Informe

GESTIÓN DEL CAMBIO

Nombres: Flores Acosta Ariana Arlet

Gonzales Cardozo Oscar Fabián
Guzmán Farfán Noemi Dayana (Líder)
Guerrero Aguirre Jose Maria
Zarate Crespo David Daniel
Materia: Administración III
Docente: Teresa Maldonado Vargas
Carrera: Administración de Empresas
Universidad Autónoma Juan Misael Saracho
 1) DEFINICIÓN
Es una metodología que incluye herramientas, lineamientos y técnicas para gestionar a los
empleados en el momento de la transformación de la empresa. Es un proceso detallado que
incluye: preparar y apoyar a los empleados, establecer pasos de trabajo y monitorear actividades
para asegurar que la implementación sea exitosa.
la gestión del cambio busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de
transformación, lo que implica trabajar con y para las personas en la aceptación y asimilación de
los cambios y en la reducción de la resistencia a los mismos.

2) CAUSAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las causas del cambio en una empresa pueden ser externas o interna:
• Externas: aquellas que no proceden de la propia empresa, pero que necesariamente
provocan cambios internos, podemos citar:

El mercado: Los compradores actuales y potenciales y el cambio en sus necesidades y en los

comportamientos del mercado y las evoluciones de la demanda, afectando a las características
de productos y servicios.
La competencia: Las acciones de los competidores pueden modificar la posición competitiva,
siendo necesaria una reacción inmediata, especialmente con el lanzamiento de nuevos productos
y servicios.
La innovación tecnológica: Cada vez más numerosas y rápidas, haciendo obsoletos a los
productos y a los procesos de producción.
La legislación: Creando o suprimiendo ventajas fiscales que transforman el entorno competitivo.

La sociedad: Su evolución y cambios en modos de vida y de pensar causan modificaciones en las

relaciones internas: Corresponden a cambios inducidos por la propia organización y que originan
su cambio evolutivo
• Internas: son todas aquellas que se originan en el interior de las organizaciones.
Corresponden a cambios inducidos por la propia organización y que originan su cambio evolutivo
El desarrollo de la empresa: El crecimiento de la organización entraña cambios sustanciales. El
aumento de la actividad no solo debe resolverse con multiplicación en los recursos existentes,
sino que debe ir acompañado de una redefinición de la estructura organizativa en todas sus
facetas, cuidando especialmente todo lo concerniente a la fluidez de la comunicación interna y
externa.
La visión de la dirección: A menudo la empresa solamente se esfuerza en cambiar debido a la
voluntad de su dirección que aspira a hacerla más efectiva y con mayor competitividad ante el
futuro previsto. La empresa que se cuestiona permanentemente su competitividad, se transforma
constantemente para ser cada día más fuerte y con mayores ventajas competitivas.
 3) QUÉ SE PUEDE CAMBIAR EN LAS ORGANIZACIONES
Cambios estructurales: Son los principales cambios que se dan en una organización. Consisten en
el cambio en la estructura organizativa. Dentro de este tipo de cambios están: la
departamentalización, el cambio en la cadena de mando, el cambio en la jerarquía, el rediseño
de puestos de trabajo, etc.
Misión, Visión y Estrategia: Las organizaciones deberían preguntarse continuamente unas
preguntas básicas estrechamente interrelacionadas: ¿Qué soy?, ¿Qué quiero ser? ¿Cuál es mi
identidad? ¿Y mi imagen? La repuesta a estas preguntas es las que tiene la capacidad para guiar
hacia cambios en la misión de las empresas (su esencia, el propósito del negocio), su visión de
futuro (dónde quieren encontrarse en el futuro) y su estratégica competitiva.
Cambios culturales: Un cambio cultural de la empresa marca la diferencia. La cultura de la
empresa está relacionada con la identidad de la misma, su misión, los valores que transmite, los
principios en los que se basa y las metodologías que se utilizan e influye en la productividad,
satisfacción y bienestar de sus empleados.
Cambios de personal: Cabe la posibilidad de que te encuentres con cambios relacionados con la
gestión de personal en niveles altos, medios o bajos o incluso con la reducción de personal en la
empresa.
La tecnología: Son transformaciones en el proceso diseñadas para hacer más eficiente la
productividad organizacional mientras se reducen costes. Incluye la introducción de tecnología
moderna sobre la manufactura y servicios y abarcan nuevos métodos, equipos y flujo de trabajo.
Es imprescindible que los empleados sepan sacar el máximo partido de las innovaciones
tecnológicas por lo que no dudes en introducir sesiones de formación si fuesen necesarias.
El comportamiento de los trabajadores: Tus trabajadores son el motor productivo de tu empresa.
Su mejora precisa que sean partícipes del cambio y, para ello, necesitan ser conscientes de cuáles
son sus rutinas productivas, de cómo se comportan en su trabajo para poder introducir
modificaciones que les permitan avanzar. Al gestionar el cambio debes entender que para que las
personas se comprometan no pueden ser arrolladas por las innovaciones, sino que el cambio se
produce y ocurre a través de las personas. Para poder considerarlas como parte del proceso de
cambio necesitas conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos Y que éstos se alineen
con los intereses de la empresa. Para ello es esencial contar con una comunicación efectiva y con
datos que les permitan ser consciente de sus patrones de conducta en el trabajo.
El diseño de tareas: El modelo de trabajo para la resolución de tareas puede ser modificado con
nuevos procedimientos y métodos que permitan mejorar la productividad y la eficiencia de la
organización. Transformaciones en las formas de hacer las cosas, en la planificación por objetivos
o la redistribución de los empleados pueden ayudarte en este sentido.
4) FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Consideramos que las fases de un cambio organizacional se pueden estructurar en cinco: detectar
la necesidad de cambio, realizar el diagnóstico de la situación actual, llevar a cabo la planificación
de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluación de los cambios a medida
que estos se van produciendo.
1. Detectar la necesidad del cambio: El punto de partida de cualquier cambio organizacional
es cuando se observa una “necesidad de cambio”. Los motivos pueden ser, o bien, reactivos, la
organización ha de dar respuesta a presiones internas o externas, o bien, proactivos, con los que
da respuesta a demandas competitivas futuras. La necesidad del cambio se produce como
reacción a percepciones intuitivas derivadas de una reducción del beneficio de la empresa, del
volumen de ventas, de la pérdida de cuota de mercado…, o bien, a través de percepciones
externas que provienen de la competencia, conversaciones con clientes, empresarios del mismo
sector
2. Diagnóstico de la situación: Una vez identificada la necesidad de cambio y establecidas
las líneas generales sobre cuál debe ser nuestra situación después del cambio, se requiere tener
la máxima información posible sobre cuál es la situación actual antes de iniciar el proceso de
cambio. El llevar a cabo este diagnóstico de forma adecuada y eficaz requiere de un cierto tiempo.
3. Planificación del cambio: La planificación implica la materialización de las necesidades
observadas en objetivos específicos para áreas concretas de la organización.

4. Implantación del cambio: La implantación del cambio implica el llevar a cabo todas y cada
una de las actuaciones programadas en la fase de planificación.
5. Evaluación y control del cambio: La implantación de los cambios nos exige ir
controlándolos, esto es, valorando si se están consiguiendo los beneficios cuantitativos y
cualitativos previstos. Si no son los esperados, se deberán analizar las causas que impiden el
cumplimiento de lo previsto, y se rediseñarán las estrategias y procedimientos de cambio hasta
alcanzar la situación deseada, esta información de retroalimentación es muy enriquecedora para
conseguir el objetivo previsto con el cambio e incluso para cambios o decisiones futuras, ya que,
en esta fase, nuevas contingencias pueden aparecer que pueden amenazar el éxito de la
estrategia de cambio.
5) COMO PREPARARSE PARA EL CAMBIO
La estrategia para un cambio efectivo:
Poner en marcha con éxito un plan estratégico de gestión de cambio requiere una planificación
integrada en los procesos antes, durante y después del cambio.
ANTES
1. Entender las iniciativas previas al cambio. Para realizar un plan efectivo es necesario saber lo
que ocurrió con situaciones de cambio anteriores. Hay que trabajar con los directivos y staff para
aprender lo que funcionó, lo que no y cuáles son los gaps que debemos completar.

2. Involucrar a los directivos. Para obtener el mayor éxito, es imperativo que los líderes,
incluyendo Dirección General, estén claramente apoyando el esfuerzo, son ellos los que impulsan
el cambio en las organizaciones. Recursos Humanos tiene que demostrar a sus ejecutivos que
gestionar el cambio no va a ser siempre agradable, pero sí necesario para garantizar la alineación
entre la gestión del talento de la organización y la estrategia del negocio.
3. Identificar a las personas que pueden bloquear o facilitar el cambio. Ayudar a las personas a
entender sus fortalezas y debilidades. Además, el manager puede utilizar los resultados para crear
un perfil de equipo y comentar con ellos cómo las actitudes individuales pueden afectar a la
dinámica del grupo.
4. Diseñar un proceso de cambio. Lo importante es señalar las áreas clave en las que el capital
humano puede verse afectado. Poner en marcha iniciativas para ayudar a adaptarse a los
cambios.
5. Construir un sistema de comunicación eficaz. Debemos construir la comunicación del cambio
desde todo lo que hacemos, como, por ejemplo, tenerlo en cuenta en nuestros sistemas de
rendimiento de managers y en las publicaciones de nuestra intranet.

DURANTE Y DESPUÉS
6. Proporcionar el apoyo necesario a los directivos para dirigir a sus colaboradores en procesos
de cambio. Puede llevarse a cabo en grupo o en interacciones individuales. En ocasiones, es útil
mantener a los directivos juntos, porque el proceso de ejecutar el cambio puede ser una
experiencia muy solitaria. Asimismo, es recomendable que tengan reuniones individuales con
cada miembro de su equipo.
7. Ofrecer coaching a los managers que necesiten un apoyo complementario. Proporcionar el
apoyo y desarrollo adecuados y necesarios para ayudar a conducir el cambio a través de la
organización. Si no son capaces de comunicar de forma efectiva la visión y estrategia, y conseguir
así el compromiso de sus equipos durante el proceso, el cambio no tendrá éxito.
8. Medir el éxito. Debemos primero saber cómo definimos el éxito en cada caso y utilizar una
metodología apropiada para evaluar si efectivamente se ha conseguido. Por ejemplo, en algunos
casos, es posible que se necesite medir la habilidad de un manager para sostener una
conversación eficaz sobre el cambio con un colaborador, en ese caso puede ser óptimo un 360º
sobre sus interactuaciones. Sin embargo, si el éxito se define midiendo el comportamiento de la
organización en su conjunto, entonces quizás sea adecuado pedir a los colaboradores que
completen una encuesta de opinión antes y después del gestionar el cambio.

6) LA RESISTENCIA DEL CAMBIO

La resistencia al cambio es un mecanismo de defensa que se promueve a través del miedo. Ante
el temor de perder lo que tengo, me retraigo, me aparto, me alejo e intento pasar desapercibido
para no perder lo que de algún modo ya he ganado.
De inicio, los directivos piensan que la gente se va a resistir al cambio. Esto puede provocar que
un nuevo proyecto se presente, no como una mejora en su vida, sino como un “atentado a sus
costumbres” creando un desinterés natural.
En el fondo, las personas presentan resistencia al cambio ante todo aquello que atente contra su
modo habitual de trabajar. Si ven los cambios como un atentado ante sus costumbres, es normal
que se resistan.
Entre los motivos por los que de forma más frecuente aparece esta resistencia se encuentran los
siguientes:
Amenaza de poder a nivel individual. Es más probable que los gerentes se resistan a los cambios
que disminuyan su poder y lo transfieran a sus subordinados.
Amenaza de poder a nivel organizacional. Con el proceso de cambio, algunos grupos,
departamentos o sectores de la organización se vuelven más poderosos. Debido a eso, algunas
personas se opondrán a tal propuesta.
Pérdida de control sobre los empleados. El proceso de cambio a veces puede reducir el nivel de
control que los gerentes ostentan y eso no será bien acogido.

Aumento del control de los empleados. Los cambios organizativos pueden aumentar el control
administrativo de los empleados, y este proceso puede hacer que los empleados se vuelvan
resistentes a tales propuestas.
Factores económicos. Los cambios organizativos a veces se pueden ver desde el lado del
empleado simplemente como algo que disminuirá su salario u otros privilegios económicos que
les brindaba la empresa hasta la implementación del proceso de cambio. Es normal esperar que
las personas que sienten que perderán la parte de su salario se resistan al cambio.
Amenaza de confort. Los cambios organizativos en muchos casos resultan en incomodidad
personal y dificultan la vida de los empleados. Cada nueva tarea requiere olvidar los viejos
métodos de hacer el trabajo y aprender cosas nuevas que llevan al desperdicio de energía y
causan insatisfacción.
Seguridad en el empleo. El cambio organizacional puede eliminar algunos puestos de trabajo,
puede producir excesos tecnológicos, despidos y otras circunstancias que no tardarán en
desencadenar la resistencia al cambio.
Implicaciones en los planes personales. El cambio organizacional puede detener otros planes,
proyectos u otras actividades personales o familiares. De tal manera, esto se convierte en una de
las causas de la resistencia al cambio para aquellas personas que se vean afectadas por la
transformación.
Dudas acerca del proceso. Los empleados, generalmente, se resisten al cambio cuando no
entienden el verdadero propósito de la transformación propuesta. En esos casos, suelen asumir
que llega algo malo, lo que los anima a presentar resistencia.
Diferentes valoraciones y percepciones. Diferentes evaluaciones y percepciones pueden afectar
los cambios organizacionales si hay personas que consideran los cambios propuestos como una
mala idea. Por eso son resistentes a los cambios propuestos.
Miedo a lo desconocido. El cambio organizacional, en muchos casos conduce a la incertidumbre.
Es normal que las personas sientan el miedo, ya que piensan que los cambios son algo peligroso.
Esta incertidumbre afecta a los miembros de la organización y les hace resistir el cambio
propuesto.

Experiencia previa. Todos los empleados ya tienen algo de experiencia con un proceso de cambio
organizativo anterior. Entonces, saben que esta transición no es un proceso fácil. Si, además, los
procesos de cambio vividos en el pasado fueron un fracaso, será probable que aparezca la
resistencia al cambio.

Existen 5 efectivas técnicas que las empresas pueden utilizar para enfrentar la resistencia al
cambio organizacional:
Educación y comunicación:
La mejor forma de combatir la resistencia al cambio es anticiparse a cualquier reclamo generado
por falta de información. Desde el inicio del proceso, los responsables deben comunicar al
personal la importancia del cambio, sus consecuencias y las acciones a tomar con el fin de que
ellos no se vean sorprendidos y estén al tanto de los procesos que significa.
Participación:

Promover la participación de los colaboradores en el proceso de cambio es importante para

generar compromiso y reducir al mínimo la resistencia.
Generar compromiso:
Es importante generar un clima agradable, donde los colaboradores se sientan motivados y
comprometidos con los objetivos de la organización. De esta forma, aceptarán mejor el cambio,
pues saben que es por el bien común.
Justicia y consistencia:
Una forma eficaz de reducir el impacto negativo del cambio es aplicando justicia y consistencia
en cada una de las acciones que intervienen en el proceso de cambio.
Relaciones positivas:
Promover un clima de confianza es importante para combatir la renuencia al cambio. Por ello, es
importante que los ejecutivos mantengan una buena relación con sus colaboradores.
7) MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Modelo de gestión del cambio de Lewin
La gestión del cambio organizacional se puede dividir en tres etapas más pequeñas y manejables:

• Descongelar
• Cambiar
• Volver a congelar
 Como físico de profesión,
Lewin utilizó el ejemplo
de convertir un cubo de
hielo en un cono de hielo
y lo aplicó a la gestión del
cambio organizacional.
En primer lugar, un
equipo u organización
debe "descongelar" su
proceso de negocio y las
percepciones actuales al prepararse para los cambios inminentes. Este paso ayuda al equipo a
abordar la tarea o el desafío desde cero, sin prejuicios ni malos hábitos.

Después, es momento de implementar los cambios. Un cambio efectivo requiere una

comunicación clara y constante en todos los canales afectados, tanto durante como después de
la implementación.
Por último, es hora de "volver a congelar". Al suponer que durante la etapa del "cambio" hubo
una retroalimentación acertada y una comunicación continua, la etapa de volver a congelar fija
el nuevo proceso. Al igual que los moldes de hielo, los equipos y las organizaciones deben dejar
el antiguo molde antes de poder adaptarse a uno nuevo.
El modelo de cambio de Lewin, aunque demasiado simple para algunos, es favorecido por otros
por su capacidad para descubrir patrones antiguos o problemas ignorados, así como por su
enfoque claro hacia nuevas formas de pensar.
2. Modelo ADKAR
El modelo ADKAR es popular por su enfoque
centrado en las personas para la gestión del
cambio. Creado por Jeffrey Hiatt, el modelo
del cambio ADKAR ayuda a facilitar el cambio
a nivel individual, ya que el cambio a menudo
se trata menos de los propios cambios y más
de cómo reacciona la gente ante ellos.
ADKAR (por sus siglas en inglés) es el
acrónimo de:

• Conciencia (Awareness): Conciencia de la necesidad del cambio

• Deseo (Desire): Deseo de participar y respaldar el cambio
• Conocimiento (Knowledge): Conocimiento de cómo cambiar
• Capacidad (Ability): Capacidad para implementar el cambio
• Refuerzo (Reinforcement): Refuerzo para sostener el cambio
Como el cambio organizacional depende directamente de sus empleados para una
implementación exitosa, es fundamental que las personas comprendan claramente qué cambios
están ocurriendo, por qué están ocurriendo y cómo los afectan personalmente. El modelo ADKAR
ayuda a las personas a procesar el cambio a través de etapas claramente definidas que les
permiten comprender y aceptar los cambios que se les presentan.
3. Modelo de cambio de Kotter de 8 pasos
Desarrollado por John Kotter después de una encuesta en más de 100 organizaciones en proceso
de cambio, el modelo de cambio de Kotter de 8 pasos también se enfoca más en las personas que
experimentan grandes cambios organizacionales que en los cambios en sí mismos. Los ocho pasos
son:
1. Crear un sentido de urgencia.
2. Construir una fuerte coalición.
3. Formar una visión estratégica.
4. Obtener la aceptación de todos.
5. Permitir la acción quitando barreras.
6. Generar triunfos a corto plazo.
7. Mantener la aceleración.
8. Instituir el cambio.
El proceso de gestión del cambio de Kotter
ingeniosamente convierte a personas
posiblemente reticentes en participantes
receptivos a través de la confianza, la transparencia y el trabajo en equipo. Por identificar el
objetivo final, requerir la participación de todos y ejecutar en conjunto los cambios inminentes,
este proceso sigue siendo uno de los favoritos entre los modelos de gestión del cambio.
4. Curva del cambio de Kubler-Ross

Mejor conocida como las cinco etapas del

duelo, la curva del cambio de Kubler-Ross
también se puede considerar como una
estrategia confiable de gestión del cambio
debido a su análisis de cómo las personas
procesan el cambio en general. Las
organizaciones pueden prepararse mejor
para el cambio cuando también se
anticipan a las posibles reacciones de su
fuerza laboral. Las cinco etapas son:

• Negación
• Enojo
• Negociación
• Depresión
 • Aceptación

Si los equipos y las empresas pierden de vista a quién afectan más sus cambios, entonces sus
intentos de hacer esos cambios serán en vano. Cambiar una organización no es como cambiar un
neumático; existen factores emocionales que se deben considerar.
Una advertencia que hay que tener en cuenta con esta estrategia de gestión del cambio es que
estas etapas no siempre son secuenciales y que todos pueden avanzar a través de ellas de manera
diferente, por lo que su eficacia no siempre es predictiva. Como tal, también se puede utilizar
para complementar otros modelos de gestión del cambio para un enfoque doble.
5. Modelo de las 7 S de McKinsey
El modelo de las 7 S de McKinsey fue desarrollado en la
empresa consultora McKinsey por Thomas J. Peters y
Robert H. Waterman durante la década de 1970 para
evaluar cómo trabajan en conjunto las diferentes partes
de una organización. Según el modelo de las 7 S, existen
siete elementos fundamentales en todas las empresas:
Elementos objetivos (muy fáciles de identificar y
controlar)
1. Estrategia
2. Estructura
3. Sistema
Elementos subjetivos (difíciles de cambiar)
4. Valores compartidos
5. Personal
6. Estilo
7. Habilidades
Estos elementos están interconectados y, si se modifica un elemento, el cambio se propagará y
afectará a los demás elementos. Las empresas tienden a utilizar el modelo de las 7 S cuando
implementan cambios en la organización y necesitan alinear diferentes departamentos y
procesos de negocio.
6. Modelo PDCA
También conocido como el ciclo de control o el círculo de Deming, el modelo PDCA fue
desarrollado por William Deming durante la década de los cincuenta. El modelo “Planear, hacer,
verificar y actuar”, que se identifica con su sigla en inglés PDCA, es un proceso cíclico e iterativo
para la mejora y el cambio continuos.
 Ayuda a las organizaciones a realizar
mejoras siguiendo un proceso simple:
idear, probar e implementar un plan,
evaluar el éxito de este y realizar los
cambios necesarios. Aclara y repite.
Como ciclo poderoso y versátil, el ciclo
PHVA se usa mejor cuando se realizan
seguimientos de control, se detectan
ineficiencias y se desarrollan nuevos
procesos dentro de las empresas e
industrias.
7. Modelo de transición de Bridges

Al igual que la curva del cambio de

Kubler-Ross, el modelo de transición
de Bridges es otro método centrado
en las personas para la gestión del
cambio. Sin embargo, a diferencia de
la curva del cambio de Kubler-Ross, el
modelo de transición de Bridges se
centra en la transición al cambio y la
experiencia de las personas más que
en el cambio propiamente dicho.
Según el modelo de transición de
Bridges, la clave para la gestión del
cambio no son los resultados del
cambio, sino la forma en que los empleados dejan ir lo viejo y aceptan lo nuevo. El modelo de
transición de Bridges se utiliza mejor durante grandes cambios para ayudar a los empleados en el
proceso. Hay tres etapas que ocurren cuando las personas se encuentran en la etapa de transición
del cambio:

Terminar, perder y dejar ir: Por contradictorio que parezca, el primer paso en el modelo de
transición comienza con un final y suele ser el más emotivo para los empleados. La incapacidad
de reconocer los sentimientos de los empleados puede provocar que ellos rechacen los cambios,
por lo que es importante comunicar claramente el objetivo y los beneficios del cambio.
Zona neutral: Durante esta fase, los empleados se adaptan al cambio y logran el mayor
rendimiento con los nuevos procesos. Comunícate de forma rápida y clara cuando surjan
problemas para evitar confusión y frustración.
Nuevos comienzos: La última etapa de la transición es la aceptación. Los empleados tienen un
sentido de dirección y comprenden por qué se necesitaban los cambios. Resalta el éxito de los
cambios para demostrar los resultados tangibles del trabajo arduo de los empleados.
 8) INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de
decisiones y otras actividades de los que forman parte de la estructura organizacional de una
compañía.

Dentro de una empresa comparte conceptos comunes. Subraya la importancia de los valores y
creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. Es el pegamento social o normativo
que mantiene unida a una compañía. Incluye lineamientos perdurables que dan forma al
comportamiento.

“La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y

creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización
y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (cómo se
hacen las cosas aquí)”. Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias
personales; las organizaciones tienen culturas diferentes –objetivos y valores, estilos de
administración y normas– para realizar sus actividades.

Para el desarrollo de una cultura organizacional se consideran como clave a los siguientes:

Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la empresa.

Productividad a través de la gente, lo que lo considera como el activo más importante de la

compañía, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental
de mejoramiento.

Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la organización. La alta dirección se
mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con “el frente de batalla”.

Conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.

Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus

circunstancias.

Es importante que las empresas posean una cultura organizacional definida, y que el personal
sepa exactamente la función que debe desempeñar para cumplir con los objetivos y metas
trazados por la alta gerencia.