UNIDAD III

EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES
PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
 Unidad 3
ACTITUD YVALORES 114

RELACIONADOS CON
EL TRABAJO

Fuente:www.psicologia10.com.br

Lic. Miguel Otazú

Definición de Actitud
Laboral
La actitud laboral es actitud o la forma negativa o positiva del empleado frente a
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las tareas asignadas. Están son algunas actitudes dentro del trabajo, que afectan
negativamente nuestro desempeño y el de los demás, haciendo que el ambiente
laboral se convierta en una tortura y que no consigamos cumplir con nuestros
objetivos, ni disfrutar la realización del mismo.

Actitud:
Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfección
de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones
previstas y, en última instancia su comportamiento...” Keith Davis,
Comportamiento humano en el trabajo. Mc. Graw Hill.

Es un estado mental y nervioso de disposición, organizado a través de la

experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del
individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta.

Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algún factor ambiental, el cual se

convierte con ello en un valor positivo o negativo.

Tipos de actitudes
a) Actitudes Sociales
La actitud, es la variable más estudiada en psicología social debido a que
constituye un valioso elemento para la predicción de conductas. Los valores

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por su parte representan en esencia los motivos que conducen al individuo a
elegir ciertas metas antes que otras. En la experiencia humana los valores
poseen una cierta fuerza orientadora: los hombres sacrifican la vida por "el
deber", "la libertad" y "el honor".

El concepto de actitud es básico en dos campos: en psicología social y en la

teoría de la personalidad. A finales de la década de 1920, el psicólogo
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estadounidense Gordon W. Allport se interesó por la investigación de las
actitudes sociales, pero no fue hasta la década de 1940, con la publicación de El
miedo a la libertad (1941) de Erich Fromm, cuando este concepto empezó a
cobrar importancia en la teoría de la personalidad.

La actitud social es compartida y favorece los intereses sociales por encima de

los individuales.

b) Actitudes laborales
Robbins (1992) señala: "Cuando hablamos de las actitudes laborales y de su
influencia en el comportamiento, nos estamos refiriendo a las evaluaciones
positivas o negativas que la gente hace sobre su trabajo o su empresa. La
satisfacción en el trabajo es la actitud que más se ha medido en las
organizaciones y más recientemente a la participación en el trabajo y al
compromiso organizacional".

De acuerdo con el estudio realizado por De la Garza (2002), las actitudes

laborales más apreciadas en el personal técnico son la responsabilidad, el
trabajo en equipo y la adaptación al cambio organizacional.

Las relaciones entre empleados y organizaciones se caracterizan porque dan

lugar a obligaciones mutuas. De acuerdo a Davis y Newstrom (2000), "la relación
del empleo es bidireccional. Es incuestionable que la organización tiene
responsabilidades para con los individuos, pero que también los individuos
tienen responsabilidades hacia la organización". En una situación de

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empleo, las dos partes se benefician porque la relación social que existe entre
ambas produce nuevos valores que sobrepasan la inversión que cada una
realiza. Si alguna de estas dos partes incumple, podría ocasionar que la
relación se deteriore y, por consiguiente, que cada una de las partes establezca
lineamientos más estrictos sobre lo que espera de la otra. En el caso patronal,
se podría establecer un control más estricto sobre el desempeño de sus
empleados para mantener la buena marcha de la operación empresarial y,
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dependiendo del caso, podría llegarse al conflicto entre trabajadores.

La segunda actitud que se considera indispensable para los técnicos es el trabajo

en equipo, el cual puede definirse como un grupo de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un objetivo común, un conjunto
de metas productivas específicas y un enfoque competitivo, para los cuales se
identifica como mutuamente responsables (Barsse, 2000). Cuando se considera
la formación de equipos en las organizaciones, es muy importante que los
integrantes conozcan e identifiquen claramente lo que es un equipo, sus
características y todas las ventajas que la formación y desarrollo de equipos
conlleva.

Realizar trabajo en equipo no es una actividad fácil de lograr debido a las

características propias de este esfuerzo. En algunas ocasiones, a las personas
se les dificulta trabajar en equipos cuando consideran que las recompensas a
lograr no serán concedidas en forma igualitaria porque existe una mayor carga
de trabajo para algunos miembros y menor para otros, o simplemente por los
rasgos de la personalidad de los individuos implicados.

La tercera actitud hacia el trabajo, en el orden de importancia citado, fue la de

adaptación al cambio. La adaptación al cambio organizacional puede definirse
como "la modificación de un estado, condición o situación... una transformación
de características, una alternación de dimensiones o aspectos más o menos
significativos" (De Faria, 2000). En la actualidad, las empresas y los individuos
están sujetos a cambios continuamente. Estos últimos deben enfrentar cambios

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debido a las condiciones de un mundo complejo en que los divorcios,
separaciones, desempleo, situaciones económicas y demás están siempre
presentes, y de la misma manera las organizaciones deben enfrentar cambios
tecnológicos, económicos, administrativos y otros. Tales cambios se pueden
deber al incremento de la competencia en un mundo globalizado, o bien a la
búsqueda de nuevas y mejores formas de trabajar que aseguren la productividad
de la organización(cambios tecnológicos o innovaciones),Las formas en que
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dichos cambios organizaciones afectan a los empleados van desde alterar
simplemente la forma de trabajar, hasta crear en ellos una considerable
resistencia al cambio organizacional, lo que puede manifestarse como estrés o
inclusive la renuncia a trabajar, afectando así la productividad organizacional.

Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atención
hacia un número muy limitado de actitudes relacionadas con el puesto. Éstas
dan a conocer las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los
empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo. La mayor
parte de la investigación en el CO se ha ocupado de tres actitudes: satisfacción
en el puesto, involucramiento con el puesto y compromiso organizacional.
(Misumi, J. 1993).

El término satisfacción en el puesto se refiere a la actitud general de un individuo

hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene
actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su
puesto tiene actitudes negativas hacia él. Cuando la gente habla de actitudes de
los empleados, lo más frecuente es que se refiere a la satisfacción en el puesto.
De hecho, los dos términos se utilizan de manera intercambiable. A causa de la
gran importancia que los investigadores del CO le han dado a la satisfacción en
el puesto.

El término involucramiento con el puesto es una adición más reciente a la

bibliografía del CO. (Rabinowitz, S. 1977). Aunque no hay un completo acuerdo

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sobre lo que significa el término, una definición aceptable es que el
involucramiento con el puesto mide el grado en el que una persona se identifica
psicológicamente con su puesto y considera su nivel percibido de desempeño
como importante para su autoestima. (Blaus, G.J. 1985). Los empleados con un
alto nivel de involucramiento con el puesto se identifican profundamente con la
clase de trabajo que realizan y realmente se preocupan por él.

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La tercera actitud que examinaremos en relación con el puesto es el compromiso
organizacional. Se define como el grado en el que un empleado se identifica con
una organización determinada y sus metas, y desea mantener su membresía en
la misma. (Blaus, G.J. 1985). Así como un alto involucramiento con el puesto
significa identificarse con el puesto específico de uno mismo, un alto compromiso
organizacional significa identificarse con la organización que lo emplea a uno.

Características y componentes de las

actitudes
Por encima de pequeñas diferencias entre los diversos autores, presentamos un
esquema simplificado de las características de las actitudes:

En primer lugar, debemos hacer énfasis, en que se trata de procesos derivados

del aprendizaje, de la experiencia, y que por tanto se forman e integran a lo largo
de la vida individual.

En segundo lugar, aunque derivadas de la experiencia y modificadas por la

misma, ellas condicionan y modifican las experiencias siguientes y se reflejan en
la conducta del sujeto.

Finalmente pueden distinguirse tres aspectos en toda actitud:

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1. Objeto: Entendemos por objeto de la actitud todo aquello frente a lo cual el
individuo puede reaccionar: personas, situaciones, ideas, objetos concretos, etc.
2. Dirección: La mayoría de los autores concuerdan en que las actitudes pueden
localizarse a lo largo de un continuo afectivo, que puede caracterizarse, por los
signos "positivo-negativo"o "aceptación-rechazo".
3. Intensidad: Las actitudes varían, no solamente en el continuo afectivo puro,
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sino también en la dimensión de la fuerza de la intensidad.

Componentes de las Actitudes

Es posible encontrar en las actitudes tres componentes básicos Afectivo,
cognoscitivo y conductual.

Componente Afectivo: Es el aspecto central de la actitud, ya que está

estrechamente ligado a la evaluación del objeto, es precisamente este
componente el que diferencia la evaluación que representa la actitud de una
simple captación intelectual.

Componente Cognoscitivo: Presenta tres características básicas:

a) El grado de diferenciación; Se refiere al número de elementos cognoscitivos

(como la cantidad de creencias que se tienen respecto al objeto).
b) El grado de integración: Se refiere a la organización de estos elementos en
una estructura jerárquica.
c) El grado de generalidad o especificidad: De las creencias o factores
cognoscitivos.

Componente Conductual: Se refiere a las tendencias de conductas que

conducen a acciones para proteger o ayudar al objeto de la actitud o por el
contrario para agredirlo, castigarlo o destruirlo.

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En ocasiones tratamos de buscar semejanza entre actitudes y valores pero las
primeras están relacionadas generalmente con un tipo de objeto, sea este
concreto o abstracto, en tanto que los segundos son orientaciones del sujeto
hacia clases generales de objetos; o sea, las actitudes individuales se organizan
en sistema de valores.

El carácter estructural de las actitudes es lo que permite estudiar ciertos factores

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que condicionan su formación y su orientación o sentido. Cuando afirmamos que
existen diferencias en actitudes y valores entre la clase media y los trabajadores,
por ejemplo, nos estamos refiriendo a estas constelaciones de actitudes, que son
una consecuencia del medio social donde se han desenvuelto los individuos.

Cambio de actitudes
Las actitudes suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que
ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados
objetos, personas o grupos. Las actitudes son normalmente consideradas como
productos de la socialización y, por tanto, como algo modificable. Debido a que
la conducta de una persona hacia los demás suele estar asociada a las actitudes
que mantiene con ellos, la investigación sobre cómo se forman, se organizan en
la mente y se modifican las actitudes ha sido un tema de enorme importancia.

El descubrimiento de que las actitudes siguen a las conductas, y viceversa,

emerge de la suposición, ampliamente demostrada, de que los individuos desean
preservar la consistencia lógica en sus puntos de vista sobre ellos mismos y
sobre su entorno. Algunas teorías sobre la "consistencia cognitiva" han llegado
a ser importantes en el pensamiento psicosociológico, al subrayar la idea de que
los individuos prefieren pensar que sus acciones son coherentes con sus
creencias, y que si perciben inconsistencia entre ambas, "disonancia

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cognitiva", tratan de reducirla lógicamente, modificando las creencias antes que
las acciones.

A través de la investigación empírica, los psicólogos sociales intentan

comprender las condiciones bajo las que las personas descubren la disonancia
y en las que intentarán reducirla mediante el cambio de actitudes básicas. Los
estudios que apoyan la teoría de la disonancia predicen que las actitudes de un
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individuo hacia un grupo social pueden modificarse si se induce a aquél a
modificar su conducta hacia el grupo; el cambio de actitudes representa los
esfuerzos que el individuo realiza para que sus ideas sobre ese grupo coincidan
con el modo en que se ha comportado con sus miembros.

¿Puede usted cambiar las actitudes desfavorables de los empleados? ¡A veces!

Depende de quién sea usted, de la fuerza de la actitud del empleado, de la
magnitud del cambio y de la técnica que elija para intentarlo. (Fleming y Levie,
W.H, 1993).

Es más probable que los empleados respondan a los esfuerzos para lograr un
cambio si éstos los hace una persona que les agrade, y que sea creíble y
convincente. Si usted le agrada a la gente, es más factible que se identifiquen
con usted y adopten su mensaje. La credibilidad implica confianza, habilidad y
objetividad. De manera que es más probable que usted logre cambiar la actitud
de un empleado si ese empleado considera que usted es creíble, que sabe de lo
que habla y que es imparcial en su presentación. Por último, se puede lograr con
éxito un cambio de actitud si se presentan los argumentos en forma clara y
persuasiva.

Es más fácil cambiar la actitud de un empleado si éste no está comprometido

fuertemente con dicha actitud. A la inversa, cuanto más fuerte sea la creencia
respecto de la actitud, más difícil será cambiarla. Además, las actitudes que se
han expresado públicamente son más difíciles de cambiar, porque exigen
reconocer que uno se ha equivocado.

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Es más fácil cambiar las actitudes cuando el cambio no es muy significativo.
Pero conseguir que un empleado acepte una nueva actitud que varía mucho de
su posición actual, exige más esfuerzo. También puede amenazar otras
actitudes profundas y crear una mayor disonancia.

No todas las técnicas para el cambio de actitud son igualmente eficaces en todas
las situaciones. Las técnicas de persuasión oral son más eficaces cuando uno
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usa un tono positivo y lleno de tacto, presenta una fuerte evidencia que apoye su
posición, modela su argumento para ajustarse al oyente, utiliza la lógica, y apoya
su evidencia apelando a los temores, frustraciones y otras emociones del
empleado. Pero es más probable que la gente haga suyo el cambio cuando lo
puede experimentar. Las sesiones de capacitación, donde los empleados
comparten y personalizan sus experiencias y practican un nuevo
comportamiento, pueden ser poderosos estimulantes para el cambio. De acuerdo
con la teoría de la autopercepción, los cambios en el comportamiento pueden
llevar a cambios en las actitudes.

El problema de la modificación de las actitudes está de manera general

estrechamente ligado con el de su formación, es decir, no podemos separar los
agentes de modificación de los agentes de formación, ya que se supone que el
hombre, a lo largo de la vida va adquiriendo y modificando actitudes en virtud de
ciertos influjos que debemos determinar.

El análisis del cambio de actitudes exige el planteamiento inicial de qué tipo de

cambio queremos lograr por lo que podemos hablar de dos tipos de cambio:
1. Cambio congruente
2. Cambio incongruente

Podemos denominarlos de una forma, pero lo fundamental es que por cambio

congruente entendemos los intentos de modificar actitudes en el mismo sentido
que tienen originalmente, sólo que mediante cierto reforzamiento las hacemos
más firmes, más estables, o más extremas. El cambio incongruente, por el

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contrario, se trata de modificar radicalmente la actitud de manera tal que
cambie de signo, o sea, que si era positiva o favorable se convierta en negativa
o desfavorable, y a la inversa.

El primer tipo de cambio resulta evidentemente más sencillo de lograr que el

segundo, ya que las actitudes de los individuos están constantemente
reforzadas, generalmente por los agentes de cambio que intervinieron en su
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formación: la familia, la escuela, la clase social, el grupo, el sistema social , etc y
por otra parte, es más fácil al individuo someterse a aceptar un cambio
congruente que uno incongruente, ya que este último implica con frecuencia
choques con el ambiente o una reorganización total del sistema de actitudes del
sujeto.

Por otra parte, existen factores generales que intervienen en el cambio de

actitudes, resumidos en los aspectos siguientes:

a) Características del sistema de actitudes: En este sentido deben considerarse

la intensidad de la actitud a estudiar; su grado de complejidad o simplicidad; su
interrelación con otras actitudes al integrarse a un sistema determinado; la
consistencia de la actitud en relación con sus componentes o su estructura
interna; la consonancia o congruencia de la actitud con otras actitudes dentro del
sistema; el valor instrumental de la actitud, su capacidad para satisfacer
necesidades y motivos del sujeto; la centralidad de la actitud, es decir, su
posición dentro del sistema que la puede hacer más o menos vinculada al
sistema de valores sociales.

b) Personalidad del sujeto: Esta incluye su inteligencia, escolaridad y

vocabulario como capacidades para captar el sentido de los mensajes o
comunicaciones; sus sistemas defensivos frente a los intentos de modificar sus
actitudes; sus necesidades, que lo llevan a la autoexposición a los mensajes y
sus estilos cognitivos, que producen la curiosidad, el deseo de saber, el sentido
crítico; su persuabilidad.

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c) Características del grupo: estas incluyen el grado de exigencia del grupo
respecto a la aceptación de sus normas y por tanto, a la incorporación de las
actitudes predominantes en el grupo; la necesidad de afiliación del individuo a un
grupo determinado y por tanto, el costo psicológico que significa dejarlo o ser
expulsado del mismo; visibilidad de la actitud se refiere hasta qué punto se
expresa la actitud o se establece un compromiso entre el individuo y el grupo
respecto a determinada actitud, mediante el cual el sujeto se compromete
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públicamente ante su grupo con una actitud dada.

MOTIVACIÓN
Concepto de necesidades
Los motivos y necesidades individuales son, además de las características
personales, el segundo tipo de influencia más importante en el comportamiento
en el trabajo de las organizaciones. Una necesidad se define como una fijación
continua o recurrente respecto a una meta particular. Una necesidad por lo
general tiene dos componentes:

1) Un componente cualitativo o direccional, que incluye el objeto hacia el cual

se dirige la meta.
2) Un componente cuantitativo o energético, que incluye la fuerza o
intensidad de la necesidad respecto al objetivo de ésta. Con frecuencia,
las necesidades y los motivos se consideran como una de las fuerzas
motivacionales fundamentales dentro y fuera del trabajo. Una de las
formas más útiles de conceptuar las necesidades individuales en el trabajo
es emplear la Teoría de las necesidades manifiestas, formulada por
Murria. Esta teoría estipula que los individuos pueden clasificarse de
acuerdo con la fuerza de sus distintas necesidades. Las personas tienen

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 gran variedad de necesidades en determinado momento y estas
necesidades influyen enormemente en el comportamiento.

LA HABILIDAD EMOCIONAL DE APRECIAR

ACTITUDES POR ENCIMA DE
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APTITUDES

Cuando entramos a trabajar en un nuevo empleo, o nos integramos en un grupo

de nuevos amigos, o conocemos a los familiares de la persona con la que vamos
a prometernos en matrimonio, adoptamos, de forma automática, una actitud
prudente y positiva. Escuchamos con atención, pensamos las palabras
precisas antes de hablar, nos comportamos con cuidadosa exquisitez. En suma,
disciplinamos nuestra actitud pues intuimos que va a ser crucial en la
imagen que ofrezcamos de nosotros mismos.

En esos momentos, comprendemos que lo básico es la actitud a mantener (de

respeto, por ejemplo), y sobre la misma se podrán edificar las aptitudes (por
ejemplo: hacerse simpático). Las aptitudes se construyen sobre los cimientos de
las actitudes. ¿Pero a qué llamamos actitudes? ¿Qué son? Busquémosle
acompañantes al término ‘actitud’:

· Actitud...motivada.
· Actitud...concentrada.
· Actitud...relajada.
· Actitud...firme.
· Actitud...alegre.
· Actitud...ambigua.
· Actitud...segura.

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Existen múltiples posibilidades, múltiples materiales para la actitud. Entre otras
cosas, la actitud es motivación (o desmotivación), y es concentración (o
dispersión, despiste), y es relajación (tensión), y es firmeza (o titubeo,
debilidad), y es alegría (o tristeza), y es ambigüedad (o claridad), y es
seguridad (o duda).

En las aptitudes de los demás se suele depositar la confianza. ‘Es listo’, ‘podrá
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hacerlo’, ‘es capaz’, ‘ha demostrado ser hábil’. La desconfianza y la decepción
llegan por la vía de las actitudes. ‘Ha perdido interés’, ‘va a los suyo y punto’,
‘es bueno, pero su soberbia le impide ser consciente de que aún debe
seguir aprendiendo’, ‘siempre es el más rápido, pero últimamente mira a
los demás por encima del hombro’.

Lentamente, desde la niñez a la edad adulta, pasando por la adolescencia y la

juventud, sin ser muy conscientes de su importancia, vamos modelando
nuestras actitudes. Sin embargo, en nuestra vida diaria atendemos mucho
más a las aptitudes, a las habilidades, a las capacidades, pensando que
serán éstas las decisivas. Y a corto plazo, es muy posible que así sea.

Pero a medio y largo plazo, las que van a resultar fundamentales en nuestra
relación con los demás, y con nosotros mismos, serán las actitudes. El control
de las propias actitudes, y el desarrollo de las positivas y la mejora de las
negativas, debe ser objeto de atención. ¿No le parece?

¿Cuál es la diferencia entre aptitud y actitud?

Muchas veces la actitud y la aptitud se usan indistintamente cuando son

conceptos muy diferentes. Se dice que la aptitud tiene más que ver con los
atributos técnicos, independientemente de su actitud. Lo que está claro es que
ambas están relacionadas con la competencia.

Lic. Miguel Otazú

Otro ejemplo que lo aclare pudiera ser:
La aptitud es lo que sabes
La actitud es lo que haces con lo que sabes
O también esta definición:
Aptitud es disponer de alguna habilidad
Actitud es la voluntad de mejorar una debilidad en un conjunto de habilidades.

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Otra frase que me gusta es: Aptitud es el “talento” y la actitud es el
“temperamento”.

La actitud es meramente un componente de la personalidad y no tiene nada

que ver con alguna habilidad o talento.

Ejemplo: Tengo muy buenas aptitudes para tocar el piano, dedos largos, oído…
pero no tengo la actitud adecuada para ir a las clases, prefiero irme al bar….

EJEMPLOS DE ACTITUDES Y
APTITUDES

Actitudes:

Responsabilidad: la responsabilidad tanto en un Call Center como en cualquier

otro empleo es indispensable tanto como para nosotros como para quienes le
vamos a prestar el servicio, si no tenemos esta actitud que es la base de todo lo
que hagamos, en nuestro trabajo y en la vida misma, no seremos capaces de
lograr un buen desempeño en ninguna actividad que nos propongamos y menos
a tener un empleo como operador de call center que exige mucho de esto.

Lic. Miguel Otazú

Iniciativa: Cabe destacar que no todos poseen de ella, pero quien la posee
tiene una competencia excelente de vida que la podrá poner en práctica en su
empleo y sin duda muchas veces será valorada.

Organización: una persona organizada pude llegar a cumplir con el trabajo

pedido mientras que una desorganizada no lo podrá hacer o lo dejara por la mitad
de camino, si en un Call Center nos piden la tarea de hacer encuestas, ventas y
129
asesoramiento tendremos que organizarnos bien para utilizar esas 6 horas de
trabajo cumpliendo con cada rol pedido por la empresa, si será importante la
organización personal para que el trabajo sea cumplido y así llegar al fin de la
jornada con un buen desempeño que me favorecerá a mí y a mi grupo de trabajo.

Adaptación: es uno de los principales requisitos para poder trabajar en equipo,

es cierto que esto muchas veces depende donde vamos a trabajar pero el
ambiente laboral lo hace uno, es decir uno se mantiene en su actitud y observa
el comportamiento de trabajo de la empresa pero si o si debemos adaptarnos a
ella nos guste o no para poder desempeñarnos en nuestro trabajo, el adaptarse
rápidamente facilita a convivir con nuestro equipo de trabajo y lograr un buen
ambiente laboral, cumpliendo con cada tarea pedida.
Otro tipo de adaptación sería que nos asignen en el call center cumplir varias
tareas el mismo día y nosotros sepamos hacerlas, esa capacidad cada vez es
más importante el saber adaptarse a muchas tareas tanto como operador de call
center, como en cualquier otro empleo hoy en día si no portas la capacidad de
ser multifacético no tenes mucho futuro en una empresa.

Flexibilidad: es necesaria para cumplir cada día con nuestro trabajo, muchas
veces debemos ser flexibles a situaciones incomodas como ser que un
compañero/a de trabajo no nos soporte por determinadas circunstancias o
porque simplemente nos va bien, o viceversa a nosotros nos puede ocurrir que
no nos caiga bien un compañero/a y debamos ser flexibles a esta situación y
seguir con nuestra tarea cada día sin darle demasiada importancia a esto, si

Lic. Miguel Otazú

podemos y se da es importante hablarlo para aclarar una situación incómoda
para ambos y así poder llegar a un acuerdo para poder convivir tranquilamente
y sobre todo profesionalmente.

Autoexigencia: el exigirse a uno mismo es muy positivo claro que no

obsesivamente porque sería dañino para la salud psicológica, si el exigirse a su
justa medida porque demuestra responsabilidad, es importante autoerigirse cada
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día un poquito para que cada día sea un reto.

Autovaloración: el valorase es importante así sabremos y nos conoceremos

para cumplir cualquier tarea en la vida y ni que hablar a la hora de elegir un
empleo, el valorarse significa decir SI O NO a cada propuesta de trabajo a saber
elegir de manera correcta sin desmerecernos ni ser demasiado orgullos, el
valorarse esta correcto siempre y cuando reconozcamos nuestras debilidades y
fortalezas.

Cooperativismo: significa ayudarnos en primer lugar a nosotros para poder

ayudar a nuestro compañero/a me refiero si nosotros estamos cumpliendo bien
la tarea y nuestro compañero está fallando en algo por ejemplo si no llega a las
metas fijadas por el call center es porque algo no comprendió o en algo está
fallando, entonces allí es donde debemos intervenir nosotros y cooperar
preguntándole que le ha sucedido que no ha logrado llegar a la meta, es
importante estar atento a esto ya que la mayoría de las veces cuando se trabaja
en equipo se marcan metas personales y un objetivo grupal esto le afectaría a
nuestro compañero y a nosotros sin duda entonces hay que estar alerta a cada
una de las personas que nos rodean primero para ayudarlos en lo que está
fallando y luego porque nos favorece a nosotros.

Seguridad: es importante tener seguridad en uno mismo para saber si estamos

cumpliendo bien nuestro trabajo, en un call center es indispensable ya que
estamos a través de una bincha comunicados con el cliente que es persona y
puede llegar a percibir nuestra inseguridad si es que la tenemos

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nuestra voz transmite como nos estamos sintiendo si tenemos seguridad lo
transmitirá y si no es así también y esto le llega al que está del otro lado de la
línea y será decisivo para poder llegar a cerrar una venta o simplemente para
lograr una encuesta si logramos estar seguro de cada palabra seguramente el
que me escucha se sentirá igual y lograremos una conversación y más
importante aún la atención del cliente que no es poco, sino que es el fin de un
operador de call center.
131

Saber escuchar: es la base de un Operador de Call Center si no tiene buena

escucha no podrá llevar a cabo este trabajo ya que se basa en escuchar todo el
tiempo ya sea en ventas para lograr saber que lo que el cliente desea, en
encuestas para poder transmitir bien los datos a la base de datos y en atención
al cliente para poder solucionar el problema o contestar una duda del servicio al
cliente si no logramos escuchar tampoco sabremos contestar correctamente y
esto generara malos entendidos y terminaran despidiéndonos, por mal atención
al cliente.

Aptitudes:

Buen proceso de capacitación: en cada Call Center te capacitan para poder

luego trabajar ya sea en vender un producto o un servicio tenemos que conocer
lo que vamos a ofrecer sino sería imposible vender, si es que debemos hacer
encuestas debemos saber de qué se trata y si tenemos que prestar atención al
cliente o sea asesoramiento también debemos saber detalladamente cada duda
que el cliente pueda llegar a tener por esto antes de comenzar a prestar un
servicio debemos pasar por un capacitación previa y llegar al fin de ella sin dudas
esto es tener un buen proceso de capacitación.

Motivación: es importante estar siempre motivados por parte de la empresa

para cumplir una mejor tarea, por ejemplo, en un call center llamado Atento
sabemos que te motivan económicamente además del sueldo que ya nos
pertenece por ley la motivación económica es interesante ya que te ayuda a

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cada día dar lo mejor porque sabes que eso te favorecerá en este caso a nivel
monetario y ni que hablar a la vista de la empresa cuanto más y mejor te
desempeñes mejor para ambas partes.

Conocimientos técnicos necesarios: es necesario tener un buen manejo de la

PC y de los programas al menos Operador Office, como el manejo del teclado
reconocer donde se ubica cada letra y escribir de una manera rápida esto
132
favorecerá mucho en call center ya que se trabaja todo el tiempo con la
computadora, el inglés como cualquier otro idioma es importante para
desarrollarte como operador ya que muchas veces la información que recibimos
del otro lado del monitor esta en ingles por lo general y no podemos ni debemos
ignorar esto si queremos trabajar en Call Center.

La ortografía es importantísima a la hora de transmitir los datos a la computadora

como una buena sintaxis, muchas veces tenemos que a hacer mailing (envió de
correo por Internet, como ser información de lo que ofrecemos y demás),
entonces para realizar este tipo de tarea es sumamente necesario tener una
excelente ortografía.

Saber sostener el empleo: luego de la búsqueda del empleo que tanto muchas
veces nos costó el pasar por un período de selección, luego por la entrevista y
más tarde por la capacitación si es que te la ofrecen tenemos el período de
prueba que consta de 3 meses como ya sabemos, pero más difícil es poder
sostener el empleo ya que es una constante responsabilidad que a veces no
todos están dispuesta a aceptar por eso dicen que es tan complicado lograr un
empleo, hay un estudio que dice que los jóvenes(18 a 21) son impuntuales por
eso se contrata personas entre de 30 a 45 años, es injusto
¿cierto? como se dice “pagamos justos por pecadores” pero es la realidad,
debemos cambiar esto y sostener el empleo que tan codiciado es aquí en el
Uruguay y demostrar que jóvenes como quienes escribimos deseamos mantener
un empleo con responsabilidad.

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Tener presentes metas fijas y objetivos claros: esto se trata de tener una
idea clara que es lo que queremos para nuestro futuro, por sobre todo saber
qué es lo que nos gusta así saber porque camino seguir para alcanzar nuestros
objetivos y llegar a la meta, se trata de fijarnos metas cortas, a mediano y largo
plazo así se nos hará más llevadero nuestro camino hasta la meta. Por
ejemplo, en el Call Center la tarea que te mandaron realizar consta de vender
en un mes
186 productos o servicios por ejemplo en agosto que consta de 31 días debemos
133
fijarnos una meta corta de vender 5 o 6 productos por semana para llegar a la
meta de largo plazo y así cumplir el objetivo fijado por el call center.

Motivación
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera
o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese
impulso a actuar puede provenir del ambiente (estímulo externo) o puede ser
generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último
aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

La cognición es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente

que les rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores
personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura
fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

La Motivación es el interés o la fuerza intrínseca que se da en relación con

algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que
mueve la conducta en una dirección particular.

Importancia de la motivación
El tema de la motivación de los empleados es evidentemente uno de los más
importantes para los gerentes. Uno de los argumentos más persuasivos para

Lic. Miguel Otazú

estudiar la motivación se basa en tres requisitos de comportamiento que las
corporaciones establecen para su personal. Primero, las personas deben
interesarse en ingresar a la organización y permanecer en ella. Segundo, las
personas deben realizar las tareas para las que han sido contratadas en formas
confiables. Tercero, las personas deben ir más allá de un desempeño confiable
de su papel y dedicarse a alguna forma de comportamiento creativo,
espontáneo e innovador en el trabajo. Estos tres comportamientos requeridos
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se relacionan directamente con el tema de la motivación. Las técnicas
motivacionales no tienen por finalidad solamente motivar a los empleados a
ingresar y permanecer en una organización, sino también ayudarlos a realizar
sus labores de manera confiable y pensar en aprovechar las oportunidades
cuando éstas se presenten.

Los procesos motivacionales predominan en las organizaciones. Recientemente

se ha dado considerable atención al desarrollo de los empleados, como recursos
a futuro – una especie de banco de talento – a los cuales puedan recurrir las
organizaciones conforme crecen y se desarrollan. Algunos ejemplos de estos
esfuerzos pueden verse en el aumento de los programas de desarrollo gerencial,
planeación de recursos humanos y rediseño de puestos. La motivación es la base
sobre la que se construyen estos recursos.

Desde el punto de vista del individuo, la motivación es una de las claves para
una vida productiva en el trabajo. Y el trabajo consume gran parte de nuestra
vida. Para que el tiempo que se dedica al trabajo tenga significado y contribuya
al desarrollo de una personalidad sana, el individuo debe estar dispuesto a
esforzarse por realizar una tarea. La motivación tiene un papel central en este
proceso.

En general, el entendimiento de los procesos motivacionales facilita el

entendimiento de la dinámica organizacional. ¿Por qué se comportan las
personas como lo hacen? ¿Cuáles son las causas de desempeño adecuado o

Lic. Miguel Otazú

inadecuado? ¿Por qué son altos los niveles de rotación o ausentismos? Las
respuestas a preguntas como las anteriores radican en entender cuáles son las
motivaciones del empleado.

Finalmente, una de las principales responsabilidades de los gerentes consiste en

evaluar y recompensar a sus subordinados. Las prácticas y principios para
asignar recompensas se basan el principio del reforzamiento. Si los gerentes
135
quieren maximizar el impacto de las recompensas disponibles (y con frecuencia
limitadas), es esencial que conozcan las técnicas de refuerzo.

Proceso de la motivación
Ciclo Motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en
el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y
liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz,
la necesidad quedará satisfecha, retomando a su estado de equilibrio anterior.

CUADRO DE PROCESO DE
MOTIVACION

de búsqueda De
Tensión

Lic. Miguel Otazú

La aplicación de estrategias
motivacionales en las organizaciones
 Reconozca las diferencias individuales
 Acople a las personas con los puestos de trabajo
 Use el concepto de metas
136
 Asegúrese de que las metas sean percibidas como algo alcanzable
 Individualice las recompensas
 Vincule las recompensas con el rendimiento
 Compruebe que exista equidad dentro del sistema
 No pase por alto el dinero

Escuela Neo – Humano Relacionista

Bases de la teoría
Esta teoría se desarrolló a partir de la década de los 50, con un nuevo concepto
administrativo, trayendo nuevos conceptos, nuevas variables y sobre todo, una
nueva visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano
dentro de la organización.

Se enfoca en el estudio del comportamiento humano (aprendizaje, estímulo y

reacciones de respuestas, hábitos etc.) en una rama concreta y real en el
laboratorio, y no a través de ciertos conceptos subjetivos y teóricos (como
sensación, percepción, emisión, etc.).

En esta teoría estudiaremos a Douglas Mc.Gregor, Abraham Moslow, Federic

Herzberg y David Mc. Clelland.

Lic. Miguel Otazú

El Enfoque de Douglas Mc Gregor:
TEORIA X - Y
Los sentimientos de los individuos que componen la organización también tienen
un efecto definido en la forma como se llevan a cabo las decisiones de la
administración. Los patrones de comportamiento observables en la organización
son índices de la relativa salud o enfermedad de la misma. Todos esos factores
interactuantes pueden observarse y analizarse a fin de determinar la eficacia de
la organización total para alcanzar sus objetivos.

La filosofía administrativa existente y las prácticas resultantes tienen un impacto

definitivo en la forma cómo funciona la organización. Según este teórico, la
administración debe iniciarse con una pregunta básica: cómo se ven los
administradores a sí mismos en relación con los demás. Este punto de vista
requiere un poco de reflexión sobre la percepción de la naturaleza humana. La
teoría X y la teoría Y son dos grupos de suposiciones sobre ésta. McGregor
selecciono estos términos porque quería una terminología neutral sin
connotaciones de ser "bueno" o "malo".

Douglas McGregor trabajo a fondo con dos teorías de administración (teoría X y

teoría Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se

maneja la organización y cómo responden los miembros de la misma a los estilos.

Lic. Miguel Otazú

Según McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza
humana se incluyen en la teoría X en la forma siguiente:

 La teoría X, como él la describe, enfatiza el control administrativo y la

142
dirección de las actividades de la organización. Pone en la administración
la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos,
materiales y financieros de la organización en dirección a sus objetivos.
Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la
organización y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o
castigada, según el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista,
carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio.
 Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural)
hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarán.
 Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las
personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el
castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtención de los
objetivos organizacionales.
 Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean
evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y
desean la seguridad, ante todo.
 La teoría Y, según McGregor, tiene un enfoque más suave de la
administración. Esta aún es la responsable de la dirección de las
actividades de la organización, pero tiene criterios diferentes sobre la
manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva
y opuesta al cambio, excepto cuando está condicionada en esa forma por
experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una
capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien
así también como para el beneficio de la organización. Es

Lic. Miguel Otazú

 responsabilidad de la organización establecer las condiciones con las
cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus
propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la
realización de los de los de la organización.
 El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo tan natural
como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversión
natural por el trabajo. Según las condiciones controlables, el trabajo puede
143
ser fuente de satisfacción (y se efectuará de manera voluntaria) o de
castigo (y se evitará en lo posible).
 El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de
lograr que se trabaje por la obtención de los objetivos organizacionales.
Las personas practicarán la autodirección y el control de sí mismas en
vista de los objetivos que acepten.
 La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por
su logro. El más importante de tales premios la satisfacción del ego y de
las necesidades de autorrealización, por ejemplo, pueden ser producto
directo del esfuerzo tendiente a la consecución de los objetivos de la
organización.
 El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no sólo
a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitación de la
responsabilidad, la falta de ambición y la importancia concedida a la
seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no
características inherentes del hombre.
 La capacidad de cultivar la imaginación en alto grado, lo mismo que el
ingenio y la creatividad en la solución de los problemas organizacionales
se hallan distribuida ampliamente en la población, no en una forma
limitada.
 En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades
intelectuales del ser humano normal no se aprovechan más que de modo
parcial.

Lic. Miguel Otazú

Aparentemente McGregor estaba preocupado por la posibilidad de que la teoría
X y la teoría Y se pudieran interpretar mal. Los puntos que se presentan a
continuación aclararán algunas de las áreas de incomprensión y mantendrán las
suposiciones en la perspectiva apropiada.

 En primer lugar; las suposiciones de la teoría X y de la teoría Y son tan

sólo eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o
144
sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello
estas suposiciones se deben comprobar con la realidad. Más aún, son
deducciones intuitivas y no se basan en la investigación.
 Segundo, las teorías X y Y no implican una administración "dura" o
"suave". El enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo. El
enfoque "suave" puede dar como resultado una administración de
"laissez-faire" y no es congruente con la teoría Y. El administrador eficaz
reconoce la dignidad y las capacidades, así como las limitaciones de los
subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo requiera
la situación.
 Tercero, las teorías X y Y no se contemplan como en una escala continua,
con X y Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles: más bien son
puntos de vista completamente diferentes sobre las personas.
 Cuarto, el estudio de la teoría Y no tiende a la administración por
consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad.
Por el contrario, en la teoría Y la autoridad se contempla solamente como
una de las muchas formas en que un administrador ejerce el liderazgo.
 Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques
administrativos. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrán ser
eficaces para ciertas tareas, como lo revelo la investigación realizada por
Jhon J. Morse y J. W. Lorsch. Ellos sugieren que enfoques diferentes son
eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la

Lic. Miguel Otazú

 y a la situación en particular.
 Teoría X: A los seres humanos por término medio no les gusta trabajar y
la Dirección debe motivarlos o forzarlos a ello.
 Teoría Y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano,
especialmente si puede usar sus talentos, como la imaginación y la
creatividad en él.
145
Mediante la identificación y entendimiento de las presunciones en que se basan
ambas teorías se puede mejorar la habilidad en la conducción de la gente.

Necesidades de autorrealización: Son las necesidades que cada uno tiene de

autorrealizarse, de estar en continuo desarrollo.

El hombre cuyas necesidades de seguridad, asociación, independencia o

status no son satisfechas, está tan enfermo como el hombre anémico.

La jerarquía de las necesidades

según MASLOW
Presenta la teoría de la motivación, según la cual las necesidades humanas
están organizadas en una jerarquía de valor o de prominencia, o sea, en una
PIRAMIDE: la manifestación de una necesidad surge después de la satisfacción
previa de otra más importante o más preeminente.

Lic. Miguel Otazú

 138

Fuente:informa31.wikispaces.com

Las necesidades humanas están organizadas en niveles en una jerarquía de

importancia y de influencia. En el nivel más bajo, pero de vital importancia están.

Las necesidades fisiológicas: de alimentación, sueño, de abrigo etc.

Las necesidades de seguridad y estabilidad: comprenden las necesidades de

protección contra el peligro, contra la amenaza o contra la privación.

Lic. Miguel Otazú

Necesidades sociales: son las necesidades de participación, de asociación, de
aceptación por parte de los compañeros, de intercambio, de amistad y de afecto.
139

Necesidades de estima: son necesidades relacionadas con la autoevaluación

estable, firme y generalmente alta, así como la autoestima y el respeto por parte
de otras personas.

Necesidades de autorrealización: son las necesidades que tienen cada uno de

autorrealizarse, de estar en continuo desarrollo.

El abordaje de HERZBENG : Teoría de

los dos Factores
Para Herberg , tanto el ambiente externo (o contexto), como el trabajo en si son
factores importantes en la motivación humana. De esta manera, los define,
respectivamente, como factores higiénicos y factores motivacionales:

Factores higiénicos: corresponde a la perspectiva ambiental y se refieren a las

condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Abarcan por ejemplo, las
condiciones físicas del trabajo, los salarios, los beneficios sociales, las políticas
de supervisión, el clima de relación entre la dirección y los empleados, el
reglamento interno etc.

Cualquier inversión en higiene podrá eliminar el déficit, pero no genera ganancias

Lic. Miguel Otazú

Factores motivacionales: son aquellos relacionados con la ejecución de las
tareas, o sea, con el contenido del cargo. Los factores motivacionales son los
que producen un efecto duradero de satisfacción y un aumento de la
productividad hasta niveles óptimos, ósea, por encima de los niveles normales.
Herzberg emplea el término motivación en un sentido restringido refiriéndose
solo a los tipos de sensaciones que producen satisfacción continua y no usa el
término en su sentido más general que incluye influencias cuyo efecto es de poca
140
duración. El termino motivación, incluye, los sentimientos de realización, de
crecimiento profesional y de reconocimiento profesional y de reconocimiento
profesional, que se manifiesta en el ejercicio de tareas que ofrecen suficiente
desafío y significado al trabajo.

Herzberg propone el “enriquecimiento de las tareas” con miras a introducir una

mayor dosis de motivación al trabajo. Consiste en ampliar deliberadamente la
responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. Es diferente
de la rotación del cargo, que consiste en mover al individuo de un cargo a otros.

Factores de higiene Factores de Motivacional

Ausentes Insatisfacción Ausentes Ausencia de

satisfacción

Presente Ausencias Presentes Satisfacción

de
insatisfacción

El individuo necesita algo más que simplemente dinero y condiciones de trabajo.

Mientras que Taylor dividió el trabajo en tareas limitadas y repetitivas, este autor
propone el enriquecer las tareas.

Lic. Miguel Otazú

 empresa productiva es aquélla que adapta los requisitos a las personas

El enfoque de MAC CLELLAND

Tres importantes motivos en la dinámica del comportamiento humano:
a. Necesidades de realización: es la necesidad de buen éxito
competitivo, medido en relación con un patrón personal de excelencia.
b. Necesidad de afiliación: es la necesidad de relaciones
calurosas, cordiales y compadecidad con otros individuos. 141

c. Necesidad de poder: es la necesidad de controlar o influir sobre

las personas.

CONFLICTO, NATURALEZA Y
ALCANCE
En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se
manipule, los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la
organización a su eficiencia.

Es por eso la relevancia de que la supervisión, el jefe entre otros, logren que la
administración del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su
verdadero estilo de liderazgo. En cuanto a la naturaleza y sus causas existen
muchísimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. Así algunos
concluyen señalando que para definir la naturaleza del conflicto es reciso
alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difícil, debido a
que nuestros objetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un
momento dado. Sin embargo, hay quienes señalan, que las diferentes creencias
o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que
albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos diferentes
de los cuáles perciben que sólo podrán alcanzarse uno.
Lic. Miguel Otazú
Es por eso, que Deborah Borisoft y David A. Victor (Gestión de conflictos,
ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid, 191) destacan que cuando se trata de
un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos, habrá que elegir
la fórmula más adecuada de abordar el conflicto. Por tanto, cuanto más
comprometida esté, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos
valores básicos, más probable será que se produzca un conflicto y más difícil
resultara resolver las diferencias existentes.
146

También se hace referencia de que existen diversas definiciones del término de

conflicto, así Cross, Names y Beck (1979) lo definen como: "discrepancia entre
dos o más personas". Justamente, las discrepancias vienen dadas por la
naturaleza del conflicto.

Por su parte Thomas (1976) lo considera como proceso que se origina cuando
una persona percibe que otra ha frustrado a ésta a punto reimpedir el logro de
algunos de sus objetivos o intereses. Deustch (1971) destaca, que "el conflicto
se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible
con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hacer que el primero
sea menos probable o menos eficaz.

Wiltmot y Hocker (1985) indican, que "el conflicto es una lucha expresa entre al
menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son
incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide
alcanzar sus objetivos".

También se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas o

grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos,
recursos, expectativas, percepciones o valores.

Se deduce de las definiciones señaladas, que existen elementos comunes en

ellos, objetivos, lucha expresa, frustración, percepción e interdependencia,
interferencia y diferencias.

Lic. Miguel Otazú

Lo cierto, que la visión moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor
alcance y que, en algunos casos, este puede ser de utilidad, facilitativo y
funcional. No obstante, no se niega que el conflicto puede ser dañino, sino que
las consecuencias del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de
la situación. Es así, que ninguna organización puede tolerar por mucho tiempo el
conflicto interno intensivamente y no nos extrañe que algunas empresas no
147
funcionen bien incluso con pequeños conflictos.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y
POSITIVAS DEL CONFLICTO
Con respecto a las positivas se tienen:
1. El conflicto estimula el análisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle
(Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una
situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas
decisiones, el no prestarles atención. Señala Carlisle, que el atacar los
planes, políticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan
estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido,
el conflicto actúa como un disuasivo de la conformidad.
2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo
en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto
nivel de esfuerzo.
3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es
posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que
estimula una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el
cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones
que representan conflictos con el estado de cosas.
4. El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden
permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Señala
L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative;

Lic. Miguel Otazú

 Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresión de este
conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y
que conduzca a mejores relaciones.
5. El conflicto dentro de los gruidos genera cooperación dentro de los
mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos
se una más. La cooperación entre los miembros de una unidad de
fabricación es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra
148
amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un
departamento de asesoría.
En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:
1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir, la
corriente de información en la empresa se reduce a medida que las partes
en conflicto acaparen información. Las decisiones se basan en
información incompleta y en impresiones erróneas.
2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de
organización. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos
organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
3. La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas
personales.
4. Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto limitan el
funcionamiento de la organización. Algunas de las típicas respuestas del
comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna. El ausentismo y
la rotación de personal.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES,
TIPOS Y CAUSAS
Brown y Moberg (Organization theory and Management) señalan tres tipos:

a. Conflictos de papel. No es más que desacuerdos entre dos o más

personas acerca de los requisitos del papel de una de ellas. Recuerde

Lic. Miguel Otazú

 que un papel es un con junto de actividades asociadas con algunas
partes o posición en un grupo o en la sociedad. De aquí, que los miembros
de la organización tienen al menos dos tipos de papeles, aquellos que se
relacionan con el trabajo (superior, subordinados, etc.) y los que se
refieren a sus vidas privadas (esposo, madre, padre, secretario de un club,
etc.) Los conflictos de papel aparecen cuando un individuo experimenta
desacuerdo sobre lo que se espera que haga.
149
R.L. Kahn, D.M: Wolfe, R.P. Quinn, J.D. Snoek y R.A. Rosenthal
(Organizacional Stress, studies in role conflict and ambiguity, New York,
Willey, 1964) consideran que los conflictos de papel se presentan en
cuatro formas básicas: conflictos de papeles entre emisores; entre emisor
y receptor, entre papeles y el del papel personal.
b. Conflicto interpersonal. Cuando surge entre dos o más individuos
independientemente de las presiones del papel y las formas más comunes
son: 1.- conflictos por recursos escasos, estos son aquellos sobre los
presupuestos y las instalaciones. Son difíciles de manejar cuando la
escasez es absoluta y cuando no pueden compartirse los recursos. 2.- por
objetivos, que surgen cuando hay desacuerdo sobre las metas, objetivos
o valores. 3.- Por los medios, que son más intensos cuando hay poco
conocimiento u opinión experta asequible que ayude a identificar los
medios apropiados. 4) Por los hechos. Dos ingenieros que trabajan en
forma independiente pueden salir con diferentes respuestas al mismo
problema de diseño del producto. Muchos conflictos por los hechos
pueden resolverse mediante una mejor comunicación y una corriente de
información más eficaz.
c. Conflictos entre unidades. Ocurre entre los grupos de una organización,
como los departamentos, secciones o equipos de trabajo. Las áreas
específicas de desacuerdo entre estos grupos pueden ser las mismas que
se dan en el conflicto interpersonal, pero las causas por lo general son
diferentes.

Lic. Miguel Otazú

OTROS ASPECTOS
Se comenta, que existe un reconocimiento creciente de que es necesario dar
cabida a los diversos estilos personales en una organización. Lo que no se
aprecia tanto es que el conflicto es parte del propósito y la razón mismos de las
organizaciones.
150

La organización es una red de relaciones creadas para lograr metas establecidas

por tanto como lo señala Dean Tjkosvold ( The conflict positive Organization ,
Addison Wesley Publishing Company Inc. EUA, 191), una organización requiere:

1. Empleados capacitados y motivados para transformar los recursos en

productos.
2. La capacidad de identificar obstáculos, resolver problemas y aprovechar
oportunidades.
3. Estrategias para comercializar los productos y adaptarse al entorno.
4. Un proceso gerencial que integra el personal y los recursos en un sistema
eficaz para lograr las metas de la organización.
5. Al respecto M. Deutsch (Fifty years of conflict , Festinger L. Ed.
Restropection on social psychology, Nueva York, Oxford, University
Press), destaca que el conflicto es necesario para satisfacer los requisitos
anteriores. Los miembros de una organización tendrán opiniones y
opuestas respectos a los obstáculos, los problemas, las oportunidades y
la forma como debe responder la organización.

No hay que olvidar, que las organizaciones combinan el talento y las

motivaciones de muchas personas para logra metas que los individuos no
podrían alcanzar actuando por sí solos. Por tanto, es inevitable que personas
con diferentes obligaciones, capacitación y puestos lleguen a conclusiones
diferentes y algunas veces opuestas. La misma diversidad de antecedentes y
perspectivas que la organización requiere y estimula produce conflictos. Lo

Lic. Miguel Otazú

irónico es que la mayoría de las organizaciones desean que sus empleados
simulen no estar en conflictos, lo negativo para los empleados es no poder
hacerlo.

Teoría de la Inteligencia Emocional

151
Daniel Goleman define a la Inteligencia Emocional (IE)como: “La capacidad de
reconocer lo propios sentimientos y los sentimientos ajenos; motivarse y manejar
bien las emociones, tanto con uno mismo, como con los demás” Según
Goleman, un elevado Cociente Intelectual (CI) puede predecir quién tendrá éxito
en el aula o quién podrá ser un buen profesor, pero no dice nada del camino que
tomará la persona cuando termine su educación.

La inteligencia emocional proporciona la capacidad para aprender las

habilidades prácticas basadas en los siguientes elementos: conciencia de uno
mismo, motivación, autocontrol, empatía y relación con los demás.

Por otro lado, estudios recientes muestran que la inteligencia emocional es la

principal responsable del éxito o fracaso de los profesionales, líderes, jefes o
padres. Así, el éxito profesional, independientemente de que se trate de un
ingeniero, un profesor, un abogado o un vendedor, está definido en un 80% por
la inteligencia emocional y en un 20% por el cociente intelectual.

Las personas que poseen una elevada inteligencia emocional suelen ser
socialmente equilibradas, extravertidos, alegres, poco predispuestas a la timidez
y a rumiar sus preocupaciones. Demuestran estar dotados de una notable
capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen adoptar
responsabilidades, mantienen una visión ética de la vida, son afables y cariñosos
en sus relaciones. Su vida

Lic. Miguel Otazú

emocional es rica y apropiada, se sienten a gusto consigo mismos, con sus
semejantes y con el universo social en el que viven, tienen visión positiva de sí
mismos y la vida siempre tiene sentido.

¿Cuándo se desarrolla la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional a diferencia del coeficiente intelectual (el cual se

152
desarrolla sólo en la infancia y después de la adolescencia cambia muy poco) se
aprende e incrementa durante toda la vida. Se desarrolla a partir de las
experiencias, por lo cual nuestras habilidades en este sentido podrán continuar
creciendo en el transcurso de la madurez.

¿Cómo está compuesta nuestra inteligencia emocional?

Ella está basada en 5 aptitudes básicas, divididas en personales y sociales.

Pero antes debemos explicar qué es una aptitud: llamamos aptitud a una
característica de la personalidad o conjunto de hábitos que llevan a un
desempeño superior o más efectivo. En otras palabras es una habilidad que
agrega obvio valor económico a los esfuerzos de una persona en su trabajo.

Como dijimos anteriormente, la inteligencia emocional está basada en 5

aptitudes:

• Auto-conocimiento
• Auto-regulación
• Motivación
• Empatía
• Habilidades sociales

Divididas las tres primeras en aptitudes personales y las dos últimas en

aptitudes sociales.

Lic. Miguel Otazú

Aptitudes personales: Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo.

1- Auto-conocimiento: Saber qué se siente en cada momento y utilizar esas

preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de
nuestras habilidades y una sólida confianza basada en uno mismo. Dentro del
autoconocimiento se encuentran tres sub-aptitudes:
a) Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y sus efectos.
153
b) Autoevaluación precisa: conocer las propias fuerzas y sus límites.
c) Confianza en uno mismo: la certeza sobre el propio valor y facultades.

2- Auto-regulación: Manejar las emociones de modo que faciliten las tareas

entre manos, en vez de estorbarla; ser cuidadosos y demorar la gratificación en
pos de los objetivos; recobrarse bien de las tensiones emocionales.

Dentro de la auto-regulación existen 5 sub-aptitudes:

a) Autocontrol: manejo de las emociones y los impulsos perjudiciales.
b) Confiabilidad: mantenimiento de normas de honestidad e integridad.
c) Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
d) Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio.
e) Innovación: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques
novedosos y la nueva información.

3- Motivación: utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y

avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para
perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones.

Dentro de la motivación existen 4 sub aptitudes:

a) Afán de triunfo: esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.
b) Compromiso: aliarse a las metas del grupo u organización.
c) Iniciativa: disposición para aprovechar las oportunidades.

Lic. Miguel Otazú

d) Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y los
reveses.

Aptitudes sociales: Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones.

4- Empatía: percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas
desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de
154
personas.

Dentro de empatía existen 5 sub aptitudes:

a) Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e
interesarse activamente en su preocupación.
b) Ayudar a los demás a desarrollarse: es percibir las necesidades de
desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
c) Orientación hacia el servicio: es prever, reconocer y satisfacer las
necesidades del cliente.
d) Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a través de diferentes tipos
de personas.
e) Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus
relaciones de poder.

5- Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en una relación e

interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin
dificultar, utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver
disputas, para cooperación y el trabajo de equipo.

Dentro de las habilidades sociales existen 8 sub aptitudes:

a) Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
b) Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes
claros y convincentes.
c) Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos.
d) Liderazgo: inspirar y guiar a grupo e individuos.

Lic. Miguel Otazú

e) Catalizador de cambio: iniciar o manejar el cambio.
f) Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales.
g) Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas.
h) Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas
colectivas.

155
La inteligencia emocional no significa simplemente " ser simpático". En
momentos estratégicos pueden requerir por el contrario enfrentar sin rodeos a
alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que se haya
estado evitando.

La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos,

sacando todo afuera" Por el contrario significa manejar los sentimientos de modo
tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad permitiendo que las
personas trabajen juntas sin roces en busca de un objetivo común.

Cuánto más complejo es el trabajo, más necesaria es la inteligencia emocional,

aunque sólo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la
aplicación de la pericia técnica y el intelecto que se tenga.

En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer convertir al

inteligente en estúpido.

Para lograr un desempeño laboral excelente no basta con poseer una o dos
aptitudes, sino dominar una combinación de sub aptitudes de cada aptitud
(poseer puntos fuertes en todas las aptitudes que constituyen la inteligencia
emocional).

Es propicio resaltar que el ascenso dentro de la organización debe estar

acompañado de un aumento de la inteligencia emocional: "Para tener éxito en

Lic. Miguel Otazú

los planos más elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda la
ventaja depende de la aptitud emocional".

Inteligencia Emocional en el Trabajo:

En la actualidad, y gracias a una gran variedad de investigaciones, se puede
156
hablar de dos habilidades que se han vuelto fundamentales dentro de las
organizaciones:la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios
(esta es una habilidad de suma importancia debido a los grandes cambios que
se está viviendo, ya sea por la incorporación de nuevas tecnologías o por la
nueva manera de entender el mundo).

Además de las dos características anteriores, hay otros rasgos distintivos en los
trabajadores que tienen mayor éxito profesional: presentan capacidad de servir,
son catalizadores de cambio, saben aprovechar la diversidad y tienen empatía,
autodisciplina e iniciativa. Se podría decir que estas personas más que competir
en el puesto de trabajo lo que hacen es colaborar con sus compañeros.

Por otra parte, para poder hacer frente a las situaciones estresantes dentro de lo
que es el clima organizacional hay que ser capaz de despertar la confianza en
los demás, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber dar consejos, todo
esto se traduce en saber establecer adecuadas relaciones en el ambiente laboral.

Doris Martin y Karin Boeck (1997), afirman cuanto sigue:

Quien pretende tener éxito debe saber manejar con destreza las emociones:
las propias y las de los demás.

Lic. Miguel Otazú

Las emociones positivas estimulan el éxito profesional: si nos entusiasma la
tarea que debemos realizar, nos resultará fácil esforzarnos en cumplirlas. Si
nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo porque nuestros compañeros
son agradables, nuestro rendimiento será mayor. Por el contrario, las emociones
negativas nos frenan: cuando nos enfadamos por culpa de nuestro jefe, nos
resulta difícil implicarnos en el trabajo. Si tenemos miedo de perder nuestro
puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos más errores durante la
157
jornada laboral. Las personas equilibradas controlan bien sus emociones; incluso
cuando sienten indignación, están sometidas a estrés o tienen preocupaciones
personales, consiguen recuperar de nuevo el equilibrio con relativa rapidez.
Algunas de estas personas deben agradecer su ecuanimidad a una excitabilidad
emocional baja. Pero sobre todo, disponen de estrategias bien desarrolladas
para tranquilizarse a sí mismas y no dejarse avasallar por sus emociones. Su
serenidad beneficia a su propio trabajo y al del equipo, en particular cuando se
producen situaciones agobiantes. (….) No pierden la visión de conjunto, se
dedican primero a las tareas más importantes y resuelven más tarde las cosas
menos urgentes. Cuando el equipo trabaja bajo la presión de una fecha límite,
se ocupan de que tampoco los demás pierdan los nervios y vayan realizando de
forma sistemática las tareas que todavía quedan pendientes.

Las personas equilibradas a menudo son buenos oyentes. (…) Es lógico por
tanto, que las personas equilibradas jueguen un papel importante en la cohesión
del grupo. Gracias a su actitud considerada hacia los demás, por lo general
mantienen una buena relación con todos los miembros del grupo. Cuando se
producen conflictos suelen mostrarse conciliadores, saben apaciguar los ánimos
exaltados.

En su libro “La inteligencia emocional en la empresa” (2007).

Goleman dice:

Lic. Miguel Otazú

Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional que origina un desempeño laboral sobresaliente. La inteligencia
emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas
que se basan en sus cinco elementos. La aptitud emocional muestra qué
proporción de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en
el trabajo. Por ejemplo, ser hábil para servir a los clientes es una aptitud
emocional basada en la empatía.
158

Una elevada inteligencia emocional por sí sola, no garantiza que alguien haya
aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo; significa sólo
que tiene un excelente potencial para adquirirlas. Una persona puede ser
sumamente empática, por ejemplo, pero no haber adquirido las habilidades
basadas en la empatía que se traducen en la posibilidad de brindar un
excelenteservicio al cliente, ser un docente de primer nivel, o lograr que en un
grupo caracterizado por la diversidad, se trabaje en equipo.

La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya

esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más
efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos; hace que
se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al
trabajo, acumula hostilidad y apatía. Es posible evaluar la aptitud o ineptitud
emocional del líder por el aprovechamiento o derroche que hace la organización
de los talentos de que dispone.

En síntesis, se pueden agrupar las competencias emocionales más importantes

para el éxito en tres grupos:
• Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.
• Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política.
• Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el desarrollo de los
demás.

Lic. Miguel Otazú

Por lo tanto, lo que se busca dentro de una empresa es que sus trabajadores
posean:
• Capacidad de escuchar y de comunicación verbal.
• Adaptabilidad y capacidad de aportar respuestas creativas ante los
contratiempos y los obstáculos.
• Capacidad de autocontrol, confianza, motivación para trabajar en la
consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrir un camino y
159
sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
• Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo
y habilidad para negociar las disputas.
• Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y
potencial de liderazgo.

En una investigación realizada con altos ejecutivos se comprobó que las

diferencias entre los directivos que fracasan y los que llegan al éxito estriban en
las siguientes características:

• Autocontrol: se ha corroborado que los jefes que fracasan soportan mal la

presión y suelen tener mal humor y ataques de cólera. Por otro lado, el directivo
con éxito no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas, sino que aun en
medio de estas situaciones mantienen su serenidad.

• Responsabilidad: los fracasados reaccionan de una forma muy negativa ante

los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentado descargar su
responsabilidad sobre otras personas. Es decir, este tipo de personas se "lavan
las manos" ante sus propios errores, prefiriendo culpar a otros con tal de no
delatarse a sí mismos.

• Fidelidad: los errores cometidos por los que fracasan están ligados al exceso
de ambición, al deseo de seguir adelante a expensas de los demás. Los
directivos que triunfan muestran un profundo interés por las necesidades de sus
subordinados.

Lic. Miguel Otazú

• Habilidades sociales: los que fracasan muestran un exceso de arrogancia,
agresividad o prepotencia, al contrario de los exitosos, cuyas habilidades irán
desde la sencillez hasta la asertividad e igualdad.

• Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: los

directivos que fracasan son incapaces de crear una red de cooperación y
relaciones provechosas.
160

En síntesis se puede afirmar que los empleadores de hoy buscan en los

profesionales que contratan, no sólo competencias técnicas propias de cada
área, sino que también competencias relacionadas con el desempeño autónomo,
el trabajo en equipo, habilidades sociales, y la capacidad de desenvolverse bajo
condiciones estresantes y en escenarios cambiantes.

El líder transformacional es proactivo, trasciende por su espíritu optimista, su

compromiso con la institución, por su capacidad de aprender continuamente y de
influir sobre los demás con energía positiva, fomentando el pensamiento
sistémico y teniendo actitudes coherentes.

Este tipo de líder fomenta el trabajo en equipo creando sinergia al reconocer y al

administrar los talentos y las experiencias de sus colaboradores, que de manera
coordinada se esfuerzan en alcanzar objetivos comunes, conciliando
adecuadamente las actividades laborales, con las actividades recreativas,
deportivas, a la vez que encuentra el tiempo necesario para su familia y su
persona.

Lic. Miguel Otazú

Bibliografía
• Myers, David G. Psicología Social.Edit. McGraw-Hill.
• Schvarstein. Leonardo. Psicología Social de las Organizaciones. Piadós,
Grupo e Instituciones.
• Baron, Robert A.(1998). Psicología Social.Edit. Prentice Hall.
161
• Cohen, Ira J. (1996).Teoría de la Estructuración. Universidad Autónoma
Metropolitana.
• Alvarado, J. L.; Garrido; A. ; Torregosa; José Ramón.(2006). Psicología
Social Aplicada. Mac Graw-Hill.

Lic. Miguel Otazú