Définition Approche

Processus ISO 45001

– Cycle PDCA
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Objectif d’un système de management de la S&ST

Avant d’entamer les définition approche processus, on commence cette article par définir la finalité d’un système de management de la S&ST
(SMSST ) qui est :

De fournir un cadre pour le management des risques et opportunités pour la S&ST. L’objectif et les résultats escomptés du système de
management de la S&ST sont d’empêcher l’apparition de traumatismes et pathologies liés au travail chez les travailleurs et de mettre à
disposition des lieux de travail sûrs et sains.

C’est pourquoi il est absolument essentiel que l’organisme supprime les dangers et minimalise les risques pour la S&ST en prenant des mesures
de prévention et de protection efficaces.

Le mot processus vient de la racine latine procedere = marche, développement, progrès (Pro = en avant, cedere = aller). Chaque processus
transforme les éléments d’entrée en éléments de sortie en créant de la valeur ajoutée et des nuisances potentielles.

Un processus a trois éléments de base :

1. Premièrement entrées,
2. Deuxièmement les activités
3. Enfin les sorties.
Est entre autres, on défini un processus par :

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• Premièrement, son intitulé et son type
• Sa finalité (pourquoi ?)
• Son bénéficiaire (pour qui ?)
• Ses objectifs et indicateurs
• Son domaine et activités
• Ses contraintes
• Les éléments déclencheurs
• Ses documents et enregistrements
• Son personnel
• Ses éléments d’entrée
• Ses éléments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
• Son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
• Ses moyens d’inspection (surveillance, mesure)
• Sa cartographie
• Ses ressources matérielles
• Son interaction avec les autres processus
• Ses risques et écarts potentiels
• Enfin, ses opportunités d’amélioration continue

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Pourquoi faire une approche processus ?

Les normes ISO encouragent l’utilisation d’une approche orientée processus. L’approche par processus est l’élément central de la vision qu’a
l’ISO d’un système de management. Par conséquent, un système de santé et de sécurité au travail peut être considéré comme un seul grand
processus qui utilise de nombreux intrants pour générer de nombreux extrants.

L’approche processus de la gestion d’un organisme considère l’organisme comme une série de processus liés entre eux.

L’approche par processus permet à l’organisation de répondre à toutes les exigences identifiées et d’assurer une amélioration continue.

Définition du processus d’entreprise

Qu’est-ce qu’un processus métier ?

Un processus métier est un ensemble de tâches liées entre elles qui aboutissent à la fourniture d’un service ou d’un produit à un client. Un
processus métier a également été défini comme un ensemble d’activités et de tâches qui, une fois achevées, permettront d’atteindre un
objectif organisationnel. Le processus doit comporter des intrants clairement définis et un seul extrant. Ces intrants sont constitués de tous les
facteurs qui contribuent (directement ou indirectement) à la valeur ajoutée d’un service ou d’un produit. Ces facteurs peuvent être classés en
processus de gestion, processus opérationnels et processus de support.

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Les processus de gestion régissent le fonctionnement du système d’exploitation d’une organisation donnée. Les processus opérationnels
constituent le cœur de l’activité. Les processus de support, tels que les ressources humaines et la comptabilité, sont mis en place pour soutenir
les processus de l’activité principale.

La définition du terme « processus opérationnel » et le développement de cette définition depuis sa conception par Adam Smith en 1776 ont
conduit à des domaines d’étude tels que le développement des opérations et la gestion des opérations, ainsi qu’au développement de divers
systèmes de gestion d’entreprise.

Un processus est défini comme une série d’actions visant à atteindre un certain objectif. Certains processus sont continus mais permettent
également des actions ad hoc. Les processus peuvent être simples ou complexes en fonction du nombre d’étapes requises, du nombre de
systèmes impliqués, etc. Ils peuvent être courts ou longs, les processus plus longs ayant tendance à avoir des dépendances multiples et à
nécessiter une documentation plus importante.

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Revue des processus

Les composantes d’un processus sont montrées dans la figure 1 :

Figure 1. Les composantes d’un processus

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La figure 2 montre un exemple qui aide à répondre aux questions :

Figure 2. Certains éléments d’un processus

• Quelles matières, quels documents, quels outils ? (Entrées)

• Quel intitulé, quelles activités, exigences, contraintes ? (Processus)
• Quels produits, quels documents ? (Sorties)
• Comment, quelles inspections ? (Méthodes)
• Quel est le niveau de la performance ? (Indicateurs de performances)
• Qui, avec quelles compétences ? (Personnel)

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 • Avec quoi, quelles machines, quels équipements ? (Ressources matérielles).
Souvent l’élément de sortie d’un processus est l’élément d’entrée du processus suivant.
Toute entreprise peut être considérée comme un macro processus, avec sa finalité, ses éléments d’entrée (besoins et attentes clients) et ses
éléments de sortie (produits/services pour satisfaire les exigences des clients).

Notre préférence pour identifier un processus est l’utilisation d’un verbe (acheter, produire, vendre) à la place d’un nom (achats, production,
vente) pour différencier le processus du service de l’entreprise ou de la procédure et rappeler la finalité du processus.
Les processus sont (comme nous allons voir dans les § suivants) de type management, réalisation et support. Ne pas attacher trop
d’importance au classement des processus (parfois c’est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l’entreprise entrent dans un
des processus.

Les processus sont (comme nous allons voir dans les § suivants) de type management, réalisation et support. Ne pas attacher trop
d’importance au classement des processus (parfois c’est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l’entreprise entrent dans un
des processus.

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Quels sont les 3 types de processus ?

La conception des processus d’entreprise doit structurer les processus d’entreprise en trois types, selon Mark Von Rosing de The Complete
Business Process Handbook : Body of Knowledge from Process Modeling to BPM.

• Processus de mise en œuvre ou réalisation

• Processus de support
• Processus de management

Les processus de management

Aussi appelés de direction, de pilotage, de décision, clés, majeurs. Ils participent à l’organisation globale, à l’élaboration de la politique, au
déploiement des objectifs et à toutes les vérifications indispensables. Ils sont les fils conducteurs de tous les processus de réalisation et de
support.

Les processus suivants peuvent intégrer cette famille :

• D’abord, élaborer la stratégie

• Ensuite, définir la politique
• Ensuite de lus, déployer les objectifs
• Aussi, planifier le système de management de la SST
• Le plus important, consulter les travailleurs

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 • Puis, identifier les dangers
• Et, évaluer les risques et les opportunités
• Évaluer la conformité
• Piloter les processus, auditer
• Réaliser la revue de direction
• Communiquer et améliorer

Les processus de réalisation

Les processus de réalisation (opérationnels) sont liés au produit, augmentent la valeur ajoutée et contribuent directement à la satisfaction des
parties intéressées.

Ils sont principalement des processus :

• D’abord, acheter, produire, gérer les risques opérationnels

• Ensuite, éliminer les dangers et réduire les risques, appliquer un moyen de maîtrise
• Ensuite de plus, piloter les changements, inspecter la performance
• Puis, réceptionner, stocker et expédier, maîtriser les non-conformités
• Et, enquêter sur les incidents, anticiper les situations d’urgence
• Enfin, réaliser les actions correctives

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Les processus de support

Les processus de support (soutien) fournissent les ressources nécessaires au bon fonctionnement de tous les autres processus. Ils ne sont pas
liés directement à une contribution de la valeur ajoutée mais sont toujours indispensables.

Les processus support sont souvent :

• D’abord, gérer la documentation, dispenser la formation

• De même, acquérir et maintenir les infrastructures
• De plus, tenir à jour la veille réglementaire et gérer les moyens d’inspection
• Enfin, tenir la comptabilité, administrer le personnel

Cartographie des processus

La cartographie des processus est par excellence un travail pluridisciplinaire. Ce n’est pas une exigence formelle de la norme ISO 45001 mais est
toujours bienvenue. Les 3 types de processus et quelques interactions sont montrés dans la figure 3.

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 Figure 3. La maison des processus

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Exemples de parties intéressées : investisseurs, clients, employés, fournisseurs, société

Par ailleurs, il ne faut pas sous-estimer les coûts liés aux dangers et aux risques.

La cartographie permet, entre autres :

• D’abord, d’obtenir une vision globale de l’entreprise

• Ensuite, d’identifier les bénéficiaires (clients), les flux et les interactions
• En fin de compte définir des règles (simples) de communication entre les processus
Alors pour obtenir une image plus claire on peut simplifier en utilisant au total une quinzaine de processus essentiels. Un processus essentiel
peut contenir quelques sous-processus, par exemple dans un processus « développer le SMSST » peuvent entrer :

• D’abord élaborer la stratégie et définir la politique

• Ensuite, planifier le SMSST et gérer les risques
• Ensuite de plus acquérir les ressources et piloter les processus
• Enfin améliorer
Deux autres exemples de processus (concevoir, figure 4 et produire, figure 5) :

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 Figure 4. Un processus concevoir

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 Figure 5. Un processus produire

Approche processus

L’approche processus contribue énormément à la gestion efficace de l’entreprise.

Approche processus : management par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l’efficacité de tous les processus et augmenter
l’efficience globale.

L’approche processus intégrée à un système de management de la santé et de la sécurité au travail permet d’atteindre les objectifs liés à la
satisfaction des parties intéressées, comme le montre la figure 6.

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 Figure 6. Modèle d’un SMSST basé sur l’approche processus et l’amélioration continue

L’approche processus :

• Souligne l’importance :
• De comprendre et de satisfaire les exigences des parties intéressées

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 • De la prévention pour réagir aux éléments non voulus comme :
1. Incidents
2. Accidents
• De mesurer la performance, l’efficacité et l’efficience des processus
• D’améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
• De la valeur ajoutée des processus
• Repose sur :
• L’identification méthodique
• Les interactions
• La séquence et
• Le management des processus qui consiste à :
• Déterminer les objectifs et programmes
• Piloter les activités associées
• Analyser les résultats obtenus
• Entreprendre des améliorations en permanence
• Permet :
• De mieux visualiser les données d’entrée et de sortie et leurs interactions
• De clarifier les rôles et responsabilités exercées
• D’affecter judicieusement les ressources nécessaires
• De faire tomber des barrières entre les services

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 • De diminuer les coûts, les délais, les gaspillages
• Et assure à long terme :
• La maîtrise
• La surveillance et
• L’amélioration continue des processus
L’approche processus ce n’est pas :

• La gestion de crise (« On ne résout pas les problèmes en s’attaquant aux effets »)

• Blâmer le personnel (« La mauvaise qualité est le résultat d’un mauvais management ». Masaaki Imai)
• La priorité aux investissements (« Utilisez vos méninges, pas votre argent ». Taiichi Ohno)

Comment faire une mise en place d’un SMS ?

Au fur et à mesure des révisions des référentiels QSE et au fil des années, on a observé une volonté de diminuer les exigences de procédures et
de processus. Et ce, afin de combattre l’idée préconçue qu’un système de management de la qualité notamment se réduisait à une production
pléthorique de documents.

En ISO 9001, le nombre des processus est libre en fonction de l’activité, de l’organisation.

L’approche processus dans l’ISO 9001 :2015

Pour l’environnement avec l’ISO 14001:2015, la notion de processus est juste amorcée et spécifiée dans quatre exigences :

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 • Planification : « Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités »6 (6.1 : de 6.1.1 à 6.1.4) ;
• Processus de communication interne et externe ;
• Processus nécessaires à l’évaluation du respect de ses obligations de conformité ;
• Notion de processus d’audit (mais sans formalisation précise).
On observe une tendance inverse pour l’ISO 45001 avec seize processus formellement cités :

1. Processus de participation/consultation des travailleurs.

2. Processus de planification « Risques et opportunités » (idem que l’ISO 14001).
3. Processus d’identification continue et proactive des dangers.
4. Processus d’évaluation des opportunités d’améliorer la performance en S&ST (6.1.2.3).
5. Processus de détermination des exigences légales et autres.
6. Processus nécessaires pour réaliser les besoins de communication interne et externe.
7. Processus nécessaires pour réaliser les actions planifiées (8.1 « Maîtrise opérationnelle »).
8. Processus pour l’élimination des dangers et la réduction des risques pour la S&ST (8.1.2).
9. Processus pour la mise œuvre et la maîtrise des changements temporaires et permanents prévus ayant une incidence sur la
performance en S&ST (8.3 « Pilotage du changement »).
10. Processus externalisés (8.1.4).
11. Processus permettant de maîtriser l’acquisition des produits et services (8.1.5).
12. Processus pour l’identification des dangers et pour évaluer et maîtriser les risques pour la S&ST dus aux intervenants extérieurs (8.1.6).
13. Processus nécessaire(s) pour la préparation et la réponse aux situations d’urgence potentielles (8.2).
14. Processus de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation des performances (9.1.1).

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 15. Processus permettant d’évaluer la conformité aux exigences légales et autres exigences (9.1.2).
16. Processus, incluant le compte rendu, l’analyse et la mise en place d’actions, afin de déterminer et de gérer les événements indésirables
et les non-conformités.
Dans le cas d’une mise en place initiale d’un SM S&ST, plusieurs options sont possibles :

• Créer une cartographie des processus selon le modèle classique (type ISO 9001) (voir figure 7) ;
• Créer une cartographie des processus selon le modèle proposé dans l’introduction de la norme (le présent document inscrit le concept
PDCA dans un nouveau cadre, voir figure 10) ;
• Créer une cartographie selon les exigences du référentiel ISO 45001 (voir figures 8, a, b, c) ;
• Créer une cartographie spécifique à la thématique « Santé et sécurité au travail » (voir figure 9).

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Figure 7 Exemple de cartographie pour un système intégré

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Figure 8 Représentation synthétique des processus selon l’ISO 45001

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Figure 8a Détail des processus inclus dans le macro-processus « Planification » et liens avec
planifications (tous les rectangles représentent des processus)

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Figure 8b Schématisation détaillée des processus opérationnels (tous les rectangles représentent des processus)

Figure 8c Détail des processus inclus dans le processus « Surveillance, mesure, analyse et
évaluation des performances » (tous les rectangles représentent des processus)

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 Figure 9 Proposition de cartographie possible spécifique ISO 45001

ISO 45001 : 2018 est une nouvelle norme internationale qui fournit un cadre, indépendamment de la taille, de l’activité et de l’emplacement
géographique, pour gérer et améliorer en permanence la santé et la sécurité au travail (SST) au sein de l’organisation.

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Cycle PDCA ISO 45001 version 2018

L’approche du système de management de la S&ST utilisée dans le présent document repose sur le concept PDCA: Planifier, Réaliser, Évaluer,
Améliorer.
Le concept PDCA est un processus itératif d’amélioration continue utilisé par les organismes. Il peut être appliqué à un système de
management comme à chacun de ses éléments comme suit :

• Planifier : déterminer et évaluer les risques pour la S&ST (SMSST), les opportunités pour la S&ST (SMSST) et les autres risques et
opportunités, établir les objectifs de S&ST (SMSST) et les processus nécessaires à l’obtention de résultats en cohérence avec la politique
de S&ST (SMSST) de l’organisme ;
• Réaliser : mettre en œuvre les processus tels que planifiés ;
• Évaluer : surveiller et mesurer les activités et les processus au regard de la politique de S&ST (SMSST) et des objectifs de S&ST, et rendre
compte des résultats ;
• Améliorer : mener des actions d’amélioration continue de la performance en S&ST (SMSST)afin d’obtenir les résultats escomptés.
Alors, le concept PDCA est inscrit dans un nouveau cadre, comme illustré à la Figure 10.

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Figure 10 Relation entre le concept PDCA et le Systèmes de management de la
santé et de la sécurité au travail

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Comment déployer un système de management de la santé et la sécurité au travail SMS

• Mettre en place les activités support

• Les ressources et les compétences (7.1 et 7.2)
• La sensibilisation et la communication (7.3 et 7.4)
• Déployer le SM S&ST dans les activités opérationnelles
• Les processus métiers
• Le pilotage du changement
• Préparer et répondre aux situations d’urgence
• Se préparer aux situations d’urgence
• Répondre aux situations d’urgence

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