SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Ciclo lectivo 2019

Cátedra: Prof. Titular Regular Dr. Jorge Walter.

Curso:
• Prof. Adj. Regular César A. Capanegra.

CONSIGNAS TRABAJO PRÁCTICO

Introducción general

Arcor, es uno de los nombres más reconocidos de los grupos empresarios más grandes
de Argentina, ampliamente diversificado y relacionado a un gran número de empresas
y negocios en el mercado mundial.

En poco más de sesenta años, pasó de ser una pequeña fábrica de caramelos del interior,
a una de las mayores productoras y exportadoras de alimentos del mundo.

Esta breve descripción, presenta a la historia de Arcor, como un vasto y rico campo
analítico para comprender la dinámica que se establece entre, una organización
productiva y su contexto.

El hilo conductor del trabajo práctico, serán las estrategias de crecimiento desplegadas
por Arcor en el contexto argentino de la segunda mitad del siglo XX y principios del
XXI. En el mismo, pocas firmas pudieron aprovechar satisfactoriamente las
oportunidades y superar con éxito los obstáculos, preparándose para operar en un
mercado internacional cada vez más competitivo y globalizado.

En referencia a lo dicho, cada grupo deberá realizar una exposición de 15 minutos. La

consigna es:

• Basándose en las ideas de Edgard Schein, describa los supuestos básicos de la

cultura empresarial de Arcor.
En un contexto casi exactamente opuesto al necesario para que
nacieran y se desarrollaran empresas como ARCOR. Para ello fue necesaria
una suerte de contracultura, y tal es el texto. Una historia de hijos de inmigrantes
notablemente creativos y laboriosos, con la destacada fi gura de Fulvio S. Pagani como
emblema. Sólo hijos de inmigrantes munidos de una cultura totalmente opuesta a la
búsqueda de rentas (aunque supieran aprovecharlas), una cultura gestada a partir de
una tierra pobre o superpoblada, una cultura centrada en la previsión y en la
gratificación diferida que lleva a trabajar, ahorrar, educarse e invertir, pudieron
alcanzar logros comparables. Al mismo tiempo ARCOR pudo realizar una transición
exitosa desde un
modelo y una cultura poco formalizada y con un fuerte liderazgo personal
a un modelo de gerenciamiento más complejo, que ha logrado atraer y
desarrollar talentos argentinos (y, crecientemente, internacionales).
Desde el punto de vista sociológico ARCOR se va transformando: pasa de
tener alrededor de 400 empleados en 1960 a casi 1.200 en 1970. El liderazgo
de Fulvio Salvador Pagani es siempre indiscutible, pero empieza a aparecer
una estructura más formalizada y se reclutan nuevos técnicos y profesionales.
Se va consolidando la transición desde una cultura de “emprendedores” en la
década de 1950 hacia una cultura empresaria más formalizada.
Edgar Schein distingue, de la cultura organizativa, cuatro niveles que intercalan entre sí. En
primer lugar están los artefactos y rituales, es el nivel más visible e incluirá el espacio físico, la
capacidad tecnológica y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con
nuestros sentidos. En el caso de Arcor, este nivel se constituye por las distintas fábricas en
adquisición y por los bienes de capital incorporados a las mismas para la fabricación de los
productos que comercializa.

En segundo lugar están las tradiciones y leyendas, que se tejen a través del tiempo y dan lugar a
mitos y héroes. En este caso, Arcor es una empresa familiar con tradición inmigrante que valora
el trabajo, el ahorro , la inversion y la educacion.. El modo de trabajar, de pensar y de hacer las
cosas seguramente viene dado por los antepasados familiares, al igual que las políticas de
calidad e innovación, fundamentales para el desarrollo de esta organización.

• ¿Considera que, la cultura empresarial, el estilo de liderazgo y las

configuraciones organizativas desarrolladas por Arcor, han tenido influencia
en su crecimiento, expansión y diversificación? Fundamenten su respuesta.
Consideramos que la cultura organizacional, el estilo de liderazgo y las
configuraciones organizativas han tenido una fuerte influencia en el crecimiento,
la expansion y la diversificacion de la empresa. Esta ha sido marcada por el
aspecto familiar de la empresa donde se valora el esfuerzo personal y el trabajo,
con una gestion centralizada de un liderazgo carismatico, innovador y con una
vision de largo plazo apartir de su fundador. En arcor, se impulsa un
compromiso y esfuerzo colectivo aprtir de una cultura industrialista de vinculos
interpersonales.
 Gracias a estas capacidades es que Arcor busco permanentemente el crecimiento,
la expansion y diversificacion. Por sus valores en el trabajo, la inversion y el
ahorro y El liderazgo paternalista es que pueden cumplir sus objetivos.
Para abordar el problema, el grupo deberá:
• Identificar la estrategia corporativa (política empresarial) de Arcor en
referencia al periodo elegido.
• Identificar para el período seleccionado, las estrategias competitivas
utilizadas.
• Identificar, el tipo y modo de ajuste entre: estrategia, estructura y entorno. (Si lo
podés ver, te re agradezco)
• Identificar, en ¿qué rubros mantuvo una constante actitud de inversión?
• Identificar, los rasgos básicos de su cultura y del estilo de liderazgo ejercido.
• Identificar y analizar, las oportunidades contextuales que la empresa supo
aprovechar.
• Identificar, si la firma aprovechó recursos del Estado.

• Cada grupo, podrá identificar y exponer como complemento, otros factores

causales de éxito.

Presentación oral grupal se realizará durante 03; 06 y 10 de Diciembre de 2019.

a) Estrategia corporativa

Inversión en paises extranjeros:

Brasil, era un mercado con 120 millones de habitantes, la elección de este pais
corresponde a motivaciones diversas, como tambien una cultura distinta a la local, se
decide adquirir la companía Nechar, en el Estado de San Paulo, con unico dueño a
Arcor, con un mercado fuerte de empresas competidoras, fue una experiencia
totalmente distinta a la de Uruguay, y Paraguay, que gracias a los tratados de ALALC,
y ALADI, en este ultimo pais, sirvió de trampolin, consolidando un mercado regional
apuntando a integrarse con las naciones limitrofes.

Con respecto, al Uruguay, (se adquiere el 50% de Van Dam), las razones que llevan a
Arcor, a invertir en paises extranjeros, fue aprovechar las ventajas comparativas que
tenia la region, y tambien posicionarse mejor en los mercados de estos paises.

La producción que se llevó a cabo, era para la venta directa, como tambien para los
mercados internos.

La posterior llegada del Mercosur, iba a permitir que la globalización se lleve de

forma efectiva.
b) Estrategias competitivas

Arcor, decide lanzar al mercado, una linea de productos, dedicados al consumo masivo,
dado que en la Decada del 80, muchos competidores locales poco a poco iban
desapareciendo, y como había poca presión de "multinacionales" aprovechan esta
situación.

Los productos fueron:

En 1980 se creó Cartocor, una nueva sociedad para la fabricacion de cartón

corrugado y envases, con fábrica en Paraná, Entre Ríos, una localización ventajosa
para la venta de cajas de cartón a todo el país. El proyecto comenzó a
estudiarse en 1976, ya que la dirección de ARCOR preveía un notable crecimiento
en sus necesidades de embalaje y buscaba garantizar el autoabastecimiento.

Leche

Desde 1983 ARCOR comenzó la explotación lechera con la instalación de un

tambo modelo en las cercanías de Arroyito. Al fi nal de la década ya contaba
con cuatro tambos, destinando su producción a la elaboración de caramelos
de leche.

Azúcar
Las oscilaciones en el precio del azúcar habían incidido siempre en forma
directa en la producción de ARCOR, ya que se trataba de uno de los insumos
básicos para la fabricación de golosinas.

Desarrollo del Core Business

ARCOR se fue transformando cada vez más en una empresa

productora de alimentos de consumo masivo, ya que a la elaboración de
golosinas —que siguió constituyendo el core business— se agregó la fabricación
de un número creciente de bienes dentro de la rama alimenticia. La
producción de golosinas continuó diversificándose con la introducción de
barras de chocolate, obleas, nuevos tipos de chicles y otros productos, que
incluyeron a los bocaditos Bon-o-Bon, de gran éxito en el mercado.

c) Identificar, el tipo y modo de ajuste entre: estrategia, estructura y entorno.

El entorno en la decada del 80, se caracterizaba por tener

• Estallidos hiperinflacionarios
• Crisis de la deuda
• Fuerte deterioro de la industria local
• Caida del Ingreso
• Plan Austral en vigencia 1985
• Estancamiento economico
 • Desempleo bajo
• Restauración de la democracia (1983 Alfonsin)

Estructura:
Existen varios analisis sobre la cuestion de Estructura, estrategia y entorno:
Apartir del estudio realizado por Alfred Chandler que considera cuatro pautas de crecimiento
dentro de una empresa podemos decir que Arcor se encuentra en la tercera, expansion
hacia nuevos mercados y lineas de negocios relacionadas, es decir, diversificacion
relacionada. Esto se debe al gran crecimiento en forma de productos, Fabricas e
inversiones directas en paises limitrofes como Uruguay, Brazil y Paraguay. Tambien se
constituyeron sociedades para expandir los productos y poder producir una mayor
porcion de la cadena de produccion.
Segun las ideas Harris y Ruefli que armaron un cuadro mostrando la relacion entre estructura y
estrategia siguiendo las ideas de Galbraith-Nathason y Galbraith-Kazanjian. podemos
decir que arcor, desde su fundación en la década de '50, hasta esta que se menciona, se
dedicaba pura y exclusivamente a la producción de golosinas, pero en esta epoca, decide
diversificar la producción de bienes, requería una fuerte innovacion, como, tambien una
intensiva inversión en centros de produccion por ende, lanza nuevos productos , para
acaparar nuevos consumidores, entonces, pasa de una estructura simple a una
multidepartamental. Pero dado el crecimiento y expansion, en los 80 esa estructura dejo
de responder. Entonces, a fines de los 80, Arcor comenzo a funcionar como una
multifuncional.
Nosotros coincidimos con Nelson (1991,67) quien argumenta que la estructura es mucho más
difícil de cambiar que la estrategia, puesto que lleva más tiempo y es más costoso, y que
por tanto, el punto de partida sería esta última. Hasta 1990 Arcor seguia siendo una
empresa familiar, con gestion centralizada y personalizada. En 1990 la empresa contrato
a una consultora para que le diagnostique una nueva estructura.

Estrategia

Estrategia

• Se lleva a cabo la constante inversión en las zonas industriales aprovechando los

subsidios estatales
• Adaptan la situación de la compañía a lo que más tarde sería la llegada de la
globalización
• Busco mayor productividad instalando lineas automotricez y maquinaria propia.
• Aprovechamiento de las economias de escala, produciendo sus propios insumos como
una fabrica de papel o un ingenio azucarero.
• Exporta a mercados regionales, generando ingresos exponenciales (principales
destinos, paises limitrofes, EEUU, Canadá, Europa en gran parte se veia afectada
porque los aranceles eran elevados)
• Llevan a cabo mejoras en el "Sistema de Información" (fuerte inversión en el
management, como tambien politicas de reducción de costos, implicaban mejoras en el
 sistema de organización, como en el sist. de comunicación e información) (Sigue
abajo)
• Arcor, lleva una estrategia ofensiva, con el fin de obtener más consumidores, en un
periodo donde desaparece la protección estatal, y el alza de las tasas internacionales
incentivó la busqueda de niveles elevados de eficiencia.

Podemos bajo estos objetivos de Arcor decir que buscaban una estrategia
de liderazgo
en bajos costes. Para esto Porter, Barney (2002) considera que aquellas
empresas que
pretenden implementar una estrategia de liderazgo en costes
generalmente tendrán una estructura organizativa con relativamente
pocos niveles
jerárquicos, poco personal staff a nivel corporativo, y en las que los
presupuestos y
comités directivos serán un importante sistema para el control de los
costes.
Daft (2000, 53) establece que las características organizativas
asociadas con la estrategia de bajo coste son una fuerte autoridad
central,
procedimientos operativos estándares, tecnologías de fabricación fáciles
de usar,
estricta supervisión y poca delegación de autoridad.
Miller (1986, 234) señala que las organizaciones que adoptan una
estrategia de liderazgo en costes persiguen eficiencia mediante reducción
de costes de
producción para disminuir precios, por tanto, podrían requerir
estructuras mecánicas o
burocráticas, mientras que para las estrategias de diferenciación pueden
ser más
adecuadas las estructuras orgánicas.Este autor emplea su propia tipología de estrategias,
basada fundamentalmente en las estrategias competitivas genéricas de Porter, pero
distinguiendo dos tipos de diferenciación: la diferenciación vía innovación, ya sea através de
nuevos productos o nuevas tecnologías, y la diferenciación vía marketing, tratando de ofrecer
un paquete atractivo, buen servicio, localizaciones adecuadas y buena fiabilidad del producto o
servicio. Así, algunas de las configuraciones que propone este autor son: el marketing de nicho
simple (simple niche marketers), que combina una estructura organizativa simple, en un
entorno altamente fragmentado y competitivo, en el que se persigue una estrategia de nicho
junto con diferenciación vía marketing; los líderes en costes mecánicos (mechanistic cost
leaders) que integran una estructura mecánica, en un entorno estable, maduro y concentrado,
donde se persigue claramente una estrategia de liderazgo en costes; Podemos decir que Arcor
siguio a la estrategia de diferenciacion via innovacion, haciendo una costumbre la inversion en
nuevas tecnologias y la busqueda de la misma.
 d) Identificar, en ¿qué rubros mantuvo una constante actitud de
inversión?

• Intensifica la inversión en los centros de distribución, en las capitales del interior

(Córdoba, Santiago del Estero
• Promueve el desarrollo de un "centro" en Tigre (General Pacheco) muy cerca del
acceso Norte y ponen interes con respecto a la venta directa a supermercados
• Por último, se dedican exclusivamente a promover el marketing, como tambien en
el packaging, esto permitia acaparar a los consumidores, y saber que estaban
buscando, mediante estrategias de venta.

e) Identificar, los rasgos básicos de su cultura y del estilo de liderazgo ejercido.

El liderazgo, era llevado por el fundador de la companía, Fulvio Pagani, como
tal director, siempre estaba detrás de toda decisión, y se debía consultar todo lo
requerido previamente con el, sin interrupciones desde la fundación hasta el
deceso que llevó a replantear a ARCOR, el futuro de la empresa.

Los rasgos básicos:

Arcor, surge de la mano de familias de inmigrantes, que se dedicaron por

completo para la companía, por eso la cultura del esfuerzo personal es una
caracteristica, en una epoca en la cual los argentinos, perseguían la movilidad
ascendente.

F) Identificar y analizar, las oportunidades contextuales que la empresa supo

aprovechar.

Las administraciónes estatales, que regian entre 1981 y 1982, ofrecen una serie de
medidas a las compañías argentinas, dada la situación financiera delicada que la
gestión de Martinez de Hoz, dejó previamente, una de las mas conocidas, fue la
estatización de la deuda privada de considerables compañias, generando para el
Estado Argentino, la incapacidad, para solicitar prestamos en organismos
internacionales.

Como tambien, tasas de interes reguladas por debajo de la inflación y seguros de

cambio para deudas en dólares, todo esto generó enormes costos financieros
durante toda la decada.

Previamente , el gobierno se encontraba endeudado, por el alza de las tasas de

interes internacionales
 G) Identificar, si la firma aprovechó recursos del Estado.

Entre 1985 y 1988 ARCOR instaló complejos industriales en las provincias

de San Juan, San Luis y Catamarca. Cada uno de ellos incluía producción de
bienes finales y de insumos, para las fábricas locales y para el grupo, constituyéndose
así en “Centros de producción descentralizados”. En todas estas inversiones
la empresa utilizó sistemas de promoción industrial, que constituyeron
en los años ochenta una de las principales fuentes de subsidios estatales.

En la Memoria de 1986 Fulvio Pagani explicaba a los accionistas que “la

política de crear polos de desarrollo en zonas de promoción industrial ha
permitido la constitución de empresas especializadas en su proceso, pero a la
vez integradas en un contexto global que responde a un desarrollo armónico
del grupo”.

En San Juan se constituyó la empresa Frutos de Cuyo, con una fábrica de

conservas de tomates y otra de envases de hojalata.
En San Luis, en el parque industrial de Villa Mercedes, se formaron cuatro
empresas que funcionaron como entidades individuales gobernadas por una
administración común, dirigidas a la producción de alimentos para el mercado
y de insumos para el grupo.

En el Complejo Recreo, en Catamarca, se instalaron cuatro empresas con

administración común, siguiendo el modelo de Villa Mercedes: Carlisa (productos
de panadería: grisines, pan dulce, alfajores); Candy (caramelos sobre la
base de almidón y gelatina); Alica (premezclas en polvo): y Flexiprin (impresión
de envases fl exibles para productos alimenticios, para ARCOR y terceros).

F) Identificar y analizar, las oportunidades contextuales que la empresa supo

aprovechar.

Las administraciónes estatales, que regian entre 1981 y 1982, ofrecen una serie de
medidas a las compañías argentinas, dada la situación financiera delicada que la
gestión de Martinez de Hoz, dejó previamente, una de las mas conocidas, fue la
estatización de la deuda privada de considerables compañias, generando para el
Estado Argentino, la incapacidad, para solicitar prestamos en organismos
internacionales.

Como tambien, tasas de interes reguladas por debajo de la inflación y seguros de

cambio para deudas en dólares, todo esto generó enormes costos financieros durante
toda la decada.
Previamente , el gobierno se encontraba endeudado, por el alza de las tasas de interes
internacionales

Un último aspecto por destacar es el hecho de que Arcor fabricó sus propias
maquinarias hasta la década del 80, copiando modelos europeos en combinación con
tecnología importada. Incluso cuando se tenía la posibilidad de importarlas, durante la
época de Frondizi, la producción continuó a fin de reducir los costos (no solo producían
las máquinas para la planta de caramelos sino también para las de cartón corrugado, la
de glucosa y la de papel).

la situación financiera delicada que la gestión de Martinez de Hoz:

los accionistas continuaron profundizando la apuesta estratégica,

que se puede caracterizar alrededor de tres temas fundamentales:
– La expansión de la gama de productos y la transición hacia un modelo de
“grupo” focalizado en alimentos
– Una política “contracíclica” de continua inversión en tecnología y capacidad
de producción
– Una voluntad de expansión internacional como inversor directo y como exportador

En primer lugar se busca consolidar la posición en el sector alimentos, en

un momento en que varios jugadores nacionales comienzan a entrar en crisis
y cuando la presión competitiva de las empresas multinacionales es todavía
limitada.

– Su expansión se apoyó en un doble proceso de descentralización —con la

instalación de complejos productivos en varias provincias— y de internacionalización
—con la inversión en una fábrica de golosinas en Brasil y la
adquisición del 50% de Van Dam en el Uruguay—. Paralelamente ARCOR
profundizó su proceso de diversifi cación en el propio sector de alimentos.
La inversión local se realizó fundamentalmente aprovechando los benefi -
cios de los regímenes de promoción industrial que se implementaron en distintas
zonas del interior del país. Para fi nes de la década de 1980 la empresa
poseía 23 plantas de producción localizadas en ocho provincias.
– Entre 1985 y 1988 ARCOR instaló complejos industriales en San Juan, San
Luis y Catamarca. Cada uno de ellos incluía producción de bienes fi nales
y de insumos, para las fábricas locales y para el grupo, constituyéndose así
en “Centros de producción descentralizados”.
– Prosiguió, asimismo, con el equipamiento de las fábricas existentes, instalando
líneas automáticas para la producción de golosinas, ampliando el
taller de maquinarias y la planta de fabricación de papel y diversifi cando
la producción de la planta de San Pedro, que incorporó la molienda seca y la
elaboración de aceite. También se amplió la planta de Milar, con máquinas
construidas en los talleres de la empresa, y se adquirieron silos para ampliar
la capacidad de acopio de cereal.
ARCOR había privilegiado hasta entonces la inversión en
producción y distribución,

En la década de 1980 había experimentado, en particular, un fuerte proceso

de inversión y crecimiento, diversificándose productiva y geográfi camente a
partir del aprovechamiento de los regímenes regionales de promoción, instalando
siete plantas nuevas en las provincias de Catamarca, San Juan y San Luis.
En el contexto predominante de estancamiento de la demanda y de desorden
macroeconómico de esa década, los retornos devengados de estas inversiones
resultaron en el inicio mucho menores que los esperados, y la empresa atravesó
una delicada situación fi nanciera. Sin embargo, una vez saneada ésta en el marco
de un proceso de liquidación de algunos activos, ARCOR disponía de una
fuerte capacidad productiva, reestructurada y tecnológicamente al día.

En ese momento el posicionamiento relativo de ARCOR se benefi cia por la

debilidad del proceso de inversión previo de sus competidores locales y por
la escasa actividad en el mercado argentino de las fi liales de los grandes productores
internacionales. Esta ventaja inicial se mantiene aún luego de producirse
el arribo de los grandes competidores internacionales, aproximadamente a mediados
de la década, dado el tiempo necesario para el aprendizaje por parte de
156 El caso Arcor
éstos de las características idiosincráticas del mercado en este tipo de productos.
En cierto sentido podría decirse que ARCOR cosechó en los años noventa
lo que, a contramano de la práctica difundida de privilegiar el movimiento
fi nanciero de corto plazo, había sembrado en la década anterior.
Al mismo tiempo disponía, entre sus capacidades diferenciales, de un área de
comercialización con un vasto conocimiento del mercado, en particular en el
interior del país, y de excelentes habilidades en las rutinas cotidianas de operación
de la empresa, desde los aspectos de la distribución hasta la gestión de
compras