Modulo 2

Lectura Obligatoria Modulo 2

Business Ethics & Corporate Responsibility Hartman & Werhane BUSINESS ETHICS AND
CORPORATE RESPONSIBILITY A PRIMER Laura Hartman and Patricia Werhane 1
Business Ethics & Corporate Responsibility Hartman & Werhane BUSINESS ETHICS AND
CORPORATE RESPONSIBILITY1 A PRIMER Laura Hartman and Patricia Werhane I.
Introduction............................................................................................................................. 3
II. Learning
Objectives................................................................................................................ 4 III. Why
are ethics and ethical issues important in the business environment? ........................... 4 IV.
​ What is meant by “ethics?” What is meant by “business ethics?”
......................................... 5 A.
Ethics................................................................................................................................... 5
B. Business Ethics ...................................................................................................................
5 C. Ethics and
Self-Interest....................................................................................................... 6 D. Corporate
or Organizational Terminology.......................................................................... 7 V. Application
of Ethics to Decision-Making ............................................................................. 9 A. Origins of
Ethics: Value formation..................................................................................... 9 B. Ethical
decision-making and moral judgment .................................................................. 11 VI. What
is an Effective and Ethical Decision-Making Process in Business? ........................... 13 A.
The Shareholder-Managerial Model................................................................................. 13 B.
The Stakeholder Approach ............................................................................................... 16
C. Globalizing the Stakeholder Model .................................................................................. 17
C. A Framework for Effective, Ethical Decision-Making..................................................... 19
VII. Conclusion: Take-Aways from This Booklet .......................................................................
21 VIII.Appendix A: A Note on Five Traditional Theories of Moral Reasoning
............................. 23 IX. Appendix B:
Principles......................................................................................................... 34 A. The Ten
Commandments.................................................................................................. 34 B. The Bill
of Rights, the First 10 Amendments to the U.S. Constitution, 1891 .................. 34 C. United
Nations Universal Declaration of Human Rights ................................................. 35 1 ©2012
Laura Hartman and Patricia Werhane. Do not copy without permission. 2 Business Ethics &
Corporate Responsibility Hartman & Werhane I. Introduction Ethical issues have been a part
of business decisions since the beginning of commerce and exchange. But, only fairly
recently have management theorists and business organizations begun to think systemically
about how to integrate ethical decision-making into management strategy. The purpose of
this discussion is to help managers and companies become more aware of ethical issues, to
develop reasoning skills they can use in thinking through these issues, and to encourage
persistence or courage with which to implement ethical actions, often in face of difficult
obstacles. Ethical awareness and integration have an impact on organization-wide strategic
objectives that are both far-reaching and long-term. An ethical decision-making process can
encourage individual accountability. In turn, this responsibility enhances the risk culture
within the firm so that risk management is understood as a shared undertaking. The firm that
can capitalize on this strategy is not only less vulnerable to risk but also significantly more
effectively prepared to face any challenges it might face in the future. Though one might
point to the rogue person in business who truly strives – intentionally – to engage in
unethical behavior, it is exceedingly more likely that business people generally are trying to
do the ‘right’ thing. Therefore, one of the key issues that we will address is why seemingly
decent decision-makers might engage in wrongful acts. There are numerous stumbling
blocks to ethical behavior, and we will examine them during the course of the brief
discussion that follows. Consider, though, that if acting ethically were the easy option in a
dilemma and, if the incentives were perfectly aligned with obvious profitability, no successful
business person would ever be tempted to make the unethical choice. But that is not the
case. Other factors are at play that encourage unethical behavior. One of the primary
reasons an otherwise decent person might act unethically is an inability to recognize ethical
issues before they become overwhelming. A second reason that people reach unethical
decisions is a lack of courage. We need to recognize that doing the right thing is not always
the easiest path, even in the face of tremendous risk to others. Consider the pressure on
BP’s oil rig workers who felt the whistleblower process was useless. “The rig survivors …
said it was always understood that you could get fired if you raised safety concerns that
might delay drilling. Some co-workers had been fired for speaking out.”2 Fear might also
occur because managers originally base decisions on intuitions but then later cannot state
good reasons for these decisions and find themselves wavering. Being ethical is tougher
than one might imagine. A third reason is that, as managers, we must manage the
decision-making processes of those with whom we work; so it is vital to recognize the
influence we each have on the ethical behavior of others. We will consider other options later
in our discussion. Many students are suspect when faced with the discussion of ethics in
their standard business curriculum, wary that the purpose might be to indoctrinate them with
a particular set of values or to discredit their own decision systems. To the contrary, the
central objective of any effective exploration of ethics is (1) to stimulate an awareness of
ethical dilemmas, (2) to 2 Steinberg, Richard M. “How Did BP’s Risk Management Lead to
Failure?” Compliance Week (July 20, 2010), 3 Business Ethics & Corporate Responsibility
Hartman & Werhane develop a reasoning process with which to respond to them, and (3) to
practice application of the process using real-life case scenarios. II. Learning Objectives
After completing this booklet, the reader will be able to • Explain why ethics and ethical
issues are important in the business environment. • Define what is meant by “ethics” and by
“business ethics.” • Describe an effective, ethical decision-making process. • Identify two
models for prioritizing ethical decision-making in a business setting. • Demonstrate the
application of stakeholder management theory and the decisionmaking framework. III. Why
are ethics and ethical issues important in the business environment? A study of 60
high-profile European business failures found that, while 63% of those businesses failed for
reasons “related to economic problems and the risks of entrepreneurship,” a surprisingly
large number - 37% - collapsed due to “fraudulent or unethical behavior by company
managers and employees.” In most cases, the company apparently lacked a structure in
which a dominant manager or owner was adequately reviewed and corrected for taking any
illegitimate actions.3 It is not always complete business failures that result; it could simply be
a massive drain on company resources caused by fraud. In a single year, U.S. organizations
lose more than $1 trillion of the U.S. gross domestic product to fraud, an estimated 7% of
their annual revenues (or the equivalent to $70,000 for every $1 million of revenue). These
ethical failures are responsible for over half of all quality costs, or 5-15% of all operating
costs. In fact, they can be the single largest quality cost item in many firms.4 A second
reason is probably obvious. What we do and how we behave as managers and companies
affects other human beings and other organizations. Indeed, if commerce did not affect
others, it would be ineffective as a business! For example, a strong ethical tone from senior
leadership lowers retaliation and pressure to be unethical within organizations. (See Figure
1.) Both of these cultural factors within firms not only pose significant costs but also high
legal risks and enormous challenges to productivity. So, it matters deeply how business and
managers behave, since their actions can greatly benefit or greatly harm other people. 3
Last year according to Fortune Magazine and the Telegraph, in 2016 the largest corporate
scandals in the United States and Europe were due to fraud or unethical behavior.
http://fortune.com/2016/12/28/biggest-corporatescandals-2016/ see also,
http://www.telegraph.co.uk/business/2016/04/13/bad-for-business-ten-notorious-corporatesc
andals/ 4 Sharon Allen, “The New ROE: Return On Ethics,” Forbes (07.21.09),; “The ROI of
an Effective Ethics Program,” (July 1, 2005); “The Construction Industry’s Ethical Dilemma”
(Aug. 1, 2005). 4 Business Ethics & Corporate Responsibility Hartman & Werhane Figure 1.
Strong Ethical Tone from Senior Leadership Reduces Retaliation and Pressure to be
Unethical Strong Ethical Tone from Senior Leadership Reduces Retaliation and Pressure to
be Unethical Most organizations prefer that managers make the “Right” decision. It is less
expensive in the long run, creates less vulnerability and protects reputation. But, how do you
determine the “Right” decision? We will discuss the process of that determination in the next
sections. IV. What is meant by “ethics?” What is meant by “business ethics?” A. Ethics Ethics
is the study of what individuals, groups, organizations and governments ought to do, as
opposed to what they actually do. In other words, it is applying our value structures to the
decisions we make about how we should live our lives (or the decisions we make as
members of groups, organizations or governments). Although the terms “ethics” and
“morals” are often used interchangeably, “morals” usually refers to the underlying values,
ideals, beliefs and moral norms that we use to make those decisions and guide our behavior.
“Ethics” is the explicit reflective consideration and evaluation of our ideals, beliefs, practices
and norms – it is the practice or act of applying those morals to our decisions. B. Business
Ethics Business ethics focuses these same questions on the business environment and
involves the study of what managers, entrepreneurs and corporations ought to do, all things
considered, in creating value and avoiding harm to other individuals, companies or
governments. It is not necessarily descriptive of what companies in fact do or how they in
fact behave but, again, applies a value structure to the question of how businesses should
be run. Because it deals with organizations and because organizations work under the
auspices of governments, business ethics operates on at least three levels: the level of the
individual 5 Business Ethics & Corporate Responsibility Hartman & Werhane employee,
manager, executive, entrepreneur or customer, the organizational level of the company or
corporation and the other organizations with which companies interact, and the macro level
of government that grants life to companies through incorporation, regulates their behavior,
and is often a customer as well. (See Figure 2.) Figure 2. Ethical decision-making operates
on at least three different levels Government Organization Individual •Incorporator
•Regulator •Customer •Company •Corporation •Other corporations •Employee •Manager
•Executive •Entrepreneur •Customer C. Ethics and Self-Interest It is sometimes contended
that ethics has to do with altruism or benevolence, and that being selfinterested is
antithetical to being ethical. Entrepreneurs and other firm executives are selfinterested since
they are interested in creating value-added including profits for themselves, and managers
are interested in creating value for their companies. Given these clear interests, then, can
one be ethical in business? The confusion lies in a fuzzy notion of self-interest. Each of us
as individuals is self-interested; that is, all of our interests surround ourselves. But, many of
those interests are also otherdirected; that is, not all of my interests involve myself as the
object of those interests. Moreover, even individuals, and by analogy companies, that seem
only interested in themselves are not necessarily evil. If one simply minds one’s own
business, does not interfere with others or their projects, is not selfish or greedy when those
unintentionally hurt others, and acts with integrity in the marketplace, one would thereby be
considered minimally ethical. Moreover, companies do not have to be philanthropic in order
to be ethical. But they do have to treat the employees and managers fairly, compete with
integrity, produce quality products or services, and safeguard the investments of their
shareholders or owners. This might even be considered to be self-interested. After all, it is
good business and it is good ethics, and those matter in the marketplace. 6 Business Ethics
& Corporate Responsibility Hartman & Werhane D. Corporate or Organizational Terminology
Corporate Responsibility. Much of commerce is conducted by corporations, and most of
commercial capital is concentrated in large companies. Thus, management literature
sometimes refers to business ethics as “corporate responsibility,” with the focus on corporate
behavior. In this booklet, we use the term “business ethics” since we focus both on
managerial and corporate behavior. It is individual managers and executives, as well as
groups of managers and executives, who act as agents for corporations. Moreover, since a
significant portion of commerce is also conducted by entrepreneurs or small businesses,
they too should be included in this analysis. Corporate Social Responsibility. Another even
more common term in management literature is the expression, “corporate social
responsibility.” This term originally referred to the responsibilities of corporations to their
external communities, the environments throughout society in which they operate, thus the
use of the term “social.” It is also sometimes used to refer to corporate philanthropic or
volunteer activities. More recently, it has been used to refer to a company’s legal, social and
ethical responsibilities to its employees, managers, suppliers, customers, shareholders and
the communities in which it operates (Carroll, 1991), thus incorporating business ethics into
the more broad definition. In this booklet, we shall use the term “business ethics,” since it
clearly distinguishes the legal responsibilities of business from its ethical obligations. CSR
has earned mainstream recognition in the past several years through the emergence of a
more strategic approach to the activities that would normally fall under the social
responsibility umbrella. By realizing that contributing firms possess a competitive advantage
in particular arenas, the subfields of strategic philanthropy, reputation management and
brand positioning have converged. Certainly depending on how it is managed, some of these
efforts can mean tremendous gains for underserved communities while others have received
criticism. “When a well-run business applies its vast resources, expertise, and management
talent to problems that it understands and in which it has a stake, it can have a greater
impact on social good than any other institution or philanthropic organization.” Source:
Porter, M.E. and M.R. Kramer, “Strategy and Society: the link between competitive
advantage and corporate social responsibility,” Harvard Business Review (Dec. 2006), pp.
78-03. Corporate Citizenship. A third term that is used to refer to some of these similar
activities is “corporate citizenship.” Sandra Waddock, a Boston College professor and leader
in this area of 7 Business Ethics & Corporate Responsibility Hartman & Werhane
scholarship, aligns CSR with corporate global citizenship. “The premise [of the notion of
corporate citizenship] is that businesses operate successfully in society when they respect
and are responsible to stakeholders, a balance is needed among sectors in society and with
nature, and that vision and values can result in distinctive competencies that lead to
value-added for companies of the 21st century.” (Waddock, 2002) This definition focuses on
the corporation and its relationships to society and the environment. These are important
elements of business ethics and corporate responsibility, and in our discussion we shall
incorporate that focus under the broader umbrella of “business ethics.” Business ethics and
the Law. The law provides some very important touchstones for ethical decision-making. But
legal norms and ethical norms certainly are not identical nor do they always agree;
otherwise, the ethical standard for any corporation would simply be “follow the law.” Some
ethical standards, such as treating one’s employees with respect, are not legally required
though may be ethically warranted. Conversely, some actions that are legally permissible,
such as firing an employee for no reason, or polluting when there are no legal restrictions,
would fail ethical standards. In addition, for firms whose decisions impact individuals across
cultural borders (which today encompasses more and more organizations), the distinctions
between legal norms and ethical norms become significantly more apparent. For instance,
while it may be illegal to discriminate on the basis of gender in one country, it may be
perfectly legal to do so in another country. An organization’s ethical standards might create a
unified code of ethical conduct for the organization, worldwide, but challenges remain when
they apply that code in particular cultures. Case No. 1 illustrates such challenges. Ethics and
Compliance. Since the corporate ethical and financial meltdowns at the beginning of the
Twenty-First Century, there has been both a corporate and a public preoccupation with
compliance, partly encouraged by the passage of the Sarbanes-Oxley Act in 2002 (also
known as the “Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act”), a law
designed to reduce corporate fiscal and ethical misbehavior. As a result of the Act, most
medium and large corporations now have compliance officers as well as compliance training
aimed at training managers about corporate and legal rules and regulations. These
programs are indeed worthwhile; but they should not be confused with ethics and ethics
programs, which are designed to establish guidelines and to encourage proper behavior
whether or not it is covered by the law or falls under Sarbanes-Oxley. Attention to
compliance and rule-following does not necessarily produce ethical managers. The following
diagram outlines these distinctions and locates risk (see Figure 3). 8 Business Ethics &
Corporate Responsibility Hartman & Werhane Link between Ethics, Compliance & Risk
Figure 3. Link between ethics, compliance & risk Ethics Family Law Custom Culture Self
Religion Mission, Core Values, Organizational Culture, Industry, Leaders’ behavior
Underlying values Ethical foundation of the organization Reputation Procedures, Training,
Monitoring, Auditing Compliance Brand Essence As studies by scholars Gary Weaver and
Linda Trevino have shown, companies with compliance programs have more difficulty with
employee compliance than companies with ethics and compliance programs. Apparently,
asking questions of what one should do and why ethics and compliance are important help
to internalize right-thinking behavior in managers, while programs that focus solely on
compliance lead to the temptation to game the system and come as close to disobeying the
rules as possible. V. Application of Ethics to Decision-Making A. Origins of Ethics: Value
formation As we discussed above, business ethics has to do with what managers,
entrepreneurs and corporations ought to do. This entails making value judgments and
applying values to decisions and behavior, both one’s own and the decisions and behaviors
of others and of organizations, as well. These values are derived from common-sense
morality (e.g., do not lie, steal, cheat or murder), from social, religious and cultural norms,
from professional and corporate codes, from country norms such as our Bill of Rights, and
from more general statements such as the United Nations Declaration of Human Rights.
Some of these values are core values, such as personal, professional and corporate values
that we consider the highest priority or most fundamental, and most likely, those values an
individual or an organization will not sacrifice for some other consideration. For example, in
the United States, the value of personal freedom is seldom sacrificed for some other more
utilitarian consideration. For some companies, they will not permit the value of their product
or brand to be diluted under any circumstance, even when it could produce an increase in
sales in some markets. 9 Business Ethics & Corporate Responsibility Hartman & Werhane If
ethics is the application of our values to our behavior, ethics has two components: •​
Our internal compass, which dictates how we view or judge the ethics of our own actions;
and •​ Our external compass, which orients our judgment of others, as well as the
perception and judgment of us by others. Let us consider the application and implications of
each. When faced with a decision, there are plenty of times when the only one whose
answer you seek is your own. In many circumstances, as long as you do not infringe on
someone else’s opportunity to make a decision, her rights or freedoms, then you may
necessarily be looking to your own set of values in order to reach a determination of what is
ethical or unethical in a particular situation. To reach that conclusion, you will judge your
actions or decision according to your own personal standards, your internal compass. Of
course, that means that you must actually know what those standards are. However, the
answer to the question of whether someone is acting ethically depends in part on the
external values against which the judgment will be made. So there are also plenty of times
when others’ values must also be considered before a decision ought to be made; so you
must consider as well the external compass. Sources for this external compass might
include: •​ Organizational standards (company codes, guidelines, statements) •​
Professional standards (industry codes, statements of conduct, codes of ethics) •​ Social
standards (spiritual statements, including religious mores, community standards, personal
and family group expectations) The external compass is also called the “newspaper test.”
How would you feel if what you did were on the cover of the newspaper tomorrow? Proud or
ashamed? What if everyone in your office knew about your decision, everyone in your
industry, your family? Moreover, in any of these circumstances, you have to prioritize your
values: which are the most important? •​ Which would you not sacrifice, even for your
own personal gain or the profitability of your company? •​ Which would you be proud to
brag about? •​ As a manager which would you expect your employees to emulate? •​
Which would you be proud to say, “My company did the right thing?” In any of these
circumstances, your decision about what to do, or what your team or company should do,
depends on the consequences of both being unethical and being perceived as unethical. We
use this conclusion in order to guide the development of our values, which in turn underpins
our everyday decision-making in life and in business. 10 Business Ethics & Corporate
Responsibility Hartman & Werhane B. Ethical decision-making and moral judgment Ethical
decision-making and ethical action require four steps: 1.​ Awareness of an ethical problem
2.​ Ability to reason about ethical issues 3. Having the motivation to act​ ethically
Figure 4. Four steps of ethical decision-making and ethical action: awareness, ability to
reason, having the motivation, and having the persistence. 4. Having the persistence (or
courage or fortitude)​ to implement the ethical​ action in the face of inevitable obstacles
It is sometimes relatively easy to spot ethical issues. But, it is more difficult to reason through
the problem and to arrive at a resolution. That is where ethical theories can be helpful. (See
Figure 5 and Appendix A: A Note on Five Types of Moral Reasoning, for a more detailed
discussion of ethical theory.) There are various approaches. First, sometimes one has an
intuition—“I just feel this is the right thing to do,” or “I just think that this is wrong.” These are
valuable feelings that should be cultivated. But, they are also grounded on a more general
idea that helps us check on these intuitions. As human beings, and as organizations of
which we form a part and depend on, we are parts of larger communities; as such, we have
certain moral duties to others or to our communities. The validation of these duties is to ask
oneself whether this is something that we would want others to do, either to ourselves or to
other people or organizations? Could we imagine this decision becoming a general moral
principle for everyone or for every company to follow? Does this decision respect others as
equal human beings with equal dignity? Obvious examples that would not pass any of these
tests would be slavery or indentured labor. This approach to decision-making is identified as
“deontology” or “universalism.” A second approach, and one to which most of us appeal
frequently, is more utilitarian. It asks us to examine the possible outcomes of a decision. Will
it create benefits, or more benefits than harms? What is the value-added, not merely
monetary, but other value creation as well? What is the overall long-term effect of this
decision? This approach is identified as “utilitarianism.” A third approach derives from the
first, and reinforces the importance of respect for human rights and dignity. One simply asks,
are any human rights as stake in this decision? Are any basic freedoms or human welfare
issues being violated or possibly violated? A good way to validate 11 Business Ethics &
Corporate Responsibility Hartman & Werhane this question is to check your decision against
the Ten Commandments, the Bill of Rights or the U.N. Declaration of Human Rights, found in
Appendix B of this booklet. A fourth approach asks the simple question, “Is this action fair?”
Does it treat each individual and each organization involved as an equal? Does it provide
equal opportunity or at least not invalidate equal opportunities? Does it involve lying or
cheating, insider “deals,” or some other subterfuge that would give special advantages to
some parties and not to others? This is identified as “justice.” Another form of justice is
called “distributive justice,” and asks how we should distribute goods, services, money,
opportunities, offices, and awards fairly. In our society, we have many forms of distribution.
We distribute voting equally for every adult; we distribute welfare based on need; we tax
people proportionally, based on income; and we try to give equal opportunities in sports and
the workplace. We distribute promotions and pay, at least in theory, on merit. It is the latter,
hiring, promotion, and benefits, and compensation that may arises as issues in business
ethics. Finally, and this is more personal, but works on the organizational level as well, one
might ask, “How do you want to live your life?” The question raises the issue of character or
virtue. What kind of moral character does each of us want to develop and what kind of
organizational culture do we want to work within and contribute to? How do we want to be
thought of and remembered? How might a virtuous person or person of character reach this
decision? 12 Figure 5: Five Theories of Moral Reasoning “Do the Right Thing”/ Universalism
or Deontology • Is this something that we would want other individuals or companies to do? •
Could we imagine this decision becoming a general principle? • Does it pass the publicity
test? • Does this decision respect others as equal beings with equal dignity? Cost/Benefit
Analysis: Cost/Benefit Analysis: Utilitarianism Utilitarianism • Will the decision create
benefits, or more benefits than harms? • What are the values added? • What is the overall
long-term effect of this decision? Rights-Based Rights-Based • Are any human rights at
stake in this decision? • Are any fundamental freedoms or human welfare issues being
violated or possibly threatened? Fairness and Justice Fairness and Justice • Does it treat
each individual, each stakeholder, and each organization involved as an equal? • Does it
provide equal opportunity? • Does it offer any special advantages to some parties and not to
others? Charactera and Virtue Character and Virtue • Do you live the life you want to live? •
How would a virtuous person or a good company make this decision? • Is this a positive or
negative precedent for managerial or corporate? Business Ethics & Corporate Responsibility
Hartman & Werhane VI. What is an Effective and Ethical Decision-Making Process in
Business? There are at least two standard approaches to reaching an ethical decision in
business, each of which has a different value prioritization: The shareholder-managerial
model and the stakeholder model. A. The Shareholder-Managerial Model In 1970, Nobel
Prize economist Milton Friedman famously argued that “there is one and only one social
responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to
increase its profits . . .” But, the conclusion of that statement is not always included in its oft
citation: “. . . so long as it [business] stays within the rules of the game, which is to say,
engages in open and free competition without deception or fraud” (Friedman, 1970).
Friedman subsequently further explained his perspective in a later article in Reason,
Maximizing profits is an end from the private point of view; it is a means from the social point
of view. A system based on private property and free markets is a sophisticated means of
enabling people to cooperate in their economic activities without compulsion; it enables
separated knowledge to assure that each resource is used for its most valued use, and is
combined with other resources in the most efficient way (Friedman, 2005). One way to
explain Friedman’s point of view is to think of managers as employees or fiduciary agents of
the corporation and its assets. Thus, the primary duty of managers, according to Friedman,
is to take care of those assets or investments, in other words, to maximize the return on the
investment of shareholders. Where organizations seek to engage in social responsibility in
the form of philanthropy, Friedman contends that no manager or executive has the discretion
to use shareholder money in that way unless it can be justified by an increase in shareholder
value. For example, the supermarket chain, Whole Foods, has an objective to give away 5%
of its net profits. Friedman critiques that, “Whole Foods Market’s contribution to society –
and as a customer I can testify that it is an important one – is to enhance the pleasure of
shopping for food. Whole Foods has no special competence in deciding how charity should
be distributed. Any funds devoted to the latter would surely have contributed more to society
if they had been devoted to improving still further the former” (Friedman, 2005). R. E.
Freeman defines this approach as a “managerial model,” which, during the last 50 years,
has positioned shareholders as the most important priority for managers in their
decision-making. “This mindset has dealt with the increasing complexity of the business
world by focusing more intensely on ‘shareholders’ and ‘creating value for shareholders.’ It
has become common wisdom to ‘increase shareholder value,’ and many companies have
instituted complex incentive compensation plans aimed at aligning the interests of
executives with the interests of shareholders.” (Freeman, 2010; Freeman, Harrison & Wicks,
2007, 23) 13 Business Ethics & Corporate Responsibility Hartman & Werhane Graphically,
this Managerial Model can be depicted as a hierarchical model. (See Figure 6.) Figure 6:
Managerial Model: Hierarchical View Managerial Model: Hierarchical View The Managerial
View with shareholders at the top does not ignore other “stakeholder” groups – those
individuals, groups and organizations who affect or are affected by the firm. But these other
individuals and groups are thought of as means to increase shareholder value. Thus, while
Whole Foods’ CEO John Mackey’s central mission of customer satisfaction is critical to the
success and the profitability of Whole Foods, its importance is an instrumental to
shareholder value. Freeman explains that the incongruity of the Managerial Model is that it . .
. puts shareholders’ interests over and above the interests of customers, suppliers,
employees, and others, as if these interests must conflict with each other. It understands a
business as an essentially hierarchical organization fastened together with authority to act in
the shareholders’ interests. Executives often speak in the language of hierarchy as ‘working
for shareholders,’ ‘shareholders are the boss,’ and ‘you have to do what the shareholders
want.’ On this interpretation, change should occur only when the shareholders are unhappy,
and as long as executives can produce a series of incrementally better financial results there
is no problem (Freeman, Harrison & Wicks, 2007, 23, emphasis added). 14 Business Ethics
& Corporate Responsibility Hartman & Werhane According to this view, the only change that
counts is change oriented toward shareholder value. If customers are unhappy, if accounting
rules have been compromised, if product quality is bad, if environmental disaster looms,
even if competitive forces threaten, the only interesting questions are whether and how
these forces for change affect shareholder value, measured by the price of the stock every
day.” (Freeman, 2007, 4) The challenge with this orientation, Freeman points out, is that
managers tend to focus internally to the firm, and are insufficiently aware of nor attentive to
the interests of other stakeholder groups that might have an impact on the organization (see
Figure 6). In addition, these other stakeholders might be sources of innovation and growth
for the firm (such as customers or employees); yet, they are traded against the interests of
shareholders – often inappropriately since the interests are far more aligned than the
inwardly-focused manager can even notice (Freeman, Harrison & Wicks, 2007, 23,
emphasis added). Managerial Model: Inward Focus Figure 7: Managerial Model: Inward
Focus 15 Business Ethics & Corporate Responsibility Hartman & Werhane B. The
Stakeholder Approach In contrast to the shareholder-focused Managerial Model, R.E.
Freeman advocates another perspective. In the past, many companies have operated in a
vacuum with limited interaction with stakeholder groups beyond direct customers. Today,
more and more companies understand that they operate instead in a dynamic system where
interaction with diverse stakeholders is fundamental to business success. While some
stakeholders have a particular interest in a specific area, most are concerned with several
issues. Setting the boundaries of a firm’s role and responsibilities vis-à-vis its stakeholders is
often a question of dialogue and negotiation. The term “stakeholder” is sometimes used in
the popular literature to refer to a firm’s external constituents, e.g., the community or even
the environment. At first consideration, it might appear that stakeholder theory does not
focus on shareholders; but that would be an incorrect interpretation. Shareholders or owners
are important stakeholders; they are simply no more important than other stakeholders.
Moreover, the stakeholder approach recognizes that, if a decision-maker were to place
shareholders above other stakeholders, in fact shareholders would lose out. Placing
customers, employees, the community or other stakeholders at a lower priority level can cost
the organization from a strategy perspective, which costs shareholders in real dollars.
Clearly, the stakeholder model is not intended to serve as a critique of profitability. Instead, it
demonstrates how profitability is one element of a more complex economic model – one that
includes ethical decision-making as a vital component of strategy. The idea behind a
stakeholder perspective is that business is embedded in a complex set of social and
economic networks. One cannot extricate or separate one part of that network, e.g.,
shareholders, because business affects and is affected by a number of individuals,
organizations, and communities, and it is in these interrelationships that businesses develop
and grow. Thus, business has responsibilities to those stakeholders. The normative intent is
to remind us that all stakeholders, including firms, are people or groups of people so all
company interactions are between and among people. This should make a normative
difference, but sometimes it does not. Enron forgot that energy trading affected real live
customers and their well-being. So trading became a game; unfortunately real people were
the pawns in that game. But how does ethical decision-making look different under a
stakeholder approach compared to a shareholder model? Freeman explained that one
needs to understand business “as a set of relationships among groups which have a stake in
the activities that make up the business. Business is about how customers, suppliers,
employees, financiers (stockholders, bondholders, banks, etc.), communities and managers
interact and create value. To understand a business is to know how these relationships work.
And, the executive’s or entrepreneur’s job is to manage and

Glosario

Ética empresarial - Estudio de las políticas y prácticas empresariales adecuadas en relación

con cuestiones potencialmente controvertidas, como la gobernanza empresarial, el uso de
información privilegiada, el soborno, la discriminación, la responsabilidad social de las
empresas y las responsabilidades fiduciarias.

Código é tico - La misión y los valores de la empresa u organización, la forma en que se

supone que los profesionales deben abordar los problemas, los principios éticos basados en
los valores fundamentales de la organización y las normas a las que debe atenerse el
profesional.
Consecuencialismo - La clase de teorías éticas normativas que sostienen que las
consecuencias de la conducta de uno son la base última de cualquier juicio sobre lo
correcto o incorrecto de esa conducta.

Ciudadanía corporativa - Reconocimiento de que una empresa, corporación u organización

de tipo empresarial, tiene responsabilidades sociales, culturales y medioambientales con la
comunidad en la que pretende obtener una licencia para operar, así como económicas y
financieras con sus accionistas o partes interesadas inmediatas.

Responsabilidad corporativa - Las corporaciones tienen responsabilidades con aquellos

grupos e individuos a los que pueden afectar, es decir, sus partes interesadas y con la
sociedad en general. Las partes interesadas suelen definirse como clientes, proveedores,
empleados, comunidades y accionistas u otros financiadores.

Relativismo cultural - El principio de considerar las creencias, valores y prácticas de una

cultura desde el punto de vista de esa misma cultura.

Responsabilidad social de las empresas - Concepto de gestión por el que las empresas
integran las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y
en las interacciones con sus partes interesadas.

Marco de decisión - Un marco para tomar decisiones éticas que utiliza los siguientes pasos:
reconocer una cuestión ética, obtener los hechos, evaluar acciones alternativas, analizar
qué valores o principios están en juego, tomar una decisión y ponerla a prueba y, por último,
actuar y reflexionar sobre el resultado.

Deontología - Teoría ética según la cual la moralidad de una acción debe basarse en si esa
acción en sí es correcta o incorrecta según una serie de normas que podrían aplicarse a
todo el mundo, en lugar de basarse en las consecuencias de la acción.

Desierto - Principio de justicia distributiva según el cual los beneficios se otorgan a quienes
los han ganado o merecido. Por ejemplo, el mejor empleado o directivo, el premio olímpico
en deportes, el militar más valiente, un ejemplar político.

Justicia distributiva - La naturaleza de una asignación socialmente justa de los bienes en

una sociedad. Una sociedad en la que no surgen desigualdades fortuitas en los resultados
se consideraría una sociedad guiada por los principios de la justicia distributiva.
"Hacer lo correcto" - Hacer lo que es ético o justo según algún principio, más que si la
acción producirá o no consecuencias positivas.

Igualitario - Principio de justicia distributiva según el cual ciertas cosas deben distribuirse por
igual, como el voto, el acceso a la atención sanitaria o la protección del medio ambiente.

Igualdad de oportunidades - Principio de justicia distributiva en el que todos tienen

oportunidades sin discriminación cuando los puestos están abiertos a todos.

Toma de decisiones éticas - La toma de decisiones éticas se refiere al proceso de evaluar y

elegir entre alternativas de forma coherente con los principios éticos. Al tomar decisiones
éticas, es necesario percibir y eliminar las opciones no éticas y seleccionar la mejor
alternativa ética.

Dilemas é ticos - Situaciones en las que hay que elegir entre dos opciones, ninguna de las
cuales resuelve la situación de forma éticamente aceptable.

Cuestiones éticas en los negocios - El estudio de las políticas y prácticas empresariales

adecuadas en relación con cuestiones potencialmente controvertidas, como la gobernanza
empresarial, el empleo, los derechos de los accionistas, el uso de información privilegiada,
los derechos de los consumidores, la transparencia, el soborno, la discriminación, la
responsabilidad social de las empresas y las responsabilidades fiduciarias.

Relativismo ético - La posición filosófica de que no hay absolutos morales, ni bien o mal
moral.

Ética - Los conceptos básicos y los principios fundamentales de la conducta humana

decente. Incluye el estudio de valores universales como la igualdad esencial de todos los
hombres y mujeres, los derechos humanos o naturales, la obediencia a la ley de la tierra, la
preocupación por la salud y la seguridad y, cada vez más, también por el entorno natural.

Imparcialidad o justicia - Enfoque de la ética en el que tratamos a todos los seres humanos
por igual o, si es de forma desigual, de forma justa basándonos en alguna norma que sea
defendible.
G

Hipernormas - Principios tan fundamentales que, por definición, sirven para evaluar normas
de orden inferior, llegando a la raíz de lo que es ético para la humanidad.

Justicia - Teoría jurídica o filosófica por la que se administra la equidad.

Principio libertario - Principio de justicia procesal según el cual ninguna forma de distribución
es justa para todos; todas deben abandonarse.

Aversión a las pérdidas - En economía y teoría de la decisión, la aversión a las pérdidas se

refiere a la tendencia de las personas a preferir evitar pérdidas a adquirir ganancias
equivalentes, es mejor no perder 5 dólares que encontrar 5. Algunos estudios han sugerido
que las pérdidas son dos veces más poderosas, psicológicamente, que las ganancias.

Lotería, suerte o azar - Principio de justicia distributiva cuyo éxito o resultado se rige por el
azar.

Microcontratos - Contratos contextuales dentro de cada comunidad o industria que son

contratos de grupo social, o culturalmente relativos, y que pueden cambiar.

Experimentos Milgram - Serie de experimentos de psicología social realizados por el

psicólogo de la Universidad de Yale Stanley Milgram.
Absolutismo moral - La creencia ética de que existen normas absolutas con las que se
pueden juzgar las cuestiones morales, y que ciertas acciones son correctas o incorrectas,
independientemente del contexto del acto.

Espacios moralmente libres - El área delimitada por hipernormas en la que las comunidades
desarrollan normas éticas que representan un punto de vista colectivo sobre el
comportamiento correcto.

Imaginación moral - Nuestra capacidad para pensar de forma innovadora e imaginar formas
de ser éticos y tener éxito.

Coraje moral - El valor de emprender acciones por razones morales a pesar del riesgo de
consecuencias adversas.

Juicio moral - El proceso por el que uno define lo que es incorrecto, bueno, malo,
estrafalario, absolutamente extraño, surrealista, cuasi-razonable, ético frente a no ético
frente a neutro, o desviaciones adyacentes a lo anterior según lo expuesto que justifican
categorizaciones por sí mismas dependiendo de la naturaleza del objeto o entidad a juzgar
(ya que el razonamiento de uno tiene que estar alineado para la justicia).
Fundamentalmente, en la perspectiva humana sensible, contra algún estándar de "bien"
según lo establecido por el consenso racional formado a partir de un ideal establecido por
cuya comuna el titular que exhibe o contradice el juicio moral está afiliado a efectos de la
actualización de la cuestión según lo dictado anteriormente.

Mínimo moral - Norma o principio que se sostiene como indispensable para la conducta
moral, ya sea dentro de un contexto particular o en general.

Razonamiento moral - Aplica un análisis crítico a hechos concretos para determinar lo que
está bien o mal y lo que la gente debería hacer en una situación concreta. Tanto los filósofos
como los psicólogos estudian el razonamiento moral.

Relativismo ingenuo - Se basa en la creencia de que todas las decisiones morales son
profundamente personales y que el individuo tiene derecho a dirigir su propia vida. Debe
permitirse que cada persona interprete las situaciones y actúe según sus propios valores
morales.
Necesidad - Principio de justicia distributiva basado en equiparar a los más desfavorecidos
con el resto: la base de un sistema de bienestar.

Obediencia a la autoridad - Cumplimiento de las órdenes dadas por una figura de autoridad.
En la década de 1960, el psicólogo social Stanley Milgram llevó a cabo una famosa
investigación denominada el estudio de la obediencia. Demostró que las personas tienen
una fuerte tendencia a obedecer a las figuras de autoridad.

Obligaciones positivas - Obligación de realizar una actividad para garantizar el disfrute

efectivo de un derecho fundamental, en contraposición a la obligación negativa clásica de
abstenerse simplemente de violar los derechos humanos.

Potencialidad - Principio de justicia distributiva basado en lo que tiene "más probabilidades

de éxito"

Relaciones de poder - Generalmente se percibe como tener poder sobre algo (poder
dominante o soberano) o tener el poder de hacer algo (poder productivo).

Enfoque basado en principios - Enfoque de la ética que se centra en teorías sobre la

importancia de los principios generales, como el respeto a la autonomía, la beneficencia/no
maleficencia y la justicia.

Relativismo - Perspectiva según la cual no existen verdades o valores morales universales,

sino que varían de una cultura a otra o de una situación a otra. La implicación del
relativismo es que no existen respuestas o comportamientos definitivos "correctos" o
"incorrectos".

Enfoque basado en los derechos - Un marco conceptual para el proceso de desarrollo

humano que se basa normativamente en las normas internacionales de derechos humanos
y se dirige operativamente a promover y proteger los derechos humanos.
Relativismo de roles - Basado en la creencia de que los roles sociales conllevan ciertas
obligaciones para con ese rol. Un directivo a cargo de una unidad de trabajo debe dejar a un
lado sus creencias personales y hacer en su lugar lo que el papel requiere, es decir, actuar
en el mejor interés de la unidad.

Contratos sociales - Acuerdos implícitos o explícitos entre las empresas y las comunidades
particulares en las que operan.

Partes interesadas - Persona, grupo u organización que tiene intereses o preocupaciones

en una organización.

Teoría de las partes interesadas - La teoría de las partes interesadas es una teoría de
gestión organizativa y ética empresarial que aborda la moral y los valores en la gestión de
una organización.

Principios rectores del Pacto Mundial de las Naciones Unidas - Un marco basado en
principios para las empresas, que establece diez principios en las áreas de derechos
humanos, trabajo, medio ambiente y lucha contra la corrupción.

Universalismo - Concepto según el cual las implicaciones éticas de una acción se aplican
universalmente a cualquier persona, independientemente de las circunstancias. Ejemplos
de acciones pseudouniversalmente incorrectas: asesinato, violación, tortura.

Principios universales - Conjunto de principios que se aplican a todos los seres humanos, ya
sean laicos o religiosos, independientemente de cualquier fe particular.

Utilitarismo - Sistema ético según el cual lo correcto o incorrecto de una acción debe
juzgarse por sus consecuencias. El objetivo de la ética utilitarista es promover la mayor
felicidad para el mayor número.

Utilidad - Principio de justicia distributiva que se otorga a la persona u organización que

mejor produce beneficios positivos, por ejemplo, el investigador más prometedor, el mejor
jugador de fútbol.
V

Ética de la virtud - Un enfoque de la ética que hace hincapié en el carácter de un individuo o

de una organización como elemento clave del pensamiento ético, en lugar de las normas
sobre los actos en sí (deontología) o sus consecuencias (consecuencialismo).

Virtud o carácter - Enfoque de la ética que hace hincapié en el carácter de un individuo

como elemento clave del pensamiento ético, en lugar de en las normas sobre los actos en sí
(Deontología) o sus consecuencias (Consecuencialismo).

Teoría de las partes interesadas Introducción

Bienvenidos al segundo módulo
sobre ética empresarial global y responsabilidad corporativa. En este módulo, hablaremos
sobre la teoría de las partes interesadas, una teoría que nos ayudará en los
procesos de toma de decisiones, y sobre el caso
de Bayer Crop Science en India. Pero, en primer lugar,
antes de pasar a esos dos temas, volvamos atrás y veamos
una vez más el caso de Merck. Esta vez, vamos a utilizar el modelo
de toma de decisiones éticas que hallarán en la página 21
de “Ética empresarial y responsabilidad corporativa”,
lectura que es obligatoria. Ya hemos hecho esto antes,
pero verán el proceso en sí mismo. En primer lugar, examinamos
los hechos y los supuestos, y tratamos de obtener
todos los datos que podamos. Nunca se es perfecto en eso,
nadie lo es. Vemos la cultura
y el contexto, los problemas y los desafíos
de la dinámica del poder. Piensen en Merck, una empresa muy grande,
mucho poder, partes interesadas. Y por partes interesadas
entendemos quién tiene un interés, quién afecta a la empresa
y a quién afecta la empresa, y cuáles son sus motivaciones
y cuál es su poder. Entonces, miramos las alternativas
que hemos tomado en ese caso; el impacto de las alternativas
y qué valores están en juego; y, luego, qué recordamos
de lo que debe hacer Merck. Entonces ¿qué pasa ahora? En esto nos enfocaremos
brevemente mientras hablamos de Merck. Observando a Merck de nuevo,
creo que hemos visto los hechos, la cultura y los temas éticos,
así como la dinámica del poder. No habíamos hablado
mucho sobre eso. Pero Merck es una empresa
muy grande y puede decidir cosas que afectarán
la toma de decisiones. No solo su toma de decisiones, sino también las de otras empresas
que modelan
sus acciones en función de las de Merck. Y ahora veamos a los interesados,
de los que hemos hablado, pero a los que no nos hemos
referido como partes interesadas. Los directivos, que toman
la decisión final en este caso. Este caso se llevó no solo a ellos,
sino a la propia junta directiva. La junta directiva decidió
que Merck siguiera investigando el medicamento y desarrollándolo. Los empleados, los
investigadores;
ya hablé sobre la importancia de los investigadores aquí.
Obviamente, los pacientes, las personas con ceguera de los ríos,
por Dios, son muy importantes. Y, en muchas farmacéuticas,
los médicos y las clínicas. En este caso, no tenemos ningún médico
ni clínicas. Solo van a tener que averiguar
cómo darle el medicamento a la gente. Los proveedores; las comunidades;
y, por supuesto, lo más importante: los 30 a 100 millones de personas
con ceguera de los ríos. Personas con otras enfermedades
para quienes no se está desarrollando investigación,
sino solo este medicamento. Y, luego, los propios países.
Si pueden imaginar un país que tiene, digamos, 10 millones
de personas con ceguera de los ríos, eso representa una enorme fuerza
laboral de personas ciegas. En verdad, no pueden trabajar como
las personas que tienen vista. Sobre todo, si es un país
que no ha aprendido a lidiar con la ceguera y ayudar a los ciegos a conseguir
trabajos, porque son muy capaces. Pero hay que tener ciertas
habilidades, y no todos los países ni todas las empresas ni todos
los individuos tienen esas habilidades. Ahora bien, ¿qué significa esto? ¿Qué calculamos
que debería
invertir Merck en el medicamento? Lo hacen, solían decir que hicimos
todas estas alternativas, hemos hablado de ellas.
Entonces, ¿quién se beneficia? Los accionistas se benefician si desarrollan
un medicamento rentable. No se beneficiarán de esto,
de desarrollar este medicamento. Los investigadores tienen la moral
baja si no lo hacen, pero lo hacen. Y a las personas con ceguera
de los ríos, ¿qué les sucede? Intuitivamente, parecería
que queremos hacer lo correcto, y hemos hablado
del análisis del costo-beneficio. Hablamos de todo esto,
excepto de una cosa. ¿Qué tipo de precedente sienta esto
para otras industrias farmacéuticas? Cuando Merck decidió dar
medicamentos para esta ceguera, otras farmacéuticas que proveen
fármacos para enfermedades raras comprendieron que también
tendrían que dar esos fármacos. Esto sentó un precedente para otras
farmacéuticas. Muy interesante. Por supuesto, eso se extendió ahora
a la distribución de los fármacos contra el HIV en África, donde varias
empresas, incluida Merck, ofrecen sus medicamentos contra
el HIV a un precio muy bajo. Como sabemos, Merck decidió
donar este medicamento. Pero este es su desafío. ¿Cómo hacer llegar medicamentos
a los lugares más remotos del mundo, a los que apenas se puede acceder? Merck está en
el negocio
farmacéutico. No saben nada sobre distribuir a nivel global un fármaco
que no pueden enviar a ninguna clínica, farmacia, médico
o quien sea para distribuirlo. ¿Y cómo evitar el mercado negro?
Merck se dio cuenta de que la única manera de distribuir
este medicamento era pueblo por pueblo,
persona por persona. Pero Merck no sabía cómo hacerlo, y tampoco esperamos
que sepan cómo hacerlo. Entonces, lo que hicieron
fue formar un comité, incluida la OMS; y este comité
distribuye este medicamento, literalmente, pueblo por pueblo,
persona por persona, niño por niño. La empresa se ha comprometido
a donar Mectizan para siempre. En la actualidad,
y pueden consultarlo, han repartido más de 100 millones
de dosis de este medicamento. La ceguera de los ríos se considera
casi una enfermedad extinta, como la viruela. No hay casi nadie,
hoy en día, que tenga viruela. La ceguera de los ríos hoy
casi no existe. Hay algunos casos, pero prácticamente sigue el camino
de la viruela; se está extinguiendo.

Bayer Crop Science y la cuestión del trabajo infantil

Ahora vamos a enfocarnos
en otra empresa, Bayer Crop Science, y vamos a mirarla a través de la teoría
de las partes interesadas. Bayer, como saben, es una gran empresa
química alemana y también hace algunos fármacos. Su medicamento más famoso, por
supuesto, es la aspirina,
que se vende sin receta. Muchos de ustedes probablemente
hayan usado la aspirina Bayer o alguna copia genérica de Bayer. Vamos a hablar ahora
sobre su caso y luego vamos a aplicarlo
a la teoría de las partes interesadas. Ahora, esta compañía, porque es una empresa
química, siempre necesita nuevos suministros. Una de las cosas que necesitaban
eran semillas de algodón, y las mejores semillas de algodón
se cultivan en pequeñas granjas
en toda la India, todas ellas repartidas por la India. Esas granjas, en su mayoría, pertenecen
a una empresa
llamada Crop Science. Bayer compró Crop Science, y Bayer estuvo en India en otros
proyectos
durante algunos años, así que estaba familiarizada con el indio y con la cultura india; no era
un completo “extranjero” allí. Pero era una opción natural comprar esto y tener maravillosas
semillas de algodón. Además, esas semillas ahora crecen a través de semillas
genéticamente modificadas. Hay algunos problemas
con las semillas modificadas genéticamente, lo sé; pero, en lugares como la India,
donde hay tantos bichos que, francamente, se comen las semillas, solo si tienes semillas
genéticamente
modificadas, tienes alguna posibilidad
de que crezcan cosas. Resulta que, distribuyendo
esas semillas, estos agricultores
se volvieron muy productivos, y fue un proyecto que valió la pena para los agricultores y,
por supuesto, también para Bayer. Pero, después
de comprar Crop Science, descubrieron que las semillas
eran cosechadas por menores que comenzaban
a la edad de cinco años, y eso ocurría en todas las granjas, y no solo en una. Todo esto era
una costumbre. Era una vieja costumbre que los niños
cosecharan las semillas. El problema era que Bayer tenía una política global
contra el trabajo infantil. Fue en su declaración de la misión donde se publicó. Todos
los empleados lo sabían: no se toleraba
el trabajo infantil en ningún lugar en la empresa
ni en su cadena de suministro. Cualquiera que sea
como Crop Science, que suministra semillas de algodón, también se aplica a ellos. Bueno,
está bien, pero lo interesante es
que sus empleados comenzaron a criticarlos por comprar una empresa que
utilizaba mano de obra infantil. Los medios, por supuesto,
se hicieron eco de todo esto; fue realmente una
pésima adquisición y tuvieron que vender de inmediato
Crop Science, lo cual es terrible. Y fueron simplemente despiadados con su
crítica hacia Bayer. Aunque el trabajo infantil
no se tolera en Bayer, es una tradición muy antigua; es demasiado antigua,
y no sabemos exactamente cuánto. Ha estado sucediendo en
granjas indias desde que se ha escrito la historia
y tal vez antes también. Ahora, los niños, como dije,
no van a la escuela. A veces se los maltratan y otras veces no. ¿Debería Bayer limitarse a
consentir esta práctica para obtener
las semillas de algodón, o debería vender Crop Science? Si vende Crop Science
y todavía necesita semillas, ¿qué garantía tiene de que
la próxima empresa que compre no utilice también
mano de obra infantil? En realidad, nada garantizará eso, así que tienen un problema
con el trabajo infantil. La otra solución,
dijeron sus empleados, era simplemente prohibir
el trabajo infantil en estas granjas. Bueno, pero ¿cómo ven eso
los agricultores? ¿Se percibe eso como una compañía neocolonial
occidental que viene y les dice a las personas
lo que tienen que hacer cuando han estado haciendo
esa práctica durante siglos? Quiero decir que es una situación
muy delicada, como saben, ¿y se supone que deben abandonar una antigua costumbre que
se
ha mantenido desde siempre? Esos son sus problemas.
Teoría de las partes interesadas
Antes de analizar a fondo
el caso de Bayer Crop Science, demos un paso atrás y veamos la teoría de las partes
interesadas. Aunque no lo crean,
es algo viejo. En 1970, Milton Friedman, un famoso economista
ganador del Premio Nobel, afirmó que la responsabilidad social de las empresas consistía
en realizar actividades que aumentaran sus ganancias. Pero con una salvedad. Uno puede
hacer lo que quiera, pero debe respetar
las reglas del juego. Hay que cumplir la ley y competir sin engaños ni fraudes. Esta es una
cita muy famosa. Se suele citar a Friedman como una razón por la que las empresas solo
se dedican a perseguir ganancias. Ya vimos que Merck no hizo eso. Merck decidió que su
objetivo no eran solo las ganancias, sino que su negocio era la salud. Esa se convirtió
en su misión principal. Abordaron diversos proyectos, algunos de los cuales resultaron
redituables y otros no. Si uno sostiene ese modelo de gestión, suele pensar jerárquicamente
que tiene accionistas, directores, gerentes y empleados considerados jerárquicamente. Por
afuera, están
la comunidad, los clientes, los medios, el Gobierno, activistas… Todos ellos influyen en la
empresa; pero, en general, son los accionistas principales, los directores y los gerentes
quienes controlan la empresa. Eso nos da otra forma
de ver la cuestión. Miren esta diapositiva. Es un enfoque hacia dentro. Los accionistas están
en el centro. ¿Y qué sucede? Esto no es algo teórico en absoluto. Pero piensen en ello.
Cuando ven esta diapositiva, su mirada se dirige al centro y empiezan a pensar en los
accionistas como el centro del universo. Son la parte interesada más importante de esta
empresa. No pueden evitarlo, porque la diapositiva
centra la atención así. Una de las cosas que salen de este enfoque es
la cuestión de la ambición, el interés propio de las empresas. ¿Las empresas solo deben
pensar en su propio interés? En la próxima diapositiva, les daré una URL para volver
a una vieja película. Quizá la hayan visto.
Se llama “Wall Street”. En ella, Michael Douglas es un accionista ambicioso que toma el
control de las empresas
y las diezma para que los accionistas
ganen dinero. Tiene un discurso famoso:
“La avaricia es buena”. Hay dos cosas interesantes
en ese discurso. Una es, obviamente, la idea
de que la avaricia es buena; pero el primero en decir eso fue un corredor de bolsa
llamado Ivan Boesky, que hizo tantos negocios ilegales
que acabó preso. Antes de ir preso, en una reunión de accionistas, dijo que la avaricia era
buena. El productor de la película, Oliver Stone, hizo lo que siempre les decimos
que no hagan. Copió el discurso y lo puso en boca
de Michael Douglas. Ivan Boesky no lo demandó
porque estaba preso. ¿Pero fue algo ético? Probablemente, no, porque no aclaró que era
de otro, pero busquen la película y verán qué interesante y atractivo es un buen discurso,
aunque dé miedo. Ese es un modelo, pero hay otro. El modelo de las partes interesadas.
Esa teoría dice que los negocios pueden entenderse como un conjunto de relaciones
complejas entre clientes, interesados, accionistas, proveedores, empleadores, empleados
y la comunidad. Esta teoría se pregunta cómo interactúan todos
para crear valor. Porque, según este modelo, sin esas interacciones no se puede crear
valor. No se puede crear valor pensando solamente en las ganancias,
porque se necesitan buenos empleados. Piensen en Merck:
necesita buenos investigadores. Tiene que tener clientes que compren las cosas. Necesita
accionistas o propietarios, y necesita gerentes para gestionar. Y también necesita
proveedores. Necesita buenos proveedores porque, de lo contrario, las cosas no saldrán
bien. Por eso, Bayer Crop Science
quería esas semillas. Eran ideales para ellos. Como ven, hay muchas complicaciones. El
negocio no consiste
solamente en las ganancias. Se necesita que todas
las partes interesadas creen valor juntas y ese valor tiene que ser
para todas ellas. Si no, no funcionará. Si trato mal a mis empleados, renunciarán o no
trabajarán bien o tomarán muchas
licencias por enfermedad. Ya lo han visto. Si no trato bien a mis clientes, no comprarán mi
producto. Irán a otro sitio. Si trato mal a mis proveedores, no querrán trabajar conmigo. Irán
con otra persona. Si no trato bien
a las partes interesadas, no ayudarán a sostener mi empresa. Todos son importantes. Estas
son las partes
interesadas básicas de las que siempre hablamos. Los propietarios, los clientes… Una
empresa pequeña es del propietario, no del accionista. Clientes; empleados; gerentes;
proveedores; y, por supuesto, la comunidad en la cual
opera la empresa. Todos son importantes. También solemos hablar del medio ambiente
como parte interesada. El medio ambiente no es una persona ni un grupo de personas u
organizaciones. Pero las empresas dependen del ecosistema
y afectan al ecosistema. Y, como saben,
a menudo lo dañan. A veces son verdes y lo ayudan. Esa es una parte interesada
muy importante, aunque no es un ser humano. Suele haber debates entre la teoría
de las partes interesadas y la de los accionistas, pero quizá todos se superponen. Quizá,
para obtener ganancias, dependemos de todas estas partes y todas las partes dependen de
que la empresa gane dinero para poder hacer lo que hace. Entonces, hay una interacción
total y una interrelación entre
todos estos componentes. El mensaje es que no podemos olvidar a ninguno. Y luego hay
que manejar la empresa. Todo es importante, porque si no lo hacen así,
sufrirán. Hablaremos de eso en el módulo 4,
cuando veamos cómo Volkswagen se olvidó de sus clientes. Este es un mapa complejo
de partes interesadas. No necesitan memorizarlo. Muestra cómo las empresas están
relacionadas con tanta gente. Es asombroso. En muchas organizaciones, es difícil. Los
negocios son difíciles, incluso los negocios pequeños,
con un solo propietario, Las empresas pequeñas. Piensen en una tienda pequeña. Si tienen
una tienda cercana, piensen en todas las interacciones que tiene el propietario para
comprar los alimentos que vende. Incluso en un quiosco pequeño. ¿Dónde obtengo las
provisiones? Es muy complejo, incluso
en organizaciones minúsculas. Las grandes empresas tienen mucho trabajo. Es complejo.
Pero miren
esta diapositiva de nuevo. La firma está en el centro y la mirada va al centro, y eso afecta su
pensamiento
y sus decisiones porque tendemos a poner lo fundamental en el centro. Eso está bien, pero
debemos pensar que la empresa no es
el centro del universo. Es solo una
entre miles de firmas. Firmas pequeñas, medianas, grandes, firmas familiares, propietarios
individuales… Tenemos que ser muy cuidadosos y recordar que las firmas son parte de
muchas economías políticas. Este es un mapa
de partes interesadas estándar. Como pueden ver, puse a Bayer en el centro. Pero ¿y si
pongo
a los agricultores en el centro? ¿Influirá en su forma de pensar? Empiezo a tenerlos en
cuenta y no me olvido de ellos. Se tornan importantes y los recuerdo. Porque me había
olvidado de ellos y me preocupaba por la ciencia del cultivo
y por el trabajo infantil. Eso es importante, pero los agricultores también lo son,
y es posible que nos olvidemos de ellos. En el caso de Bayer Crop Science, veamos cuáles
son
las partes interesadas y analicemos eso un poco. ¿Cuáles son las partes
interesadas primarias? Ya lo sabemos. Los agricultores indios, los niños, Bayer Crop
Science, los accionistas, Bayer como empresa…
Obviamente, el medio ambiente también es importante, aunque no les importa tanto como
debería en este caso. ¿Pero cómo se ve afectado cada uno? A los agricultores les importa
porque tienen un vínculo
con Bayer Crop Science, que apoya mucho a los agricultores. Importa que haya alguien
que haga la cosecha, pero también importa que los niños
vayan a la escuela, y aquí están en juego los derechos de esos niños. Naturalmente, en
Bayer quieren obtener el mejor algodón. Pero, si solo se ocupan de eso, podrá ser algo muy
rentable, como en la perspectiva
de Milton Friedman, pero se estarán olvidando de los niños, y no sé si recordarán que están
tratando con agricultores,
que también tienen derechos. Piensen en este otro
mapa de partes interesadas. ¿Qué pasa si pongo
a un niño en el centro? ¿Influye eso en las decisiones? Yo creo que sí. En el momento en
que vemos a este niño pequeño que está trabajando en el campo, aparecen los problemas.
No nos gusta eso. No nos gusta que niños
de 5, 6 o 7 años trabajen en el campo. Nos hace sentir incómodos.

Derechos y justicia en la teoría de las partes

interesadas
Veamos mejor la teoría de las partes
interesadas, pensando en el caso de Bayer Crop Science. Y veamos los derechos y la
justicia
que hay en juego aquí. Recordemos la charla sobre derechos.
¿Las personas tienen derechos básicos? La mayoría diría que sí.
¿Y tienen derecho al bienestar? ¿A un medio habitable? ¿A un tratamiento
para la ceguera de los ríos? ¿Las empresas están obligadas
a respetar los derechos humanos? Es interesante y ha sido discutido
por la ONU en el documento “Principios rectores sobre las empresas
y los derechos humanos”. Si les interesa, les recomiendo que lo lean.
Es nuevo, de 2012. Fue votado por el profesor
John Rookie, de Harvard. Ese documento sostiene que las empresas tienen la obligación de
respetar
los derechos humanos en cualquier lugar en el que operen. Entre ellos, el deber
de respetar a los niños y no usar trabajo infantil. Ese documento es voluntario. Las
empresas no tienen que cumplirlo. Pero es un documento general
y ha sido muy leído. Entonces, ¿cómo se vincula
la teoría de las partes interesadas con los derechos de cada parte? La idea es que todas las
personas
y todas las empresas, porque las empresas
están formadas por personas, obviamente, tienen derechos. Es necesario respetar
los derechos de todos. Entonces, la idea es que
las personas y las empresas deben respetar esos derechos
o no deben violarlos. Eso nos lleva a Bayer, porque los derechos
que están en juego aquí son el derecho de elección
de los agricultores, su derecho a vivir
según sus tradiciones, y el conflicto con el derecho de los niños
a no ser forzados a trabajar. Y su derecho a la educación. Eso es obvio. Pero la cuestión
difícil es
cuál es la obligación de Bayer. ¿Tiene obligaciones
con todos ellos? Tiene obligaciones con
sus accionistas, obviamente. ¿Y ellos tienen obligaciones con la misión
de Bayer? ¿Cómo funciona todo eso? Hay muchos derechos en conflicto.
Es un caos. No es un asunto sencillo. Volvamos a la idea de justicia
del módulo anterior y veamos cómo se aplica
al caso de Bayer Crop Science. ¿Cómo funciona la justicia
en los procesos y los resultados? Un proceso es justo si trata a todos
imparcialmente y como iguales. Y un procedimiento es justo si todos reciben lo debido
en ese contexto. En el caso de Bayer, ¿estamos
tratando a los niños como iguales? ¿Estamos respetando
a los agricultores indios y el contexto
en el que operan hace siglos? Si no respetamos
la igualdad de derechos, los resultados serán injustos. Y, si hay un balance de daños
sobre beneficios, es un caso difícil. Porque, aunque el trabajo infantil
no es justo para los niños, es beneficioso para los agricultores
y las familias. Si se impide el trabajo infantil,
¿se podrá lograr un equilibrio entre beneficios y daños,
y ser justos con los accionistas?

Bayer Crop Science y un marco para el

razonamiento moral
Hagamos algo más con el caso Bayer antes
de sacar conclusiones al respecto. Volvamos a nuestro marco
para el razonamiento moral. La razón por la que hago esto
y sigo haciéndolo es que este es el elemento más importante de este curso. Cuando salgan
de este curso, no van a recordar todas
las teorías éticas. No van a recordar todos los casos. Pero lo que realmente me gustaría
que recuerden es el proceso de toma
de decisiones éticas y la razón es que se van a encontrar con algunas
situaciones difíciles. Van a enfrentarse
a algunas decisiones éticas, lo sé. No sé cuáles son
y no puedo predecirlas. Si pueden sentarse durante cinco o, quizás, 10 minutos y seguir
estos pasos, a veces esto los ayuda
a pensar en el caso, y a veces también los ayuda a defender su posición ante otros
directivos o su equipo. Es muy importante
que sean capaces de hacerlo. Porque van a tener
que hacerlo muchas veces. A veces pueden convencer a las empresas de cambiar
la forma en que están haciendo las cosas, como resultado. Vimos eso en el caso de Merck,
donde el investigador principal dijo, “Solo tenemos que hacer esto. Esto es crítico. Toda esta
gente
y su enfermedad están en juego”, y, al tener
argumentos fuertes, fue capaz de convencer
a toda la compañía de participar en el proceso
de desarrollo de este fármaco. No lo hizo tan solo preguntando si alguien creía que debían
hacer eso. Lo hizo mediante una toma
de decisiones muy clara y racional. Por eso, van a cansarse
de que haga esto. Pero lo que realmente quiero es que esa sea la conclusión
que se lleven del curso. Si no recuerdan nada más, esto es lo que me
gustaría que recuerden. Ahora, miremos otra vez el caso de Bayer Crop Science. Sabemos
cuáles son los hechos. Sabemos algo
sobre la cultura de India. Probablemente, no conozcamos
lo suficiente, excepto por aquellos de ustedes que son
de India y saben mucho. Pero sí sabemos que existe
esta antigua tradición de utilizar el trabajo infantil
en las granjas y es, en parte, debido a la pobreza
y, en parte, porque a veces la
gente es demasiado pobre para conseguir
otros trabajadores, algo que está parcialmente
impulsado por la costumbre. Pero está muy arraigado. Piensen en los hábitos que tienen
y que están arraigados. Es difícil deshacerse de ellos. No está mal; es solo para decir que
algunos
hábitos son buenos, como levantarse por la mañana, cepillarse los dientes y algunas de las
pequeñas cosas, que realmente
funcionan bastante bien. Pero tenemos que pensar
en nuestros hábitos. Es decir, lo que nosotros
tenemos en una cultura. También queremos
examinar los hábitos y las prácticas para ver qué tan buenos son
y qué tan bien funcionan. Esto es lo que intenta
hacer este caso. Ahora vimos los problemas. ¿Deben seguir adelante,
olvidarse de eso, simplemente bloquearlo y fingir que no notan
el trabajo infantil? Pero, entonces, ¿qué pasa
con la moral y la mala publicidad? ¿Deberían venderla? Bueno, entonces tienen el problema
de las semillas de algodón. Ellos van a comprar
de otra empresa. No hay garantía de que no
tengan registros de trabajo infantil. Probablemente hay una garantía
de que los tienen. Luego, está la dinámica del poder. Esta es una gran empresa,
una empresa gigantesca, multimillonaria,
que ha estado en India por años. Podrían simplemente decir: “No vamos a usar
el trabajo infantil aquí”. Pero, entonces, ¿cómo se ve eso? Una gran empresa a cargo de
grupos
de pequeños agricultores. No les gusta. Tampoco
creo que a Bayer le guste. La mayoría de las empresas
realmente no quieren hacer eso, a pesar de que a veces
lo hacen, como bien saben. Podrían hacer eso. Ahora vimos partes interesadas
estándar en su mapa. Luego, lo cambié poniendo a los niños en el medio porque quería que
nos centráramos
en ellos, como partes interesadas. Ellos son el problema aquí. De todas las cuestiones
de este caso, el trabajo infantil es el problema. Sabemos cuáles son
las alternativas: venderla, hacer un trato con los agricultores
para no contratar niños. ¿Qué tipo de acuerdo? ¿Pagar una prima? ¿Qué pueden hacer en
Bayer Crop Science
para respetar a esos agricultores, evitar el trabajo infantil y no parecer neocolonialistas?
Muy difícil. Pero veremos cómo lo hacen. Entonces, estos son los problemas. Vender Crop
Science
no ayuda a los niños en absoluto. La venta, definitivamente, afecta
de forma negativa su balance final. Las semillas de algodón son importantes,
los precios también lo son. Es el beneficio de trabajar con Crop Science. Son geniales.
Funcionan realmente bien juntos, y las semillas genéticamente
modificadas, piensen en ellos, funcionan realmente bien. Los niños, por supuesto,
son las partes interesadas. ¿Qué pasa con los derechos
de los niños a la educación? En India, se supone
que la educación es global. Se supone que todos los niños
tienen derecho a la educación, se supone que es gratuita
en las escuelas públicas. Pero, como ven, y sucede
en todos los países, de hecho, algunos niños se quedan
fuera por diversas razones. No siempre son malas razones, pero eso es lo que sucede.
Entonces, ¿cómo elegir? ¿Utilizan
un enfoque de principios? ¿Esto pasa la prueba
del espejo? Bayer se mira a sí misma,
tiene trabajo infantil. ¿Qué haría la mejor empresa? ¿La empresa más ética? ¿Pasará la
prueba del tiempo? La misión de Bayer es que el trabajo infantil no sea para siempre.
Entonces, ¿quién se perjudica y quién se beneficia? Bueno, lo vimos. ¿Cómo priorizamos?
¿Podemos priorizar
los intereses de esos niños? Entonces, ¿viola
algún mínimo moral? Creo que el derecho a una educación es algo
que todo el mundo debe tener. Esos son los derechos en juego. Derechos muy graves en
juego. ¿Cómo encaja esta acción
con la cultura local? Es un verdadero desafío. Entonces, ¿cómo podemos ser
justos con la India? Debemos ser justos con esos
agricultores indios, debemos ser justos con la empresa y debemos ser justos con su misión.
¿Cómo se va a transmitir? Se transmite; todo el mundo lo sabe, por cierto. Las empresas
intentan
ocultar cosas. Es una locura. No funciona. Lo veremos en el caso
de Volkswagen: trataron de ocultar las cosas,
y adivinen qué pasó. Lo descubrimos. No hay
forma de no hacerlo, porque todo el mundo se entera de todo hoy en día
en los medios de comunicación. No hay secretos, ni siquiera secretos personales,
así que dejémoslo. Entonces, ¿qué empresa es esta? Y, luego, la pregunta
sobre la legalidad. ¿Es legal tener trabajo infantil? En realidad, curiosamente,
en muchos de los estados de India, no es legal
usar trabajo infantil. Sin embargo, como India
es tan grande, es prácticamente imposible
hacer cumplir es ley. En algunos de los estados donde los agricultores indios
utilizan mano de obra infantil, es ilegal
, y en algunos no lo es. Sin embargo, hacer cumplir eso es un gran desafío y el Gobierno
indio lo admite. ¿Qué valores están en juego aquí? Obviamente, la declaración
de la misión de Bayer. El valor de las semillas de algodón, el respeto a los agricultores
en su tradición, los derechos de los propietarios
a obtener un retorno de su inversión, el derecho de los niños indios a una educación
decente y otras consecuencias
para cada parte interesada. Ahora nos queda esto: ¿qué debería hacer Bayer? Quiero que
piensen de forma
creativa sobre eso, sobre las opciones,
y en el siguiente módulo veremos exactamente
lo que hizo Bayer.