CRITICAL BOOK REVIEW

KONSEP DAN STRUKTUR KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

DISUSUN OLEH KELOPOK 7

GRACE OKTAVINA SIAGIAN 4243210027

ZAKIA RAHMA 4242510007

SALWA HAKIMAH DEFARI 4242510005

SELLI RONATIO SINAGA 4243210041

ADNA APRILIA WARUWU 4241210014

KELAS : PSKM 24 B

MATA KULIAH : KEPEMIMPINAN

DOSEN PENGAMPU : Dr. AHMAD NASIR PULUNGAN, S.Si, M.Sc.

PROGRAM STUDI S-1 KIMIA

JURUSAN KIMIA

FAKULTAS MATEMATIKA DAN ILMU PEGETAHUAN ALAM

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kepada Allah Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan
karunia-Nya, penulisan Critical Book Review ini dapat terselesaikan. Adapun Critical Book
Review ini yaitu mengenai "Konsep Dan Struktur Kepemimpinan Dalam Organisasi".

Critical Book Review (CBR) ini kami susun dengan maksud sebagai tugas mata
kuliah Kepemimpinan dan menjadikan penambahan wawasan sekaligus pemahaman terhadap
materi kepemimpinan dalam berorganisasi . Harapan kami, semoga setelah penyelesaian
penulisan Critical Book Review ini kami semakin memahami tentang bagaimana penulisan
Critical Book Review yang baik dan benar.

Kami sangat berterima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
penyelesaian CBR ini, khususnya kepada dosen pengampu mata kuliah ini yaitu bapak Dr.
Ahmad Nasir Pulungan, S.Si., M.Sc (ANP)., serta kawan-kawan sekelas kami mahasiswa/i
PSKM 24-B.

Kami menyadari bahwa dalam penyusunan CBR ini masih sangat jauh dari
kesempurnaan, oleh karena itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran serta bimbingan
dari para dosen demi penyempurnaan di masa yang akan datang, semoga karya tulis CBR ini
bermanfaat bagi semuanya, Terimakasih.

Medan, Agustus 2024

Penulis

Kelompok 7
DAFTAR ISI
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kepemimpinan merupakan faktor kunci dalam keberhasilan sebuah organisasi.

Kepemimpinan dalam Organisasi mampu menghadapi tantangan global membutuhkan
pemimpin yang efektif untuk mengarahkan, memotivasi, dan mengorganisir tim menuju
tujuan bersama. Kepemimpinan yang efektif dapat meningkatkan kinerja organisasi dan
individu. Pemimpin yang mampu memotivasi, memberdayakan, dan menciptakan
lingkungan kerja yang positif dapat mendorong karyawan untuk mencapai potensi terbaik
mereka.

Seorang pemimpin dapat mengarahkan atau mendorong agar anggotanya mampu

melakukan usaha yang sesuai dengan keinginan organisasi. Pemimpin tidak hanya bertugas
mengarahkan dan mengelola sumber daya yang ada, tetapi juga menginspirasi dan
memotivasi anggota untuk mencapai tujuan bersama. Untuk mencapai tujuan tersebut,
seorang pemimpin yang diadopsi dalam organisasi, penting untuk mengeksplorasi mana yang
paling sesuai dengan karakteristik organisasi tertentu.

1.2 Rumusan Masalah

a. Kelebihan apa yang dimiliki seorang pemimpin dari dua sumber buku tersebut?

b. Apa kekurangan dari seorang pemimpin dari dua sumber buku tersebut?

c. Konsep kepemipinan apa yang sama dari kedua buku tersebut?

1.3 Tujuan

a. Untuk memenuhi tugas mata kuliah kepemimpinan

b. Untuk mengetahui kelebihan dari kedua sumber buku

c. Untuk mengetahui kekurangan dari kedua sumber buku

d. Untuk mengetahui persamaan Konsep kepemimpinan dari kedua sumber buku

 IDENTITAS BUKU

Buku Utama

Nama Buku : Kajian Perilaku Kepemimpinan Dalam Organisasi

Penulis : Prof. Dr. Syawal Gultom, M.Pd.

Dr. Dionisius Sihombing, S.pd., M.Si

Tahun terbit : 2024

Penerbit : Kencana

Kota terbit : Jakarta

Tebal buku : 120 Halaman

ISBN : 978-623-384-628-8

Buku Pembanding

Nama Buku : Perilaku organisasi

Penulis : M. Taufiq Amir, PH.D.

Tahun terbit : 2019

Penerbit : Prenadamedia Group

Kota terbit : Jakarta

Tebal buku : 216 Halaman

ISBN : 978-602-422-435-6
 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 Ringkasan Buku Utama

KONSEP KEPEMIMPINAN

 Kepemimpinan merupakan dimensi yang sangat krusial bagi pemimpin dalam

mengarahkan peningkatan kapasitas dan kinerja organisasi yang tercipta dari
sinergisitas antara pemimpin, pengikut, dan situasi (Betchoo, 2016: 74),
 Kepemimpinan merupakan proses dalam memimpin, memengaruhi, memerintah
memandu, memperbaiki dan mencapai misi (Fattah, 2015: 113).
 Kepemimpinan adalah sebuah proses memengaruhi orang lain ke arah pencapaian
tujuan organisasi. Aspek terpenting dari kepemimpinan adalah proses untuk mencapai
hasil. Dan hasil kepemimpinan itu adalah dampak dari interaksi dari pemimpin,
pengikut, dan situasi dalam organisasi (Sagala, 2013: 148).

Kegagalan organisasi juga tidak terlepas dari bagaimana sistem kordinasi dan komitmen dari
pemimpin dan pengikut terha dap organisasi dalam upaya menjawab cita-cita organisasi
secara bersama-sama. Karena itu, sukses tidaknya pemimpin dalam mewujudkan tujuan
organisasi terletak kepada kemampuan pemimpin mempraktikkan kepemimpinan dalam
organisasi. Secara faktual di banyak organisasi sering terjadi penetapan jabatan atau posisi
sebagai pemimpin tidak scirama dengan persyaratan- persyaratan standar, dan tidak diproses
secara benar dan transparan, sehingga seorang pemimpin yang dihasilkan menghadapi
kendala-kendala dalam memimpin pengikutnya dan dalam menciptakan iklim organisasi
yang harmonis, dan berdampak kepada sukarnya cita-cita organisasi terpenuhi.Ketika
eksistensi organisasi ingin dipertahankan dan ingin beroleh pengakuan publik secara akurat
dan objektif, maka sistem pembinaan karir dari anggota organisasi secara
benar,tertata,terstruktur dan berkelanjutan sangat dibutuhkan.

PERILAKU KEPEMIMPINAN BERDASARKAN TEORI KOMPETENSI

Teori kepemimpinan kompetensi merupakan teori kepemimpinan Trait (Path-goal) Teori

Kompetensi berbunyi, bahwa "seorang pe mimpin organisasi diharuskan memiliki nilai plus
atau kehebatan dan kecerdasan yang melampaui mlai plus atau kehebatan dari para pengikut
dalam organisasi,"

PERILAKU KEPEMIMPINAN BERDASARKAN TEORI KOMPETENSI

Teori kepemimpinan kompetensi merupakan teori kepemimpinan Trait (Path-goal) Teori

Kompetensi berbunyi, bahwa "seorang pe mimpin organisasi diharuskan memiliki nilai plus
atau kehebatan dan kecerdasan yang melampaui mlai plus atau kehebatan dari para pengikut
dalam organisasi,"
PERILAKU KEPEMIMPINAN BERDASARKAN TEORI PERTUKARAN

Teori kepemimpinan pertukaran disebut juga teori kelompok sosial (Yammarino &
Dansareau). Teori pertukaran atau kelompok sosial mengatakan bahwa pemimpin
menyediakan lebih banyak keuntungan atau penghargaan daripada beban atau kerugian
kepada pengikut dalam organisasi dan mendorong pengikut untuk mencapai tujuan organisasi
(dalam Luthan, 2005: 644).

PERILAKU KEPEMIMPINAN BERDASARKAN TEORI TRANSFORMASIONAL

Teori kepemimpinan transformasional (James Mac Gregor Burns) menekankan pada

pergeseran nilai dan kepercayaan pemimpin, serta kebutuhan pengikutnya. Kepemimpinan
transformasional membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada organisasi yang menghadapi
tuntutan pembaruan dan perubahan. Berikutnya, kepemimpinan transformasional terjadi
melalui kebijakan rekrutmen, seleksi. promosi, pelatihan dan pengembangan menghasilkan
kesehatan, kebahagiaan (well being) dan kinerja efektif pada organisasi (dalam Luthan, 2005:
652).

PERILAKU KEPEMIMPINAN BERDASARKAN TEORI KARISMATIK

Teori kepemimpinan karismatik (path-goal) mengatakan bahwa seorang pemimpin dengan

kekuatan kemampuan personalnya, mampu memiliki efek yang luar biasa terhadap
pengikutnya. Pemim- pin karismatik memiliki karakter percaya diri, memberi harapan tinggi
pada bawahan, visi ideologis, dan memakai contoh personal. Pengikut karismatik
diidentifikasi melalui visi pemimpin, menunjukkan loya- litas tinggi terhadap pemimpin,
memercayai pemimpin, berusaha menyamai nilai dan perilaku pemimpin serta rasa percaya,
karena hubungannya dengan pemimpin (dalam Luthan, 2005: 652

PERILAKU KEPEMIMPINAN BERDASARKAN TEORI JALUR TUJUAN

Teori kepemimpinan jalur-tujuan dikembangkan oleh Robert J. House, menjelaskan

bagaimana perilaku pemimpin memengaruhi ke- puasan dan kinerja dari bawahan. Menurut
teori jalur-tujuan, pemim- pin harus meningkatkan jumlah dan jenis penghargaan yang
tersedia bagi bawahan. Pemimpin harus memberikan bimbingan dan nasihat untuk
menjelaskan bagaimana cara penghargaan dapat diperoleh.

PERILAKU KEPEMIMPINAN BERDASARKAN TEORI KOGNITIF-SOSIAL

Teori kepemimpinan kognitif sosial dipelopori Edward Tolman, yang mengatakan bahwa
perilaku itu adalah purposif, yaitu bahwa perilaku pengikut atau anggota organisasi diarahkan
pada sebuah tujuan. Tolman percaya bahwa ada pengetahuan pengharapan, di mana tugas
atau pekerjaan tertentu dalam organisasi vang dilaku- kan anggota organisasi menghasilkan
suatu konsekuensi tertentu. Konsep pengharapan kognitif mengimplikasikan bahwa
organisme berpikir atau sadar atau mengetahui tujuan memengaruhi perilaku pengikut.
Perilaku seseorang paling baik dijelaskan dengan kognisi atau pengetahuan.
2.2 Ringkasan Buku Pembanding

Kepemimpinan tentu saja dibangun oleh beberapa sifat dasar. Sifat ini bisa
diperoleh sebagian dari faktor genetika, tapi sebagian lagi bisa saja dikembangkan.
Pembahasan kita kali ini difokuskan pada perbedaan perilaku dari pemimpin yang
efektif dan pemimpin yang tidak efektif.

1. Teori X dan Teori Y

Teori yang dikembangkan oleh McGregor pada 1957 ini didasarkan pada
bagaimana para manajer melihat dirinya dalam berhubungan de- ngan orang lain,
dalam hal ini dengan bawahannya.

a. Teori X
Teori ini mengasumsikan, bahwa karyawan sebagai manusia memiliki perilaku:
• Secara umum manusia adalah makhluk yang malas dan bekerja seadanya saja.
• Kurang punya ambisi, menghindar dari tanggung jawab, dan lebih suka diarahkan.
• Hanya mementingkan diri sendiri, kepentingan organisasi menjadi urusan kedua.
• Karena kurang suka bekerja, dan menghindar dari tanggung jawab, maka
kebanyakan orang harus dipaksa dahulu, kontrol dengan ketat, diarahkan dan jika
perlu diancam dengan hukuman untuk membuat mereka memiliki usaha untuk
pencapaian organisasi.
• Naif, tidak cerdas dan kreatif serta suka berbuat curang.

Bagi manajer yang memiliki asumsi seperti Teori X ini pada karyawan, ia
lebih suka menekankan perilakunya pada pemberian perintah dan pengontrolan
karena adanya hal yang negatif dari karyawan. Dengan asumsi ini pula, berarti:
1. Manajemen bertanggung jawab terhadap keseluruhan elemen aset perusahaan,
uang, peralatan, dan orang dengan daya tarik ekonomi.
2. Dengan asumsi seperti ini, manajemen harus mengarahkan usaha- nya, motivasi,
dan mengawasi dan memodifikasi perilaku karyawan. yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi.
3. Tanpa intervensi yang aktif oleh manajemen, karyawan akan pasif. Bahkan dalam
kasus yang buruk, mereka menolak tujuan organisasi. Kalau ini yang terjadi, mereka
perlu dibujuk, diberi ganjaran dan jika perlu dihukum.

b. Teori Y
Sementara itu, teori Y berasumsi sebaliknya. Menurut teori Y usaha yang
bersifat fisik maupun mental karyawan dalam bekerja sebenarnya sebuah sifat yang
alami. Bahkan karyawan cenderung menganggapnya sebagai main-main saja.Kontrol
yang besifat eksternal dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya acara untuk
menghasilkan usaha meraih tujuan orga- nisasi. Karyawan akan mengatur dirinya
sendiri dan berusaha sendiri untuk mencapai tujuan organisasi dan menganggapnya
sebagai sebuah komitmen.Derajat komitmen untuk mencapai tujuan selalu
proporsional sesuai dengan ganjaran yang terkait dengan pencapaiannya.
 Dengan asumsi-asumsi teori Y di atas, maka implikasinya pada organisasi dan
perilaku manajer adalah:
1. Manajemen bertanggung jawab dengan pengelolaan seluruh elemen yang produktif
dari perusahaan.Karyawan pada dasarnya tidak pasif, atau menolak untuk kebutuhan
organisasi. Mereka menjadi begitu karena pengalaman mereka di organisasi.
2. Karyawan pada dasarnya tidak pasir, atau menolak untuk kebutuhan organisasi.
3. Motivasi, untuk pengembangan kapasitas untuk bertanggung jawab, dan kesiapan
untuk mengarahkan perilaku terhadap tujuan organisasi ada pada karyawan.

2. Model Managerial Grid

Seperti namanya, gaya kepemimpinan dilihat dari sebuah grid (jaring-jaring).
Di sini, ada yang disebut lima gaya kepemimpinan. Pasangan Robert Blake dan Jane
Mouton adalah penemu konsep ini. Kelima gaya ini, merupakan kombinasi dari
perhatian pemimpin pada produksi dan perhatian pemimpin pada karyawan.

Yang dimaksud dengan perhatian pada produksi bukan saja sikap si manajer
terhadap jumlah output produksi. Tapi juga terkait dengan urusan an operasi yang lain
dalam arti yang lebih luas. Misalnya tentang kebijakan keputusan, prosedur dan
proses operasi, kreativitas dari penelitian dan mutu dan efisiensi pekerjaan.

Sementara itu, yang dimaksud dengan perhatian pada karyawan juga dalam
arti yang luas. Bukan saja saja soal kondisi kerja atau gaji untuk karyawan, tapi juga
soal komitmen atasan atas pencapaian si bawahan, keterlibatan dalam pekerjaan
bawahan, pemberian tanggung jawab yang berdasarkan rasa percaya bukan
berdasarkan kepatuhan, sampai dengan menjaga kepuasan dalam berhubungan.

D. Pemimpin dan Faktor Situasional

Model situasional menyarankan bahwa pemimpin, harus "tahan banting"
dengan segala situasi. Kalau seorang pemimpin, dari awal kariernya selalu
menghadapi situasi yang "nyaman" tidak ada gejolak, semua berjalan mulus tanpa
masalah, memiliki bawahan ber- kualitas tinggi, penuh inisiatif dan berdaya kreasi
tinggi, maka dapat di- katakan sang pemimpin "kurang teruji". Sebaliknya, seorang
pemimpin yang pernah menghadapi banyak situasi serba berkekurangan, apakah itu
soal fasilitas, situasi bisnis, kondisi bawahan, tapi tetap bisa melewatinya dengan
sukses barulah kita dapat mengatakan ia seorang pemimpin yang "teruji".

Berkaitan dengan pendekatan situasional, ada beberapa konsep yang kerap

menjadi rujukan para manajer. Yang pertama adalah model konti- ngensi
(contingency model) dari Fiedler, kemudian model situasional dari Hersey-Blanchard,
dan model time driven dari Vroom-Jago (Hellriegel et al., 2007).
1. Model Kontingensi dari Fiedler

Fred E. Fiedler beserta para kolega kerjanya sadar benar bahwa se- orang
pemimpin harus memperhatikan faktor situasi, di mana kepemi- mpinan itu akhirnya
akan teruji serta memiliki keterhubungan dengan interaksi bawahan. Menurut Fiedler,
ada tiga dimensi penting dalam pen- dekatanya, yaitu (Hellriegel et al., 2007):

a. Kekuatan posisi (position of power). Dimensi ini menjelaskan sejauh mana

bedanya kekuatan sebuah posisi dibandingkan sumber ke- kuasaan yang lain
seperti kepribadian atau kepakarannya, agar bawa- han mematuhi arahan
manajer. Artinya, dengan posisi tertentu sese- orang harus punya otoritas
tertentu yang membuat seseorang mau mengikuti arahannya.
b. Struktur kerja. Dalam dimensi ini Fiedler menekankan pentingnya kejelasan
sebuah pekerjaan karena dapat membuat seseorang me- rasa bertanggung
jawab. Tanpa kejelasan pekerjaan, seseorang sulit dituntut pertanggung
jawabannya, sementara pekerjaan kelompok juga sulit diidentifikasi sukses
atau tidaknya.
c. Hubungan atasan dan bawahan. Kekuatan posisi maupun kejelasan struktur
kerja, baru bisa efektif bila adanya rasa percaya dari bawahan terhadap si
atasan. Dengan adanya kepercayaan pada atasan, barulah bawahan akan
mengikuti arahan-arahan si atasan

2. Model Situational Hersey-Blanchard

Gaya kepemimpinan situasional oleh Hersey-Blanchard ini terdiri dari

kombinasi dua dimensi, yakni dimensi perilaku atas pekerjaan (task behavior)
atau sering juga disebut dengan perilaku pengarahan (directive behavior), dan
dimensi perilaku hubungan (relationship behavior) atau yang kerap disebut
perilaku dukungan (supportive behavior). Dikatakan directive ketika manajer
mengandalkan komunikasi satu arah, hanya memberi tugas, dan memerintah para
bawahan tentang apa yang harus dikerjakan (sejalan dengan perhatian pada
pekerjaan). Sementara itu, dikatakan supportive ketika atasan mengandalkan
komunikasi dua arah.
Di samping dua dimensi itu, model kepemimpinan ini juga menun- jukkan
bahwa tingkat kesiapan bawahan (follower readiness) menjadi variabel situasi.
Tingkat kesiapan inilah yang akan membedakan gaya kepemimpinan yang akan
digunakan si manajer.

3. Gaya Kepemimpinan dalam Model Situasional Hersey-Blanchard

Dengan kombinasi kedua dimensi tadi, ditambah situasi kesiapan bawahan,
gaya kepemimpinan model ini, ditentukan oleh aspek situasional tadi, yaitu
tingkat kesiapan mahasiswa. Gaya-gaya itu adalah:
a. Gaya memerintah (telling style): memberikan instruksi jelas, spesi- Gaya
memerintah (fik). Biasanya gaya ini sangat tepat untuk mereka tingkat
kesiapannya rendah. Misalnya, karyawan baru. Mereka adalah orang
 yang tidak yakin dengan tindakannya. Ragu untuk berbuat, dan memang
kete- rampilannya terbatas. Jadi, pemimpin harus memberikan instruksi.
b. Gaya mengajak (selling style). Di sini, pemimpin sudah mengarahkan,
memberi dorongan, dan berkomunikasi dua arah. Pemimpin sadar,
bawahannya sekarang adalah orang yang tingkat kesiapannya "lumayan".
Pemimpin dapat mulai pelan-pelan membangun keper- cayaan diri si
bawahan dengan cara yang penuh ajakan.
c. Gaya mendukung (supportive style). Ketika bawahan tingkat kesiap-
annya sudah lebih baik, maka arahan, sudah bisa dikurangi. Atasan sudah
mulai mendukung, mendorong, membantu dan "belakang Pada fase ini
bawahan sudah mulai aktif mendengar pemimpin dan dengan tahapan
kematangannya yang terus bertambah, ia sudah me miliki inisiatif.
d. Gaya mendelegasi (delegating style). Pada fase ini, bawahan sudah
sangat slap. la bisa mengerjakan pekerjaan dengan terampil, karena
wawasan dan pengalamannya, la memiliki kompetensi, termotivasi, dan
mampu mengambil keputusan dengan bijak dan bertanggung jawab.
Bawahan sudah bisa tampil lebih mandiri pada berbagai urus an. Pada
tingkat seperti ini, praktis atasan dapat mendelegasikan pekerjaannya,
sementara ia bisa konsentrasi pada aktivitas lain yang lebih strategis.

4. Model Time Driven Leadership dari Vroom-Jago

Jika pada Hersey-Blanchard situasionalnya sangat ditentukan oleh kesiapan
bawahan. Pada model time driven ini, situasionalnya berdasar- kan pada tujuh hal,
yakni:
a. Signifikansi keputusan: sejauh mana pentingnya keputusan yang akan
diambil.
b. Pentingnya komitmen; sejauh mana pentingnya kehadiran sebuah
komitmen untuk sebuah pekerjaan.
c. Keahlian pemimpin; tingkat keahlian pemimpin yang akan mena- ngani
sebuah pekerjaan bawahannya.
d. Keinginan memberikan komitmen; apakah ada keinginan untuk
memberikan komitmen dari bawahan.
e. Dukungan tim; dari keseluruhan anggota tim, berapa banyak yang
mendukung. Apakah hanya ada beberapa orang saja, sebagian atau
seluruhnya?
f. Keahlian tim; selain soal keahlian pemimpin, situasinya juga ditentukan
oleh keahlian anggota tim.

Dalam beberapa hal, akan terlihat beberapa kemiripan dengan model

situasional Hersey-Blanchard. Ketujuh hal itu adalah:
a) Decide style. Orang yang "decisive", tegas yakin dengan keputusan-
nya. Sekali ia memutuskan, ia yakin bahwa apa yang
diputuskannya.
b) Consult individually style. Pemimpin mencoba mencari informasi
tentang satu masalah dengan mendengarkan anggota kelompok
satuper satu (secara individual). Dari situ, ia memutuskan.
c) Consult team style. Pemimpin, mencoba mencari informasi lewat
kelompok. Namun tetap saja akhirnya ia yang memutuskan.
d) Facilitate style. Pemimpin mencoba memberikan dorongan, kesem-
patan, dan fasilitas agar bawahan bekerja. Ia menjadi penyelaras,
moderator, penyedia data, tapi yang memutuskan dan menjalankan
tetap bawahan/tim. Bisa dibilang, gaya kepemimpinan seperti ini
bisa dibilang orang di belakang layar.
e) Delegate style. Ini saatnya pemimpin membiarkan para bawahan/
timnya mengambil keputusan. Tim yang mengidentifikasi, diagnosis
masalah dan mengembangkan alternatif keputusan, sekaligus memi
lihnya.

E. KESIMPULAN

Organisasi sebagai kesatuan sosial, yaitu terdiri dari orang atau

kelompok orang yang berinteraksi satu sama lain. Setiap organisasi
dituntut selalu peka terhadap aspirasi, keinginan, tuntutan dan
kebutuhan berbagai kelompok dengan siapa organisasi berinteraksi.

Kepemimpinan yang merupakan sesuatu yang wajib dalam

kehidupan agar kehidupan menjadi teratur dan keadilan bisa
ditegakkan, sehingga tidak berlaku hukum rimba. Kepemimpinan
juga dapat dikatakan penting apabila memanfaatkan dan mengelola
potensi setiap anggota dengan cara yang tepat. Maka dari itu
seorang pemimpin dalam mengendalikan kepemimpinannya harus
mendorong perilaku positif dan meminimalisir semua yang negatif,
mencari pemecahan masalah, mempelajari perubahan di sekitarnya,
serta mencanangkan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan.

F.SARAN

Sangat diperlukan sekali jiwa kepemimpinan pada setiap pribadi

manusia. Jiwa kepemimpinan itu perlu selalu dipupuk dan
dikembangkan. Paling tidak untuk memimpin diri sendiri. Jika
mampu berhasil memimpin dirinya sendiri akan kelak berhasil juga
menjadi pemimpin dari organisasi yang dijalankan.
 DAFTAR PUSTAKA

Gultom,S.2024.kajian perilaku kepmimpinan dalam organisasi.Jakarta:kencana

Ami,M,T.2019.perilaku organisasi.Jakarta:prenada media Group.