
Procesos

Personas
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

VISIÓN
“Es una declaración orientada al largo plazo”

Ver tendencias sociales y su evolución, así

Externa como la forma en que cambiarán los
mercados

Cómo se adaptará la empresa a estas

Interna tendencias y cambios sociales, e inclusive,
como los generará
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos éxito ¿cómo nos verán nuestros accionistas?

Esta perspectiva abarca el área de necesidades de los

accionistas. Esta parte de BSC se enfoca en los
requerimientos de crear valor para el accionista como: las
ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la
compañía y rentabilidad de la misma.

INDICADORES:
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre el
patrimonio (ROE), Margen de explotación, Rotación de los
activos, por ejemplo.
CONTROL DE GESTIÓN MAPEO
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
ESTRATÉGICO

Menor Mejorar la Mejorar las

Financiero
costo rentabilidad ganancias

Clientes

Procesos

Personas
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar nuestra visión ¿cómo debemos presentarnos
antes nuestros clientes?
Sin consumidores no hay ventas, por tanto, se deben
cubrir las necesidades de los clientes (precios, calidad,
servicio, tiempo, función, imagen y relación, entre otras)

INDICADORES:
Satisfacción de cliente, desviaciones del estándar de
servicio, reclamos resueltos, retención de clientes, nuevos
clientes, etc.
CONTROL DE GESTIÓN MAPEO
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
ESTRATÉGICO

Menor Mejorar la Mejorar las

Financiero
costo rentabilidad ganancias

Menor Mejorar la
Clientes tiempo de retención
espera de clientes

Procesos

Personas
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para lograr los objetivos de las perspectivas superiores y la
visión ¿en qué procesos debemos ser excelentes?
Analiza la adecuación de los procesos internos de la
empresa de cara a la obtención de la satisfacción del
cliente y logro de los altos niveles de rendimiento
financiero.
PROCESOS:
Operaciones: Costos, calidad, tiempos o flexibilidad procesos.
Gestión clientes: Captación, retención, selección y crecimiento.
Innovación: % productos nuevos, número patentados, nuevos versus
la competencia.
Medio ambiente y comunidad: Residuos, consumo agua y energía,
seguridad e higiene, etc.
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) MAPEO
ESTRATÉGICO

Menor Mejorar la Mejorar las

Financiero
costo rentabilidad ganancias

Menor Mejorar la
Clientes tiempo de retención
espera de clientes

Aumentar la Bajar el
Procesos eficiencia tiempo del
del proceso ciclo

Personas
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Para alcanzar nuestra visión ¿cómo debe aprender y mejorar
nuestra organización?

Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y

aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir
excelentes resultados en las tres primeras perspectivas:

VARIABLES:
• Las capacidades de los empleados.
• Las capacidades de los sistemas de información
• Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia del
objetivo
CONTROL DE GESTIÓN MAPEO
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
ESTRATÉGICO

Menor Mejorar la Mejorar las

Financiero
costo rentabilidad ganancias

Menor Mejorar la
Clientes tiempo de retención
espera de clientes

Aumentar la Bajar el
Procesos eficiencia tiempo del
del proceso ciclo

Mejorar Mejorar
Personas conocimientos y herramientas y
habilidades tecnología
CONTROL DE GESTIÓN MAPEO
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
ESTRATÉGICO

Financiero

Clientes
Se
construye
Se lee
Procesos

Personas
CONTROL DE GESTIÓN MAPEO
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
ESTRATÉGICO

Menor Mejorar la Mejorar las

Financiero
costo rentabilidad ganancias

Menor Mejorar la
Clientes tiempo de retención
espera de clientes

Aumentar la Bajar el
Procesos eficiencia tiempo del
del proceso ciclo

Mejorar Mejorar
Personas conocimientos y herramientas y
habilidades tecnología
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
CONTROL DE GESTIÓN
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
 Profesor: Osvaldo Nogales Meneses
Contador Público y Auditor
Magister Dirección y Planificación Tributaria
Magister Gestión de Empresas

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Control de Gestión

Carrera: Contador Público y Auditor

Asignatura: Formulación e implementación estratégica