昨日のエントリは思いがけずアクセスをいただきまして、はてブのホッテントリにものったようで、驚いております。ありがとうございます。ここのところお腹の中にぐるぐるしている思いを新年にかこつけて吐き出した記事で、切れない「なまくら刀」のような後味で申し訳なく思っております。 kawaguti.hateblo.jp この記事の中で、業務知識という言葉の定義を曖昧なままに使ってしまって、ブクマコメントで「業務知識とはだな...」というご教示をいくつかいただきました。ご指摘ありがとうございます。 SIerで業務知識といえばお客さんの業務に関する知識 システムインテグレーター(SIer)方面の方は「(自分たちはIT知識を持っている前提で)、ユーザー企業の人が持っているべき知識のことを業務知識と呼ぶ」という認識なのだろうと認識します。そういえば、10年以上前になってしまいますが、業務知識はSIerに必要か
4月にJR東海社長に就任した金子慎氏は、リニア計画のバトンを引き継いだ。9兆円をかけて大阪までを時速500km、67分で結ぶ壮大な計画だが、問題が山積している。詳細は日経ビジネス8月20日号（発売中）で21ページにわたってレポートしているが、経営トップとして、どう難局を乗り越えようとしているのか、数々の疑問を聞いた。 金子慎（かねこ・しん） 1955年生まれ。78年、東京大学法学部卒、日本国有鉄道入社。87年、分割民営化でJR東海に入社、2004年取締役総務部長、08年常務、10年専務、12年副社長を経て、今年4月に社長に就任（写真：的野弘路） 1987年のJR東海発足時は、国鉄時代の巨額の借金を背負ってスタートしたが、今では6000億円近い経常利益を生み出す企業体となりました。それが今、壮大なリニア計画を実行する土台になっています。 金子：私は国鉄に9年間在籍しました。それからJR東海に
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を
かつての古き良き時代、右肩上がりの高度成長の頃は、なにごとも単純明快で分かりやすかった。製造業は、生産量を上げることにひたすら邁進した。「作れば売れる」時代だったからだ。昭和40年代や50年代の日本企業の多くは、欧米先進国から技術を導入しつつ、自分でもそれを改良し、使いこなしていった。その時の工場運営でキーとなる指標が、機械の稼働率だ。 たとえば、あなたの会社が3億円の大枚をはたいて、海外から高価な製造機械を導入したとしよう。15年間の寿命を想定すれば、減価償却費は毎年2千万円だ。それでも、旧式の機械＋手作業に比べれば数倍以上の生産能力を上げられるし、より高品位な製品も作れる。だからソロバン勘定に合うはず、と考えて導入に踏み切るわけだ。 当然ながら、社長は工場長に対して、この機械を最大限活用しろ、とハッパをかける。機械は動いていても止まっていても、同じ減価償却費がかかる。だとしたら動かさな
http://www.mynewsjapan.com/reports/1734 あー、俺です。 なんか最近UNIQLOって超ブラックなんだぜ？っていう記事を読んだので、元UNIQLO社員の俺がしゃべります。 長いエントリーになりそうなので先に謝ります。 まず俺のことなんですけど、UNIQLO辞めたのは2年以内のどっかです。在職期間は5年以上10年以内で、中途採用でした。 在籍部署はあんま言いたくないんですけど、商品系のどっかです。 生産部とか、R＆D部（デザイナー、パタンナー等）とか、MD部とか、そういうモノ作り系です。 そいでまぁ、一言で言うと確かにUNIQLOはすっげーブラックだとは思います。 ネットで読んだ記事はIDが無いので最後まで読めなかったんですけど、だいたい書いてあることはわかります。 ただ本部と店舗だとまた違うとこもあると思うので、その辺のことを書けたらと思います。 できる
某法人向けウェブサービス＆コンテンツ制作事業を企画していて、外部からの資金調達に事実上失敗をしまして（笑）、結局私を含め関係者の手金で事業をスタートするという形になった案件が一昨年から去年にかけてございました。まあ結局はどうにかなっちゃっているので問題にはならないんですけれども…。調達に失敗したのは事実なのと、今年に入って大口が幾つか決まって、調達の失敗も笑い話で済むようになったので、関係者の同意を得まして、自分なりの反省をここに書いてしまうものであります。どの案件か知っている人は静粛に。 1. 調達交渉途上での事業計画の変更、シュリンク 私が交渉の窓口をやっていたわけではないので、すべてをつぶさに知っているわけではありませんが、調達担当をしていたCFO就任予定者と、事業のコアとなる技術を持っていたCTO、会社の顔となる若いCEO候補の間で、事業の将来像や、どのくらいのペースで資金を使って
UBSのトレーダーが無許可のトレードで１５００億円の損失を出したというニュースが出ています。 このトレーダーはUBSのデルタ・ワン自己売買部門に所属しています。 そこでデルタ・ワンという商品分野を説明します。 先ずデルタ（delta δ）とはトレーディングの世界では次のように定義されます： 原資産が１動いたとき、そのトレード対象がどれだけうごくか？ いま「デルタが１だ」と言った場合、原資産の動きとそのトレード対象の動きが限りなく同一に近いことを示します。 一例で示せばSPDR S&P500 ETF（ティッカー：SPY）はその元になっているS&P500指数と限りなく似た値動きをするのでデルタ・ワン関連商品だと位置づけることが出来るでしょう。 このようにETFやエクイティー・スワップが普通、投資銀行のデルタ・ワン自己売買部門でトレードされる商品となります。 最近、投資銀行の業績は世界的に落ち込
ユーザー企業がシステムの設計・開発を依頼するとき、そこには経営的な判断が存在する。顧客の「経営戦略」をとらえたうえでシステムを設計・開発できるITエンジニアになろう。 本連載では経営戦略入門として、前回まで「全社戦略」を解説してきた。いよいよ個別の事業の戦略を扱う「事業戦略」に話は移るが、その前に「もうけ（＝利益）」について話をしておこう。 シンプルだからこそ答えにくい問い もうけとは何か？ このシンプルな問いに答えてみてほしい。シンプルであるが故に、答えにくいのではないだろうか。 筆者はこれまで数多くの経営セミナーを実施してきたが、常々「経営戦略やマーケティングを好む人に、会計オンチ・財務オンチが多い」ことが気になっていた。もうけが何かは知らないが、もうけの出し方はよく知っている……これはいかがなものか。 そんなわけで今回は、会計や財務の基本中の基本である「損益計算書」（PL）について話
入門編の最初に，「会社法というのは，会社，社員，債権者という三者の関係を，どう調整するかを定めている」というお話をしました。 http://app.cocolog-nifty.com/t/trackback/12567483 そして，第二回目では，会社の「基本的事項」を，①社員の多数決で決定する株式会社と②社員の全員の同意で決める持分会社という２種類の会社があることを説明し http://app.cocolog-nifty.com/t/trackback/12602609 第三回目では，会社の「経営＝業務執行」を，①株式会社では社員が行う必要はないが，②持分会社では，社員が行う必要があるという説明をしました。 http://app.cocolog-nifty.com/t/trackback/12677428 ２回目と３回目は，いずれも「会社と社員の関係」についてのルールを説明したものです。
コンピュータメーカーや大手SIerなどによる、再々委託禁止の動きはごく当たり前のものになってきた。 既に富士通や伊藤忠テクノソリューションズ（CTC）、CSKシステムズ、新日鉄ソリューションズ（NSSOL）などの大手から中堅SIerまでが、3次の下請けを禁じる「再々委託禁止」の規則を導入（表1）。今回の取材で回答を得られなかったが、取引関係のある複数の企業によると、日立製作所も同様の方針である。 NTTデータと野村総合研究所（NRI）、NECは、現在のところ多重下請けを一律には制限していない。ただし、協力会社が外注を活用する場合は必ず報告と許諾を求めるなどして、下請けの管理を強化している。 再々委託禁止より厳しい外注制限を課すケースも出ている。キーウエアソリューションズやシーエーシー（CAC）は2次への業務委託も禁じるようにしたのだ。また、ある中小SIerは「最近、日本IBMの2次下請けと
新連載の本コラム「ビジネスを考える目」は、コンサルタントの鈴木 貴博氏（百年コンサルティング 代表取締役）。鈴木氏が、日常生活 や仕事の場面で気づいたちょっとした「ビジネスのヒント」を毎週紹 介してもらう。携帯電話からユニクロまで、「消費者」と「ビジネス」 のちょうど中間に立った視点で、日本のビジネスをじっと見つめて、 考えるコラム。 「池袋家電戦争」観戦記 池袋駅東口、ビックカメラの牙城ともいうべきこの場所に、ヤマダ電機が進出した。場所はビックカメラのすぐ隣――むろん、“戦争勃発”である。 西武池袋線沿線に住んでいる僕の義父はカメラが趣味で、それまではビックカメラでばかり買い物をしていたのだが、この夏から異変が起きた。義父は最近ではヤマダ電機で買い物をするのが楽しくてたまらないらしい。何が起きているのか気になって、実際に“観戦”に出掛けることにした。 さて本題に入る前に、「家電戦争」の背
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