AP

PLICACI
NDELA
ATEORA
ADESEISSSIGMA
AENUNPROCESSO
DEVENTA
A

MODALID
DADDETITULACIN:

TTRABAJO
OPROFEESIONAL

NOMBREEDELALUM
MNO:IgnaccioGarcaCondeRossas

NMERO
ODECUENTTA: 0885
577218

CARRERA
A:

IngeenieraMeccnicaElcctrica(reaaIndustriaal)

OR:M.I.HctorRalMejaRam
mrez
ASESO

NOMBREDELA
AEMPRESA
A:KenneyM
Manufactu
uringComp
pany
AO2013
0

APLICACINDELATEORADESEISSIGMAENPROCESOSDEVENTA

Objetivo
Aplicar la metodologa de Seis Sigma en el rea de ventas, para recuperar clientes e
incrementarelvolumendeventas;astambin,coordinarlasdiversasreasdelacompaa
paraquetrabajendeformacoordinadaconelobjetivodealcanzarlasmetaspropuestaspor
elcorporativo.

NDICE
Introduccin

CaptuloI.

Descripcindelaempresa

1.1

Historiadelaempresa

1.2

Objetivo

1.3

Organigrama

CaptuloII.

Descripcindelpuestodetrabajo

2.1Retosyobjetivos
CaptuloIII.

Antecedentestericos

3.1

AntecedentesdeSeisSigma

3.2

IntroduccinaSeisSigma

3.3

ConceptosdefinidosporSeisSigma

3.4

QuesDiseoparaseisSigma(DFSS)?

15

3.5

ProcesodeDFSS(DMADV)

19

i) Definir
ii) Medir
iii) Analizar
iv) Disear

21
45
54
56

v) Verificar

56

CaptuloIV.
EjemploPrctico:ProblemadeCalidadenTubode
BaoysolucinusandoalgunasherramientasdeDFSS
4.1

Antecedentes

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

57

Definicindelproblema

57

i) 10preguntas

57

ii) Desarrollodehiptesis(FODA)
Medicin

59
60

i) VozdelCliente(VOC)

60

Anlisis

61

ii) MatrizdePugh

61

Diseo

62

i) Rediseodetapones
ii) PruebasRealizadas
iii) DescripcindeMuestras
iv) ResumendeResultados
v) ConclusionesyAcciones

62
62
62
63
63

Verificacin

65

i) DiagramadeGantt

65

ii) ResumendelProyecto

66

Conclusiones

ReferenciasBibliogrficas

67

68

Introduccin
La compaa Kenney Manufacturing decidi en el ao 2008, empezar un programa de
expansininternacional,enespecfico,paravenderaWalmart,fueradeEstadosUnidosde
Amrica.
Enprincipio,comenzaronavendercortinerosaWalmartMxico,ypocoapocoseamplila
gamadeproductos,talescomocortinerosdebaoyaccesorios.
Enel2010,seintroducenlostubosparabao,elcualprobser,unproductomuyexitoso,
las ventas ese ao fueron de $1, 593,130, con un incremento del 87% en 2011 a $2,
976,976.

$2,977

$3,000
$2,500

$2,000

$1,593

$1,500
$1,000

$500

$654

$350

2010
$609

$340

$577

$280

$306
$297
$268
$265
$185
$157
$148
$131

2011

$0

Afinalesde2011,lacompradoradeWalmart,formatoSupercenter,noscomunic,queen
tienda,habamuchasmermasyprdidasdelostaponesquellevaelproducto,detalmodo
quehabatomadoladecisindedarlodebaja.
Se le solicit un tiempo para poder analizar el problema y darle una solucin, a lo que
respondi,quedebamosofrecerle,yaseaunproductonuevoorediseado,paraponerloa
laventadenuevo.
En Kenney, queran dar un enfoque tradicional a la resolucin del conflicto, as que decid
proponerunenfoquediferente,yutilizarherramientasdeSeisSigma.
Hubo resistencia al principio, debido a la creencia de que Seis Sigma, slo tiene usos
prcticos para procesos de manufactura. Sin embargo, present el enfoque de Seis Sigma
para Diseo conocido como DFSS, y la compaa, debido a que no tena este sistema en
ningn rea, me pidi que liderara el equipo y me autorizaron a buscar la mejor solucin
posiblepararecuperarlacuentadeWalmartSupercenterMxico.

CaptuloI.Descripcindelaempresa
1.1

Historiadelaempresa

Kenney Manufacturing Company fue establecida en 1914 por la familia Kenney. Con casi
100aosdevida,lacompaatienesusoficinascentralesenWarwick,RhodeIsland.

1.2Objetivo
Desde las metodologas de fabricacin, pasando por las tendencias de marketing, hasta la
consolidacin de la venta al por menor, Kenney Manufacturing contina y tiene como
objetivo seguir siendo lder en el desarrollo de productos, logstica, servicios de valor
agregado y comercializacin de productos como cortineros, tubos para bao y accesorios
para bao. Kenney cuenta con fbricas en Estados Unidos, China y Taiwn, y centros de
DistribucinenEstadosUnidosdeAmrica(2),Canad,Mxico,PuertoRicoyelSalvador.El
principal cliente de la compaa es Walmart, con ventas superiores a los $30, 000,000 de
USD.
Elprincipalproductodeventaeseltubodebao,elcualesthechodeaceroyrecubierto
conVinil,locualhacequepuedaserproducidoendiferentescolores,notieneunempaque
comotal,sinoqueesrecubiertodeunaenvolturadeplstico.

LaMisindeKenneyes:serunfabricantedeclasemundial,deproductosdemodaconvalor
agregado,quesoncomercializadosyvendidosalasprincipalescompaasdeautoservicioa
nivelmundial.

1.4

Organigrama

Joe AssadVPde
ventas

MikeTwist
DirectordeVentas
Internacional

Caroline Martin
VPde
Mercadotecnia

Stephanie Abate
GerentedeCanal
(Bao)

IgnacioGarca
CondeGerentede
VentasMxico

LesKenney CEO

CaptuloII.

Descripcindelpuestodetrabajo

ElproyectofueplanteadoparausarlametodologadeDiseoparaSeisSigmaoDFSSpara
suusoprcticoenelreadeventas,ascomosuaplicacinenelrediseodelostubosde
bao,pararecuperaraWalmartSupercentereincrementarelvolumendeventas.

2.1

Retosyobjetivos

Losprincipalesretosyobjetivosdelproyectofueron:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Coordinarapersonaldemercadotecnia,diseoyproduccin
Darunpequeocursodeseissigmaalaspersonasinvolucradas
Darseguimientoy,cuandofueraelcaso,secumplieranlostiemposestablecidos
PresentarelproductorediseadoaWalmartyconseguiraprobacin
Cargarelproductoenelsistemadelcliente(SyncfoniayRetaillink)
ConseguirOrdendeComprayverificarplazodeentrega
Tenerconfirmacindelostiemposdefabricacin
CoordinarlalogsticaydistribucindetiemposdeentregadeEEUUaMxico.
EntregaatiempoalCentrodeDistribucin
Verificarconlosjefesdedepartamentodelasprincipalestiendas,queelproducto
cumplaconsusnecesidades

CaptuloIII.

Antecedentestericos

3.1

AntecedentesdeSeisSigma

Desde finales de los 80, Motorola introdujo Six Sigma y el objetivo se ha mantenido
consistente:Impulsarmejorasdeprocesoscontinuos,usandodocumentosestandarizadosy
unametodologarepetiblepararesolverproblemas.
SeisSigmaproveedeunlenguajeymtodocomn,parabuscaroportunidadesdenegocios
y solucin de problemas de negocios. Tambin provee de un roadmap que indica donde
empezaryquhacerdespuspararesolverproblemas.
AunqueSeisSigmahasidomuypopularenmanufacturapormsdeunadcada,loslderes
deventasymercadotecnia,apenashanempezadoausarlo.Estosehadebidoa4factores:
1)Manufactura:Enlamayoradelosprocesosdefabricacin,casicadavariablepuedeser
controlada.Reducirdefectosymejorareficiencia,estnintegradosalpsiqueylacultura.Seis
Sigma, Control Estadstico de Proceso (SPC), Total Quality Management (TQM) y
metodologasdeISO9000,hansidousadospormuchasdcadasenmanufactura.
2)BackgroundProfesional:Poraos,lamayoradelosprofesionalesdeSeisSigmavenan
de manufactura, por lo que no estaban familiarizados con procesos transaccionales, de tal
modoque,alprincipionovieronsupotencialenelrea.
3)Tendenciasdecompradelosconsumidores:Laglobalizacindelaeconomamundial,ha
eliminado barreras para fabricantes de bajo costo. Esto ha forzado a los fabricantes
tradicionales, a buscar cmo hacer ms eficientes sus operaciones. El resultado de esta
competencia, ha incrementado el abastecimiento de muchos productos con precios
reducidos. Este incremento en el abastecimiento y la baja de precios, ha generado mayor
demanda,porlotanto,lasventassehanincrementadoenmuchasindustrias.Esporesoque
muchagentedeventassepregunta,paraqumejorarlosprocesos,silasventasvantan
bien? Esta actitud, evita un mayor incremento en las ventas, s como, mejoras en muchos
procesosdemanufactura.

Impacto de la Globalizacin
En la Demanda y Abastecimiento

Abastecimiento

Demanda Original

Precio

Nueva Demanda

Baja de precio

Incremento de Cantidad

Cantidad

4) Cultura de Ventas Existente: El espritu emprendedor de ventas, constantemente se

opone a procesos estandarizados y fomenta la independencia. Si Seis Sigma es
malinterpretado,ysecreetendrunimpactonegativoaeseespritu,habroposicinaest,
sin embargo, aplicar Seis Sigma requiere alterar tanto procesos, como actitudes. Cuando
todofuncionabien,esdifcilconvenceralagentedequeuncambioesnecesario.

3.2

IntroduccinaSeisSigma

DiversosconceptosdefinidosporSeisSigma:

1.CustomerCliente

Cualquier persona que recibe un producto, servicio o informacin de una operacin o

proceso. Este trmino se usa con frecuencia para describir a los clientes externos
aquellos que compran el producto o servicio el cual es el motivo de nuestro negocio. Sin
embargo, los clientes internos, tambin son importantes, son personas dentro de la
organizacinquienesrecibenlosproductososerviciosdelosproveedoresinternos.

2.CTQ(CriticaltoQualityCrticoparalaCalidad)

Caracterstica Crtica para la Calidad la caracterstica de un producto, servicio o

informacin que es importante para el cliente. Los CTQs deben medirse, ya sea en una
escala continua, (por ejemplo 3.00mg, etc.) o de una manera descriptiva (por ejemplo,
correcto/incorrecto).

3.DefectDefecto

Cualquiersalidadeunaoportunidadquenosatisfaceunaespecificacindefinida

Unafallaenlasatisfaccindeunrequerimientoespecficodeunacaractersticadecalidado
unejemplodeunproductonoconformeconlaespecificacin.

4.DPU(DefectperUnit)

Defectos por unidad el nmero de defectos encontrados, divididos por el nmero de

productosocaractersticas(unidades)producidas.

5.DPMO(DefectperMillionofOpportunities)

DefectospormillndeOportunidadeselnmerodedefectosencontrados,divididosporel
nmeroactualdeoportunidadesparageneraresedefecto,multiplicadoporunmilln.

3.3

ConceptosdefinidosporSeisSigma

9 SeisSigmaimplicatantounsistemaestadsticocomounafilosofadegestin.

9 SeisSigmaesunaformamsinteligentededirigirunnegociooundepartamento.

9 SeisSigmaponeprimeroalclienteyusadatosparaimpulsarmejoresresultados.

LosesfuerzosdeSeisSigmasedirigenatresreasprincipales:

Mejorarlasatisfaccindelcliente
Reducireltiempodelciclo
Reducirlosdefectos

Lasmejorasenestasreasrepresentanimportantesahorrosdecostos,oportunidadespara
retener a los clientes, capturar nuevosmercadosy construirse una reputacin de empresa
deexcelencia.

PodemosdefinirSeisSigmacomo:

1. Unamedidaestadsticadelniveldedesempeodeunprocesooproducto.
2. Unobjetivodelograrcasilaperfeccinmediantelamejoradeldesempeo.
3. Unsistemade direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeodeprimernivelenunmbitoglobal.

Laletragriega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, y es una

formaestadsticadedescribircuntavariacinexisteenunconjuntodedatos.

Lamedidaensigmasedesarrollparaayudarnosa:

1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por losbienesyservicios.Muchas

medidas slo se concentran en los costes, horaslaboralesy volmenes deventas, ya
questasmedidasquenoestnrelacionadasdirectamenteconlasnecesidadesdelos
clientes.

2. Proveerunmodoconsistentedemedirycompararprocesosdistintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado, es entender qu
esperansusclientes.EnlaterminologadeSeisSigma,losrequerimientosyexpectativasde
losclientessellamanCTQs(CrticosparalaCalidad).
Seusalamedidaensigmaparaobservarquetanbienomaloperanlosprocesosydarlesa
todosunamaneracomndeexpresardichamedida.
9

Cuandounaempresaviolarequerimientosimportantesdelcliente,generadefectos,quejasy
costes. Cuantomayorsea el nmero de defectos, mayor ser el coste de corregirlos, as
comotambin,elriesgodeperderalcliente.

LametadeSeisSigmaesayudaralagenteaqueaspirenalograrlosmejoresprocesosya
tener una entrega de productosy servicioslibresde defectos. Si bien Seis Sigma reconoce
quehaylugarparalosdefectos,puesestossoninherentesalosprocesosmismos,unnivel
defuncionamientocorrecto,del99.9997por100,implicaunobjetivodondelosdefectosen
muchosprocesosyproductossonprcticamenteinexistentes.

LametadeSeisSigmaesespecialmenteambiciosa,cuandosetieneencuentaqueantesde
empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3
sigma,especialmenteenreasdeservicioyadministrativas.
Debemostenerencuentaqueunclienteinsatisfechocontarsudesafortunadaexperiencia
a entre nueve y diez personas, o incluso ms, si el problema es serio. Y por otro lado, el
mismo cliente, si el producto o servicio lo ha satisfecho, slo lo dir a tres personas. Ello
implica que un alto nivel de fallos y errores son una ruta fcila la prdida de clientes
actualesypotenciales.

Como sistema de direccin, Seis Sigma no espropiedadde laaltadireccin, ms all del

papelcrticoqueestadesempea,niimpulsadoporlosmandosintermedios(apesardesu
participacin clave). Las ideas,soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que
surgen de Seis Sigma, estn dando msresponsabilidada travs delempowermenty la
participacin,alagentequeestenlaslneasdeproducciny/oquetrabajandirectamente
conlosclientes.

"Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso
yenergadelabase".

10

SignificadoPrcticodeSeisSigma

99.7%Bien(3Sigma)

Tomaraguacontaminada
cada15minutosdiarios

5,000operacionesquirrgicas
incorrectasalasemana

200,000prescripciones

mdicasequivocadasalao

Sinelectricidadporcasi

7horasalmes

99.99966%Bien(6Sigma)

Solounminutocada
7meses

1.7operacionesquirrgicas
incorrectasalasemana

68prescripcionesmdicas
equivocadasalao

Unahorasinelectricidad
Cada34aos

11

DefectosyNivelesdeSigmaenlaindustria

DPM

1,000,000

100,000

10,000

1,000

100

10

Cuentasderestaurant
Prescripciones mdicas

Proceso de inscripciones
TransferenciasElectrnicas

Manejo de EquipajeAreo

Elmejorensutipo

Aerolneasndicede

Fatalidad(0.43DPM)

1234567
12

SeisSigmacomoMeta

Defectos
Por
Millon

DPM

2
3
4
5
6

308537
66807
6210
233
3.4

Capacidad

deProceso

DefectosporMilln
deOportunidades

13

Porq
quhacerSe
eisSigma?

Mayorlne
eadecrecim
mientoclienttessatisfech
hossonclien
ntesqueregrresan.
Importante
elneadecrrecimientoccuestameno
oshacerlobienalaprim
meravez
Loscliente
esdemandan
nlamejorccalidadyaqu
ueellostratandeproveeerasusclieentes
conlamejorcalidad
Algunasco
ompaas(M
Motorola,AlliedSignal) hanincrementadodram
mticamenteesus
nivelesde calidad/saatisfaccind
delcliente/ costodeprroductividadatravsdeeseis
sigma.
Proveeunaaventajacompetitivaen
nunambien
nteglobalizado.

Satisfaccion
ndel
Clientee

CALIDADDEL
P
PRODUCTO

SERVICIIOENLAS
ORDEENESDE
INFORMACION

ENTREGA
ASA
TIEMPO
O

EEXACTITUDAL
EMBARCAR

CANTIDA
AD
CORRECTTA

PRODUCTOS
CO
ORRECTOSSIN
N
DAOS

INTRO
ODUCCION
DENUEVOS
ODUCTOS
PRO

ESPECIFICACION

EXACTITU
UDEN
ELPEDID
DO/
FACTURA
ACION

TIEMPO
O
CORRECTTO

CREC
CIMIENTO
DELLCLIENTE
EX
XCEDEEL
PROMEDIODE
LAIN
NDUSTRIA

14

3.4

QuesDiseoparaSeisSigma(DFSS)?

Diseo para Six Sigma (DFSS) es una aplicacin de los principios Six Sigma al diseo de
productosyasusprocesosdesoporteymanufactura.MientrasSixSigmapordefinicin,se
centraenlaproduccindefasesparaunproducto,DFSSsebasaenlainvestigacin,diseoy
desarrollo de las fases. DFSS combina muchas de las herramientas utilizadas para mejorar
productososerviciosexistenteseintegralavozdelclienteenlasimulacindemtodospara
predecirnuevosprocesosyrendimientodelproducto.
DFSSpuedesercomparadoaDMAIC(Disear(Design),Medir(Measure),Analizar(Analyze),
Mejorar (Improve), Controlar (Control) y a menudo el acrnimo DMADV (Definir (Define),
Medir (Measure), Analizar (Analyze), Disear (Design), Verificar (Verify) es utilizado para
describirlasestrategiasdeDFSS.LasfasesopasosprecisosdelametodologaDFSSnoson
universalmente definidas. La mayor parte de las organizaciones implementarn DFSS para
convenir a su negocio, industria y cultura. La metodologa DFSS, en vez de la metodologa
DMAIC,deberaserutilizadacuando:

Unproductooprocesonoexisteensucompaaynecesitaserdesarrollado.
Elproductooprocesoexiste,yhasidooptimizado(utilizandoDMAICono)yanno
cumpleconelniveldeespecificacionesdelclienteodeSixSigma.

ElDFSSesunaformadeimplementarlametodologaSixSigmaenelproductooelciclode
vidadelservicio,tanprontocomoesposible.Esunaestrategiaparadisearlasnecesidades
requeridasporelclienteylacalidaddelproceso.DFSSpuedeproducirelmismoordende
magnitudqueDMAICenlosbeneficiosfinancieros.Perotambinayudaenormementeauna
compaa, a innovar, exceder las expectativas del cliente y a convertirse en lder del
mercado.

DFSSeselacercamientodeSixSigma,concretamente,paraeldiseodeproductos,paraque
estos sean resistentes a la variacin en los procesos de manufactura. Usar DFSS significa
disear calidad en el producto desde su inicio. Usted est previniendo variaciones con
prdidasantesdequeestassucedan,yportantosiendocapazdeidentificarycorregirlos
problemas tempranamente cuando los costes para su solucin son menores. Una
implementacin exitosa de DFSS requiere los mismos ingredientes que cualquier otro
proyecto Six Sigma: un compromiso significativo y un liderazgo desde la cumbre, una
planificacin que identifique y establezca objetivos de programa mesurables as como una
lneatemporal,yunentrenamientomslaparticipacindetodalaplantilla.

15

PlanearparaDFSSrequiererecopilarlainformacinnecesariaquepermitirunaproduccin
libredeerroresoproductosyprocesoslibresdedefectosquesatisfaganlarentabilidaddel
cliente. DFSS intenta predecir el comportamiento de los diseos bajo consideracin y
corregirlosparaasproducirunavariacinantesdequeelproblemasuceda.Estosignifica
entenderlasnecesidadesrealesdesusclientesytraduciresasnecesidadesencaractersticas
tcnicasvitalesdelproductoyalalargaencaractersticascrticasenloreferentealacalidad
(CTQ)delproductoysuproceso.Ustedpuedeentoncesutilizareldiseodeexperimentos
(DOE)paradesarrollarundiseorobustoqueoptimicelaeficienciayreduzcalosdefectos.
Las mtricas vlidas para vigilar elprogreso del proyecto se establecen prontamente en el
proyecto,durantelafaseMedirutilizandoDMADV.Lasaportacionesclavesonpriorizadas
para establecer una lista corta para estudiar con ms detalle. Con una lista priorizada de
aportes a mano, el equipo de DFSS determinar las formas potenciales en que el proceso
puedefallarytomaraccionespreventivasparamitigaropreveniresosfallos.Atravsdelos
anlisis,elequipoDFSS puededeterminarlascausasdelproblemaquenecesitamejorasy
cmoeliminarlazanjaexistenteentreelrendimientorealyelnivelderendimientodeseado.
Estosuponedescubrirporqulosdefectossongeneradosmedianteidentificarlasvariables
clavequemsprobablementecreenvariacionesenelproceso.ElMododeFalloyAnlisisde
Efectos (FMEA) y la Determinacin Anticipada de Fallos (AFD) pueden ser utilizados tanto
paraeldiseodelproductocomoeldiseodelproceso.

DFSS proporciona una forma estructurada para usar constructivamente la informacin

aprendida de estos anlisis. Armado con datos reales producidos por los procesos DFSS,
usted podr desarrollar procesos de manufactura competentes y elegir procesos que sean
capaces de alcanzar los requerimientos del diseo. Un anlisis adicional puede verificar o
validar que el diseo del producto alcanzar los objetivos de calidad. Esto puede ser
conseguido a travs de revisiones detalladas, revisiones del diseo, simulacin y anlisis,
pruebasderequisitosopruebasdevalidacindelaproduccin.

LosbeneficiosdeDFSSsonmsdifcilesdecuantificaryasuvezmsduraderos.Puedellevar
hasta seis meses despus del inicio del nuevo producto antes de que se empiece a ver la
medida real de las mejoras del proyecto. Sin embargo, el retorno eventual de la inversin
puede ser profundo. Esto es especialmente cierto cuando la organizacin puede usar el
proyecto DFSS como patrn para cambios fundamentales en la forma en que desarrolla
nuevosproductosyproyectosatravsdelaorganizacin.

16

PasosparaDFSS

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

Establecer la
capacidad
-Anlisis de
diferencia de
capacidad}
-Anlisis de causas
de Raz
-Anlisis de valor
agregado
-Clculo de riesgo
-Estatus de las
Entregas

DISENAR

Seleccin de
solucin
Diseo del proceso VERIFICAR/
Diseo del sistema CONTROLAR
Capacidad
predicha
Simular el nuevo Produccin piloto
proceso
Verificacin
Estrategias de
Validacin del
control. Un diseo
desempeo del

proceso
Planes de control
robustos.
Transicin a los
dueos del proceso
Plan de auditora.
Autopsia del proyecto
y celebracin.
17

DMADV
VVSDMAIC

18

3.5

ProcesodeDFSS(DMADV)

DFSS para proveer una evaluacin rigurosa y cuantificada del mercado, antes de seguir
adelanteconeldesarrollodeunnuevoproducto.

Requiereparticipacinmultifuncional
ImpulsaelpensamientoDesdefuera
Identificaoportunidadesdemercadoypromuevelainnovacin
IncorporaelpensamientodelCliente(VOC=Voiceofthecustomer)paraidentificar
necesidadesyCTQs
Mejoralasegmentacindelmercado
Proveesimulacionesderiesgofinanciero
Habilitaunatempranaevaluacinderiesgotcnico
Generaunaherramientadeevaluacinconsistenteparadecisionesdedesarrollo.

19

MapaadeProce
esoDFSS

Definir

M
Medir

An
nalizarr

Disear

Ve
erificarr

Identificcarlasoporttunidadesdeemercadoyyelcampodeaccin,
basndo
oseenelcon
nocimientoorganizacion
nalexistenteeyotras
investiggaciones.

TraducirrlaVDCaCTTQsmedibleesypriorizados.Desarro
ollarelmodeelo
financieeroparasimularlainteraaccindelassvariablesd
delmercadoylas
mtricaasdelnegociioyascuantificarelriessgo.

Analizarrlainformaccinparagenerarundiseoconcepttualyempeezara
definirllaoportunid
dadmsatractiva.

Evaluarelimpactod
deestrategiaasalternasyydesarrollarrundiseo
detallad
doparaelco
onceptomssatractivo.

Validarquelaoporttunidadseareal.Verificaareldiseoconceptualdel
sistemaayadaptarlo
oalaoperacindelnego
ocio.

20

i) DEFINIR

LluviadeIdeas(10preguntas)

SiguiendolatcnicadelluviadeIdeas,ayudaasacarloqueyaseconocesobrela
oportunidad,seenfocarlainformacinenunamaneraquehagamsfcilevaluarel
potencialysemostrardndesenecesitamsinformacin.

1.Culeslanecesidaddelmercadooproblemageneralquenosehaconfrontado?Quin
tieneesanecesidadoproblema?

2.Porquelclientetieneesteproblemaahora?Existirenunfuturo?

3.Cmoseestnresolviendolasnecesidadesdelclienteahorayaquecosto?

4.Laformaenqueseestresolviendoelproblema,qumejorasnecesitayporque?

5. Cmo va a medir el cliente/ Usuario el valor de la solucin de mejora (ej. Costo Total
msbajo,mejordesempeo,mejorapariencia,etc.)

6. Qu tendencias impactarn las necesidades del mercado y la solucin (Tendencias,

regulaciones,competencia,etc.)?

7.Quinessonloscompetidoresalmomentodedarlasolucinalclienteyporqu?

8.Culeslabasedenuestraventajacompetitiva?

9.Porqusivalelapenaparalaempresaesforzarseporestaoportunidad?Qufuerzas/
Productossernutilizadosyquebarrerasexisten?

10. Qu beneficios econmicos puede tener la empresa al lograr esta oportunidad y

porque?

Alseguirestatcnicasedebedeevitaractitudesyerrorespotencialesquepuedenpararel
proyecto:hayqueempujarhaciaafueradelazonadeconfort:

Yasabemoseso
21

Unoomsdelosmiembrosdelequipoyatienenlamayorpartedelainformacin
ynoquierenseguirbuscando.

AutoEngao
Lagenteestcontentaconloquepiensanquesabenynosequierenarriesgaral
descubrirquenoesvlido.

Laformadetrabajaresdelasiguientemanera:

Serevisanlas10preguntasdelproyecto
Se califica cada pregunta en orden de importancia del 1 al 5 dnde 1 es casi
desconocidoy5muyconocido
Culespreguntassonfcilesdecontestarparasuproyectoyporque?
endndefaltainformacin?
Dndesepodrencontraresainformacin?

OPORTUNIDAD:

NECESIDADDELMERCADO

Calificacin

1. Cul es la necesidad del mercado o problema general que no se ha

confrontado?Quintieneesanecesidadoproblema?
2.Porqutieneelclienteesteproblemaahora?Existirenunfuturo?

3. Cmo se estn resolviendo las necesidades del cliente ahora y a que

costo?
4.Laformaenqueseestresolviendoelproblema,qumejorasnecesita
yporque?
5.Cmovaamedirelcliente/Usuarioelvalordelasolucindemejora(ej.
CostoTotalmsbajo,mejordesempeo,mejorapariencia,etc.)
6.Qutendenciasimpactarnlasnecesidadesdelmercadoylasolucin
(Tendencias,regulaciones,competencia,etc.)?
7.Quinessonloscompetidoresaldarlasolucinalclienteyporqu?

8.Culeslabasedenuestraventajacompetitiva?

9Porqusivalelapenaparalaempresaesforzarseporestaoportunidad?
Qufuerzas/Productossernutilizadosyquebarrerasexisten?
10. Qu beneficios econmicos puede tener para la

empresaallograrestaoportunidadyporque?
*1=Casidesconocido,5=Muyconocido

22

DiagraamadePesccadoparaOportunidade
es

El diaggrama de Pescado iden

ntifica todass las variables potenciales de entraada que pueden
causarrvariacine
enelresultaado,provee unresumen
ndealtonivveldelosd
diversosfacttores
que pueden impaactar la opo
ortunidad. Permite
P
pensar en un contexto
c
am
mplio en lugaar de
enfocaarseenlosd
detallesdelaoportunidad,ayudaacrearunaid
deadelcono
ocimientoactual
sobre laoportunid
dad,enfocayorganiza lainformaciinyatravsdeunallu
uviadeideaas,se
permittecapturarttodaslasideeassinunprrejuicio.

El diaagrama de pescado consta

c
de categoras relacionadaas con la evaluacin de
oportu
unidadesdemercado:

*Segmeentos

*SolucionesTcniccas
*Necesiidades

*AtracctivosFinanccieros

*Tenden
ncias

*Substtitutos

*LLimitantes
*Solucio
onescompleementarias
*Compeetidores

Escribaele
enunciadod
delaoportunidadenla cajaquese encuentraaalacabezadel
pescado.

nalluviadeiideasparaccadacategorraoespinaadepescad
do
Sellevaun
SeRegistraanlasideaseeneldiagram
ma.

23

Quesunahiptesis?

Esunenunciadoquepuedesersistemticamenteconfirmadoorefutadobasndoseendatos.
Ejemplos:

Losconsumidoressabencuntopaganporproductos
Elcoloresmsimportantequelaeficienciaenelmercadodeiluminacinpara
techosdeautoservicios.

Paraeldesarrollodelahiptesisserevisaelejerciciosobrelas10preguntasparasu
proyecto.Seescribehiptesisparaalmenos3delassiguientesreas(escojaaquellasdelas
quetienepocaonadadeinformacin):
o SegmentacinySeleccindeMercado.
o TendenciasdeMercado.
o NecesidadesdelMercadosinsersolucionado.
o Estrategiaysolucionesdelacompaa
o EvaluacindeFuerzasydebilidades.
o PresenciaCompetitiva
o Tamaodeoportunidaddelacompaa

Y para cada hiptesis se debe de identificar la informacin necesaria para confirmar o

refutarelenunciadoydondepodraserencontrada.

DesarrollodeHiptesis

Hiptesis#1:

Hiptesis#2:

Hiptesis#3:
AnlisisdelMercado

24

QuesSegmentacin?

Eselprocesodedividirunmercadoengruposdeclientesconnecesidadessimilaresdonde
sepuedeninvertirselectivamenteparaaslograrventajascompetitivas(Cravens,
MercadotecniaEstratgica)

Segmentacines:

Unprocesoparadiferenciaralosclientes
Dinmico
Iterativo

Segmentacinnoes:

Unmarcodereferenciaparadistinguirproductos
Unprocesodenicaocurrencia

Lasegmentacinmaximizaelimpactodelosrecursoslimitadosdemercadotecnia.

QuesunSegmento?

Unsegmentoes:

Identificable
Accesible
Significativo
RazonablementeHomogneo
GenteconNecesidadessimilares

Elcriterioutilizadoparadiferenciarsegmentosvaradependiendodeltipodemercadoysus
necesidades.

DiferenciarUtilizandoNecesidades

Consideresumercado
Qunecesidadespiensaquetiene?
o Qutanimportantecreequecadaunadeestasnecesidadesson?

o Culesnecesidadescreequeactualmentenoestnsiendo
atendidas?

EnfqueseenlosQusnoenlosComos.
Qunecesitaelcliente?,noComopuedesersatisfecho,losQuessonNecesidades,Los
Comossonsoluciones.
25

Importanciapara el

ALTO

Necesidad no
atendida

Debe tenerlo

Es bueno
tenerlo,
BAJO

Descuide

NO
indispensable

ALTO

BAJO

DisponibilidadenelMercadoHoyenDIA

Prioridad 1

Prioridad 2

Prioridad3

Prioridad 4

26

TiposdeDiferenciacinaConsiderar

Psicogrfica
- ClaseSocial
- Estilodevida
- Personalidad

Demogrfica
- Edad
- Sexo

Geogrfica
- Pases
- Colonias
- Estados

DeComportamiento
- Frecuenciadeuso
- Lealtad

CriterioparaMercadodeUsuariosFinales

VariablesdeOperacin
Tecnologa
Productor/Intermediario
EstructuraFinanciera

Demogrfica
Industria
Tamaodelacompaa
Localidad
Caractersticasdel
consumidorfinal
-
Geogrfica
- Pases
- Estados
- Colonias

Factoresdesituacin
- Urgencia

- Aplicacionesespecificas
- Tamaoderdenes
- Caractersticasdetomadoresdedecisiones

CriterioparaMercadodeNegocios

27

MtodosdeSegmentacin

rboldeSegmentacin

Segmentosdeterminadosbasandolasimilituddelasnecesidadesdelcliente.
Relacinlinealdesegmentos

Mercado

Segmento

Segmento

Segmento

Subsegmento

Subsegmento

Subsegmento

Subsegmento

Subsegmento

Subsegmento

Subsegmento

Subsegmento

Subsegmento

28

MaatrizdeSegmentacin

Perspe
ectivaBiDim
mensional
Siguien
ntenivelded
detallealrboldeSegm
mentacin
Muestrralasnecesiidadesdelcllienteyotrasvariablesd
descriptivasencadacajaa.

Criterio

Cateegora

Catego
ora

Cattegora

Criterio
Caategoraa

29

GraficadeBurbujas

Perspe
ectivaMultiDimensional
Muestrrainterconeectividaddesegmentosb
basndoseeenmltiplescriterios.

delasburbujjasrepresen
ntaeltama
odelsegmeentodemercado.
Nota:eltamaod

30

EvaluacindeSSegmentacc in

dodelasegm
mentacinesslaidentificacindevarriossegmenttosquese
Elresultad
deseenperseguir.
Elsiguiente
epasoesdeeterminarcu
ulsegmento
oesmsatractivobasn
ndoseenlass
variablesd
delaindustriaascomoeencriteriosdelnegocio..
deevaluaci
ndesegmentacinprovveeunlugarrparacapturrarla
Lamatrizd
atractividaaddelaoporrtunidadparracadasegm
mento
Despusdecadaherraamientautiliizadaenadeelante,regreesealamatrrizyllenela
categoraaapropiada.

odelmercad
do
Tama
Crecim
mientodelMeercado
Rentab
bilidad
Barrerrasparaentraar
Ambie
entecompetittivo

TOTA
AL
Acoplaamientoconlla
actualgamade
producctos
Lealtad
ddelcliente
Princip
paleshabilidaades
Patenttes
Distrib
bucin

TOTA
AL

31

AnlisisdelaCadenadeMercado

Entenderlacreacinrentabilidadydevalorparaelcliente
Evaluarelprocesoporelcualelproductoesentregado
Compararcomolosintegrantesdemercadocreanvalor

Diferentes compaas en el mismo lugar en una cadena de mercado pueden diferir

considerablementeentrminosdecreacindevalor.

Lacadenainvolucradaenproveerelproductoalusuariofinal

MateriaPrima

Componentes

Sistemas/
Productos

Fabricante
(OEM)

Distribuidor

Consumidor
Final

Minorista

Los integrantes y la complejidad de la cadena de mercado varan por producto y mercado y

evolucionaconeltiempo

32

EstrategiasdeCadenadeMercado

Desintermediacin

Quitaraldeenmedio
Integracinhaciaadelante
Integracinhaciaatrs

Minorista

MateriaPrima

Componentes

Sistemas/
Productos

Fabricante
(OEM)

Consumidor
Final

Distribuidor

Reintermediacin

Hacerseeldeenmedioparadosintegrantesenelmercado

MateriaPrima

Fabricante
(OEM)

Componentes

Distribuidor

Minorista

Consumidor
Final

Sistemas/
Productos

33

VariablesdeMe
e rcado

delodelmarrcodelnego
ociorequiereeunaprevisinde:
Desarrrollarelmod

LasXs:VaariablesdelM
Mercadoqu
ueimpactan
LasYs:M
tricasdeln
negocio

Las Xs son los factores fu

undamentales que afeectan el deesempeo financiero de la
oportu
unidad.

Varia blesdeMe
ercado:Paa rmetrosdeRuido

PotenciialdeMercaado
Tamao
odeMercad
do
CrecimiientodeMercado
Particip
pacinenelMercado

Xsqu
uenopuede
ensercontro
oladasdebe
enserintegrradasalmod
delodelneggocio.

34

PotencialdeMercado

Mximopotencialqueelmercadopuedealcanzar
Pienseentodoeldiagramaderboly/omatriz.

Incluyesegmentosdemercadonotomadosencuenta

Nmerodeclientespotenciales
Oportunidadtotalparacompetidores
Lmitesuperiordeventasquepuedenseralcanzadasparauntipodeproductos
Losclientespuedenserdirectosoindirectos
(Distribuidores,FEOs,usuarios/consumidoresfinales);lainformacindeambostipos
puedenserimportantesparacapturar.

TamaodeMercadoes:

MenoralpotencialdeMercado
IncluyeGEycompetidores
FrecuentementeexpresadocomoSaturacindelMercadooNiveldePenetracin
Puedeserdefinidoutilizando
Ventasactuales
Pronsticosdeventas:VentasesperadasduranteunperiodoespecificodeTiempo
PronsticodeVentasdelaIndustria:VolumenTotaldeventasportodoslos
competidores

35

36

Crecim
m ientodeMercado

Definidocomoelporcentajedeincrementodelactualtaamaodem
mercado
O
Latasaalaacualelpottencialnocu
ubiertoescaapturado

TambiinllamadoTasadeSaturacinoP
Penetracin

Elcrecimie
entodeMercadoessenssitivoenmu
uchosfactorees:
ResistenciaalCambio
o
Saturacin
nactualdelMercado
NiveldeC
Competenciaa
Fasedelcciclodevidadelproducto

37

ParticipacinenelMercado

TambinllamadoParticipacindeSegmento
LasventasdelacompaaentreeltotaldeVentasdeMercado
Puedenseractualesopronosticadas
PuedenusarventasenDlaresounidadesdeventas

Participacindelacompaa=

Ventasdelacompaa

VentasTotalesdeMercado
ParticipacindeMercado
Diferenciacin
Precio
Distribucin
ProductosRelacionados(pullthrough)

AmbienteCompetitivo

SWOT

Modelodelas5FuerzasdePorter

ColocacindeProductos

Lospasosenelanlisiscompetitivoempiezanpor:
IdentificarlaCompetencia
Actualescompetidores
Probables/futuroscompetidores
ConsumidoresoClientes
Proveedores
Otrosenlacadenademercado?
QutipodeCompetenciaofrecen?
Evaluarlasfuerzasydebilidadesdelacompetenciaparaemergerlasoportunidadesylas
amenazas
Comprenderelequilibriodepoder,alolargodelacadenademercado
Representarelpanoramaactualdelosproductosdisponibleseidentificartendencias
Evaluarlasfuerzasydebilidadesdelacompetenciaparaemergerlasoportunidadesy
amenazas.
Comprenderelequilibriodelpoder,alolargodelacadenademercado.
Representarelpanoramaactualdelosproductosdisponibleseidentificartendencias.
Polticas
Culturales
Tcnicas
Regulatorias
Ambientales
38

BalanceCo
ompetitivo
Econmicaas

SWOTTStrengt hs,Weakn esses,Opp

portunities ,Threats( Fuerzas,D ebilidades ,
Oporttunidades, Amenaza)

Revisarlasvariablesd
dominantessquerevelan
nlosobjetivvos,lasfuerzzasylas
debilidade
esyelexped
dientedeun
ncompetido
orenlamatrriz.
Ventas
CuotadeMercado
MargendeBeneficio
RetornosobreInversiin
FlujodeLiquidez
nversiones
NuevasIn
utilizacin
ndelaCapaccidad

39

Mode
elodelas5
5fuerzasd
dePorter

Unam
mbienteCom
mpetitivoesu
unaFuncin
ndelBalanceedelPodereentre:
Cliente
es
Provee
edores
Compe
etidores
Substittutos
FuturosCompetido
ores

Usado
osparadescrribiryanalizar:EstructuradelMercaado,DinmicadeMercaadoyEstrateegias
Compeetitivas

orjuegaunp
papelenladeterminaci
ndelaintensidadcomp
petitiva.
Cadafacto
ElComprenderlaestru
ucturadelaindustriapu
uedesugerirloqueneceesitauna
compaaparahacerffrentealasffuerzascompetitivas.

40

EjemplosdeestrategiasCompetitivas

EstrategiasdeColocacin
Influenciar las fuerzas y prever debilidades de los negocios, relacionadas a la tendencia y
estructuradelmercado.
El Abastecedor de bajo costo captura compradores de gran alcance mientras los
abastecedoresdealtocostogolpeanligeramentealosclientesy/omercadosmspequeos
dellugar.

CambiodelaHazaa
Anticiparelimpactodelastendenciasparaganarlaposicincompetitivamientrascambiael
balancedelpoder
Compaassinnombreusaninternetparaderribarainstitucionestradicionales.

InfluenciarelBalance
Altera Proactivamente el equilibrio del poder: Quitar intermediarios, Desarrollar nuevas
tecnologasyAdquiriroformarunaalianzaconotrafuerzademercado.

PosicionamientodelProducto

Teayudaacomprenderlaanchuraylaprofundidaddetodoslosproductosdelosjugadores
sitiadosenelmercado,temuestralaposicinrelativadeesosproductosofertadoscontra
los dems en base a parmetros elegidos, proporciona una representacin visual de las
reas de oportunidad potenciales del producto dentro del mercado y ofrece alguna
indicacindelosdesafosporvenir.

Elposicionamientodeberareflejarlapercepcindelclientedelvalor.

Acertada:PosicionamientodelProducto

Proporcionaunamotivacinparacomprar.
Sebasaenverdaderasfuerzasdeoferta.

Reflejaunaventajacompetitiva.
Sepuedecomunicaralcliente.
Esdiseadaantesdelprocesodedesarrolloyescomunicadaclaramenteduranteel
mismo.
41

El posicionamien
nto no deb
bera de seer una ideaa tarda y debera de ser evaluado
contin
nuamente,basadoencambiosdelm
mercado.

Facto
oresquepo
odranimp
pactarelPo
osicionamiiento

Funcionam
miento
Percibidoyreal

Trabasparraelcomerccio
Lastarifaas,cuotas,co
ontingenciassylosembaargosexisten
n?

Econmicaas
Poblacin
n,estructuraIndustrial,rrenta,Distrib
bucindeIngresos.

PreocupaccionesPolticco/Legales
Actitudes hacia las Importacio
ones, estabilidad poltica, regulaccin monettaria,
burocraciaagubernameental.

AmbienteCultural/C
Cultural.
Valores,C
Costumbres
42

Mapaa sdePerce
e pcin
osicindeunproductoccon
LosMapasdePerccepcinsonunarepreseentacinGrficadelapo
respecctoaldelclie
enteideal.U
Utilizajuiciossdelclientedelassemeejanzasdelp
productoparra
producirmapadeloslazospeercibidosenttrelosprodu
uctosdetodosloscomp
petidores.

Alcreearunmapaconsidere:

QuCaraactersticasd
delproducto
osonlasqueeelclienteconsideramsimportantte?

Culesso
onlos2o3m
mscrticas??

paraelmerccadooparaeelcliente?
Dndeesstnlospuntosidealesp

Desdelaperspectivadelclientedndecaelaaofertadelacompaavslos
ores?
competido

43

Lospuntosidealessobreelmapadepercepcinseestnmoviendoocambiandode
posicin?
Laposicindelacompetenciaseestmoviendo?
Cmoreaccionarn?
Qufactoresestnmanejandoestoscambios?
Tecnologa
Regulaciones
Preferenciasdelcliente
Culessonlasimplicacionesdeestoscambiosparalacompaa
Identifiquequeaccionespodraninfluenciarestosmovimientosymantenerocrearuna
ventajaparalacompaa.

44

ii)MEEDIR

Validacin
ndePuntosasumidos
Reccoleccindeelosdatosprimariosdelcliente
RessultadosSeccundarios
Invvestigacind
deDocumentos
WorkOut
orkOut
Wo
Revvisindedeffinicin

Todass lasEstruccturassobrelaVozd
d elCliente

45

TipodeEstudiodeMercado

Cualitativo
RazonesporcualeslasSensacionesBeneficianlasMotivaciones.

Cuantitativo
Quin?,Cuntos?,Cuntos?

Seleccionalasherramientasqueusarasparaescucharalosclientesperoprimerodeterminaque
deseaslograr.

ObteniendoDatosPrimariosdelCliente

Cualitativos

Cuantitativos

*Gruposdeenfoque
*Entrevistasunoauno

*Encuestas

*Telfono

*Mail

*Internet

46

Cualitativos:GruposdeEnfoque

Ventajas
Buenosparaobtenerreaccionesenideasdenuevosproductos.

SinergiadeGrupolaestructuradelosclientesencadacomentariodeotros.

Eficienciamuchosclientesentrevistadosalmismotiempo.

Permitelaobservacin,otros.

Desventajas
Unaodospersonaspuedendominarladiscusin.

Tiempolimitadodelespacioparacadaparticipante.

Elgrupopiensa

Puedesermscostoso.

Dificultadparaobtenerpersonasmltiplesparapresentarsealmismotiempo.

Cadagrupoprincipalessolounpuntodereferencia.

Cualitativos:EntrevistasUnoaUno

Ventajas
Cadaentrevistadoobtiene45o60minutosalaire.

Msdatosporentrevistadosongenerados.

Fcildehacercambiosenlaentrevistaalaire

Menoscostoso

Comodidadparaelcliente(conveniente,personal)

Desventajas
Mstrabajoparaelentrevistador

Mstiempodeanlisisrequerido

Programarlalogsticapuedeserdifcil.

47

HablandoconelCliente

Obtnrespuestaparalassiguientespreguntas:

Quesloquequieres?
Porququiereseso?
Cundosabrscuandotobtengaseso?

Cuantitativo:Encuestas
Lasencuestassonusadasparaasignarnmeroscualitativosalosdatos.

Lasencuestasrequieren:
Preguntascorrectas
Respondedoresquecomprendanlaspreguntas
Respondedoresquepuedenresponderlaspreguntas
Respondedoresqueestndispuestosacontestarlaspreguntas.

EncuestasPros&Cons

Ventajas
Medibles

Informacindeunagranpoblacin

Relativamentebarato

FcilparatransferiralAnlisis

Desventajas
Tpicamentebajarecuperacindegasto

Impersonal

Nodefcilseguimiento

Lavalidacindeciertainformacinescuestionable

Debeserrelativamenteabreviado

Pocaoportunidadparadetallarlarespuesta

48

PasoseneldesarrollodelaEncuesta

Determinaqueesloquequieresaber.
Determinaquesermedido
Decidecmoseranalizadalainformacin
Seleccionalapoblacinomuestra
Formulalaspreguntas
Determinaenquordenserncuestionadaslaspreguntas
PruebadeencuestasGageR&R.

PreguntasySesgo

LostiposdePreguntaspuedenser:Demogrficas,deseleccinMltiple,decalificacinyAbiertas.

DentrodelasfuentesdeSesgoestn:laMuestra,Preguntasqueorillanaunarespuestaounamala
interpretacindeencuestadoylaRecoleccindeDatos(Respuestasnoverdicas).

Quhacer
Proveerbuenasinstrucciones
Mantenerlosimpleyclaro
Usepreguntascortas
Usetanpocaspreguntascomoseaposible
Usesolounaideaporpregunta
Esteconscientedelimpactoquelamalaformulacindepreguntaspuedetener
Pruebelaencuesta(usarGR&R)

Qunohacer
Hacerpreguntassesgadas
Usarunvocabulariosubjetivooambiguo
Usarunvocabularionegativo
Insinuarlarespuestacorrectaoindicada
Hacermuchaspreguntasabiertas.

49

InvestigacinSecundaria

Informacinreunidaygeneradaporotrosantesyconotrospropsitosdiferentesalosdel
proyecto

Datosgeneralmentehistricosyaensamblados

Nohayaccesoalosencuestadosoaudiencias

Ventajas
Lainformacinestdisponible

Seadquieremsrpidamenteyesmenoscostosoquelosdatosprimarios.

Desventajas
Nodiseadoparalasnecesidadesdelinvestigador

Investigacinnopertinenteparalasnecesidadesdeinvestigador

Investigacinextempornea.

Preguntasacuestionarantesdeusarlosdatos:

Eslaimportanciadeltemaconsistenteconnuestradefinicindelproblema?

Losdatosaplicanparalapoblacindeinters?

Losdatosaplicanparaelperiododetiempodeinters?

Losdatosaparecenenlasunidadescorrectasdemedicin?

Losdatoscubreneltemadeinterseneldetalleadecuado?

Eslainformacinextempornea?

Hayvariacinenelusodetrminos?

hayinformacinquepuedaverificarlaexactituddelosdatos?

Fuentessecundariasdeinformacin

1. Internas
AnteriorestudiodeMercado
PlanesdelproductodelNegocio

2. Bibliotecas
50

CentrodeInformacindeInvestigacinCorporativa
Productoresyvendedores
FuentesdeGobierno
Fuentesdemediosdecomunicacin
AsociacionesComerciales
Revistasdecomercio

3. FuentesComerciales
InformacindeInvestigacindemercado(NEMA,Nielson,Triad)
Datosdemogrficosydecenso
Informacindecomportamientodecomprayconsumo
Investigacindelapublicidad

PorquworkOut?

ImplicacinTempranadelosstakeholdersclave(Equipoextendido)quesern
necesariosparalaimplementacin.

ReunirValidarelconocimientoorganizacionalenlasreasclaves:
SegmentosdelMercado
TargetMercado/Necesidad
Tendenciasdelmercado
PresenciaCompetitiva
ofertasdeProductoGE
AnlisisFinanciero

CompletarDocumentosconinformacinfaltante
Establezcalosfundamentosparaquesecomprelaideahastaelcambio.

ExpectativasdeunWorkOut

Renainformacinadicional(cualitativaycuantitativa)
Identificarlasfaltasdeinformacinclave
Obtenerlospensamientosinicialesenlasdependenciasimportantesylosproblemas
crticos(ej.Precio?Distribucin?)
Emergercualquier/todapreocupacinenlasreasimportantesdediscusin
Llegaraunacuerdosobrequproblemasnecesitanserresueltosycrearunplan
Llegaraunacuerdosobreelcriteriodedecisinparacrecer(ej.Crecimiento?,
Beneficio?,Margen?Parte?)
Asegurarsedequehayapoyoparacontinuar.
51

EjemplodeAgendaparaunasesindeWorkOut

Introduccin
DescripcinabreviadadelDFSS/M
PresentacindeHiptesispreliminaresylosdatosquesehanrecolectadohastala
fecha.
Lluviadeideasusandounacombinacindeherramientasdeanlisis:
Empezarconinformacinderivadadelosentrenamientosenbreakdown
Ponerparticularatencinaaquellasreasdndefaltainformacinodondehaya
preocupacionespotenciales.
ReVisitarlasHiptesisyrevisardesernecesario.
Revisartiemposdelproyectoylamatrizdepuntosacubrir.
IdentificarlosparticipantesdelWorkOut
Considerar

Fuentesdeinformacin

Quininfluyeenlasdecisiones

Tomadoresdedecisiones
PlandeSesin
Cundo?(Antesdefinirreportout)
Quinfacilitara?
SeleccionelasherramientasclavedeDFSS/Mparadiscutir
Hacerunborradordeunaagenda

Nombre

Funcin ConocimientooinfluenciaCrtica

Equipo
Principal
Stakeholders
Claves

Fechasugerida(s)paraelworkout(antesdefinaelreportout):

52

HerramientasparaserusadasenelWorkout(circulo).
Diagramadepescado
Hiptesis

Segmentacin
VariablesdeMercado
AnlisisdecadenasdeMercado

ColocacindeProducto

MatrizSWOT
Modelodelas5FuerzasdePorter
Solucionespotenciales

Roadmap
Desafos

MatrizdenecesidadesdeInformacin

RevisindeDefinicin

Unafasecualitativaparaobtenerconsensoenelalcancedelproyectoyrecolectarel
conocimientoorganizacionalexistente
Colocarlosfundamentosparaunanlisiscuantitativoyunarecoleccinintensivade
losdatos
Unconjuntodeherramientasquefacilitan:
Lluviadeideasyrecoleccindeinformacin
Definirdatosfaltantes.
Consideracindemltiplesperspectivasyproblemas
Dilogo
Construirunconsenso
Usalasherramientasquefuncionenadptalasatuproyecto
LafasededefinicinbrindaenfoqueyeficaciaalrestodelprocesodeDFSS/M.

PuntosaCubrir

AlcancedelProyecto

Anlisisdelmercado

EvaluacindeCompetitividad

DesarrollodeMapadeProcesoPreliminar

Plandevalidacindelainformacin
reportOutparaelequipodenegocios
53

iii) ANALIZAR

ObjetivosdeDiseo

GeneraralternativasdeSolucin
Evaluarlasalternativasdesolucin
Seleccionarmejoralternativadesolucin.

AlternativasdeSolucin

Usarherramientasbsicasparalluviadeideassobrealternativas:
CadenadeMercado
identificarposiblespuntosdediferenciacin,entrada.
SWOT
Quhacelacompaabien?Cmolocapitalizas?
Cules son las necesidades de desarrollo de la compaa? Cmo las
compensamos?
Las5fuerzasdePorter
Sepuedecapitalizarladinmicaactualenelmercado?
DiagramadePescadoodeCausayEfecto
Obtenerlaalternativadelasreasdeoportunidad.
Considerelas5Ps
o Producto
o Plaza
o Precio
o Promocin
o Desempeo
Considereelciclodevidadelosproductosalpuntodeinicio

EvaluandoAlternativas

Tpicamente,lasalternativasdesolucinhansidogeneradasbasndoseen2criterios:
Satisfacelasexpectativasdelnegocio
Satisfacerlasnecesidadesdelcliente

Igualmenteimportantees la determinacin de cual alternativa de solucin satisface mejor

lasnecesidadesdelcliente.

54

ComparandoAlternativasvs.CriteriodelCliente
MatrizdePugh

Una herramienta para medir que tan bien, varias alternativas de solucin, satisfacen los
requerimientosdelcliente

Senecesitan4cosas:
Necesidadesdelcliente
Ordenamientoporimportanciadelasnecesidades
Benchmarking/solucinactual
AlternativasdeSolucin

MatrizdePugh

*Califiquecadaalternativavs.Benchmarkencuestindesatisfaccindelcliente

+MejorqueBenchmark

Importancia BenchmarkAlternativa
SIgualqueBenchmark

Calificacin

1
MenorqueBenchmark

CriteriosClave
Criterio1
Criterio2

SumaPositivos
Sumanegativos
SumaIguales
SumaponderadadepositivosTomaencuentalacalificacindeimportancia.

ListeloscriteriosdelclienteenlacolumnaizquierdadelaMatriz
Deunvalordeimportanciaparacadacriterio
IdentifiqueelBenchmarkconelcualsecompararanalternativas
Enlistelasalternativasdesolucin
Califique cada alternativa como mejor que (+), igual que (S) o peor que () el
Benchmark ,estoparacadacriteriodelcliente.
Laseleccindelamejoralternativadebebasarseenmuchoscriterios:
Atractivofinanciero
Aceptacindelmercado
Impactoenelcliente
Capacidadparaimplementar
55

iv) DISE
AR

Objett ivosdeDiseo
1.
2.
3.
4.
5.

Detallarlaalternativadelasoluci
nseleccionada.
Evaluarlossriesgosaso
ociadosconlaimplemen
ntacin
EstablecerlosresponssablesdeviggilarlosCTQs
Desarrollarplanesdeccontrolyvallidacin
TraducirallDFSSdelPrroducto/Servvicio.

Eleme
e ntosdediseotota l
ndiendodelproducto/seervicio(ofun
ncin)aserd
diseado,sedebendein
ncluirlos
Depen
siguien
nteselemen
ntosdedise
o:

Difereentesdisciplinas(ej.Tecn
nologadein
nformacin),Mtodoseespecficosdediseoson
n
empleeadosparad
desarrollarellementosyd
detallespostteriores.

v) VERIFFICAR

Progresoe
enelrastreo
Evaluarrie
esgo
Asegurand
dolaEjecuci
n
Validacinycontrol
Conclusion
nes

56

IV.

CasoPrctico:ProblemadeCalidadentubodeBao

4.1

Antecedentes

LacompaaKenney,eselprincipalfabricantedetubosdebao.SuprincipalclienteesWalmarta
nivelmundial.LacompradoradelformatoSupercenterenMxico,indicqueelproductotena
fallasgravesdecalidad,porquesesalaeltapndelempaqueyquehabamuchamermaenlas
tiendas,situacinquenotenalacompetencia,yporlotantotomladecisindedardebajaesos
productosdemanerainmediata.
SedecidihacerunprocesodeDFSSparamejorarelproductoyrecuperaraestecliente.

4.2

DefinicindelProblema

i) 10Preguntas

OPORTUNIDAD:RecuperaraWalmart

NECESIDADDELMERCADO

1. Cul es la necesidad del mercado o problema general que no se ha

confrontado?Quintieneesanecesidadoproblema?

Los tubos de bao tiene tapones (uno en cada extremo), y en tiendas se

rompeelempaqueysaleeltapn.

2.Porqutieneelclienteesteproblemaahora?Continuarenunfuturo?

El cliente considera que es un problema grave, ya que el tubo de la

competencianotieneeseproblema

3. Cmo se estn resolviendo las necesidades del cliente ahora y a que

costo?

Se dio de baja el producto y porel momento solo tiene un proveedor, el

preciosehaincrementado.

4. Por la forma en que se est resolviendo el problema, qu mejoras se

necesitanyporque?

Senecesitapegarorediseareltapn

Calificacin

57

MEDICINYTENDENCIA
5.Cmovaamedirelcliente/Usuarioelvalordelasolucindemejora(ej.
CostoTotalmsbajo,mejordesempeo,mejorapariencia,etc.)

Queeltapnnosalgadeltubo,aunenelcasoqueserompaelempaque

6.Qutendenciasimpactarnlasnecesidadesdelmercadoylasolucin
(Tendencias,regulaciones,competencia,etc.)?

Preciomsbajo,otrosmateriales.

ANALISISDELACOMPETENCIA
7.Quinessonloscompetidoresaldarlasolucinalclienteyporqu?

OxalfabricauntubodeAluminioyeselnicoproveedoractualmente

8.Culeslabasedenuestraventajacompetitiva?

Producto de Acero, mas resistencia, costo de materia prima ms estable,

mejorcosto,recubiertadevinil,variedaddetamaosycolores

9Porqusivalelapenaparalaempresaesforzarseporestaoportunidad?
Qufuerzas/Productossernutilizadosyquebarrerasexisten?

Hastael2011(aoquelodiodebajaelcliente)eraunodelosprincipales
productosdeventadelacompaa

10.Qubeneficioseconmicospuedetenerlaempresa
allograrestaoportunidadyporque?

Recuperarlaventadeesteproducto($3MM)

*1=Casidesconocido,5=Muyconocido

ii)DESARROLLODEHIPTESIS(FODA)

Hiptesis1:
Pegareltapnaltubo
Hiptesis2:
Rediseareltapn

58

59

4.3

MEDICIN

i)VozdelCliente(VOC)

RespuestaalassiguientespreguntasdelComprador:

1)Quesloquequieres?
Quelostaponesnosepierdanentiendas

2)Porqu?
Haymermaentiendayafectalosnmerosdedesempeo

3)Cmosabrscuandoobtengaslorequerido?
Nohayamermaentiendas

Tambinsevisitaron20tiendasSupercenter(10delasquemsvendenanivelnacional)yse
entrevistaronalosjefesdedepartamento.

Comentaronquesi,enefecto,haymermaporperdidadeltapn,perohanmandadoadestruccin
ynotenanundatoprecisodeprdidasysemetaenconceptosvarios.Elprincipalproblemaera
mermaymalaimagendelproductoaltenertubossintaponesenlosexhibidores,cosaquenopasa
conelproductoenlacompetencia.

60

4.4

ANLISIS

Enbasealas2hiptesis,sehaceunaMatrizdePugh,paramedirlasdiferentesalternativas:

Diseo
Material
Costo
Produccin
Tiempode
Implementacin
TOTAL=

Cambiarel
PegarTapn materialde
Tapny
Redisear
1
1
1
1
1
1
1
1
1

Laopcin1tenamuchosproblemaseimplicabaredisearlalneadeproduccin,porloquese
optporlaopcin2.

61

4.5

DISEO

I)RediseodelosTapones

SecambiaelmaterialdeTPEaPVC
Laspruebasdedurezaseincrementaronde60ShoreAa65ShoreA
Seincrementelreadecontactoapareden~20%(sinincluirelremoveranillos)
Removeranillosdecontactodeldiseodeltapn,paraincrementarelreade
contacto/friccinyreducirlaposibilidaddequeresbale
Incrementodeltapnparacubrirelreadeltuboenun~30%
Mejorarlaestticadeltubo

ii)PruebasRealizadas

PruebadeTensinparalosnuevostaponesdePVC,usandoelDurmetro65.La
pruebaserealizousando1lb.Porpie(5y6lbpesototal).

Serealizpruebadequitar/ponerlostaponesdeltupo,usandopruebasde
produccin.Lapruebasehizoparaverificarquefuerzasenecesitaparaquitarlostapones.

iii)DescripcindeMuestras

Cantidad

Muestra Proveedor

Propietario

Tapn dePVC(Durmetro65paraPVC)

Propietario

Tapn dePVC(Durmetro65paraPVC)

Propietario

Tapn dePVC(Durmetro65paraPVC)

Descripcin

62

iv)ResumendeResultados

Procedimientoy
CANT
Descripcin
Pruebaesttica
1

RESULTADOS
(CE=CumpleEspecificacin,NCE=NoCumple
CE NCE DETALLES

Pruebacon1lb/pie(5y6lb) X

PruebadeJaladodeTapn

GranDesempeo.SinProblemas

Sacar/MeterTapn

Metido=6.84:Sacado=10.05

Sacar/MeterTapn

Metido=5.36:Sacado=13.99

Sacar/MeterTapn

Metido=6.19:Sacado=12.31

Sacar/MeterTapn

Metido=6.14:Sacado=12.19

5
Sacar/MeterTapn
X
Metido=6.12:Sacado=12.92

V)ConclusionesyAcciones

Conclusiones:

Losnuevostaponesdelasbarrasdebaopasaronlapruebaestticausando1lbporpie.

Losnuevostaponespasaronlapruebaderemocin.

Acciones:

Usarlosnuevostapones

63

PruebaestndarEsttica

Pruebaderemocindetapn

64

4.6

Verificacin

DiagramadeGanttdeActividades

de la Tarea
Nombre

Diseo

Molde
Nuevo

Pruebas
de Produccin

Entrenamiento
Planta

Construir
Inventario

Enviar
Inventario de Planta-USA a
Bodega
MTY

Aprobacin

Altaen Retail Link

Embarque
a Cliente

2012

Q1
Ene

Feb

Q2
Mar

Abr

May

Q3
Jun

Jul

Ago

Q4
Sep

Oct

Nov

Dic

65

ResumendelProyecto

Inversin
Total

Gastos
(USD)
le s (m olde)
Ma teria
$10 ,000
Horas M ercadot ecnia
$4 ,000
Otros
$1 ,000
Gasto TOTAL
$15 ,000

Resumen Proyecto
Descripcin del Programa
Los tubos de bao, el tapn de friccin, al romperse el empaque se sale
tiendas y se pierden
fcilmente en

Puntos Clave a asumir

El tapn debe de permancer en el tubo

Problemas y Riesgos
No encontrar material que sea econmico y viable para nuestro producto

Fechas Compromiso
Evento Clave/ Fechas

Responsable

Molde nuevo
Inventario

Fecha

Mercadotecnia

Abril/Mayo

Produccin/Embarques

Ago/Sept

Aprobacin del Comprador

Ventas

Julio

Carga en Retail Link

Ventas

Agosto

Ordenes de Compra

Ventas

Septiembre

Beneficios Financieros
Volumen (en miles)

2011

2012

2013

2014

$2,976

$700

$6,000

$10,000
$89

Precio por Unidad

$99

$89

$89

Arancel

10%

0%

0%

0%

Nivel de Servicio %

90%

100%

95%

98%

Volumen (en miles)

$10,000
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0
2011

2012

2013

2014

66

Conclusiones

ElproyectofueexitosoyaquealaplicarlasdistintasherramientasdeSeisSigma,secumpliel
objetivoplanteado,inclusivesetuvounalcancemayor,yaqueconelcambioaldiseopropuesto,
selogrmodernizarymejorarelproducto.

Elreadecomprasalaqueselepresentaronlasmejoras,nosolovolviaaceptarqueelproducto
estuvieraensusestantes,sinoqueinclusive,sevolviunproductoexclusivo,sacandoala
competencia.

Habersidolderdelequipo,contribuydemanerasignificativitaenmidesarrolloprofesional,por
estarencontactocondiversasreasdelacompaa,comoeselcasodelasreasdediseo,
mercadotecnia,produccinycompras.

Comomostresteejemplo,haymltiplesoportunidadesdemejorarlosprocesosdeVentasy
Mercadotecnia.Claramente,venderunproducto,eselprocesomsimportantedeventasy
mercadotecnia.EstaeselreaclavedeenfoquedelosesfuerzosdeSeisSigma,peronoeslanica.

Procesosadicionalesquepodranusarseenventas,incluyen:

Procesodeentrevistaycontratacinderepresentantesdeventas
Entrenamientoalosvendedoresenlavariedaddeproductosyservicios,enlosquese
esperaseanexpertos
Identificando,cuidandoclientesyterritoriosmsrentables

VentasyMercadotecnia,estnmscercadelclientequecualquierotrarea,ygenerael
combustibleconelquelosnegocioscorren:dinero.Tenerclarolosdeseosdelcliente,esloque
debedemanejarlaestrategiadetodonegocio.

67

ReferenciasBibliogrficas

Brue,Greg,SeisSigmaparaDirectivos,2002

Harry,Mikel.ThevisionofSixSigma,casestudiesandapplications,SigmaPublishing
Company,2000

ForrestW.BreyfogleIII.ImplementingSixSigma,WileyIntersciencePublication,1999

PestoriusMichaelS.ApplyingthescienceofSixSigmatotheArtofSalesandMarketing,ASQ
QualtyPress,2006

PyzdekThomas,"DMAICandDMADV",PyzdekConsulting,Inc.SixSigmaHandbook,2010

GeneralElectric,GreenBeltTraining,2000

68