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(eBook PDF) M: Organizational Behavior 4th

Edition

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M: Organizational Behavior 4th Edition Steven Mcshane -

eBook PDF

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(eBook PDF) M: Organizational Behavior 3rd Edition by

Steven McShane

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behavior-3rd-edition-by-steven-mcshane/

(eBook PDF) Organizational Behavior 7th Edition

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behavior-7th-edition/

(eBook PDF) Organizational Behavior 8th Edition

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behavior-8th-edition/
Organizational Behavior, 13th Edition (eBook PDF)

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edition-ebook-pdf/

Organizational Behavior 17th Edition (eBook PDF)

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edition-ebook-pdf/

Organizational Behavior 18th Edition (eBook PDF)

http://ebooksecure.com/product/organizational-behavior-18th-
edition-ebook-pdf/

(eBook PDF) Organizational Behavior: Human Behavior at

Work 14th Edition

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human-behavior-at-work-14th-edition/

(eBook PDF) Organizational Behavior Interactive 2nd

Edition

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interactive-2nd-edition/
 ORGANIZATIONAL

BEHAVIOR McSHANE | VON GLINOW

4th Edition

IN WHICH COUNTRIES INTROVERTS CAN WHAT IS YOUR

DO EMPLOYEES BE EFFECTIVE SOCIAL PREFERRED
HAVE THE HIGHEST NETWORKERS, TOO! MANAGERIAL
ORGANIZATIONAL CH 9 LEADERSHIP STYLE?
COMMITMENT? CH 11
CH 4

is Motivation. is Momentum. is Moving Forward. is McGraw-Hill.

Brief

Contents
part one Introduction 2
1 Introduction to the Field of Organizational Behavior 2

part two Individual Behavior and Processes 28

2 Individual Behavior, Personality, and 4 W
 orkplace Emotions, Attitudes, and
Values 28 Stress 78
3 Perceiving Ourselves and Others in 5 Employee Motivation 106
Organizations 54 6 Decision Making and Creativity 136

part three Team Processes 160

7 Team Dynamics 160 10 C
 onflict and Negotiation in the
8 Communicating in Teams and Workplace 232
Organizations 186 11 Leadership in Organizational Settings 256
9 Power and Influence in the Workplace 210

part four Organizational Processes 278

12 Designing Organizational Structures 278 14 Organizational Change 320
13 Organizational Culture 298

Indexes 341

vii
Contents
part one Introduction 2

1 Introduction to the ANCHORS OF ORGANIZATIONAL

BEHAVIOR KNOWLEDGE 10
Field of Organizational
Behavior 2 The Systematic Research Anchor 11
The Multidisciplinary Anchor 11
THE FIELD OF ORGANIZATIONAL The Contingency Anchor 12
BEHAVIOR 3 The Multiple Levels of Analysis
Historical Foundations of Anchor 12
Organizational Behavior 4 PERSPECTIVES OF ORGANIZATIONAL
Why Study Organizational EFFECTIVENESS 12
Behavior? 5
Open Systems Perspective 12
CONTEMPORARY DEVELOPMENTS Organizational Learning Perspective 14
FACING ORGANIZATIONS 6 High-Performance Work Practices
Technological Change 6 Perspective 16
Globalization 7 Stakeholder Perspective 18
Emerging Employment Connecting the Dots: An Integrative
Relationships 7 Model of Organizational
©Robert Kneschke/Shutterstock
Increasing Workforce Diversity 9 Behavior 20
Consequences of Diversity 9 THE JOURNEY BEGINS 21

part two Individual Behavior and Processes 28

2 Individual Behavior, TYPES OF INDIVIDUAL BEHAVIOR 32 Five-Factor Model of Personality 35

Personality, and Task Performance 32 Jungian Personality Theory
and the Myers-Briggs Type
Values 28 Organizational Citizenship 32
Indicator 38
Counterproductive Work Behaviors 33
MARS MODEL OF INDIVIDUAL Joining and Staying with the VALUES IN THE WORKPLACE 39
BEHAVIOR AND PERFORMANCE 29 Organization 33 Types of Values 40
Employee Motivation 29 Maintaining Work Attendance 33 Values and Individual Behavior 41
Ability 30 PERSONALITY IN ORGANIZATIONS 34 Values Congruence 42
Role Perceptions 30 Personality Determinants: Nature ETHICAL VALUES AND BEHAVIOR 42
Situational Factors 32 versus Nurture 35 Three Ethical Principles 43

viii
 ORGANIZATIONAL COMMITMENT 91
Consequences of Affective and
Continuance Commitment 91
Building Organizational Commitment 92
WORK-RELATED STRESS AND ITS
MANAGEMENT 93
General Adaptation Syndrome 93
Consequences of Distress 94
Stressors: The Causes of Stress 94
Individual Differences in Stress 96
Managing Work-Related Stress 96

5 Employee Motivation 106

EMPLOYEE ENGAGEMENT 107
EMPLOYEE DRIVES AND NEEDS 108
Individual Differences in Needs 109
Four-Drive Theory 110
Maslow’s Needs Hierarchy Theory 111
©PeopleImages/Digital Vision/Getty Images
Intrinsic and Extrinsic Motivation 112
Moral Intensity, Moral Sensitivity, and Attribution Theory 65 Learned Needs Theory 113
Situational Influences 43 Self-Fulfilling Prophecy 67 EXPECTANCY THEORY OF
Supporting Ethical Behavior 44 Other Perceptual Effects 68 MOTIVATION 114
VALUES ACROSS CULTURES 45 IMPROVING PERCEPTIONS 69 Applying Expectancy Theory 114
Individualism and Collectivism 45 Awareness of Perceptual Biases 69 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
Power Distance 47 Improving Self-Awareness 69 MODIFICATION AND SOCIAL
Uncertainty Avoidance 47 COGNITIVE THEORY 116
Meaningful Interaction 70
Achievement-Nurturing Organizational Behavior
GLOBAL MINDSET: DEVELOPING
Orientation 47 Modification 116
PERCEPTIONS ACROSS BORDERS 71
Caveats about Cross-Cultural Social Cognitive Theory 117
Developing a Global Mindset 72
Knowledge 47 GOAL SETTING AND FEEDBACK 118
Characteristics of Effective Feedback 119
4 Workplace Emotions,
3 Perceiving Ourselves Sources of Feedback 120
Attitudes, and Stress 78
and Others in Evaluating Goal Setting and
Organizations 54 EMOTIONS IN THE WORKPLACE 79 Feedback 121
Types of Emotions 80 ORGANIZATIONAL JUSTICE 121
SELF-CONCEPT: HOW WE PERCEIVE
Emotions, Attitudes, and Behavior 81 Equity Theory 121
OURSELVES 55
Cognitive Dissonance 83 Procedural Justice 123
Self-Concept Complexity, Consistency,
Emotions and Personality 84
and Clarity 55
Self-Enhancement 57 MANAGING EMOTIONS AT WORK 85
Self-Verification 58 Emotional Display Norms across
Self-Evaluation 58 Cultures 85
The Social Self 59 Emotional Dissonance 85
Self-Concept and Organizational EMOTIONAL INTELLIGENCE 86
Behavior 60 Emotional Intelligence Outcomes and
PERCEIVING THE WORLD Development 87
AROUND US 61 JOB SATISFACTION 88
Perceptual Organization and Job Satisfaction and Work Behavior 88
Interpretation 62 Job Satisfaction and Performance 89
SPECIFIC PERCEPTUAL PROCESSES Job Satisfaction and Customer
AND PROBLEMS 63 Satisfaction 90
Stereotyping in Organizations 63 Job Satisfaction and Business Ethics 91 ©Elnur/Shutterstock

CONTENTS ix
JOB DESIGN 124 IDENTIFYING PROBLEMS AND EVALUATING DECISIONS 146
Job Design and Work Efficiency 124 OPPORTUNITIES 139 Escalation of Commitment 147
Scientific Management 125 Problems with Problem Identification 140 Evaluating Decision Outcomes More
Problems with Job Specialization 126 Identifying Problems and Opportunities Effectively 148
Job Design and Work Motivation 126 More Effectively 141
CREATIVITY 148
Job Design Practices That SEARCHING FOR, EVALUATING, AND The Creative Process 148
Motivate 128 CHOOSING ALTERNATIVES 141
Characteristics of Creative People 149
Problems with Goals 141 Organizational Conditions Supporting
6 Decision Making and Problems with Information Creativity 151
Creativity 136 Processing 141 Activities That Encourage
Problems with Maximization 143 Creativity 151
RATIONAL CHOICE DECISION
MAKING 137 Selecting Opportunities 144 EMPLOYEE INVOLVEMENT IN
Emotions and Making Choices 144 DECISION MAKING 152
Rational Choice Decision-Making
Process 139 Intuition and Making Choices 145 Benefits of Employee Involvement 153
Problems with Rational Choice Decision Making Choices More Effectively 145 Contingencies of Employee
Making 139 IMPLEMENTING DECISIONS 146 Involvement 153

part three Team Processes 160

7 Team Dynamics 160 TEAM PROCESSES 170 Workplace Communication through

Team Development 170 Social Media 191
TEAMS AND INFORMAL GROUPS 161 Nonverbal Communication 192
Team Norms 173
Informal Groups 162 CHOOSING THE BEST
Team Cohesion 174
ADVANTAGES AND DISADVANTAGES Team Trust 175 COMMUNICATION CHANNEL 194
OF TEAMS 163 Synchronicity 194
SELF-DIRECTED TEAMS 176
The Challenges of Teams 164 Social Presence 194
Success Factors for Self-Directed
A MODEL OF TEAM Teams 176 Social Acceptance 194
EFFECTIVENESS 165 Media Richness 195
VIRTUAL (REMOTE) TEAMS 176
Organizational and Team Communication Channels and
Environment 166 Success Factors for Virtual
Persuasion 197
Teams 177
TEAM DESIGN ELEMENTS 167 COMMUNICATION BARRIERS
TEAM DECISION MAKING 178
Task Characteristics 167 (NOISE) 197
Constraints on Team Decision
Team Size 167 Information Overload 198
Making 178
Team Composition 168 CROSS-CULTURAL AND GENDER
Improving Creative Decision Making in
COMMUNICATION 199
Teams 179
Nonverbal Differences across
Cultures 200
Gender Differences in
8 Communicating in Teams
Communication 200
and Organizations 186
IMPROVING INTERPERSONAL
THE IMPORTANCE OF COMMUNICATION 200
COMMUNICATION 187
Getting Your Message Across 201
A MODEL OF COMMUNICATION 188 Active Listening 201
Influences on Effective Encoding and IMPROVING COMMUNICATION
Decoding 189 THROUGHOUT THE HIERARCHY 202
COMMUNICATION CHANNELS 189 Workspace Design 202
Internet and Digital Internet-Based Organizational
Communication 190 Communication 203
Problems with Email and Other Digital Direct Communication with Top
©Moopixel/Shutterstock Message Channels 190 Management 203

x CONTENTS
COMMUNICATING THROUGH THE 10 Conflict and Negotiation
GRAPEVINE 204
in the Workplace 232
Grapevine Characteristics 204
THE MEANING AND CONSEQUENCES
Grapevine Benefits and
OF CONFLICT 233
Limitations 204
Is Conflict Good or Bad? 233
9 Power and Influence in THE EMERGING VIEW: TASK AND
RELATIONSHIP CONFLICT 235
the Workplace 210
Task Conflict 235
THE MEANING OF POWER 211 Relationship Conflict 235
SOURCES OF POWER IN Separating Task from Relationship
ORGANIZATIONS 212 Conflict 235
Legitimate Power 213 CONFLICT PROCESS MODEL 236
Reward Power 214 ©EllisDon Corporation
STRUCTURAL SOURCES OF CONFLICT
Coercive Power 214 IN ORGANIZATIONS 237
Expert Power 214 Incompatible Goals 237 TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
Referent Power 215 Differentiation 237 PERSPECTIVE 258
CONTINGENCIES OF POWER 215 Interdependence 238 Develop and Communicate a Strategic
Scarce Resources 238 Vision 259
Substitutability 215
Ambiguous Rules 238 Model the Vision 260
Centrality 216
Communication Problems 238 Encourage Experimentation 260
Visibility 216
Build Commitment toward the
Discretion 216 INTERPERSONAL CONFLICT-
Vision 261
THE POWER OF SOCIAL HANDLING STYLES 239
Transformational Leadership and
NETWORKS 216 Choosing the Best Conflict-Handling
Charisma 261
Social Capital and Sources of Style 240
Evaluating the Transformational
Power 217 Cultural and Gender Differences in
Leadership Perspective 261
Gaining Power through Social Conflict-Handling Styles 242
MANAGERIAL LEADERSHIP
Networks 218 STRUCTURAL APPROACHES TO
PERSPECTIVE 262
CONSEQUENCES OF POWER 220 CONFLICT MANAGEMENT 242
Interdependence of Managerial and
Emphasizing Superordinate Goals 242
INFLUENCING OTHERS 221 Transformational Leadership 262
Reducing Differentiation 243
Types of Influence Tactics 221 Task-Oriented and People-Oriented
Improving Communication and Mutual
Consequences and Contingencies of Leadership 263
Understanding 243
Influence Tactics 224 Servant Leadership 263
Reducing Interdependence 244
ORGANIZATIONAL POLITICS 226 Increasing Resources 244
PATH–GOAL AND LEADERSHIP
Minimizing Organizational SUBSTITUTES THEORIES 264
Clarifying Rules and Procedures 244
Politics 226 Path–Goal Leadership Theory 264
THIRD-PARTY CONFLICT
RESOLUTION 245 Leadership Substitutes Theory 266

Choosing the Best Third-Party IMPLICIT LEADERSHIP

Intervention Strategy 245 PERSPECTIVE 267
RESOLVING CONFLICT THROUGH Prototypes of Effective
NEGOTIATION 246 Leaders 267
The Romance of Leadership 268
Distributive versus Integrative
Approaches to Negotiation 246 PERSONAL ATTRIBUTES PERSPECTIVE
Preparing to Negotiate 247 OF LEADERSHIP 268
The Negotiation Process 248 Most Important Leadership
The Negotiation Setting 249 Attributes 268
Gender and Negotiation 250 Authentic Leadership 270
Personal Attributes Perspective
Limitations and Practical
11 Leadership in Implications 271
Organizational Settings 256 CROSS-CULTURAL AND GENDER
WHAT IS LEADERSHIP? 257 ISSUES IN LEADERSHIP 271
©Hero Images/Getty Images Shared Leadership 257 Gender and Leadership 271

CONTENTS xi
 part four Organizational Processes 278

12 Designing Organizational DECIPHERING ORGANIZATIONAL ORGANIZATIONAL

CULTURE THROUGH ARTIFACTS 302 SOCIALIZATION 313
Structures 278
Organizational Stories and Learning and Adjustment
DIVISION OF LABOR AND Legends 303 Process 313
COORDINATION 279 Organizational Language 303 Stages of Organizational
Division of Labor 279 Rituals and Ceremonies 304 Socialization 313
Coordination of Work Activities 280 Physical Structures and Improving the Socialization
ELEMENTS OF ORGANIZATIONAL Symbols 304 Process 314
STRUCTURE 282 IS ORGANIZATIONAL CULTURE
Span of Control 282 IMPORTANT? 305
14 Organizational
Centralization and Decentralization 284 Meaning and Potential Benefits of a
Change 320
Formalization 285 Strong Culture 305
Mechanistic versus Organic Contingencies of Organizational LEWIN’S FORCE FIELD ANALYSIS
Structures 285 Culture and Effectiveness 305 MODEL 321
FORMS OF DEPARTMENTALIZATION 286 Organizational Culture and Business UNDERSTANDING RESISTANCE TO
Ethics 307 CHANGE 322
Simple Structure 286
Functional Structure 286 MERGING ORGANIZATIONAL Why Employees Resist
CULTURES 308 Change 323
Divisional Structure 287
Team-Based Structure 289 Bicultural Audit 308 UNFREEZING, CHANGING, AND
Matrix Structure 290 Strategies for Merging Different REFREEZING 325
Organizational Cultures 308 Creating an Urgency for
CONTINGENCIES OF
ORGANIZATIONAL DESIGN 292 CHANGING AND STRENGTHENING Change 325
ORGANIZATIONAL CULTURE 310 Reducing the Restraining
External Environment 292
Model Desired Culture through the Forces 327
Organizational Size 293
Actions of Founders and Refreezing the Desired
Technology 293 Conditions 329
Leaders 310
Organizational Strategy 293
Align Artifacts with the Desired LEADERSHIP, COALITIONS, AND
Culture 311 PILOT PROJECTS 329
13 Organizational Culture 298 Introduce Culturally Consistent Transformational Leadership and
ELEMENTS OF ORGANIZATIONAL Rewards and Recognition 311 Change 329
CULTURE 299 Support Workforce Stability and Coalitions, Social Networks, and
Communication 312 Change 329
Espoused versus Enacted Values 299
Use Attraction, Selection, and Pilot Projects and Diffusion of
Content of Organizational Culture 300
Socialization for Cultural Fit 312 Change 331
Organizational Subcultures 302
TWO APPROACHES TO
ORGANIZATIONAL CHANGE 331
Action Research Approach 332
Appreciative Inquiry Approach 333
CROSS-CULTURAL AND ETHICAL
ISSUES IN ORGANIZATIONAL
CHANGE 335
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: THE
JOURNEY CONTINUES 335

Organization Index 341

Name Index 343
Glossary/Subject Index 356
©Jacob Lund/Shutterstock

xii CONTENTS
What’s New
in the Fourth Edition

M: Organizational Behavior, Fourth Edition, has been significantly Chapter 4: Workplace Emotions, Attitudes,
revised, guided by useful feedback from reviewers and our active and Stress
monitoring of evidence-based literature. All chapters have new
examples and either new or revised factoids; most chapters have This edition significantly revises and updates discussion on four key
new conceptual content or literature foundation. The most workplace stressors, with new writing about organizational
substantial changes have occurred in Chapter 1 (introduction to OB), constraints and interpersonal conflict as stressors. In addition, there
Chapter 4 (workplace emotions, attitudes, and stress), Chapter 6 is new content on attitude–behavior contingencies.
(decision making and creativity), Chapter 8 (communication), and
Chapter 10 (conflict and negotiation). The authors personally
researched, selected, and wrote all of this content, thereby Chapter 5: Employee Motivation
providing superior integration of knowledge and ensuring that the
New to this edition is the topic of intrinsic and extrinsic motivation,
examples are relevant and recent. Here are the key changes we’ve
as well as the question of whether introducing extrinsic sources of
made to this fourth edition, broken out by chapter:
motivation reduces intrinsic motivation. We also have reorganized
and refined the writing on drives and needs, Maslow’s needs
hierarchy, and four-drive theory. The previous edition introduced
Chapter 1: Introduction to the Field of the social and information processing characteristics of jobs. This
Organizational Behavior edition further refines that emerging topic.
Technological change has been added in the section on
contemporary developments facing organizations. The section on
perspectives of organizational effectiveness has been streamlined. Chapter 6: Decision Making and Creativity
Most topics have updated content, particularly the text on the four This chapter has been substantially revised and updated in several
contemporary developments, why study OB, and several aspects of ways. Design thinking now receives more attention as a concept
organizational effectiveness. and practice to improve workplace creativity. ­The topic of problems
with information processing when choosing alternatives also has
been substantially updated. Additional updates have been made to
Chapter 2: Individual Behavior, Personality, solution-focused problems, problems with goals, implicit favorite
and Values bias, and satisficing (problems with maximization).

Several topics in this chapter have been updated, particularly

coverage of the five-factor model of personality and work
performance, values and individual behavior, and moral
Chapter 7: Team Dynamics
sensitivity. This edition refines discussion introduced in the previous edition
on the three characteristics that distinguish types of teams. It
also offers more detail about social loafing, team mental models
Chapter 3: Perceiving Ourselves and Others (as part of team development), and team development through
in Organizations team building.

This book pioneered the full model of self-concept and its

relevance to organizational behavior. This edition further Chapter 8: Communicating in Teams and
develops this important topic and provides new information on
the opposing motives for distinctiveness and inclusion. The
Organizations
section on stereotyping also incorporates the concept of This edition substantially revises and updates the important topic of
stereotype threat. choosing the best communication medium. Specifically, this topic

xiii
discusses four key factors (synchronicity, social presence, social Chapter 11: Leadership in Organizational
acceptance, and media richness) as well as associated
Settings
contingencies to consider when choosing a communication
channel. This edition continues to shift the focus toward various This chapter, substantially revised in the previous edition, includes
forms of digital communication (less focus on email alone). Another updates on the topics of transformational leadership, comparing
noticeable change is the updated discussion on the characteristics transformational with managerial leadership, and evaluating
and benefits of enterprise social media. path–goal theory.

Chapter 9: Power and Influence Chapter 12: Designing Organizational

in the Workplace Structures
This chapter has been revised to include updates on span of
This chapter contains updates on topics including legitimate power,
control, problems with flatter structures, and types of divisional
visibility, and organizational politics.
structure. It also includes numerous new in-text examples of
companies that apply various forms of departmentalization.
Chapter 10: Conflict and Negotiation
in the Workplace Chapter 13: Organizational Culture
This edition substantially reorganizes and updates the entire In addition to replacing most examples and updating references, this
section on resolving conflict through negotiation. The new or chapter has revised content on the topics of espoused versus enacted
revised topics include distributive and integrative approaches values, content of organizational culture, types of organizational culture
to bargaining, understanding needs, bargaining zone dynamics, artifacts, adaptive cultures, the integration strategy for merging
how BATNA increases bargaining power, the importance of cultures, and how founders and leaders shape and strengthen culture.
listening, and strategies for making concessions. This edition
also introduces recent evidence about gender differences in
negotiation. Elsewhere in this chapter, we update the topics of
Chapter 14: Organizational Change
task and relationship conflict and problems resulting from This edition includes updates on understanding resistance to
relationship conflict. We also revised portions on the topic of change, social networks and viral change, and appreciative inquiry.
whether conflict is good or bad. As with other chapters, it also has several new real-world examples.

xiv
Organizational
Behavior
 PART 1 1 Introduction to the Field of
Organizational Behavior

©Robert Kneschke/Shutterstock
Learning Objectives After you read this chapter, you should be able to:

LO1-1 Define organizational behavior and LO1-2 Debate the organizational LO1-3 Discuss the anchors on which
organizations, and discuss the importance opportunities and challenges of organizational behavior knowledge is
of this field of inquiry. technological change, globalization, based.
emerging employment relationships, and LO1-4 Compare and contrast the four
workforce diversity. perspectives of organizational
effectiveness.

2
 organizational behavior
(OB) the study of what

A
people think, feel, and do in
pple and Amazon are the two most admired compa- self-concept, attitudes, etc.) to
and around organizations
the complex interplay between
nies in the world, according to Fortune magazine’s
the organization’s structure organizations groups
annual list. Yet neither of these firms was on any- and culture and its external of people who work
one’s radar screen two decades ago. Apple was on life support in the environment. Along this jour- interdependently toward
ney, we emphasize why things some purpose
late 1990s, barely clinging to a few percentage points of market happen and what you can do
share in the computer industry. Amazon started selling books online to predict and guide organiza-
tional events.
in 1995, a few months after its founder, Jeff Bezos, took a course
We begin this chapter by introducing you to the field of or-
from the American Booksellers Association on how to start a ganizational behavior and why it is important to your career
bookstore!1 and to organizations. This is followed by an overview of four
major societal developments facing organizations: technologi-
cal change, globalization, emerging employment relationships,
and increasing workforce diversity. We then describe four an-
The dramatic growth of Apple and Amazon illustrates the many chors that guide the development of organizational behavior
workplace activities that contribute to success in today’s turbu- knowledge. The latter part of this chapter describes the “ulti-
lent economic environment. In every sector of the economy, or- mate dependent variable” in organizational behavior by pre-
ganizations need skilled and motivated people who can realize senting the four main perspectives of organizational
their potential, work in teams, and maintain a healthy lifestyle. effectiveness. The chapter closes with an integrative model of
They need leaders with foresight and vision, who support inno- organizational behavior, which serves as a road map to guide
vative work practices and make decisions that consider the in- you through the topics in this book.
terests of multiple stakeholders. In other words, the best
companies succeed through the concepts and practices that we
discuss in this organizational behavior book.
Our purpose is to help you understand what goes on in orga- LO1-1 Define organizational behavior and organizations,
nizations. We examine the factors that make companies effec- and discuss the importance of this field of inquiry.
tive, improve employee well-being, and drive successful
collaboration among co-workers. We look at organizations from
numerous and diverse perspectives, from the deepest founda-
tions of employee thoughts and behavior (personality,
THE FIELD OF
The World’s Most ORGANIZATIONAL
Admired
The World’s Companies
Most Admired Companies2
BEHAVIOR
Organizational behavior (OB) is the study of what people
9b 1
think, feel, and do in and around organizations. It looks at
employee behavior, decisions, perceptions, and emotional re-
Microsoft (tied)
Apple
sponses. It examines how individuals and teams in organiza-
9a 2 tions relate to each other and to their counterparts in other
Amazon.com
Facebook (tied) organizations. OB also encompasses the study of how organi-
zations interact with their external environments, particularly
in the context of employee behavior and decisions. OB re-
8 3 searchers systematically study these topics at multiple levels of
Starbucks
Southwest Airlines analysis, namely, the individual, team (including interper-
sonal), and organization.3
The definition of organizational behavior begs the question:
7 4 What are organizations? Organizations are groups of people who
Berkshire Hathaway
General Electric work interdependently toward some purpose.4 Notice that organi-
zations are not buildings or government-registered entities. In
6 5 fact, many organizations exist with neither physical walls nor gov-
Disney
Alphabet (Google) ernment documentation to confer their legal status. Organizations
have existed for as long as people have worked together. Massive
temples dating back to 3500 bc were constructed through the

CHAPTER 1 | Introduction to the Field of Organizational Behavior 3

organized actions of multitudes of
people. Craftspeople and mer-
chants in ancient Rome formed
guilds, complete with elected man-
agers. More than 1,000 years ago,
Chinese factories were producing
125,000 tons of iron each year.5
One key feature of all organi-
zations throughout history is that
they are collective entities.6 They
consist of human beings—typically,
but not necessarily, employees—
who interact with each other in
an organized way. This organized
relationship requires communica-
tion, coordination, and collabora-
tion to achieve organizational
objectives. As such, all organiza-
tional members have degrees of
interdependence; they accom-
plish goals by sharing materials,
information, or expertise with
coworkers. One key feature of all organizations is that they consist of human beings who interact with each
A second key feature of orga- other in an organized way.
©Image Source
nizations is that their members
have a collective sense of pur-
pose. This collective purpose isn’t always well defined or agreed had changed the name of its MBA human relations course to
on. Most companies have vision and mission statements, but “Organizational Behavior.”
they are sometimes out of date or don’t describe what employ- Although the field of OB is recent, experts in other fields
ees actually try to achieve. Still, imagine an organization without have been studying organizations for many centuries. The Greek
a collective sense of purpose. It would be an assemblage of philosopher Plato (400 bc) wrote about the essence of

A company is one of humanity’s most amazing

inventions. . . . [It’s] this abstract construct we’ve
invented, and it’s incredibly powerful.7
—Steve Jobs, Apple and Pixar Animation cofounder

people without direction or unifying force. So, whether they are leadership, and the Chinese philosopher Confucius (500 bc)
designing and marketing the latest communication technology extolled the virtues of ethics and leadership. Economist Adam
at Apple or selling almost anything on the Internet at Amazon, Smith (late 1700s) discussed the benefits of job specialization
people working in organizations do have some sense of collec- and division of labor. German sociologist Max Weber (early
tive purpose. 1900s) wrote about rational organizations, the work ethic, and
charismatic leadership. Around the same time, industrial engi-
neer Frederick Winslow Taylor proposed systematic ways to or-
Historical Foundations of ganize work processes and motivate employees through goal
Organizational Behavior setting and rewards.9
Organizational behavior emerged as a distinct field sometime Political scientist Mary Parker Follett (1920s) offered new
around the early 1940s.8 During that decade, a few researchers ways of thinking about constructive conflict, team dynamics,
began describing their research as organizational (rather than power, and leadership. Harvard professor Elton Mayo and his
sociological or psychological). And by the late 1940s, Harvard colleagues (1930s and 1940s) established the “human relations”

4 PART 1 | Introduction
school of management, which pioneered re- Comprehend and Predict Workplace Events
search on employee attitudes, formal team Everyone has an inherent drive to make sense of
dynamics, informal groups, and supervisor what is going on around him or her.12 This need is
leadership style. American executive and Harvard particularly strong in organizations because they
associate Chester Barnard (1930s) wrote insight- are highly complex and ambiguous contexts that
ful views regarding organizational communica- have a profound effect on our lives. The field of
tion, coordination, leadership and authority, organizational behavior uses scientific research to
organizations as open systems, and team dynam- discover systematic relationships, which give us a
ics.10 This brief historical tour indicates that OB valuable foundation for comprehending organiza-
has been around for a long time; it just wasn’t tional life.13 This knowledge satisfies our curiosity
organized into a unified discipline until around about why events occur and reduces our anxiety
World War II. about circumstances that would otherwise be unex-
pected and unexplained. Furthermore, OB knowl-
Why Study Organizational edge improves our ability to predict and anticipate
Behavior? future events so we can get along with others,
achieve our goals, and minimize unnecessary
In all likelihood, you are reading this book as
career risks.
part of a required course in organizational be-
havior. Apart from degree or diploma require-
ments, why should you learn the ideas and Adopt More Accurate Personal Theories A
practices discussed in this book? After all, who Frederick Winslow Taylor frequent misunderstanding is that OB is common
©Paul Fearn/Alamy Stock Photo
ever heard of a career path leading to a “vice sense. Of course, some OB knowledge is very simi-
president of OB” or a “chief OB officer”? Our lar to the theories you have developed through per-
answer to this question begins with survey findings that stu- sonal experience. But personal theories are usually not quite as
dents who have been in the workforce for some time typically precise as they need to be. Perhaps they explain and predict some
point to OB as one of their most valuable courses. Why? Be- situations, but not others. For example, one study found that
cause they have learned through experience that OB does make when liberal arts students and chief executive officers were asked
a difference to one’s career success.11 There are three main rea- to choose the preferred organizational structure in various situa-
sons why OB theories and practices are personally important tions, their commonsense answers were typically wrong because
to you (see Exhibit 1.1). they oversimplified well-known theory and evidence on that
topic.14 (We discuss organizational structures in
Chapter 12.) Throughout this book you also will
Exhibit 1.1 Importance of Organizational Behavior discover that OB research has debunked some
ideas that people thought were “common sense.”
Overall, we believe the OB knowledge you will
gain by reading this book will help you challenge
and refine your personal theories, and give you
Comprehend and more accurate and complete perspectives of
Influence
predict work events
organizational events organizational events.
• Work well with others • Satisfy curiosity
• Accomplish personal • Reduce anxiety
and organizational
• Predict future events Influence Organizational Events Proba-
goals bly the greatest value of OB knowledge is that
Why Study it helps us get things done in the workplace by
Organizational influencing organizational events.15 By defini-
Behavior? tion, organizations are people who work to-
gether to accomplish things, so we need a
toolkit of knowledge and skills to work suc-
cessfully with others. Studies consistently ob-
Adopt more accurate
serve that the most important knowledge and
personal theories
skills that employers desire in employees re-
• Confirm and refine personal
theories
late to the topics we discuss in this book, such
• Correct false common sense as building teams, motivating coworkers, han-
dling workplace conflicts, making decisions,
and changing employee behavior. No matter
what career path you choose, you’ll find that

CHAPTER 1 | Introduction to the Field of Organizational Behavior 5

OB concepts play an important
role in performing your job and
working more effectively within
organizations.

Organizational Behavior Is
for Everyone Organizational
behavior is discussed by some
writers as a topic for managers.
Effective management does de-
pend on OB concepts and prac-
tices, but this book pioneered the
broader view that OB is valuable
for everyone who works in and
around organizations. Whether
you are a software engineer, cus-
tomer service representative, for-
eign exchange analyst, or chief Probably the greatest value of OB knowledge is that it helps us get things done in the workplace
executive officer, you need to by influencing organizational events.
understand and apply the many ©ColorBlind Images/Blend Images LLC
organizational behavior topics
that are discussed in this book. In fact, OB knowledge is probably
more valuable than ever before because employees increas- LO1-2 Debate the organizational opportunities and
ingly need to be proactive, self-motivated, and able to work challenges of technological change, globalization, emerging
effectively with coworkers without management intervention. employment relationships, and workforce diversity.
In the words of one forward-thinking OB writer more than four
decades ago: Everyone is a manager.16

OB and the Bottom Line Up to this point, our answer to CONTEMPORARY

DEVELOPMENTS
the question “Why study OB?” has focused on how organiza-
tional behavior knowledge benefits you as an individual.
However, OB is also vital to the organization’s survival and
success.17 For instance, the best 100 companies to work for in FACING ORGANIZATIONS
America (i.e., companies with the highest levels of employee Organizations are experiencing unprecedented change. Techno-
satisfaction) enjoy significantly higher financial performance logical developments, consumer expectations, global competi-
than other businesses within the same industry. Companies tion, and many other factors have substantially altered business
with higher levels of employee engagement have higher sales strategy and everyday workplace activities. The field of organiza-
and profitability (see Chapter 5). OB practices also are asso- tional behavior plays a vital role in guiding organizations
ciated with various indicators of hospital performance, such through this continuous turbulence. As we will explain in more
as lower patient mortality rates and higher patient satisfac- detail later in this chapter, organizations are deeply affected by
tion. Other studies have consistently found a positive rela- the external environment. Consequently, they need to maintain
tionship between the quality of leadership and the company’s a good organization–environment fit by anticipating and adjust-
financial performance. ing to changes in society. Over the next few pages, we introduce
The bottom-line value of organizational behavior is four major environmental developments facing organizations:
supported by research into the best predictors of investment technological change, globalization, emerging employment rela-
portfolio performance. These investigations suggest that tionships, and increasing workforce diversity.
leadership, performance-based rewards, employee develop-
ment, employee attitudes, and other specific OB characteris- Technological Change
tics are important “positive screens” for selecting companies Technological change has always been a disruptive force in orga-
with the highest and most consistent long-term investment nizations, as well as in society.19 Waterwheels, cotton gins, steam
gains.18 Overall, the organizational behavior concepts, theo- engines, microprocessors (such as in automated systems and
ries, and practices presented throughout this book make a artificial intelligence), and many other innovations dramatically
positive difference to you personally, to the organization, and boost productivity, but also usually displace employees and ren-
ultimately to society. der obsolete entire occupational groups. Other technologies,

6 PART 1 | Introduction
Another random document with
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tachaban de nación moribunda. Sí, la España aventurera y gloriosa de
otros tiempos había dado de sí todo lo que podía. No debía esperarse
nada de ella, nada, ni energías, ni gloria, ni trabajo, ni regeneración
¿Se había hecho algo por conseguirlo después de la catástrofe? Nada
todo seguía igual, es decir, peor. La política, campo de ambiciones y
envidias; el arte, convertido en comercio; la industria, viviendo de viles
imitaciones; la aristocracia, anémica; el pueblo, inculto; la clase media
postrándose a los pies del becerro de oro, subyugada por el lujo, por la
ostentación y la apariencia, la lucha diaria del quiero y no puedo; y
como consecuencia de todo esto, los negocios de mala fe, el agio en
todas su manifestaciones, el soborno, el chanchullo, las quiebras, las
deudas, las ruinas inesperadas... ¿Y todo por qué? Por esta atmósfera
de holgazanería que pesa sobre todos nosotros y nos impide alzar un
dedo para trabajar. ¡Ah, la holgazanería, la tremenda enfermedad
nacional, más espantosa y más terrible que todas las epidemias juntas
enfermedad crónica que todos padecemos, ricos y pobres, artistas y
burgueses!
Luis, arrellanado en el diván, le escuchaba sonriendo. Era delicioso y
entretenido este Boncamí. Él, impávido, seguía hablando, exaltándose
poco a poco sin darse cuenta.
—En todas las manifestaciones del arte y de la ciencia
marchábamos a la cola de los pueblos cultos. ¿Dónde estaban nuestros
hombres, dónde estaban nuestros genios? En poesía nadie había
llenado aún el vacío que dejaran Zorrilla y Campoamor. En el teatro, e
género chico acababa sin esfuerzos con los efectismos del grande. De
filosofía no hablemos, no había un solo filósofo. En música teníamos
que contentarnos con el talento sin inspiración de Bretón, y la
inspiración sin talento de Chapí. El único literato, Valera, no trabajaba
Palacio trabajaba poco. Galdós, el gran Galdós, el inmenso Galdós
fracasado en sus últimas novelas Nazarín, Halma y, sobre todo, en
Misericordia, había tenido que recurrir por cuarta vez a sus Episodios
nacionales. Solo en pintura marchábamos medianamente
medianamente nada más, porque si bien es cierto que en dibujo y
colorido había verdaderos maestros, carecían de ideas, y los pocos que
las tenían no sabían pintar. Era muy curioso lo que había sucedido con
la pintura. Toda ella giraba alrededor de tres o cuatro ideas
fundamentales. El Olimpo nos dio tema para millones de obras. E
cristianismo nos inundó de vírgenes y santos. Agotada la religión y la
mitología, los pintores buscaron sus asuntos en César Cantú. Efectistas
ante todo, no vimos por todas partes más que crímenes, asesinatos
batallas y demás barbaridades por el estilo. Hoy dicen que los asuntos
históricos están gastados, y ahí tiene usted a los pintores con los
pinceles secos sin saber qué hacer. Las luchas del socialismo han
abierto un pequeño campo, las del anarquismo vendrán también y
desaparecerán en seguida porque las tendencias en arte viven
únicamente lo que vive el inventor. Aquí, la mayoría se ha concretado a
emborracharse de color y de luz. ¿Y sabe usted por qué? Pues porque
nuestros pintores carecen de ideas, porque no piensan, porque creen
que para hacer una obra de arte basta con saber dibujo y colorido, con
copiar fielmente la naturaleza. Y no es eso, no, ¡canastos!; para crea
una obra de arte no basta con copiar la naturaleza, no basta mirarla
es necesario verla, sentirla y al trasladarla al lienzo darle un sello de
personalidad, algo de vida. Dios con ser Dios, cuando creó al hombre
le dio un pedazo de su propia alma. Una puesta de sol, una marina, un
campo de trigo que brilla como el oro a los ardientes rayos de un so
de julio, unos marineros cosiendo una vela, pueden ser cosas muy
bonitas, no cabe duda, pero que nada expresan. Es necesario más
algo más. Nuestro público ya no se contenta con sentir, necesita senti
y pensar; por eso no le gusta la música italiana, por eso no lee la
novela romántica, por eso no quiere el efectismo en el teatro, por eso
desprecia el impresionismo en la pintura. Ideas, faltan ideas, faltan
energías, falta vida, ya que la vida al fin y al cabo solo es una lucha de
fuerzas. Antes, para conquistar la gloria, bastaba con sacrificar un
corazón; hoy es necesario arrojar un cerebro... Sí, ya sé que estas
ideas no son las de usted; que usted cree precisamente todo lo
contrario. Usted funda el arte en la exageración de la sensibilidad, en
la sensación intensa que emociona y pasa; yo en la vida que queda
Usted quiere que triunfe el sentimiento, y yo que venza la razón. ¿Cuá
de los dos está en lo firme? Quizá los dos..., quizá ninguno.
Boncamí calló un momento. Mínguez le aprovechó para acercarse a
la mesa y saludarle.
 —Siéntese usted —le dijo el pintor—; ¿por qué no ha venido usted
antes?
—Como los veía a ustedes tan..., tan animados, y no sabía de qué
trataban...
—Usted siempre tan correcto... Pues, nada, hablábamos de arte. Le
decía a este amigo mío, don Luis Gener, don Federico Mínguez —
exclamó presentándolos—, que nuestros pintores carecen de cultura y
de ideas y que por eso sus obras son tan malas. Sí, muy malas, muy
malas. —Y de nuevo se desató en tremendas diatribas contra los
pobres pintores—. «No hay nada nuevo, todo está gastado». Desde
Salomón acá, y yo creo que mucho antes, no se oye en el mundo otra
cosa: Todo es viejo, todo está gastado. ¡Mentira! el arte es
eternamente nuevo; nosotros somos los viejos, nuestros cerebros los
gastados. Sí, amigos míos, hay asuntos, sobran asuntos; lo que sucede
es que hay que buscarlos, que trabajar, que pensar, ¡qué demonio!, no
se va a encontrar un asunto a la vuelta de cada esquina. Yo lo que les
aconsejo a ustedes es que si algún día hacen algo, lo hagan grande, no
se empequeñezcan. Una pirámide vale tanto como una Venus. Y, sobre
todo, inspírense en la realidad, siempre en la realidad; la gran maestra
Dos medios hay de llegar a la cumbre: uno volando como el águila
otro arrastrándose como el gusano. Yo, ¡qué quieren ustedes!, elijo e
primero, porque, aun en el caso de no llegar, prefiero estrellarme
contra las rocas del camino, que morir aplastado por las patas de un
burro.
El sol se había retirado de las policromas vidrieras empañando los
mármoles, desluciendo los techos, amortiguando los dorados, haciendo
más negras las estatuas que, como esfinges mudas se erguían rígidas
e inmóviles bajos los macizos candelabros, fundiendo en un solo todos
los matices, mientras que allá en el fondo, en los saloncitos interiores
las luces eléctricas, encendidas ya, arrancaban tonos brillantes de los
capiteles y del artesonado.
—¿Trabaja usted mucho ahora? —preguntó Boncamí a Mínguez.
—Sí, bastante. Dentro de unos días me iré a Barcelona. Vamos a
empezar una activa campaña de propaganda por todo el litoral. —Y les
relató minuciosos detalles de lo que proyectaban, mítines, reuniones..
—. Hay que trabajar mucho, mucho...
 —Tenga usted cuidado. A ver si le meten en la cárcel.
Mínguez se encogió de hombros.
¡Bah! ¡Qué más daba! Si le prendían a él, otros se encargarían de
proseguir la tarea. Es lo bueno que tienen las ideas cuando son justas
y grandes: aunque los hombres desaparezcan, ellas quedan siempre. Y
siguió relatando sus proyectos. Conforme iba hablando, la aversión que
en un principio sintiera Luis por él, se transformaba en simpatía. Aque
hombre era sincero, no cabía duda; le había calificado bien Boncam
cuando le llamó alma primitiva y espíritu sencillo. Creía muy
convencido en el triunfo de la santa causa y daba por bien empleados
cuantas persecuciones y atropellos sufría que no eran pocos.
—Ahí está Bedmar —interrumpió Boncamí señalando la puerta.
—¡Eh, Antoñito! —agregó Luis poniéndose de pie y llamándole.
Antoñito Bedmar se aproximó a la mesa tarda y pesadamente.
—¡Hola, muchachos! ¿cómo estáis? ¿Y Manolo?
—No ha venido. Cualquiera sabe dónde está ese.
—Lo siento, quería verle. Vengo rendido. Pedrosa y Cañete me han
llevado a Recoletos a ver las máscaras. ¡Qué barbaridad! ¡Cuánta
gente! Me he mareado. Traigo una sed abrasadora. Paco, una copa de
coñac.
Se sentó en una silla y con el codo apoyado en la mesa y la cara en
la mano se quedó mirando a la muchedumbre que como sombras
chinescas pasaba tras las ventanas de colores.
Poco después llegaron Cañete, Pedrosa y Paco Gaitán, un estudiante
de medicina, alumno interno del Hospital Provincial, muy ocurrente y
muy gracioso.
—Pero, hombre, ¿dónde te has metido? —le preguntaron a Bedma
—. Te hemos estado buscando por todo el paseo.
—Y hemos registrado todas las tabernas de los contornos.
—No sé; yo os perdí de vista en seguida.
—Pues no sabes tú lo hermoso que estaba aquello.
Y los tres, interrumpiéndose, objetándose, confirmándose y
contradiciéndose, relataron con colores vivos la fiesta del pueblo
Estaba el paseo muy hermoso, sí por cierto, hermosísimo. Ningún año
se había derrochado más confetti ni lanzado más serpentinas.
 —Pues ¿y mujeres? Estoy seguro —decía Gaitán— que hoy no se ha
quedado una bonita en casa.
—Ni una —recalcaba Cañete.
—Es que no hay mujer que parezca fea con los dichosos papelillos
Hay que ver cómo les sientan esos colorines en el pelo.
—Y máscaras, ¿qué tal?
—Pocas; desde que se ha hecho costumbre arrojar confetti, es
sabido que disminuyen las máscaras. Es natural. Con la excusa de los
papelitos se toca y se soba y se tienta a las muchachas, lo cual hay
que convenir que es mucho más entretenido y mucho más agradable
Yo, por mi parte, puedo aseguraros que me he gastado cuatro pesetas
en ellos.
—Y yo tres.
—Y yo siete.
A pesar de su corrección, Mínguez no pudo ocultar un gesto de
desagrado. Luis lo notó y se echó a reír interiormente al comprender lo
que el otro estaba pensando: seguramente el número de panecillos
que se podrían comprar con el dinero gastado aquel día en los
redondelitos de papel.
—¡Qué quiere usted! —le dijo—; esta es la vida. Unos mucho y
otros nada.
—Sí, esta es la vida —contestó Mínguez sombríamente, y dejó cae
la cabeza sobre el pecho.
Bedmar, con la mejilla siempre apoyada en la mano y el codo en la
mesa, contemplaba en silencio su copa de coñac, indiferente a la
conversación. Boncamí se había llevado a Gaitán al extremo de la mesa
y le hablaba en voz baja. Gaitán le dio dos duros. Después, con igua
fortuna, repitió la suerte con Cañete y Pedrosa. Con Bedmar y Mínguez
no lo intentó siquiera. ¿Para qué? estaba seguro de que ninguno de los
dos tenía un cuarto.
—¿Y esa revista? —preguntó Luis a Cañete—, ¿cuándo se estrena?
—El martes. Mañana por la tarde es el ensayo general. Supongo que
no faltarás, ¿eh?
—De ningún modo.
Era completamente de noche. El café estaba casi vacío.
 —¿Vámonos? —dijo Boncamí—. Hace demasiado calor. Me duele la
cabeza.
—Sí, vámonos, vámonos —contestaron todos levántandose, excepto
Bedmar, que continuó en la silla sin cambiar de postura.
En la puerta del café se detuvieron un instante. A lo lejos, al final de
la calle de Alcalá, avanzaban balanceándose enormes masas negras
coronadas de vivos resplandores.
—Son las carrozas, las carrozas.
Venían solemnes, majestuosas. Las luces y bengalas que en los
costados ardían, incendiaban las fachadas con ígneos tonos de
esmeralda y púrpura. Verdes y rojas eran también las nubes que
flotaban sobre ellas, las piedras sobre que lentas rodaban y hasta las
caras y ropajes de las personas que conducían. Primero pasó una
arrastrada por cuatro bueyes con gualdrapas amarillas y los cuernos
dorados. Era un campo de rubias espigas en medio de las cuales unas
cuantas muchachas agitaban sus capuchones de amapola. Detrás
marchaba una obra de albañilería, una casa en construcción, con
máscaras vestidas con blusas y pantalones blancos. Después otra
figurando una cesta de frutas, luego otra y otra, todas solemnes
majestuosas, balanceándose gallardas como navíos de combate
incendiando las altas fachadas con sus bengalas de esmeralda y
púrpura, dejando tras sí una espesa humareda, pestilente olor de
pólvora quemada.
 III

Al oír el estrépito, y, más que nada, la ruda interjección de Luis

Boncamí volvió la cabeza.
—¡Eh, cuidado, hombre; que se va usted a lastimar! ¿Qué demonios
ha hecho usted?
—Nada, que he metido el pie no sé dónde.
—En un bastidor; lo ha roto usted.
—Creo que sí y por poco más me rompo la cabeza.
—¿Quieren ustedes hacer el favor de callarse? —gritó una voz
aguardentosa desde el escenario—. Así no hay ensayo posible. Voy a
prohibir terminantemente la entrada. ¡Esto es insoportable!
Los dos amigos, conteniendo la risa a duras penas, volvieron sobre
sus pasos y se refugiaron en el ángulo oscuro, detrás del bastidor
desde donde siguieron observando.
—¿Ve usted a Perico?
—Sí, allí está sentado con Cañete, pero cualquiera le llama ahora
Ese animal de Bermúdez sería capaz de echarnos a la calle.
—¿Y qué hacemos?
—¿Qué quiere usted que hagamos...? Esperar.
En la escena el ensayo continuaba. Elena Samper, con el velillo de
sombrero recogido en la frente, recitaba monótona, jugando distraída
con su boa de piel:
Y últimamente a ti, ¿qué te se importa?

Bermúdez, delante de ella, sin mirarla, continuó:

—No me digas que tú eres madrileña,
Ni que en las venas te circula sangre,
Ni que tienes decoro ni vergüenza...
 —Oiga usted —interrumpió de pronto mirando a Castro—. Repito lo
que dije ayer; esta escena me pesa mucho. Es preciso cortarla.
Castro se levantó indignado, agitando los brazos en el aire con
descompasados movimientos:
—¡Pues no la corto, ea, no me da la gana! He dicho que no la corto
y no la corto. La escena está así bien.
Bermúdez se encogió de hombros.
—Bueno, pues si la patean que la pateen. La culpa la tengo yo po
meterme a dar consejos. Después de todo, a mí...
—Eso —interrumpió Elena con cómica entonación—. Últimamente, a
ti ¿qué te se importa?
La ocurrencia fue muy celebrada. Todos los presentes, incluso
Castro, se echaron a reír.
—Bueno, bueno —exclamó Bermúdez algo amostazado—; estamos
perdiendo tiempo; se nos viene la tarde encima. ¿Qué ensayamos
ahora? Yo creo que la letra está ya sabida.
—¡Pche!
—Pasemos a la música. ¿Quieren ustedes que ensayemos el dúo?
—Sí, sí, el dúo —dijo a su vez Cañete levantándose también de la
silla—. Vamos a ver si sale mejor que ayer. Ayer fue una calamidad
Pero, ¿dónde demonios está la orquesta? ¿Dónde están esos músicos?
¡Eh, maestro! ¡Maestroooo!
Aprovechando la confusión, Gener y Boncamí abandonaron su
escondrijo y entraron resueltamente en el escenario. Castro les salió a
encuentro.
—Hombre, me alegro muchísimo verte —exclamó dirigiéndose a Luis
y tendiéndole la mano—. Precisamente te iba a escribir esta noche
citándote. Tengo que hablarte de un asunto de importancia. Mira, haz
el favor de bajar a las butacas y esperarme allí; yo iré en seguida, en
cuanto termine este lío. Estoy loco, muchachos. Hoy debía haber sido
el ensayo general, y ya veis. ¡Os digo que estoy ya más harto! ¡Me
están dando unas tentaciones de retirar la obra y mandarlos a todos a
escardar cebollinos!
La figura escuálida de Filiberto Pons, el director de orquesta, se
destacó por el pasillo de butacas.
 —¿Quién me llamaba? —preguntó con su voz gangosa, elevando las
inmensas narices por encima de la batería.
—Yo, maestro. ¿Podríamos ensayar el dúo?
—Todo lo que ustedes quieran. A ver —añadió sentándose en e
sillón y palmoteando furiosamente—. ¡Caballeros, a trabajar!
Elena se había dejado caer sobre una silla y charlaba en voz baja
con Avelino Suárez, el colaborador de Cañete, un músico nuevo en
quien se tenía grandes esperanzas. El hombre rompía su primera lanza
con esta obra, y a pesar de los ánimos y alientos que sinceramente le
daba todo el mundo, permanecía arrinconado sin atreverse a hablar
Únicamente cuando Elena, tratando de halagarle, le dijo sonriendo
«La música de usted es preciosa, maestro; hacía tiempo que no
cantaba yo nada tan bonito», el hombre protestó indignado.
—Ah, ¿pero usted cree sinceramente que esta música es buena?
¿Usted cree que yo me he molestado en hacer música buena para
Eslava? Pues está usted en un error. El día que yo haga música buena
crea usted que no será seguramente para Eslava ni para una revista
no por Dios, no.
Estaba magnífico, con sus redondos lentes montados triunfalmente
en las narices y su negra melena despeinada.
—Vamos maestro, ni tanto ni tan calvo; demasiado sabe usted que
el dúo es bonito.
—Bonito..., ¡pche!..., pase lo de bonito. Delicadillo, tierno
pegajoso..., chantilly y huevos hilados, créame usted.
Bermúdez paseaba a grandes zancadas con las manos metidas en
los bolsillos de su enorme gabán. En uno de estos paseos tropezó con
Antonio Bedmar, que entraba en aquel momento, y cogiéndole
bruscamente de un brazo, le dijo al oído con tono misterioso: «¿Ha
visto usted en la vida una obra peor que esta? ¡Menuda pateadura nos
van a dar!». Bedmar, por toda contestación, se encogió de hombros y
siguió andando, buscando con sus ojos miopes a Elenita Samper. En un
principio pensó saludarla; pero viéndola tan entretenida con Suárez, a
quien no trataba personalmente, cambió de parecer y fue a sentarse a
lado de Pedrosa, que en el ángulo oscuro, casi pegado al telón de
fondo, repartía amablemente a varias coristas el contenido de dos
cafeteras abolladas.
 —Hombre, llegas a tiempo de echar un sorbo; únicamente que
como no hay más vasos, tendrás que tomarlo en la cafetera.
Los músicos, sentados ya delante de los atriles, afinaban los
instrumentos. Todas las conversaciones cesaron. Elenita se levantó y
fue a colocarse al lado de Bermúdez. Luis y Boncamí se despidieron de
Castro.
—Te esperamos en las butacas, ¿eh?
—Sí, sí, allá iré yo en seguida. Pero ¿dónde vais? Bajad por aquí, po
la orquesta; ¿qué necesidad tenéis de dar rodeos?
El dúo comenzó. A las primeras notas, Gener y Boncamí se miraron
con extrañeza.
—¡Caramba! ¿Sabe usted que esto es muy bonito?
—Muy bonito.
Y acomodándose en la butaca escucharon con atención. Era un dúo
delicado y tierno, de corte finísimo, primorosamente instrumentado con
arpegios de violín y trinos de flauta que se deshacían en el aire como
blandos suspiros; una música dulce, quejumbrosa, con cadencias de
sollozos...
—¡Lástima de música para ese pato de Bermúdez!
—En efecto; en cambio, Elena...
—Sí, ella está bien, canta bien esa chica.
El dúo concluía con una nota larga, perezosa que se iba apagando
lentamente, tristemente como un eco vago.
—¡Bravo! ¡Muy bien! ¡Muy bien, maestro!
Todo el mundo felicitó a Suárez y a Elena. Únicamente Bermúdez se
permitió hacer observaciones.
—Sí, el dúo es bonito, muy bonito, solo que...
—¿Qué?
—Que no acaba.
—¿Cómo que no acaba? —preguntó Suárez, sorprendido
empinándose como un gallo y afianzándose los lentes—. ¿Cómo que no
acaba? ¿Qué quiere usted decir?
—Pues, eso; que no acaba.
Suárez giró sobre sus talones, cogió la partitura y presentándola a
Bermúdez le dijo tranquilamente, sin alterarse lo más mínimo:
 —¿Ve usted esta nota? Pues aquí empieza el dúo. ¿Ve usted esta
otra? Pues aquí acaba. ¿Ve usted cómo sí acaba?
—Bermúdez quiere decir... —intervino Elenita.
—Sí, ya sé lo que quiere decir, que falta un calderón, ¿no es eso?
Pues bien, yo creo que no falta, y por eso no lo pongo.
Cañete intervino también. ¿Qué inconveniente había, después de
todo, en reformar el dúo? Tenía razón Bermúdez; resultaba un poco
lánguido. ¿Por qué no terminar con un efecto? Al fin y al cabo, ¿no es
lo que gusta al público?
—Oye, ¿a ti te gustan las ostras?
—Hombre, sí —contestó Cañete, desconcertado por aquella
pregunta extemporánea.
—Bueno, pues a mí no —y volviéndole la espalda sin más
explicaciones, se sentó de nuevo en la silla.
El ensayo continuó.
Luis, en tanto, explicaba a Boncamí la historia de Suárez. Era
gallego. Pensionado en un principio por la Diputación de Orense y
abandonado más tarde a sus propios esfuerzos, pudo terminar la
carrera en Madrid a fuerza de constancia y sacrificios, ayudándose con
lecciones particulares y entreteniendo por las noches con valses y
polquitas a los parroquianos del café de San Millán. Allí le descubrió
Pedrosa un día en que...
No pudo continuar porque Castro, aproximándose a ellos, le
interrumpió:
—Aquí me tienes. Vamos a hablar. No se vaya usted, hombre —
agregó reteniendo a Boncamí, que había hecho discretamente ademán
de marcharse—. No es ningún secreto, y aunque lo fuera, ¡caramba!
usted siempre podría oírlo. Se trata de lo siguiente: Sánchez Cortina
tiene el propósito de fundar un periódico, un gran periódico rotativo, a
la moderna, un periódico de lucha y de batalla; muchas noticias
mucha información, mucha independencia, en fin, un gran periódico
Dentro de veinte días se montarán las máquinas, una Marinon
encargada expresamente, y una americana, monísima, de lance, una
maravilla que suelta treinta mil ejemplares por hora a tiro forzado. Se
quiere que el periódico salga inmediatamente. Yo tengo el encargo de
ir buscando bajo cuerda el personal de redacción, y, como es natural
me he acordado en seguida de ti. Supongo que serás de los nuestros.
Luis quedó pensativo.
—Hombre, te diré... —exclamó sorprendido por lo brusco de la
proposición—, te diré.
Y como en el momento no se le ocurría decir nada, sacó la petaca
ofreció a cada uno un cigarro, lió él otro, le encendió pausadamente y
como hombre que ha tenido ya tiempo de reflexionar, prosiguió:
—Mira, puesto que la cosa después de todo no es inmediata, te
agradeceré que me dejes un par de días para pensarlo. La verdad, no
me seduce el periodismo. Me revienta la política, me cansa la
información, me molesta esa literatura chabacana y grosera hecha de
prisa, bajo el apremio del tiempo y de la columna, con ideas ajenas y
pensamientos prestados, ese diario trabajo anónimo que no deshonra
pero que embrutece, no te quepa duda, embrutece. Empieza uno po
escribir de buena fe, y concluye por convertirse en máquina de sueltos
y noticias.
—Hombre, no, eso les pasa solo a los imbéciles. Además, si no te
gusta el reporterismo ni la política, puedes dedicarte a otras cosas, po
ejemplo, críticas teatrales, crónicas literarias, en fin, lo que tú quieras
Yo creo que con eso no pierdes nada, al contrario. ¡Qué demonio!
siempre es conveniente mover la firma en un gran rotativo. ¡Quién
sabe si el día de mañana te será esto útil! Porque hay que tener en
cuenta que si el periodismo, como fin, es en España una estupidez
como medio no hay otro mejor. ¡Cuántos adoquines se han elevado
sobre sus columnas! ¡Cuántos cerebros huecos se han visto glorificados
gracias a los bombos de la prensa!
Boncamí, moviendo la cabeza, asentía en silencio; Luis continuaba
pensativo.
—No sé, no sé..., veremos.
En la escena el ensayo continuaba. Las coristas extendidas en
abanico delante de Bermúdez, cantaban al unísono balanceando las
caderas y moviendo los brazos a compás, como muñecos de resorte
Los demás actores charlaban en voz baja esperando su turno.
Castro insistió todavía.
 —Creo que es una ligereza no aceptar; una ligereza de la cua
puedes arrepentirte. Es muy difícil que vuelva a presentarse una
ocasión tan bonita como esta. Un gran rotativo no se encuentra todos
los días. ¡Cuántos muchachos que valen se darían con un canto en los
pechos por escribir en él, aun cuando fuera gratis: sí, aun cuando fuera
gratis...!
Boncamí era de la misma opinión.
—Indudablemente debe usted aceptar. En todo caso, siempre hay
tiempo para dejarlo si no conviene. Aunque yo creo que sí conviene
Hay que trabajar, hay que darse a conocer, que salir de esta atonía
que procurar ser algo... Un hombre debe tener aspiraciones.
Luis no acababa de decidirse.
—No sé, no sé..., veremos...
—Bueno, pues mira, piénsalo —dijo Castro, molesto por tanta
terquedad, levantándose de la butaca. Boncamí hizo lo mismo.
—Oiga usted, Castro, un momento; yo también tengo que hablarle a
usted.
Enlazose a su brazo y ambos echaron a andar por el pasillo de
butacas.
Luis quedó solo. La proposición de Castro le preocupaba. Por un
lado, como antes dijera, el periodismo no le seducía. Le encontraba
humillante y agotador. Por otro, la idea de tener una tribuna donde
exponer libremente sus tendencias le encantaba; un sitio donde
desfogar a sus anchas todo el odio que sentía contra los miserables
detractores del arte, contra los imbéciles que le falsean, contra los
mercachifles que le venden, contra los burgueses que le compran
contra los canallas que le prostituyen, contra todos los que a su costa
viven, convirtiéndole en materia de lucro y especulación y escarnio y
befa. Sí, eso sí, eso lo haría gustoso. Una crítica fría, razonada, libre de
prejuicios y ajena de amistades. Pero esto, ¿podría hacerse? ¿Le
asegurarían para ello la suficiente independencia? ¿No vendrían
después el director y los accionistas y los mismos compañeros con
imposiciones exigentes y molestas recomendaciones? Si era así
renunciaba desde luego. O una absoluta libertad, o nada.
La inesperada presencia de Manolo Ruiz sacole bruscamente de sus
meditaciones.
 —Me ha dicho Boncamí que estás aquí y vengo a saludarte.
—Ya iba siendo hora. Dichosos los ojos, hombre.
—Estoy allí arriba, en un palco, con Petrita, ya sabes, aquella
muchacha del Real.
—Sí, ya sé.
—La he traído a que viera esto, porque como todos creíamos que
hoy era el ensayo general...
—Pero, Manolo, ¿te atreves a traer mujeres a estos sitios?
—¿Por qué? ¿Qué tiene eso de particular? No la ve nadie; pero
aunque la vieran, ¿qué? Es una muchacha que puede presentarse en
cualquier lado. Te advierto que no es la máscara que tú conociste; con
el traje de calle está desconocida; tiene un aspecto de mujer honrada
que da un chasco a cualquiera.
—De todos modos, Manolo, de todos modos, no está bien.
—¡Qué hipócritas sois!
—No es hipocresía, Manolo; es corrección.
—Para mí da lo mismo.
—En fin, allá tú. Yo lo que te digo y te repito es que no me parece
digno ni decoroso el ir constantemente con esta clase de mujeres.
—¡Bah! ¡Qué quieres! Son las más prácticas. Mira, chico, te voy a
ser franco. Yo tengo un temperamento muy especial; no puedo
pasarme diez días sin una mujer, y en cuanto la encuentro, no me
puedo pasar diez minutos sin idealizarla. Yo tengo la desgracia de
idealizar cuanto me rodea. Pues bien; estas mujeres, como tú dices
son las que menos peligro ofrecen a un hombre, porque, como son
viles amasijos de carne, la idealización no se realiza nunca; en cuanto
te ilusionas un poquito, ¡paf!, viene un jarro de agua y te quedas más
fresco que una lechuga. ¿Comprendes?
Luis calló. Él, temiendo que no le hubiera comprendido, redobló sus
argumentos.
—Las mujeres honradas tienen muchísimos peligros: el primero de
todos, enamorarte; un hombre enamorado es un hombre al agua
porque, ¿qué vas a hacer si te enamoras de una mujer honrada?
Casarte, no te queda otro camino. ¡Casarte! ¿Tú sabes lo que en la
vida moderna significa esto? ¡Demonio!, pues ahí es nada; casarse
atender a otro, cuando a duras penas puede uno atender a sí mismo
Bueno, y si no te casas, peor; tus relaciones se convierten en e
suplicio de Tántalo. Aparte de que con ello no resuelves nada, porque
el gran problema, el problema sexual, continúa en pie. ¿Que no te
casas y seduces a la chica? Eso es una canallada. Eso sí que lo
considero yo infame, ¿ves tú? Y no te quiero hablar de los disgustos
con los padres, y con los hermanos, y con tu familia, con todo e
mundo. Y mucho menos lo que te ocurre si un día te cansas de esa
mujer y quieres dejarla. ¡Te has caído! No te la quitas de en medio ni a
tres tirones. Ya puedes decir que te ha salido un grano vitalicio; no hay
ungüento que le seque ni cirujano que le extirpe. No hay nada más
insoportable que una mujer honrada cuando se enamora, ¡créemelo
No quiero nada con mujeres honradas. No, ¡por Dios!, nada.
Luis le escuchaba sonriendo.
—Hay que convenir, Manolo, en que tienes muchísima gracia.
—¿Gracia? No lo creas; te estoy hablando con el corazón en la
mano.
—Toma, pues por eso precisamente tienes gracia.
Los dos amigos callaron un momento. La orquesta preludiaba un
vals, un vals flexible, truhanesco, desvergonzado, con alegres escalas
que sonaban a risas y notas que parecían retintineo de cristales.
Elena Samper, encantadora, con el velillo recogido en la frente
cantaba:
Anda, chiquilla; anda, chiquilla,
descorcha esa botella de manzanilla.

—¡Qué monísima es esa criatura!, ¿verdad?

—¡Deliciosa! —contestó Manolo, y en seguida, como dominado po
una idea fija, preguntó bruscamente:
—Oye, ¿por qué no te arreglas tú con Amalia?
—¿Yo? Porque no tengo dinero para sostener una mujer.
—¡Qué gracioso! Yo tampoco —y reclinándose en la butaca y
bajando la voz, le expuso el procedimiento para conseguirla, tratando
de convencerle—. Es una chiquilla preciosa; tengo la seguridad de que
ha de gustarte; es simpatiquísima. Está deseando tener un amante. Yo
creo que os entenderíais en seguida. He hablado del asunto con
Petrita, y Petrita está dispuesta a prepararte el terreno cuando tú
quieras.
Luis, moviendo la cabeza, decía a todo que no.
—Pues mira, es una lástima, porque íbamos a pasar, los cuatro
ratos deliciosísimos. Pero ¿por qué no quieres, vamos a ver? —agregó
intentando todavía convencerle—. A mí no me vengas con remilgos n
con hipocresías. Después de todo, no sería esta la primera: acuérdate
de Isabelilla.
Luis protestó.
—Es falso. Yo no me he formalizado jamás con Isabelilla. La
conozco, la trato, me gusta, pero nada más. Soy únicamente un amigo
suyo, como tú, como este, como aquel, como lo pueda ser cualquiera.
—No mientas; tú has estado loco por esa mujer.
—Cuando yo tenía dinero, ¿por qué negarlo?, me ha gustado mucho
convidarla a cenar y llevármela a un baile y marcharme con ella de
juerga. Pero nada fijo, ¿eh?, nada de ataduras ni compromisos; yo po
mi camino y ella por el suyo.
—Pues mira tú lo que son las cosas; a mí me habían dicho...
—A ti te habrán dicho lo que quieras; pero la verdad es lo que digo
yo.
Calló bruscamente. Manolo comprendió que no debía insistir y
cambió de conversación.
—¿Quieres subir a saludar a Petrita? Tengo muchas ganas de que la
conozcas, para que me des tu opinión. Anda, sube.
—Hombre, el caso es que estoy aguardando a Boncamí.
—¿A Boncamí? No le esperes. En mi presencia se ha citado con
Castro para ir juntos no sé adónde. Por cierto que al preguntarle por ti
me ha dado un sablazo de tres duros, los únicos que llevaba encima.
—En ese caso...
Salieron. Petrita esperaba impaciente. A la primera mirada, Luis
quedó sorprendido. Manolo tenía razón. Parecía una muchacha
honrada, una señorita que acaba de dejar las faldas de mamá para i
con su hermano al teatro. Su carita de virgen pequeña y sonrosada
tenía una dulzura encantadora, un aire de inocencia que atraía. Hasta
le pareció a Luis que se ruborizaba cuando Manolo dijo:
—¿Ves tú qué chiquilla más rica?
 Los músicos habían tenido que repetir el vals porque Elena no sabía
una palabra de la letra. A cada momento se equivocaba, le faltaba la
frase, y para no perder el compás seguía tarareando la música. Al fin
acabó por confesar que no había tenido tiempo de estudiarle.
—Esta tarde, en casa, lo aprenderé.
—Eso es —protestó Cañete malhumorado—. Y la obra se estrenará
el día del juicio.
—No, no, yo le prometo a usted que me le aprendo esta misma
tarde; ¡si es sencillísimo!
—Señor Cañete —dijo un portero entrando—, aquí hay un caballero
que quiere hablar con usted.
—Bien, dígale que tenga la bondad de esperar un momento
¿Ensayamos el tercer cuadro? —prosiguió dirigiéndose a Bermúdez.
—Como usted quiera.
—¿Vamos con el terceto?
Carmencita Cruz, la segunda tiple, se aproximó a ellos.
—Maestro, perdóneme usted, pero me es de todo punto imposible
cantar; pesqué anoche un catarro y ando muy mal de la garganta.
—¡Pero, mujer, por Dios, haga usted un esfuerzo...!
—Imposible, maestro, imposible; si canto ahora en el ensayo y po
la noche en la función y mañana por la tarde vuelvo a cantar, cuando
llegue el estreno estaré completamente afónica.
—Señor Cañete, ese caballero que desea verle a usted...
—Que se espere, y si no quiere esperarse que se vaya —exclamó e
músico desesperado—. Pues, señor, ¡estamos buenos!
—No se enfade usted, maestro —replicó Carmencita mimosamente
—; yo le aseguro a usted que me sé perfectamente la obra: ya lo verá
usted la noche del estreno.
—Lo que yo estoy viendo es que esto no se estrena en la vida.
Bermúdez se encogió de hombros. ¿Para qué enfadarse? Siempre
sucedía lo mismo.
—No perdamos tiempo —dijo—: puesto que Carmen no puede
cantar, ensayemos otra cosa. ¿Qué le parece a usted que ensayemos?
—Lo que a ustedes les dé la gana —contestó Cañete cada vez peo
malhumorado—; como si no quieren ensayar... Me da lo mismo.
—Vamos, maestro, un poco de paciencia...
 —¿Paciencia? ¡Pero si esto es capaz de acabar con la de Job!
—Señor Cañete, ese caballero...
—¿Otra vez? Dígale usted que pase. Veamos quién es ese caballero
que tiene tanta prisa.
Un individuo vestido de negro asomó entre bastidores; avanzó
lentamente, cegado por la oscuridad, tropezó en una silla, se encaró
con Bermúdez, después con Castro, luego con Boncamí y por fin se
quedó parado en medio de la escena, mirando a todas partes. Cañete
se acercó a él.
—Usted dirá.
—Ah, perdone usted..., con esta oscuridad... ¿Es usted el seño
Cañete? Pues bien, yo soy un admirador de usted, un fervientísimo
admirador... Me he enterado de que estrena usted mañana una obra y
la verdad, quisiera ir a aplaudirla.
—Pues apláudala usted —contestó groseramente Cañete—. ¡A m
qué me importa!
El otro no se desconcertó.
—El caso es, ¿sabe usted? —añadió dando vueltas a su sombrero
hongo—, que yo lo que quería es que me diera usted una butaca...
perdone usted mi atrevimiento..., soy un ferviente admirador de
usted..., desearía ver esta obra..., he visto todas las de usted...
—Pues hijo, lo siento muchísimo; pero no me queda ningún billete.
—Vamos, que alguno le quedará a usted...
—No, señor, no me queda ninguno...
—Bueno, ¡qué le vamos a hacer! Lo siento, lo siento mucho; es e
primer estreno de usted al que no asisto.
Iba a retirarse cuando Cañete le retuvo.
—¿Ve usted aquel caballero? Pues es el señor Suárez, el maestro
Suárez, mi colaborador, es muy posible que a él le queden butacas
véale usted.
—¡Oh, muchas gracias, señor, muchas gracias...! —replicó
atentamente, y se marchó en busca de Suárez.
—Estamos perdiendo tiempo —volvió a insistir Bermúdez—; ¿qué
ensayamos?
—¿Qué quiere usted que ensayemos ya? Son cerca de las seis. La
Cruz no quiere cantar, la Samper no sabe una letra, los demás están
deseando irse a ver las máscaras, y yo mismo, yo mismo estoy ya
harto de todos ustedes.
—Entonces, ¿qué hacemos? ¿Se aplaza el estreno?
Castro intervino.
—No, nada de aplazamientos, de ningún modo. Demasiados
aplazamientos llevamos ya. Si viene otro, retiro la obra.
Pedrosa fue también de la misma opinión.
—Nada de aplazamientos. La revista se estrena el miércoles
Después de todo, si la han de patear que la pateen cuanto antes.
—Bueno, pues hasta el miércoles; el miércoles, ya lo saben ustedes
ensayo general.
Todos se marcharon. Castro y Boncamí se quedaron en la puerta
esperando a Gener. Permanecieron allí largo rato aguardándole; pero
cansados de esperar, viendo que no venía, se fueron también.
—Es temprano —dijo Perico—; ¿quiere usted que nos lleguemos a
Recoletos a ver las máscaras? Daremos una vuelta y después vendrá
usted a cenar conmigo. Cambiaré un billete, y le daré los cuatro duros
que le hacen falta.
 IV

—Es un chiquillo —dijo Perico Castro limpiándose los labios con la

servilleta—, un niño mimado, que hasta ahora ha tenido la suerte de
no necesitar de nada ni de nadie. Pero, deje usted, que arrieritos
somos...
Boncamí, muy atareado en partir un trozo de bistec, no contestó.
—Con menos presunción y menos tontería —siguió diciendo Castro
— es indudable que Gener llegaría a ser algo. Le sobran condiciones
talento claro, ingenio fino, observación profunda, ilustración vastísima
cultura sólida, demasiado sólida quizá; yo temo que le perjudique
Siempre he creído que ese chico tiene demasiada cultura.
—Eso no perjudica nunca.
—A él sí, porque con esa manera tan particularísima de ver las
cosas, el arte especialmente, resulta que no le gusta nada de lo que se
hace; todos los escritores de ahora somos unos imbéciles, unos viles
imitadores que nos pasamos la vida copiando: este argumento es de
Shakespeare; este símil lo utilizó ya Esquilo; esta frase es de Goethe
este pensamiento lo desarrolló Leopardi en un soneto. Y a
continuación, ¡pum!, ¡pum!, le suelta a usted el soneto íntegro, porque
eso sí, el hombre tiene una memoria privilegiada. ¿Y usted cree que es
posible trabajar de este modo? ¿Usted cree que es posible escribir una
línea bajo la presión de estas preocupaciones? Yo, por mi parte, le
confieso a usted ingenuamente que no podría, no, no podría, me sería
completamente imposible.
Callose un momento para llevarse a la boca unas cuantas patatas
fritas y después continuó:
—¿Pues y las cuestiones de estilo? Una asonancia le descompone
una cacofonía le vuelve loco, tres monosílabos seguidos... ¡Jesús qué
horror! ¿Y la busca y captura del adjetivo?, el adjetivo justo, preciso
que dé la sensación y al mismo tiempo que no rompa el ritmo de la
frase, la augusta sonoridad del párrafo... ¡Figúrese usted, si uno fuera
a preocuparse de estas cosas! Nada, nada, créame usted, ese chico
está loco, no hará nada en la vida.
Boncamí, aunque tímidamente, se atrevió a protestar.
—Hombre, yo no entiendo de estas cosas, pero a mí, la verdad, me
parece todo lo contrario. Yo creo que precisamente por este modo de
trabajar y sentir el arte, el día que acierte, como acertará con una obra
original, acertará de golpe.
—¿Usted lo cree?
—Sí; estoy convencido de que Gener ha de triunfar. No sé cuándo n
cómo, pero estoy seguro de que ha de hacer algo, no sé el qué, pero
algo muy grande.
—¿Con esos procedimientos?
—Por ellos precisamente.
Ambos amigos callaron un instante. El camarero retiró el servicio y
sirvió los postres.
—No se come mal, ¿verdad? Por dos pesetas, después de todo
¿qué va usted a pedir? —dijo Castro. Luego, volviendo a reanudar la
conversación sobre Gener, añadió—: Además, ese muchacho tiene un
carácter muy especial, un orgullo desmedido, una presunción
intolerable. Cree que todo se lo merece. Ya le ha visto usted hoy. Otro
cualquiera, con lo que yo le he ofrecido, se hubiera vuelto loco de
contento; él..., ya oyó usted..., no sé, veremos..., no me seduce e
periodismo.
—Sí, eso es cierto.
—En todo es igual. El año pasado, cuando hice La colcha de
damasco, la zarzuela que más dinero me ha dado a ganar, fui a
buscarle para que la escribiéramos juntos. El asunto era mío, los
asuntos son siempre míos; ahora que, como no sé dialogar, necesito
colaborador. Pues bien, a las primeras de cambio me dijo que e
argumento le parecía un disparate, y como viera que yo, cediendo en
mi amor propio, consentía incluso en reformarle, acabó por decirme
«Mira, no te molestes; yo no me prostituyo con el género chico»
Como es natural, tuve que mandarle a paseo. Pedrosa fue el que salió
ganando con estos desplantes, porque se metió bonitamente un
puñado de duros en el bolsillo sin comerlo ni beberlo, porque después
de todo no hizo más que dialogar la obra. El asunto era mío.
Boncamí tuvo tentaciones de darle con la botella en las narices. Sin
embargo, se contentó con decir:
—Sí, el asunto..., el argumento..., es claro... Siga usted.
—Siente un desprecio profundo por el género chico, un desprecio
que raya en odio. Según él, todos los autores cómicos debíamos esta
en la cárcel. No hacemos más que profanar el arte, embrutecer a
público, estropear su paladar. ¡Como si el público entendiera de arte
Váyale usted al publiquito de Apolo con arte y prosa rítmica, verá usted
qué pateo le mete. Y es natural, señor. Cada cosa en su sitio. Quédese
el arte para esos libritos de papel couché, que se editan para regalarlos
a los amigos porque no hay quien los compre, y que nos dejen a
nosotros con nuestros chistes y nuestras burradas que son las que
divierten y las que dan dinero. ¿No es verdad?
—Sí, hombre, sí; habla usted como un sabio.
—¡Pues es claro! ¿Por qué ese odio contra el género chico? ¿Cuál es
el objeto del género chico? Entretener. ¿Lo consigue? Pues entonces no
es tan malo. Y sobre todo, si no existiera el género chico, ¿de qué
viviríamos nosotros?
Lo dijo con tan ruda franqueza que Boncamí se le quedó mirando
«Este hombre —pensó— o es un gran imbécil, o es un gran
sinvergüenza».
Castro, sin alterarse, prosiguió con tono convencido:
—Hay que ser prácticos y dejarse de tonterías. Las teorías de Luis
son muy bellas, pero inadmisibles. Con arte no se come, y lo primero a
que hay que atender es al estómago. Hay que hacer dinero. Después
cuando se posea, es cuando uno puede permitirse el lujo del arte, un
deporte como otro cualquiera. Lo demás es salirse del tiesto y vivi
fuera de la realidad, como vive Luis.
—Pues si tan iluso le cree usted —dijo Boncamí, que no pudo
contenerse—, ¿por qué ha ido usted a solicitarle?
—Hombre, le diré a usted. En primer lugar, yo no he negado nunca
que Luis tenga talento; al contrario, estoy convencido de que lo tiene
de que en un periódico puede ser un elemento útil; en segundo lugar
yo podré censurarle como artista, pero le querré siempre como amigo
Me explicaré —añadió, al ver que Boncamí le miraba asombrado—
Luis, hoy por hoy, no necesita trabajar para comer. Vive con su tío, que
está bastante bien y, por lo tanto, nada le hace falta. Pero ¿y el día que
su tío muera, lo cual puede suceder de un momento a otro, porque e
pobre señor está muy malo, qué será de ese chico? Sin carrera, sin
fortuna, sin medios de vida, con ese carácter tan especial que Dios le
ha dado...
Boncamí empezaba a comprender. Apoyó los codos sobre la mesa y
se puso a escuchar a Castro con marcada atención.
—Luis quedó huérfano de madre, muy niño. Su padre, que por lo
visto era también un señor algo especial, le metió en un colegio
francés hasta los dieciocho años, y de allí le envió a estudiar la carrera
de Derecho a la Universidad de Bolonia. Cuando se hallaba en el terce
año, le sorprendió la muerte de su padre. Vino a España a recoger la
herencia que le correspondía, unos cuarenta mil duros, y como nada le
tiraba en su tierra ni en ella tenía cariños ni afecciones, cogió el dinero
y se marchó a París, donde se dio tal prisa a gastarse los cuarenta mi
duros, que de no ocurrir la catástrofe de su primo, que le obligó a veni
precipitadamente a Madrid, hubiera tenido que pedir limosna por las
calles. Pero, de todos modos, el viaje solo fue un compás de espera en
su ruina, una larga, porque lo que no se tragaron los cabarets de
Montmartre y los restaurants de los bulevares, se lo engulleron La
Bombilla y los reservados de Fornos. Total, que hoy Luis no tiene más
capital ni más fortuna que una casa en su tierra, una casucha de mala
muerte que ha querido conservar en un acceso de sentimentalismo
porque en ella nació él y en ella acabó sus días su pobre madre.
—Pero ¿y su tío? ¿No dice usted que está bien? Pues el día que se
muera, Luis volverá a heredar.
—¡Ca! Don Tomás Gener es de los que se llevan la llave de la
despensa. Hoy no le falta nada porque cobra cincuenta mil reales como
ministro del Tribunal de Cuentas, porque es consejero de varias
Compañías que le siguen pagando en recuerdo y agradecimiento de
pasados servicios, porque ahora el pobre señor no sirve para nada
desde la catástrofe de su hijo es hombre perdido.
 —¡Caramba! —dijo Boncamí, curioso—. Por dos veces le he oído a
usted pronunciar la misma frase. ¿Qué catástrofe es esa?
—¡Pero cómo! —contestó Castro, admirado—, ¿no conoce usted la
historia?
—Hombre, no —contestó Boncamí no menos admirado—, no la
conozco.
—Pues, hijo, es usted el único; todo Madrid lo sabe. Una historia
terrible. Se la contaré a usted.
Sorbió el café que quedaba en la taza, lió un pitillo, se acomodó en
la silla, y como el que se dispone a una larga relación, dijo:
—Era don Tomás Gener, el tío de Luis, hombre de carácte
campechano y alegre, francote en sus ideas, natural en sus modales
ducho en el conocimiento del mundo, y amigo, según se decía, de
aventuras y trapicheos. Estaba viudo y tan encantado con su viudez
que se ponía nervioso cuando se hablaba de matrimonio en su
presencia. Y no es que no le gustasen el amor y las mujeres, nada de
eso; la vida alegre que llevaba, demostraba todo lo contrario. Tampoco
podía ser por experiencia adquirida en su primer matrimonio, pues
todos aseguraban que le había tocado en suerte una de las más
honradas, virtuosas y discretas mujeres de este mundo. Y tampoco
podía ser por recuerdo a la memoria de esta, pues si bien es cierto que
don Tomás la quiso y respetó mientras la tuvo a su lado, no estuvo
jamás enamorado de ella. Su memoria debilitola pronto el tiempo, y s
después de muerta la recordaba alguna vez, era solo para alabarla
como mujer de su casa, hacendosa, callada y buena, nada más. Una
sola causa podía haber, pues, que justificara este odio al matrimonio
Su hijo, la única pasión de su alma, Carlos. La idea de que otra
persona pudiera tener autoridad sobre el muchacho le descomponía; la
duda solo de que otra persona pudiera arrebatarle su cariño, le
desconcertaba. Y no quiero decir a usted si esa persona en vez de
quererle le hubiera odiado: ¡ah!, entonces todas las venganzas de
mundo hubieran parecido pocas a Gener.
»Conocidos estos antecedentes, fácil le será a usted comprender la
horrible lucha que en su alma se agitaba. Enamorado de una muje
con toda la pasión y la vehemencia de la segunda edad, mucho más
terrible que la primera, porque no puede existir, no existe la confianza
en el futuro; porque la razón y la experiencia están en su apogeo, y
por tanto, no pueden, no deben ser vencidas por el sentimiento y la fe
sus enemigos que pasaron ya; porque en esta edad los placeres
matrimoniales hállanse más sabrosos que nunca, quizá porque e
cuerpo no puede ya soportarlos; porque una negativa, en fin, no es
una desilusión, un desengaño, es mucho más, es la muerte del alma
es el asesinato del corazón. Por otra parte, el cariño imperioso que
sentía por Carlos le hacía considerar este amor como una locura, una
tontería, un disparate indigno de sus años. En su conciencia de padre
desaparecía la mujer querida, llena de bondad y de ternura, y quedaba
solo la madrastra, fría, severa, orgullosa, insensible. Recriminábase
entonces, prometía ser fuerte y desterrar lejos de sí aquel amor que
solo podía ser pasajero capricho, brutal deseo, desbordamiento de
lujuria. Pero este amor crecía, se agrandaba ante los obstáculos como
se agrandan las olas ante el dique que quiere contenerlas. Un día, po
fin, la tentación fue demasiado grande. Carlos no estaba en Madrid
Aquella mujer se le aparecía sonriente y enamorada, brindándole un
amor dichoso y tranquilo. Perdió la voluntad, se sintió débil y como una
mariposa cegada por la luz se precipita en ella, él se cegó también y se
casó.
Castro calló un momento para ver el efecto que en Boncam
producía su estilo brillante; pero como el pintor, más atento al interés
del fondo que a las bellezas de la forma, nada le contestara, encendió
de nuevo el pitillo que se había apagado y prosiguió:
—Los primeros meses de matrimonio transcurrieron para don Tomás
dichosos y felices. Su mujer le respetaba y le quería. Amante y tierna
había cumplido cuanto de su ternura y de su bondad podía esperarse
y por lo que se refiere a los temores que abrigaba acerca de
recibimiento que Carlos pudiera dispensar a su nueva madre, habían
todos desaparecido. Era feliz, completamente feliz. Pero a partir de
este momento, un nuevo pesar que se fue agrandando poco a poco
vino a turbar la paz que disfrutaba. Su hijo, aquel muchacho antojadizo
y voluntarioso, se había vuelto de pronto, de decidor y alegre que era
en pensativo, malhumorado y triste. Apenas salía de casa. Presa de
una inexplicable melancolía, procuraba huir de todo aquello que a
fiesta y diversión se asemejasen. Llegó hasta olvidar sus habituales
ocupaciones. Su mirada había adquirido un brillo extraño, intenso, cas
fosforescente, que daba miedo. Su voz era temblona, pausada, hueca
sus ideas incoherentes, su modo de ser... inexplicable. Permanecía
sentado horas y horas tras los visillos del balcón, con la frente apoyada
en los pálidos dedos por los cuales se filtraban raudales de lágrimas, la
mirada perdida en el vacío y el oído atento, como prestando atención a
algún rumor imaginario. Desde los principios de su enfermedad, Carlos
se había negado rotundamente a ser visitado por ningún médico
pretextando que no valía la pena de ser estudiada ni atendida
Atribuíala a una gran excitación nerviosa, a una irritabilidad de los
sentidos, de la que tardaría poco en curarse, producida por alguna
causa moral que fingía ignorar. Y que esta causa moral existía, no cabía
duda. Todos estábamos convencidos de ella. Pero cuantas preguntas
se le hacían resultaban inútiles, todas se estrellaban ante la respuesta
inevitable: «No tengo nada». Una noche después de cenar y cuando e
matrimonio se disponía a acostarse, escucharon con terror un tiro
acudieron al cuarto de Carlos y le encontraron con la cabeza
destrozada.
—¡Qué barbaridad!
—¿No le decía yo a usted que era una historia horrible? Pues ya
verá usted, ya verá usted. ¿Quiere que tomemos una copa de coñac?
—Como usted quiera.
—¡Mozo!, dos copas de coñac. Bueno, pues, verá usted... —
encendió otro pitillo y continuó—: Como si la vida de Carlos fuese
necesaria para la suya propia, don Tomás fue perdiendo las fuerzas
poco a poco. Aquella energía, principal distintivo de su carácter, se fue
debilitando; aquel cerebro sano y pletórico, fácil en pensar y en
discurrir, se vio invadido por ideas confusas, atropelladas, incoherentes
por terribles sacudidas nerviosas, violentas crisis que le dejaban
abatido. Postrado en el sillón, pasábase la mayor parte de las noches
en vela, devanándose los sesos con extrañas investigaciones
batallando con su conciencia, para dar con la causa, para é
inexplicable, del suicidio de Carlos. —Interrumpiose para tomar un
sorbo de coñac y prosiguió—: Estas terribles luchas, minando poco a
poco su existencia, concluyeron por dejarle en un estado de postración
imposible. Las crisis nerviosas más violentas y frecuentes de día en día
se hicieron periódicas y concluyeron con una hemiplejia que, si no le
causó la muerte, le dejó imposibilitado del lado derecho. Llegó a se
solo un cuerpo, una masa animada únicamente por una idea, po
aquella idea que se agitaba, haciéndolas vibrar, entre las células de la
indagación y del análisis, que debía darle la explicación del suicidio de
Carlos. Una mañana en que, después de una noche de insomnio y de
fatiga, procuraba arrancar de sus ojos una lágrima más de resignación
y de esperanza, se acercó su mujer y se lo contó todo. Carlos se había
enamorado de ella. Ella, ¡es claro!, le había rechazado, primero porque
era un hombre, después porque era su hijo. Un día Carlos le aseguró
que si no le correspondía se suicidaba, a lo cual no hizo caso
creyéndolo una de las muchas exageraciones con que se declaraba
siempre. Yo no sé lo que don Tomás contestaría, pero lo cierto es que
desde aquel momento tomó a su mujer un odio a muerte, tanto más
terrible cuanto que se veía imposibilitado de vengarse. Impotente para
poder ahogarla entre sus manos, ha concentrado todo su odio en la
lengua, y con ella le escupe a la cara los insultos más soeces, las frases
más dolorosas para la dignidad de una mujer.
—¿Y ella? —preguntó Boncamí, conmovido.
—Pues, nada, ella sufre y calla y lo tolera llena de compasión. Y es
ella la que ahora pasa noches en vela, cuidándole y consolándole, llena
de inmensa, de santa caridad.
—¡Pobre mujer! —dijo Boncamí.
—Sí, ¡pobre mujer! —añadió Perico.
Y ambos quedaron pensativos y tristes ante sus copas de coñac
que el gas hacía brillar como grandes topacios.
 V

Al volver a casa se encontró Luis con la desagradable noticia de que

su tío Tomás estaba enfermo.
—En cuanto te marchaste —le dijo su tía—, le entró un frío muy
grande, con temblor en todo el cuerpo y castañeteo de dientes. Le d
una taza de flor de malva y llamé al médico.
—Has hecho perfectamente. Y él ¿de qué se queja?
—Dice que le duele mucho el costado y la cabeza. Tiene, además
bastante calentura.
Hasta las nueve y media no vino el doctor Núñez; reconoció
detenidamente al enfermo y dijo que padecía un catarro pulmonar.
—La cosa en sí no es de cuidado; pero dada la edad de este
caballero, su naturaleza gastada y, sobre todo, su estado, cualquie
complicación podría revestir gravedad. No quiere decir esto que hoy
exista, nada de eso; pero hay que tener poca confianza, muy poca.
—Bueno, pero en resumen, ¿usted, cómo le encuentra?
—Pues, la verdad...
No se atrevía a anticipar juicio alguno concreto. Recetó varios
medicamentos y se despidió hasta el día siguiente.
El tío Tomás se encontraba muy abatido; la respiración era cortada
fatigosa, interrumpida a cada instante por violentos accesos de tos que
le obligaban a incorporarse trabajosamente sobre el brazo izquierdo
Debía tener mucha fiebre. No obstante, conservaba íntegras sus
facultades mentales.
—¿Por qué no te acuestas? —dijo de pronto al ver a su sobrino
sentado en un sillón cerca de él—; debes tener sueño. Anda, vete a la
cama; María se quedará cuidándome.
 A pesar del tono cariñoso con que estas palabras habían sido
dichas, Luis creyó notar en ellas una intención perversa, algo así como
deseo de mortificar a su mujer. Ella debió pensar lo mismo, porque
amarga sonrisa se dibujó en sus labios; pero recogiéndola en seguida
contestó:
—Sí, Luis, acuéstate. Yo me quedaré.
—Pero, mujer, ¿cómo te vas a quedar toda la noche, con el frío que
hace?
—Sí, yo me quedo. Vete tú a la cama. —Y como Luis vacilara
insistió—: Túmbate por lo menos en el sofá. Si haces falta, yo te
llamaré.
Y le obligó a acostarse en la chaise longue, después de ponerle una
almohada y taparle ella misma con maternal solicitud.
Luis, realmente preocupado, no opuso resistencia. Mil ideas
lúgubres se apoderaron de su cerebro en cuanto se vio solo. ¿Qué
sería de él si su tío llegaba a morirse? Sin recursos, sin fortuna, sin
medios de vida, ¿qué le esperaba?, la miseria, esa miseria horrible que
no pueden remediar la caridad ni la limosna. Tan negro vio el porvenir
que, por un momento, le pareció el suicidio la cosa más lógica y
natural; pero rechazó en seguida este pensamiento como indigno de
un hombre de valor. Un hombre de valor tiene la obligación de lucha
por la vida; lucharía hasta donde pudiera. Si triunfaba, ¡qué gran
satisfacción para la vanidad! Si sucumbía, ¡qué tranquilidad en la
conciencia! ¿Y por qué había de sucumbir? ¿Acaso no tenía tanto
talento, bastante más talento que muchísimos que el público aplaudía
a diario? Sí, él trabajaría para subir y llegaría, ¿qué duda cabía de eso?
Súbitamente recordó las palabras de Boncamí: «si algún día hace usted
algo, hágalo grande, no se empequeñezca». Sí, lo haría, lo haría
grande, tan grande, que su cerebro, hasta entonces anónimo, se
destacara de un golpe cien codos por encima de todos los demás
Ignoraba aún qué cosa sería esta, pero tenía la convicción de
realizarla. Los asuntos existen, no hay más que buscarlos —pensó
recordando la frase del pintor—; y se quedó mirando al techo
esperando que en él apareciera el glorioso asunto.
En el reloj del gabinete dieron las doce, y como respondiendo a
mágico conjuro, la bombilla eléctrica se encendió de pronto iluminando
la alcoba. Por la abertura que dejaban los cortinones de terciopelo
azul, vio a María acercarse a la cabecera del enfermo y darle una
cucharada de medicina. Después, la luz apagose de nuevo y la alcoba
volvió a quedar sumida en la oscuridad y en el reposo.
No había más remedio que trabajar, que salir de aquella situación
terrible y angustiosa, calmar la fiebre que sentía de amor, de gloria, y
¿por qué no decirlo?, de dinero.
De pronto tuvo una visión deliciosa. Estrenábase un drama suyo. E
público, de pie, pedía entusiasmado el nombre del autor. Díaz de
Mendoza, que representaba el papel de protagonista, se adelantaba a
proscenio y los aplausos cesaban un instante para volver a sonar otra
vez con más fuerza apenas pronunciada la última sílaba de su apellido
¡Que salga! ¡que salga!, gritaba entusiasmado el público, y él salía
entre Mendoza y María Guerrero. El telón subía y bajaba y volvía a
subir, siempre en medio de aplausos delirantes, de aclamaciones de
entusiasmo. Bruscamente, la visión del teatro desaparecía y solo
quedaba un palco, un palco principal, donde una mujer joven y
hermosa aplaudía frenéticamente. Después, el palco desaparecía
también y la mujer quedaba aplaudiendo, aplaudiendo siempre. Y esta
mujer era María, la mujer de su tío.
Trató de rechazar estas ideas y cerró los ojos; pero la visión
apareció con más fuerza, aferrándose a su cerebro con la terquedad de
una obsesión.
¿Qué la diría si no triunfaba? ¿Con qué cara se presentaría ante ella
él, que soñaba con hacerla suya el día que la muerte rompiese los
lazos que la unían a su tío Tomás? ¿Cómo iba a decirle: renuncia a tu
viudedad, cásate conmigo, resígnate a ser pobre; cuando todos los
tesoros del mundo le parecían pocos para dárselos? Y queriéndola
como la quería, con este amor puro, santo, hermoso, ¿iba a descende
a proponerle brutal amancebamiento? Ni él osaría jamás proponérselo
ni ella sería capaz de aceptarlo. La conocía; por eso precisamente la
adoraba, por eso la quería, porque estaba seguro de que era honrada
y buena, porque ahíto de poseer cuerpos, necesitaba la posesión de un
alma. ¿Y qué alma más deseable que la de aquella mujer, víctima de
deber, esclava de los convencionalismos sociales, de aquella muje
condenada a ocultar sus deseos, a refrenar sus pasiones, a esconde