‫ﺍﳉﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫‪Ministry of Higher Education and Scientific Research‬‬ ‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪UNIVERSITY - SETIF 1‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎﺕ ﻋﺒﺎﺱ –ﺳﻄﻴﻒ ‪-1‬‬

‫‪Faculty of Economics.Commerce and Management‬‬ ‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺑﻴﺪﺍﻏﻮﺟﻴﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ‪ :‬ﺑﻦ ﺯﻫﻴﺔ ﳏﻤﺪ‬

‫ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﳌﻘﻴﻤﲔ ﻟﻠﻤﻄﺒﻮﻋﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻄﻴﻒ‪1‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻗﺪﻭﺝ ﲪﺰﺓ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺳﻠﻴﻤﺎﱐ ﳏﻤﺪ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2023 -2022 :‬‬

 ‫ﺍﳉﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫‪Ministry of Higher Education and Scientific Research‬‬ ‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪UNIVERSITY - SETIF 1‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎﺕ ﻋﺒﺎﺱ –ﺳﻄﻴﻒ ‪-1‬‬

‫‪Faculty of Economics.Commerce and Management‬‬ ‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺑﻴﺪﺍﻏﻮﺟﻴﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ‪ :‬ﺑﻦ ﺯﻫﻴﺔ ﳏﻤﺪ‬

‫ﺍﳋﱪﺍﺀ ﺍﳌﻘﻴﻤﲔ ﻟﻠﻤﻄﺒﻮﻋﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻄﻴﻒ‪1‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻗﺪﻭﺝ ﲪﺰﺓ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺴﻴﻠﺔ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺳﻠﻴﻤﺎﱐ ﳏﻤﺪ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2023 -2022 :‬‬

‫ﺍﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪ ﳌﻘﻴﺎﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﶈﻮر ﺍﻷوﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹدﺍرة ﺍﻹﻧﺘﺎج وﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫ﺍﶈﻮر ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺃﳕﺎط ﺍﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﺍﶈﻮر ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬و ﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬

‫ﺍﶈﻮر ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎت ﺇدﺍرة ﺍﳌﺨﺰون‬

‫ﺍﶈﻮر ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇدﺍرة ﺍﻹﻧﺘﺎج‬

 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻣﺼﺪﺭﺍ ﻟﻠﺜﺮﻭﺓ ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺩﻭﺭ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ ﻭﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ ﲟﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺳﻠﻊ‪ ،‬ﻭﻟﻌﻞ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻫﻮ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺘﲔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻗﲔ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻭﺍﻟﺪﻭﱄ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﻛﺎﻥ ﻟﺰﺍﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﻬﺑﺎ ﻗﺪﺭﻬﺗﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺴﻮﻗﲔ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺢ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺃﺳﻮﺍﻗﻬﺎ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺑﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻣﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻃﺮﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻌﻞ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻬﺑﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﺗﺴﻴﲑ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﺗﺴﻴﲑﺍ ﺃﻣﺜﻼ ﻭﺭﺷﻴﺪﺍ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺘﲔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺪ ﺟﺎﺀﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺔ ﻧﺘﺎﺟﺎ ﻟﺘﺪﺭﻳﺲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﻟﻌﺪﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﰲ‬
‫ﻋﺮﺽ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻟﺘﺨﺼﺺ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﺴﻨﺔ ‪ ،2015/2014‬ﻭﻫﻲ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﰲ ﻋﺪﺓ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺔ ﺍﳌﻮﺳﻮﻣﺔ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ" ﲬﺲ ﳏﺎﻭﺭ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﺪﺧﻞ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻴﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺃﳕﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻴﺘﻨﺎﻭﻝ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻭﺍﳋﺎﻣﺲ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﺇﱃ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﻧﻈﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬

‫‪46‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫‪01‬‬
‫‪71‬‬ ‫ﻣﻨﺤﲎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪02‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻟﻜﺮﺍﺳﻲ ﺍﳌﻄﺒﺦ‬ ‫‪03‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﺷﺠﺮﺓ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺘﺞ ‪A‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻘﺺ‬ ‫‪05‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ‪A‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻜﺘﺐ‬ ‫‪07‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﳉﺪﻭﻝ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﳉﺪﻭﻝ‬

‫‪4‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪01‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬ ‫‪02‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺷﻬﺮﻱ ﻣﺎﺭﺱ ﻭﺃﻓﺮﻳﻞ‬ ‫‪04‬‬
‫‪71‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﳋﻄﺄ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫‪77‬‬ ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﳋﺼﻢ‬ ‫‪06‬‬
‫‪78‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺏ ‪TC‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﻟﻠﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫‪08‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺏ ‪ TC‬ﻟﻠﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫‪09‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻜﺮﺍﺳﻲ ﺍﳌﻄﺒﺦ‬ ‫‪10‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ‬ ‫‪11‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻘﺺ‬ ‫‪12‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﻣﻠﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﻤﻘﺺ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‬ ‫‪13‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﳌﻘﺼﺎﺕ‬ ‫‪14‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﻔﺮﺍﺕ‬ ‫‪15‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﱪﺍﻏﻲ‬ ‫‪16‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ‬ ‫‪17‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺐ‬ ‫‪18‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﻣﻠﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﻤﻜﺘﺐ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‬ ‫‪19‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﳌﻜﺘﺐ‬ ‫‪20‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺳﻄﺢ‬ ‫‪21‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺭﺟﻞ‬ ‫‪22‬‬
 ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻻﺷﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻋﺪﺍﺩﺍ ﻛﺒﲑﺓ ﻭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻹﳒﺎﺯ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﻛﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳊﺎﺳﺒﺔ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻟﻼﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻥ ﻵﺧﺮ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳍﺎﺗﻒ ﺍﳋﻠﻮﻱ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻫﺎﺗﻔﻲ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻳﺴﺘﻬﻠﻚ ﺃﻧﻮﺍﻋﺎ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻛﺎﻷﻃﻌﻤﺔ ﺍﶈﻔﻮﻇﺔ ﻭﳛﺘﺎﺝ ﻋﺪﺩﺍ ﻛﺒﲑﺍ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻛﺎﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ... ،‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﱵ ﻧﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﻧﺴﺘﻬﻠﻜﻬﺎ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻧﻄﻠﺒﻬﺎ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭﻗﺪ‬
‫ﻣﺮﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻮﻳﻞ ﺣﱴ ﻭﺻﻠﺖ ﺇﻟﻴﻨﺎ ﻛﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻬﺑﻴﺌﺔ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﳚﺮﻱ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪ 1.1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺍﻗﺘﺼﺮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﻭﻣﺴﺎﳘﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﰲ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﻠﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻗﺪ ﻭﺿﻊ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﻊ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﰲ ﻣﺼﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻣﻬﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺃﻣﺎﻡ ﻧﻘﻞ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻘﺘﺼﺮﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻄﻠﻖ ﺗﺴﻤﻴﺔ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ" ﺃﻭ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ" ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃ�ﺎ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﺼﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺇﳚﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ )ﻣﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺃﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺁﻻﺕ‪ ،‬ﻃﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ (... ،‬ﺇﱃ ﳐﺮﺟﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫)ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ(‪ .‬ﻭﺗﺸﲑ ﻛﺬﻟﻚ ﺇﱃ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )‪ (Operations Management‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﰲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﺳﻠﻊ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ ﳐﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬ﻭﺗﻌﺮﻑ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺃ�ﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻮﻝ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم ﻣﺣﺳن وﺻﺑﺢ ﻣﺟﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬إدارة اﻻﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ط ‪ ،4‬اﻟذاﻛرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺑﻐداد‪ ،2012 ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﷴ ﻧﺎﺻر وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻣﻧﺷورات ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷﻖ‪ ،2012-2011 ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪th‬‬
‫‪-Jay Heizer and Barry Render, Operations Management- Global Edition, 11 Edition, Pearson, USA, 2014. P.40.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم ﻣﺣﺳن وﺻﺑﺢ ﻣﺟﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑﻖ ذﻛره‪ ،‬ص ‪.4‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻛﱪ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ‪ ،‬ﻭﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺁﺧﺮ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ )ﺳﻠﻊ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ( ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﲎ ﻬﺑﺎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﰲ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻒ ﺑﺄ�ﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺳﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ ﺳﻠﻊ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ �ﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﳉﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ ﳐﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 2.1‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻠﻨﺎ ﻧﺪﺭﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﲤﺜﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻱ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻭﻇﻴﻔﱵ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻬﺑﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻬﺑﺪﻑ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﳓﻮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺪ؛‬

‫ﺏ‪ .‬ﳝﺜﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎ ﰲ ﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ ﻷﻧﻪ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ؛‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺗﺘﺮﻛﺰ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ‪ .% 80‬ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳌﺒﺎﱐ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ ... ،‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ % 60‬ﺇﱃ ‪% 80‬‬
‫ﻣﻦ ﻛﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻮﺍﺟﺪﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﳊﻘﻞ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻬﺑﺎ ﻣﻦ ﺍﳋﺎﺭﺝ ﺗﺘﻴﺢ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺠﻤﻟﺘﻤﻊ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬إﯾﺛﺎر ﻋﺑد اﻟﮭﺎدي آل ﻓﯾﺣﺎن‪ ،‬إدارة اﻻﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‪ ،‬اﻟﻌراق‪ ،2011 ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪ -‬ﺴﻛﻭﺕ ﺸﺎﻓﯿﺭ ﻭﺠﺎﻙ ﻤﯿﺭﺩﯿﺙ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻌﺭﯿﺏ‪ :‬ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﯿﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﯿﺤﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﯿﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺭﯿﺎﺽ‪،‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ ،2005‬ﺹ ‪.47‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬اﻧظر‪:‬‬
‫‪-Jay Heizer and Barry Render, Op.Cit, p 42.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم ﻣﺣﺳن وﺻﺑﺢ ﻣﺟﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑﻖ ذﻛره‪ ،‬ص ‪.4‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺩ‪ .‬ﺗﻌﻤﻞ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﻓﻬﻢ ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻓﻬﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻓﺮﺹ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺮﲝﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﻦ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳊﻘﻞ‪.‬‬

‫ﻩ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻷ�ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺗﻨﻔﻖ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ .‬ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻘﺪﻡ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻈﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﺴﲔ‬
‫ﺃﺭﺑﺎﺣﻬﺎ ﻭﺧﺪﻣﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻷﺧﲑﺓ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺛﻼﺛﺔ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺮﺗﻴﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻧﺮﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻛﻞ ﺧﻴﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(01‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫ﺧﻴﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﳋﻴﺎﺭ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﺪﺧﻞ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﲣﻔﻴﺾ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﲣﻔﻴﺾ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ‬ ‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑ ـ ‪% 50‬‬ ‫ﺭﻓﻊ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑ ـ ‪% 20‬‬ ‫ﺑ ـ ‪% 50‬‬
‫‪ 100000‬ﺩ‬ ‫‪ 100000‬ﺩ‬ ‫‪ 150000‬ﺩ‬ ‫‪ 100000‬ﺩ‬ ‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫‪64000 -‬‬ ‫‪80000 -‬‬ ‫‪120000 -‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ‪80000 -‬‬

‫‪36000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪30000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫ﺍﳍﺎﻣﺶ ﺍﻹﲨﺎﱄ‬

‫‪6000 -‬‬ ‫‪3000 -‬‬ ‫‪6000 -‬‬ ‫‪6000 -‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪30000‬‬ ‫‪17000‬‬ ‫‪24000‬‬ ‫‪14000‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﳉﺰﺋﻲ‬
‫‪7500 -‬‬ ‫‪4250 -‬‬ ‫‪6000 -‬‬ ‫‪3500 -‬‬ ‫ﺿﺮﻳﺒﺔ ‪% 25‬‬
‫‪ 22500‬ﺩ‬ ‫‪ 12750‬ﺩ‬ ‫‪ 18000‬ﺩ‬ ‫‪ 10500‬ﺩ‬ ‫ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ‬

‫ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Jay Heizer and Barry Render, Op.Cit, p 43.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ % 50‬ﻫﺬﺍ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬ ‫‪ -‬ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ :‬ﻣﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺭﻓﻊ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑ ـ‬
‫ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺑ ـ ‪ 7500‬ﺩ ) ‪ ،(10500 -18000‬ﺃﻱ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺴﺎﳘﺔ ‪ .(10500 \7500 ) % 71‬ﻟﻜﻦ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑ ـ ‪ % 50‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺻﻌﺐ ﺣﱴ ﺃﻥ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻲ‪ :‬ﺭﻏﻢ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺒﻘﻰ ﻏﲑ ﻛﺎﻑ‬
‫ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﻛﺎﻥ ﻓﻘﻂ ‪ 2250‬ﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ‪.% 21‬‬

‫‪ -‬ﺧﻴﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﰲ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﺎﻥ ﻓﻘﻂ ‪ % 20‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ‬
‫ﺍﺭﺗﻔﻊ ﺑ ـ ‪ 12000‬ﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ‪.% 114‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﺧﻴﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻄﻲ ﺃﻛﱪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻟﻜﻨﻪ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﳋﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻲ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﺪﻭﺍﻥ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺎ ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪ 3.1‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪:‬‬

‫ﺗﻘﺪﻡ ﻧﻈﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﻌﺼﻮﺭ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﺃﻣﺜﺎﻝ ﺳﻮﺭ ﺍﻟﺼﲔ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ ﻭﺍﻷﻫﺮﺍﻣﺎﺕ ﺍﳌﺼﺮﻳﺔ ﻭﺳﻔﻦ‬
‫ﺍﻹﻣﱪﺍﻃﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﺮﻭﻣﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺒﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻃﺮﻕ ﺟﺮ ﺍﳌﻴﺎﻩ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺮﻭﻣﺎﻧﻴﲔ‪ ،‬ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺮﺽ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﺼﻨﻊ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﺑﺪﺃﺕ ﻭﺗﺮﺳﺨﺖ ﺟﺬﻭﺭﻩ ﻣﻨﺬ ﺍﻧﻄﻼﻗﺔ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﳌﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 1764‬ﰲ ﺍﳒﻠﺘﺮﺍ ﺑﺎﺧﺘﺮﺍﻉ ﺍﶈﺮﻙ‬ ‫ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻋﺸﺮ ﻭﲢﺪﻳﺪﺍ ﻋﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ "ﺟﻴﻤﺲ ﻭﺍﻁ"‪ ،‬ﻭﺍﺗﺴﻌﺖ ﰲ ﺃﺭﺟﺎﺀ ﺃﻭﺭﺑﺎ ﻭﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﺸﺮ‪ .‬ﻭﻗﺪ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻗﺒﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺼﻨﻊ ﰲ ﻭﺭﺵ ﺻﻐﲑﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳊﺮﻓﻴﲔ ﻭﺗﻼﻣﺬﻬﺗﻢ‪.‬‬

‫ﻭﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺷﺨﺺ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﺣﱴ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫ﻧﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺛﻨﺎﺀ‪ .‬ﻭﺗﺪﺭﳚﻴﺎ ﰎ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﳌﺘﻄﻮﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻏﲑﺕ ﻭﺟﻪ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﷴ ﻧﺎﺻر وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑﻖ ذﻛره‪ ،‬ص ‪.35 -24‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﺣﻼﻝ ﺍﻵﻟﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﳊﻴﻮﺍﻧﻴﺔ‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻋﺎﺕ ﺍﶈﺮﻙ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ ﻛﻤﺎ ﰎ‬
‫ﺫﻛﺮﻩ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻻﺕ ﰲ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﱪ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻋﺼﺮ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1770‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻴﻤﺲ ﻫﺎﺭﻏﺮﻳﻔﺲ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬ ‫ﻫﺬﺍ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉ ﺩﻭﻻ ﺏ ﺍﻟﻐﺰﻝ ﰲ ﻋﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻋﺎﺕ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻔﺤﻢ ﻭﺍﳋﺎﻣﺎﺕ ﺍﳌﻌﺪﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺻﻨﻊ ﺍﻵﻻﺕ‪ .‬ﻓﺘﻢ ﺻﻨﻊ‬
‫ﺍﻵﻻﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳊﺪﻳﺪ ﺑﺪﻝ ﺍﳋﺸﺐ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻛﺒﲑﺓ ﺍﳊﺠﻢ ﻭﻣﻌﻤﺮﺓ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺎﻬﺗﺎ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﺍﻷﻳﺎﻡ ﺍﻷﻭﱃ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳊﺮﰲ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﺴﻴﻂ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻬﺮﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻣﺮﻧﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﳛﺘﺎﺟﻪ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ .‬ﻏﲑ ﺃﻥ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳊﺮﰲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺒﻄﻲﺀ ﻭﺍﳌﻜﻠﻒ ﻷﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺣﺮﻓﻴﲔ ﻣﺎﻫﺮﻳﻦ؛‬

‫‪ -‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻮ�ﺎ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻭﺑﻄﻴﺌﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﳊﺠﻢ‪ ،‬ﺃﻱ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳊﺠﻢ ﺗﺰﻭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﲝﺎﻓﺰ ﺭﺋﻴﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﳎﻮﻋﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‪.‬‬

‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﺼﻞ ﺧﻼﻝ ﻣﺴﲑﺓ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ ﻗﻴﺎﺱ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﳜﻀﻊ ﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺃﻭ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺃﺩﺍﺀ ﳏﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺑﺪﺃﺕ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ ﺑﺎﻻﺗﺴﺎﻉ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺮﺍﻛﻢ‬
‫ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﻓﺘﻢ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻃﻠﲔ ﻣﻦ ﺳﺎﻛﲏ ﺍﳌﺪﻥ ﻭﺍﻷﺭﻳﺎﻑ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻧﺰﺣﻮﺍ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﻥ‬
‫ﻃﻠﺒﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳍﺎﺋﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺣﺼﻠﺖ ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﱂ‬
‫ﺗﺘﻘﺪﻡ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻣﻮﺍﺯﻳﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻷﻭﱃ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺗﻄﻠﺐ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻤﻲ ﻳﻮﺍﻛﺐ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﻋﺼﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺟﻠﺐ ﻋﺼﺮ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﺗﺴﻌﺖ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻭﺗﻄﻮﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﻳﺪ ﻣﻬﻨﺪﺱ‬
‫ﻛﻔﺆ ﻫﻮ "ﻓﺮﻳﺪﻳﺮﻙ ﻭﻧﺴﻠﻮ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ" ) ‪ (1915 – 1856‬ﺍﻟﺬﻱ ﲰﻲ ﺑﺄﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﻘﺪ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﺑﻌﻠﻢ‬

‫‪6‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﲢﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺱ ﻃﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺘﻔﺼﻴﻞ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻷﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺑﺪﺃﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻭﻋﺮﻓﺖ ﺑﺎﺳﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻋﺮﻓﺖ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺧﺎﺭﺝ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻋﺘﻘﺪ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﻬﺑﻢ‪ ،‬ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻹﳒﺎﺯ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻓﺼﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺃﻛﺪﺕ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺃﻱ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﻳﺼﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﳚﺐ ﺩﻓﻌﻬﻢ ﻭﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﻭﺿﺢ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﰲ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﻪ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺸﺮ ﰲ ﻋﺎﻡ ‪ 1911‬ﻭﺃﺻﺒﺢ ﺫﺍﺋﻊ ﺍﻟﺼﻴﺖ ﻣﻨﺬ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﺇﻳﺬﺍﻧﺎ ﺑﻮﻻﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻮ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺍﺩ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﺎﳘﻮﺍ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﻨﻬﻢ‪:‬‬

‫• ﻓﺮﺍﻧﻚ ﺟﻠﱪﺙ )‪:(1924 – 1868‬‬

‫ﻭﻫﻮ ﻣﻬﻨﺪﺱ ﺻﻨﺎﻋﻲ ﺍﻫﺘﻢ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻃﻮﺭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻟﱵ ﻃﺒﻘﺖ ﻋﻠﻰ ﺃﺟﺰﺍﺀ‬
‫ﺻﻐﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪ .‬ﻭﻳﻌﺪ ﺃﺣﺪ ﻣﺆﺳﺴﻲ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﳘﻪ ﺍﻟﺸﺎﻏﻞ ﲝﺜﻪ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ‬
‫ﺍﳌﺜﻠﻰ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺍﳍﺪﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪﺗﻪ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺯﻭﺟﺘﻪ ﻟﻴﻠﻴﺎﻥ " ﺇﻳﻔﻠﲔ ﻣﻮﻟﺮ ﺟﻠﱪﺙ" ) ‪ (1972 – 1878‬ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻻﺣﻈﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺟﻮﻻﻬﺗﻤﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳚﻬﺪ ﻧﻔﺴﻪ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻡ‪ ،‬ﻭﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻵﺧﺮ ﻻ ﻳﺒﺬﻝ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺍﻧﺼﺒﺖ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﺃﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﺪﺭﺳﺎ ﺳﻮﻳﺔ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﺃﻛﺪﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻭﺗﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻭﻣﺎ ﺗﺰﺍﻝ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻭﺿﻌﺎﻫﺎ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻛﺪﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇ�ﻤﺎﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫• ﻫﻨﺮﻱ ﻏﺎﻧﺖ )‪:(1919 – 1861‬‬

‫ﻣﻦ ﺭﻭﺍﺩ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺃﺩﺭﻙ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻏﲑ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻃﻮﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻭﺍﺳﻊ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ ﲰﻲ ﺑﺎﺳﻢ ﺧﺮﺍﺋﻂ ﻏﺎﻧﺖ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﰲ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﻬﺗﺎ‪.‬‬

‫• ﻫﺎﺭﻳﻨﻐﺘﻮﻥ ﺇﻣﺮﺳﻮﻥ )‪:(1931 – 1885‬‬

‫ﻃﺒﻖ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺣﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﻘﺎﻝ ﺑﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻜﺔ ﺍﳊﺪﻳﺪﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻭﻓﺮﺕ ﻣﻼﻳﲔ ﺍﻟﺪﻭﻻﺭﺍﺕ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﰲ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﳋﺺ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ‬
‫ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫• ﻫﻨﺮﻱ ﻓﻮﺭﺩ )‪:(1947 – 1863‬‬

‫ﻣﻦ ﺭﻭﺍﺩ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺳﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻜﺒﲑ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻓﻜﺮﺓ "ﺇﻳﻠﻲ ﻭﺗﲏ" ﰲ ﺍﻟﻘﻄﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺﺳﺘﺒﺪﺍﻝ‪ ،‬ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺭﺁﻩ ﰲ ﺳﻮﻳﺴﺮﺍ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺍﻟﻀﺨﻢ‪.‬‬

‫ﻭﺭﺗﺐ ﳏﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺧﻂ ﲡﻤﻴﻊ ﻣﺘﺤﺮﻙ ﻟﻸﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﻨﺠﺰ ﻋﻤﻼ ﻣﻌﻴﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﲤﺮ ﺃﻣﺎﻣﻪ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﺑﺪﺍﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺭﺍﺋﺠﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻛﺎﻥ ﻣﻮﺩﻳﻞ ﻓﻮﺭﺩ‬
‫‪ T‬ﻗﺪ ﺣﻘﻖ ﳒﺎﺣﺎ ﻛﺒﲑﺍ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﺗﺒﲎ ﻓﻮﺭﺩ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻧﺎﺩﻯ ﻬﺑﺎ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘﺪﻡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺁﺩﻡ ﲰﻴﺚ ) ‪ (1790 -1723‬ﰲ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺛﺮﻭﺓ ﺍﻷﻣﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺸﺮ ﻋﺎﻡ ‪.1776‬‬

‫ﻭﻳﻌﲏ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻢ ﺇﱃ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ‬
‫ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳜﺼﺺ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻋﺎﻣﻞ ﻹﺣﺪﻯ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﺘﺸﺎﺑﻪ ﻣﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﳊﺮﰲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻻ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻡ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻭﻟﻌﻞ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻭﺟﻬﺖ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‬
‫ﻭﻃﺮﻕ ﲢﻔﻴﺰﻩ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺪﺕ ﻓﻜﺮﺍ ﺇﺩﺍﺭﻳﺎ ﺟﺪﻳﺪﺍ ﲤﺜﻞ ﲟﺪﺭﺳﺔ ﺃﻭ ﻋﺼﺮ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﻋﺼﺮ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺭﻛﺰﺕ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺇﺩﺭﺍﻛﻬﻢ‬
‫ﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﻛﺘﺎﺑﺎﻬﺗﻢ ﺣﻮﻝ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﲢﺴﲔ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﳉﻮﺍﻧﺐ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺍﻧﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻛﺪﺕ ﺣﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ‪.‬‬

‫‪-1927‬‬ ‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻇﻬﺮ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻫﺎﻭﺛﺮﻥ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻭﻳﺴﺘﺮﻥ ﺇﻟﻜﺘﺮﻳﻚ ﺍﻟﱵ ﺍﻣﺘﺪﺕ ﻣﻦ ﻋﺎﻡ‬
‫‪ 1932‬ﻋﻠﻰ ﻳﺪ "ﺇﻟﺘﻮﻥ ﻣﺎﻳﻮ" ) ‪ (1949 -1880‬ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﻛﺪﺕ ﲡﺎﺭﺏ ﻫﺎﻭﺛﺮﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ ﻭﺇﺷﻌﺎﺭﻫﻢ ﺑﺄﳘﻴﺘﻬﻢ ﻭﻣﺴﺎﳘﺘﻬﻢ ﺑﻮﺻﻔﻬﻢ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻨﺬ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﲣﺬﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻨﺤﻰ ﺟﺪﻳﺪﺍ ﰲ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﰎ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﻭﻋﻠﻢ ﺍﻷﺟﻨﺎﺱ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﻋﻠﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺻﻞ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ( ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻭﻃﺮﻕ ﲢﻔﻴﺰﻩ‪.‬‬

‫ﻭ ﱂ ﻳﻜﻦ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻌﺼﺮ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺃﺿﺎﻑ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍ ﺟﺪﻳﺪﺍ ﻫﻮ ﺃﻧﻪ‬
‫ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﻳﻬﺘﻤﻮﺍ ﺑﺎﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻢ ﻧﺎﺳﺎ ﳍﻢ ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ ﻭﺣﺎﺟﺎﻬﺗﻢ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﺟﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﻮﺩ ﳍﺎ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﳚﻤﻊ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﲏ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻭﻳﻨﻤﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻳﻌﺪ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻷﻫﻢ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺧﻼﻝ ﻋﻘﺪ ﺍﻷﺭﺑﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻃﻮﺭ "ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻣﺎﺳﻠﻮ" ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﲑﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﳌﺴﻤﺎﺓ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﺮﺭ ﻓﺮﻳﺪﺭﻳﻚ ﻫﺮﺗﺰﺑﺮﻍ ﺫﻟﻚ ﰲ ﻋﻘﺪ ﺍﳋﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬

‫‪9‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ X‬ﻭ ‪ .Y‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺷﺎﺋﻌﺔ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ "ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ"‪ .‬ﻭﺃﺿﺎﻑ "ﺩﻭﺟﻼﺱ ﻣﺎﻛﺠﺮﳚﻮﺭ" ﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻗﺪﻡ "ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺷﻲ" ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Z‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺪﻯ ﺍﳊﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻐﺮﰊ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﲑ ﺍﻷﺟﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﲔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮﺩﻱ‬
‫ﺃﻳﻀﺎ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﻋﺼﺮ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻇﻬﺮﺕ ﺑﺪﺍﻳﺎﺕ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺧﻼﻝ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﲢﺖ ﻣﺴﻤﻰ ﲝﻮﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﲝﻮﺙ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﳘﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﺎﻥ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺳﻮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻗﺎﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﳊﺮﺏ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺟﻴﺪﺓ ﺣﺴﻨﺖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻃﺒﻘﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻄﺮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﳊﺮﺏ ﳊﻞ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﻌﺎ‪ .‬ﻭﺍﻫﺘﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺣﺎﻻﻬﺗﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ )ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﻌﺎﺩﻻﺕ ﺃﻭ ﺻﻴﻎ( ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳊﻞ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﺃﻭ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﻫﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﺍﳊﻞ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲝﻮﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺜﻼ‪ :‬ﺍﻟﱪﳎﺔ ﺍﳋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ‪ ،‬ﳕﺎﺫﺝ‬
‫ﺻﻔﻮﻑ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪ ،‬ﺳﻼﺳﻞ ﻣﺎﺭﻛﻮﻑ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﳊﺮﺝ‪ ،‬ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻩ‪ .‬ﻋﺼﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬

‫ﲪﻠﺖ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﰲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺁﺛﺎﺭﺍ ﻫﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻀﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻹﺭﺳﺎﻝ ﺑﺎﻟﻔﺎﻛﺲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﱐ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺟﻌﻠﺖ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻛﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻭﻋﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﳚﻌﻞ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﱐ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﻮﺭﺩﻳﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﶈﻠﻴﲔ ﻭﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺃﻗﻞ‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮﺓ ﺃﻗﻞ ﺃﻳﻀﺎ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﰲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﳊﻮﺍﺳﻴﺐ ﺍﻟﱵ ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺳﺮﻋﺘﻬﺎ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ ﻭﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭ‪ .‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﲔ‪:‬‬

‫ﺃﺛﺮﺕ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺬﻛﻮﺭﺓ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﰲ ﻃﺮﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺟﻌﻠﺖ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﲟﺠﻤﻞ ﻗﺪﺭﺍﻬﺗﺎ ﻭﺑﻜﺎﻣﻞ ﻃﺎﻗﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﺿﺎﻓﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﻮﺓ ﻛﺒﲑﺓ ﻭﺳﺮﻋﺔ ﰲ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺮﺍﻓﻖ ﻃﻮﺭ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻄﺒﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪﻱ ﰲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻐﲑﺕ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜﲑ‪ ،‬ﻭﰎ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺎﳌﺮﻭﺭ ﻋﱪ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺷﺠﻌﺖ ﺿﻐﻮﻁ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﲣﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﻬﺗﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﰲ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﻭﺣﺮﻳﺔ ﺃﻛﱪ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﻬﺑﺎ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻥ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ ﺍﳊﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﺰﺍﻭﻟﺘﻬﻢ ﻷﻋﻤﺎﳍﻢ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﲑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻓﻌﺎﻝ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺯ‪ .‬ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ‬
‫‪ (JIT‬ﺃﻭ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻃﺮﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﻧﺸﺄﺕ ﰲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ )‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻵﱐ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﺼﻔﺮ ﻭﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﺼﻔﺮ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻬﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺮ ﺃﻳﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎﻬﺗﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺮﻛﺰ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻋﻤﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﳎﺘﻤﻌﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻟﻘﺪ ﻃﻮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﻋﻘﺪ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ "ﺗﺎﻳﻴﺸﻲ ﺃﻭﻫﻨﻮ‬
‫‪ ،"Taiichi Ohno‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﲰﺎﺗﻪ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻓﻀﻞ‪ .‬ﻭﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻧﺒﺬﺍ ﻟﻠﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺍﻓﻘﺖ‬
‫ﻣﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻨﺬ ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ﻭﺣﱴ ﻇﻬﻮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺡ‪ .‬ﻧﺸﻮﺀ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﺍﳊﻜﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺛﺮﻭﺓ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﲢﺘﻞ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺟﺰﺀﺍ ﺻﻐﲑﺍ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﺍﶈﻠﻲ ﺍﻹﲨﺎﱄ ) ‪ (GDP‬ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﻲ ﻟﻠﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻻﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻦ ﻭﻣﻘﺎﻟﻊ ﺍﳊﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺭﺗﺒﻄﺖ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻴﻴﺪ‪.‬‬
‫• ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻭﲡﻠﺖ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ ﻭﲢﺮﻙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺇﱃ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻧﺸﻮﺀ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻻ ﺑﺄﺱ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﻬﺗﺎ ﰲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﻭﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺧﺮ ﺍﺭﺗﺒﻂ ﺑﻘﻄﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺰﺭﺍﻋﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻃﻮﺭﺕ ﺩﻭﻝ ﺃﺧﺮﻯ ﺻﻨﺎﻋﺎﻬﺗﺎ ﺑﺄﺷﻜﺎﻝ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻫﺒﺖ ﺩﻭﻝ ﻏﲑﻫﺎ ﺇﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻭﻧﻼﺣﻆ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 5‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺒﺔ ‪ % 20‬ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 75‬ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻗﻄﺎﻉ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 4.1‬ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ‪ .‬ﻭﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺿﻲ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﻳﻪ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎﻬﺗﺎ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺳﻠﻌﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺧﺪﻣﺎﻬﺗﺎ‪ .‬ﻭﲢﻘﻖ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫• ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﲢﺴﲔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻃﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﻭﺿﻊ ﺃﺳﺲ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻨﺎﺀ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺘﲔ ﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻢ ﺿﻤﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺇﱃ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﲡﺮﻱ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻳﻌﺮﻑ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ‪Inputs‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺗﺄﺧﺬ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻛﺎﳊﺒﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﻨﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻷﻭﺍﱐ ﺍﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻛﺎﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺀ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺗﺴﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ‪Conversion Processes‬‬

‫ﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﳉﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻣﻲ ﺇﱃ ﲢﻮﻳﻞ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲡﺮﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻛﺎﳌﻌﺎﻣﻞ ﻣﺜﻼ ﺃﻭ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﻛﻤﺎ ﳛﺚ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳋﺮﺍﻃﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.36‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم ﻣﺣﺳن وﺻﺑﺢ ﻣﺟﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑﻖ ذﻛره‪ ،‬ص ‪.9 -5‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻭﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻦ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻨﻔﻌﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻐﻴﲑ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻣﻦ ﺷﻜﻞ ﻵﺧﺮ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻌﺎﳉﺎﺕ ﻟﺘﻐﻴﲑ ﺷﻜﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭﺟﻌﻠﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺷﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪ :‬ﻣﻨﻔﻌﺔ‬
‫ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﻛﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﳋﺸﺐ ﺍﳋﺎﻡ ﺇﱃ ﻛﺮﺍﺳﻲ ﻭﺗﻜﺮﻳﺮ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﺍﳋﺎﻡ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﻮﺩ ﺍﳌﺮﻛﺒﺎﺕ؛‬

‫‪ -‬ﻧﻘﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻥ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﳛﻘﻖ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺍﳌﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﻟﻊ ﺇﱃ ﻣﻮﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﻧﻘﻞ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺭﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺪﻭﻳﺮﻫﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺎﺗﲔ ﺍﳌﺎﺩﺗﲔ؛‬

‫‪ -‬ﺧﺰﻥ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ ﺑﻌﺾ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ )ﺷﺮﻁ ﺃﻥ ﻻ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﻟﻠﺘﻠﻒ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ( ﻭﳛﻘﻖ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺯﻣﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺪﺍﻓﺊ ﻭﺧﺰ�ﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻣﻞ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﰲ ﻓﺼﻞ ﺍﻟﺸﺘﺎﺀ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺎﺋﺪ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﳑﺎ ﻟﻮ ﺑﻴﻌﺖ ﰲ ﻓﺼﻞ ﺍﻟﺼﻴﻒ؛‬

‫‪ -‬ﻓﺤﺺ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‪ ،‬ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻓﺈﻥ ﻓﺤﺺ ﺑﻌﺾ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﺷﺘﺮﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺍﺿﻲ ﻭﻇﻬﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﺧﺎﻣﺎﺕ ﻧﻔﻂ ﰲ ﺑﺎﻃﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺭﺍﺿﻲ ﻓﺈﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺳﺘﺰﺩﺍﺩ ﺑﺪﻭﻥ ﺷﻚ ﺃﻱ ﲢﻘﻘﺖ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ‪Outputs‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﲤﺮ ﺑﻘﻨﻮﺍﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻗﺒﻞ ﻭﺻﻮﳍﺎ ﺇﱃ‬
‫ﺃﻳﺪﻱ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺰﺍﻣﻦ ﺍﺳﺘﻬﻼﻛﻬﺎ ﻣﻊ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪Feedback‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻩ‪ .‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪Environment‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﳌﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻣﺪﺧﻼﺗﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﻪ ﻭﺑﻘﺪﻡ ﳐﺮﺟﺎﺗﻪ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳐﺮﺟﺎﺗﻪ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )ﻛﺘﻠﻮﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ( ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲣﻀﻊ‬
‫ﻟﻠﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺄﺛﺮ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﻪ ﻛﺎﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻓﺮﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺍﳊﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺛﺔ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬

‫ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﳍﺎ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻃﻴﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻬﺑﺪﻑ‬
‫ﺍﻣﺘﻼﻙ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻬﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺗﻮﻇﻴﻒ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻔﺎ ﺻﺤﻴﺤﺎ ﻭﺩﻓﻊ ﺍﻟﻔﻮﺍﺗﲑ‪... ،‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﳒﺪ‪:‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ :‬ﻬﺗﺪﻑ ﺇﱃ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻹﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﻫﻨﺪﺳﺔ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ‪ :‬ﺗﺘﺒﲎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻹﳒﺎﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.10 ،9‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻩ‪ .‬ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ :‬ﻬﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﳉﻴﺪﺓ ﻟﻠﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﻧﻘﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺇﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪.‬‬

‫ﻭ‪ .‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺎﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺄﻫﻴﻞ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻌﻴﲔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻭﺗﻮﻓﲑ ﳏﻴﻂ ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻢ ﻭﺁﻣﻦ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻬﺑﻢ ﻧﻔﺴﻴﺎ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪... ،‬‬

‫‪ .4‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﲔ ﺍﳋﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﳌﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺬ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﳘﺎ‪ :‬ﺗﻨﻮﻉ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺗﻌﺪﺩ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺗﻮﺟﻪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺘﻤﲔ‬
‫ﻬﺑﺬﺍ ﺍﺠﻤﻟﺎﻝ ﺇﱃ ﺗﻄﻮﻳﻊ ﺃﺳﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ )ﺍﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ( ﻬﺑﺪﻑ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻛﺎﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ... ،‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫ﻭﺗﻌﺮﻑ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃ�ﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺍﻹﻳﻮﺍﺀ‪،‬‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﻧﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻣﻊ ﻧﻈﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‪،‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻛﻼﳘﺎ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﺎﻳﺮ ﺟﻮﺩﺓ ﺧﺎﺻﺔ ﻬﺑﺎ‪ ،‬ﻛﻼﳘﺎ ﻳﺼﻤﻢ‬
‫ﻭﻳﻨﺘﺞ ﻭﻓﻖ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ ،‬ﻭﻳﻨﺘﺠﺎﻥ ﺩﺍﺧﻞ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺃﻳﻦ ﻳﺸﺘﻐﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻓﺘﻈﻬﺮ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(02‬ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻊ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬ ‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫ﳍﺎ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻣﻮﺳﻊ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫ﳍﺎ ﺃﻗﻞ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ )ﺍﺳﺘﻬﻼﻙ ﻓﻮﺭﻱ(‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺑﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﻜﺜﻔﺔ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﲟﻌﺪﺍﺕ ﻣﻜﺜﻔﺔ‬
‫ﻳﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎﺱ ﺟﻮﺩﻬﺗﺎ‬ ‫ﻳﺴﻬﻞ ﻗﻴﺎﺱ ﺟﻮﺩﻬﺗﺎ‬
‫ﻏﲑ ﳕﻄﻴﺔ‬ ‫ﳕﻄﻴﺔ‬
‫ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﲡﻤﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺼﺎﻧﻌﻬﺎ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻻﺷﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺑﻌﺾ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﺪﻡ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻛﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺐ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﳌﻄﺎﻋﻢ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻡ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺃﻃﺒﺎﻕ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺗﻮﺍﺟﺪ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻓﺘﻮﺻﻒ ﺧﺪﻣﺔ ﲝﺘﺔ ﺃﻭ ﺻﺮﻓﺔ ) ‪ (Pure Service‬ﻭﻣﻦ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‬
‫‪1‬‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪Productivity‬‬

‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ )ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ( ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺎ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ )ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ(‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻄﻠﻖ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.19 -17‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻓﯿﺎﺽ ﻭﻋﯿﺴﻰ ﯿﻭﺴﻑ ﻗﺩﺍﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.70‬‬
‫‪2‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻭﺗﻌﺮﻑ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺄ�ﺎ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﳌﺪﻯ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬

‫‪1‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻣﻊ ﺇﺑﻘﺎﺀ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺛﺎﺑﺘﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻊ ﺇﺑﻘﺎﺀ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺛﺎﺑﺘﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻊ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ؛‬

‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ؛‬

‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ= ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ \ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎﺕ ﻗﺪ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺑﺎﻟﺪﻳﻨﺎﺭ ﻣﺜﻞ‪ ،‬ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﳌﺨﺪﻭﻣﲔ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻜﺎﳌﺎﺕ ﺍﺠﻤﻟﺎﺏ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪(Single‬‬ ‫)‪ (Partial Productivity‬ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‬ ‫‪ -‬ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ‬
‫)‪ : Factor Productivity‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺑﺄﺣﺪ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺭﺃﲰﺎﻝ؛‬

‫‪ -‬ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ )‪ :(Multifactor Productivity‬ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﻳﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻊ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻣﺜﻞ‪) ،‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬ﺭﺃﲰﺎﻝ( ﺃﻭ )ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬ﺍﳌﻮﺍﺩ( ﺃﻭ )ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ +‬ﺭﺃﲰﺎﻝ‪ +‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ(؛‬

‫‪ -‬ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.35‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Roberta S. Russel and Bernard W. Taylor ш, Operation Management, 7th edition, John Wiley and Sons, USA,‬‬
‫‪2011, p. 14.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Ibid, p. 14.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )‪ :(Total Productivity‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺎﺭﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻠﺨﺼﺔ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(03‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬

‫ﺃﻭ‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ‬
‫ﺭﺃﲰﺎﻝ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ‬ ‫ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪+‬ﺍﻵﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪+‬ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪+‬ﺭﺃﲰﺎﻝ‪+‬ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫‪19‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﲤﺎﺭﻳﻦ ﳏﻠﻮﻟﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻤﺎﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﺎﺩﺓ ﺍﻟﱪﻭﻧﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﲡﻤﻴﻊ ﻣﻜﻮﻥ ﻣﻦ ‪ 8‬ﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﺸﺘﻐﻞ ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ 160‬ﺻﻤﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ‪) single-factor productivity‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ(‬

‫ﳍﺬﺍ ﺍﳋﻂ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻗﺪ ﻗﺎﻡ ﺑﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﳋﻂ ﻣﺎ ﲰﺢ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺼﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﺇﱃ ‪.192‬‬

‫‪ -‬ﺍﺣﺴﺐ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ )ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺣﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻞ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ )ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( =‬

‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟖𝟖 × 𝟖𝟖‬
‫= ‪ 2.5‬ﺻﻤﺎﻡ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫ﻳﻌﲏ ﻛﻞ ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ‪ 2.5‬ﺻﻤﺎﻡ‬

‫‪ .2‬ﺃ‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ )ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ =‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟖𝟖 × 𝟖𝟖‬
‫‪20‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫= ‪ 3‬ﺻﻤﺎﻡ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫ﻣﻌﻨﺎﻩ‪ :‬ﺃﻥ ﻛﻞ ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ‪ 3‬ﺻﻤﺎﻣﺎﺕ‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻫﻨﺎﻙ ﲢﺴﻦ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬

‫‪ -2‬ﺏ‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ =‬

‫𝟑𝟑 ‪𝟐𝟐. 𝟓𝟓 −‬‬

‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟓𝟓 ‪𝟐𝟐.‬‬
‫= ‪% 20‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬

‫ﺗﺮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﺄﻣﲔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻼ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ‪) single-factor productivity‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ(‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ‪ multifactor productivity‬ﺑﻌﺪ ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺣﺎﺳﻮﰊ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
‫‪ 4‬ﻣﻮﻇﻔﲔ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﲟﻌﺎﳉﺔ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﺘﺄﻣﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻳﺸﺘﻐﻞ ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ ،‬ﲟﻘﺎﺑﻞ ﺍﲨﺎﱄ ﻗﺪﺭﻩ ‪640‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺗﻘﺪﺭ ﺑ ـ ‪ 400‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻠﻴﻮﻡ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﲟﻌﺎﳉﺔ ‪ 8‬ﻭﺛﺎﺋﻖ ﻛﻞ ﻳﻮﻡ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﻌﺎﰿ ‪ 14‬ﻭﺛﻴﻘﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﺑﻨﻔﺲ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﳌﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﱃ ‪ 800‬ﺩﻭﻻﺭ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺣﺴﺐ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ )ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﺪﱘ ﻭﺍﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﺣﺴﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﲔ )ﺍﻟﻘﺪﱘ ﻭﺍﳉﺪﻳﺪ(‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﺣﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻛﻼ ﺍﻟﻨﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺎ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻄﻲ ﺻﻮﺭﺓ ﺃﺣﺴﻦ ﻟﻠﺘﻐﲑ ؟‬

‫ﺣﻞ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ )ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﺪﱘ ﻭﺍﳉﺪﻳﺪ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﺪﱘ =‬

‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ‬

‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫𝟖𝟖‬
‫𝟒𝟒 × 𝟖𝟖‬
‫= ‪ 0.25‬ﻭﺛﻴﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﳉﺪﻳﺪ =‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟒𝟒 × 𝟖𝟖‬
‫= ‪ 0.4375‬ﻭﺛﻴﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﻣﻦ ‪ 0.25‬ﺇﱃ ‪0.4375‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﲔ )ﺍﻟﻘﺪﱘ ﻭﺍﳉﺪﻳﺪ(‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﺪﱘ =‬

‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ‬

‫ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ‪ +‬ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‬

‫𝟖𝟖‬
‫𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔 ‪𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 +‬‬
‫= ‪ 0.0077‬ﻭﺛﻴﻘﺔ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺍﳉﺪﻳﺪ =‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔𝟔 ‪𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖 +‬‬
‫‪22‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫= ‪ 0.0097‬ﻭﺛﻴﻘﺔ‪/‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﻣﻦ‪ 0.0077‬ﺇﱃ ‪0.0097‬‬

‫‪ -3‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻛﻼ ﺍﻟﻨﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ )ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( =‬

‫𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 ‪𝟎𝟎. 𝟐𝟐𝟐𝟐 − 𝟎𝟎.‬‬

‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟐𝟐𝟐𝟐 ‪𝟎𝟎.‬‬
‫= ‪% 75‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﻘﺪﺭ ﺑ ـ‪% 75‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ =‬

‫𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎 ‪𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎 − 𝟎𝟎.‬‬

‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎 ‪𝟎𝟎.‬‬
‫= ‪% 26‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺗﻘﺪﺭ ﺑ ـ‪% 26‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺎ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻄﻲ ﺻﻮﺭﺓ ﺃﺣﺴﻦ ﻟﻠﺘﻐﲑ ‪:‬‬

‫ﻛﻼ ﺍﳌﻘﻴﺎﺳﲔ )ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ( ﺃﻇﻬﺮﺍ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺗﻌﻄﻲ ﺻﻮﺭﺓ ﺃﺣﺴﻦ ﻟﻠﺰﻳﺎﺩﺓ ﻷ�ﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ )ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ( ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻜﺲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ) ‪(single factor‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺍﺣﺴﺐ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺗﻔﺴﲑ ﻗﻴﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺃﻧﺘﺞ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﳏﻞ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻴﺘﺰﺍ ﰲ ﺃﺳﺒﻮﻉ ‪ 1800‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺸﺘﻐﻞ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﳌﺪﺓ ‪ 5‬ﺃﻳﺎﻡ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -2‬ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻗﺎﻡ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ‪ 3000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ )ﺱ( ﰲ ﺍﻟﺸﻬﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻌﻪ ‪ 200‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪ .‬ﻭﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ﺍﺗﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﺟﻮﺭ ‪ 200000‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪ ،‬ﻣﻮﺍﺩ ‪ 100000‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﺗﻘﺪﺭ ﺑ ـ ‪ 150000‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺣﻞ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ )ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( =‬

‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺘﺰﺍ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ‬

‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟑𝟑 × )𝟖𝟖 × 𝟓𝟓(‬

‫= ‪ 15‬ﻭﺣﺪﺓ ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ‬

‫ﺃﻱ ﺃﻧﻪ ﻟﻜﻞ ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ‪ 15‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺘﺰﺍ‬

‫‪ -2‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ =‬

‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ × ﺳﻌﺮ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬

‫ﺃﺟﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ‪ +‬ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‬

‫𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑 × 𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐‬
‫𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐 ‪𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 + 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 +‬‬
‫= ‪ 1.33‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺩﻳﻨﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ‪1.33‬ﺩﻳﻨﺎﺭ ﳐﺮﺟﺎﺕ‬

‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ =‬

‫𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑‬
‫𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐𝟐 ‪𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 + 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 +‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫= ‪ 0.0066‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪:‬‬

‫ﳛﺘﻮﻱ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺷﻬﺮﻱ ﻣﺎﺭﺱ ﻭﺃﻓﺮﻳﻞ ﻭﺍﳌﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻦ ﺳﺠﻼﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻷﺣﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(04‬ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺷﻬﺮﻱ ﻣﺎﺭﺱ ﻭﺃﻓﺮﻳﻞ‬

‫ﺃﻓﺮﻳﻞ‬ ‫ﻣﺎﺭﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬

‫‪ 120000‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫‪ 100000‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ‬
‫‪ 9000‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫‪ 10000‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ 5500‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫‪ 5000‬ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻵﻟﺔ‬
‫‪ 36000‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪ 35000‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫‪ 15500‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪ 15000‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺣﺴﺐ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﻼﺣﻆ ؟‬

‫‪ -2‬ﺍﺣﺴﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﻦ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺳﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ‪ 15‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻵﻟﺔ ‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﻼﺣﻆ ؟‬
‫‪ -3‬ﺍﺣﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺣﺴﺐ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺸﻬﺮ ﺃﻓﺮﻳﻞ‪.‬‬

‫ﺣﻞ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺴﺎﺏ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﻼﺣﻆ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ ﻟﺸﻬﺮ ﻣﺎﺭﺱ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﺸﻬﺮ ﻣﺎﺭﺱ =‬

‫‪25‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫= ‪ 10‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ ﻟﺸﻬﺮ ﻣﺎﺭﺱ =‬

‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻵﻟﺔ‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓‬
‫= ‪ 20‬ﻭﺣﺪﺓ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ ﻟﺸﻬﺮ ﺃﻓﺮﻳﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﺸﻬﺮ ﺃﻓﺮﻳﻞ =‬

‫‪120000‬‬
‫𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗‬
‫= ‪ 13.33‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ ﻟﺸﻬﺮ ﺃﻓﺮﻳﻞ =‬

‫‪120000‬‬
‫𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓‬
‫= ‪ 21.81‬ﻭﺣﺪﺓ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫‪ 10‬ﺇﱃ ‪ 13.33‬ﻭﺫﻟﻚ‬ ‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻧﻼﺣﻆ ﲢﺴﻦ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺸﻬﺮ ﺃﻓﺮﻳﻞ ﺣﻴﺚ ﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﻣﻦ‬
‫ﺭﺍﺟﻊ ﺇﱃ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﰲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﻣﻊ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﰲ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪26‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ‪ :‬ﻧﻼﺣﻆ ﲢﺴﻦ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺸﻬﺮ ﺃﻓﺮﻳﻞ ﺣﻴﺚ ﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﻣﻦ ‪ 20‬ﺇﱃ ‪ 21.81‬ﻭﺫﻟﻚ ﺭﺍﺟﻊ‬
‫ﺇﱃ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﰲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﺭﻏﻢ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﰲ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻵﻟﺔ ﻟﻜﻨﻪ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻃﻔﻴﻒ ﻏﲑ ﻣﺆﺛﺮ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﻦ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺳﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ‪ 15‬ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻵﻟﺔ ‪ 10‬ﺩﻭﻻﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﻼﺣﻆ ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﺸﻬﺮ ﻣﺎﺭﺱ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻵﻟﺔ ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﳌﻮﺍﺩ ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 × 𝟏𝟏𝟏𝟏 ‪𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 + 𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑 + 𝟏𝟏𝟏𝟏 × 𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓 +‬‬
‫= ‪ 0.4‬ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﺩﻳﻨﺎﺭ ﻣﻨﻔﻖ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﺸﻬﺮ ﺃﻓﺮﻳﻞ‪:‬‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗𝟗 × 𝟏𝟏𝟏𝟏 ‪𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏 + 𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑 + 𝟏𝟏𝟏𝟏 × 𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓𝟓 +‬‬
‫= ‪ 0.4969‬ﻭﺣﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﺩﻳﻨﺎﺭ ﻣﻨﻔﻖ‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﲢﺴﻦ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺸﻬﺮ ﺃﻓﺮﻳﻞ ﺣﻴﺚ ﺍﺭﺗﻔﻌﺖ ﻣﻦ‪ 0.4‬ﺇﱃ ‪ 0.4969‬ﻭﺫﻟﻚ ﲟﻘﺪﺍﺭ‪0.0969 :‬‬

‫‪ -3‬ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻵﻟﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ =‬

‫𝟑𝟑𝟑𝟑 ‪𝟏𝟏𝟏𝟏 − 𝟏𝟏𝟏𝟏.‬‬

‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫= ‪% 33.3‬‬
‫‪27‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ =‬

‫𝟖𝟖𝟖𝟖 ‪𝟐𝟐𝟐𝟐 − 𝟐𝟐𝟐𝟐.‬‬

‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟐𝟐𝟐𝟐‬
‫= ‪% 9.05‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ =‬

‫𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 ‪𝟎𝟎. 𝟒𝟒 − 𝟎𝟎.‬‬

‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟒𝟒 ‪𝟎𝟎.‬‬
‫= ‪% 24.225‬‬

‫‪ -4‬ﺣﺴﺎﺏ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺸﻬﺮ ﺃﻓﺮﻳﻞ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻵﻟﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ =‬

‫𝟑𝟑𝟑𝟑 ‪𝟏𝟏𝟏𝟏.‬‬
‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫= ‪% 133.3‬‬

‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ =‬

‫𝟖𝟖𝟖𝟖 ‪𝟐𝟐𝟐𝟐.‬‬
‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟐𝟐𝟐𝟐‬
‫= ‪% 109.05‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ =‬

‫𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 ‪𝟎𝟎.‬‬
‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟒𝟒 ‪𝟎𝟎.‬‬
‫= ‪% 124.225‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﳚﺐ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﰲ ﺍﳌﻘﺎﻡ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻼ‪ :‬ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻀﺨﺎﺕ ﻣﻴﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﲡﻤﻴﻊ ﻣﻜﻮﻥ ﻣﻦ ‪ 10‬ﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﺸﺘﻐﻞ ‪ 10‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ 80‬ﻣﻀﺨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ )ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( ﳍﺬﺍ ﺍﳋﻂ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻗﺪ ﻗﺎﻡ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻋﻤﺎﻝ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﳋﻂ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﺎ ﲰﺢ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻀﺨﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﺇﱃ ‪.105‬‬

‫‪ ) 0.875‬ﻣﻊ ﺛﺒﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﺍﺣﺴﺐ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﺴﺎﻭﻱ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺣﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻞ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ )ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( =‬

‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫𝟖𝟖𝟖𝟖‬
‫𝟏𝟏𝟏𝟏 × 𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫= ‪ 0.8‬ﻣﻀﺨﺔ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫‪ .2‬ﺃ‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ = ‪: 0.875‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪29‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫= 𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖 ‪𝟎𝟎.‬‬
‫𝐓𝐓× 𝟏𝟏𝟏𝟏‬

‫ﺣﻴﺚ‪ :T :‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬

‫ﻭﻣﻨﻪ‪:‬‬

‫𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫= 𝐓𝐓‬
‫𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖 ‪𝟏𝟏𝟏𝟏 × 𝟎𝟎.‬‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ‪T = 12‬‬

‫‪ .2‬ﺏ‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ =‬

‫𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖𝟖‪𝟎𝟎.𝟖𝟖−𝟎𝟎.‬‬
‫× 𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏𝟏‬
‫𝟖𝟖‪𝟎𝟎.‬‬

‫= ‪% 9.375‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺍﶈﻮر ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺃﳕﺎط ﺍﻻﻧﺘﺎج‬
 ‫ﺃﳕﺎط ﺍﻻﻧﺘﺎج‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ .1‬ﺃﳕﺎﻁ )ﺃﻧﻈﻤﺔ( ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺇﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻮﻳﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺻﻴﻐﺔ ﳕﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﳏﺪﺩ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﳕﺎﻁ ﺃﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ‪:‬‬

‫‪ 1.1‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺗﻮﻗﻒ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﺑﻨﻔﺲ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻼﺯﻣﺎ ﻛﺒﲑﺍ ﺑﲔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﻱ ﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﺃﺣﺪﳘﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﺍﻵﺧﺮ‪.‬‬

‫ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺒﺘﺮ ﻭﻛﻴﻤﺎﻭﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺼﺎﺑﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳌﱰﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻳﻀﺎ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ ﻭﻣﺼﺎﰲ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻝ‪.‬‬

‫‪ 1.1.1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺒﲑﺍ ﺟﺪﺍ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺍ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻛﺒﲑ؛‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺍﺻﻞ ﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺳﻨﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻏﲑ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﻢ ﰲ ﺍﻷﻏﻠﺐ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺞ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬

‫‪ -‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﻥ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد ﷲ ﻋﺑد ﷲ اﻟﺳﻧﻔﻲ‪ ،‬ﺗﺧطﯾط ورﻗﺎﺑﺔ اﻻﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬ﺻﻧﻌﺎء‪ ،2011 ،‬ص ‪ 103 -101‬؛ ‪.129 -126‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﺃﳕﺎط ﺍﻻﻧﺘﺎج‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﺃﻭ ﳕﻄﻴﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻳﺘﻢ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ ﺿﻴﻘﺔ ﺟﺪﺍ ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻊ؛‬

‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﻭﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪﺩﺍ ﻗﻠﻴﻼ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳕﻄﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺴﺎﺣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﲣﺼﻴﺺ ﻣﺴﺎﺣﺎﺕ ﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﲢﺖ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﶈﻄﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻜﺎﺋﻦ‬
‫ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳋﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﺑﲔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﶈﻄﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻧﺴﻴﺎﺑﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ 2.1.1‬ﻋﻴﻮﺏ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﻋﻴﻮﺏ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻓﺈﻧﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻗﻒ ﺁﻟﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﳋﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻗﺪ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻜﺒﺪ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻛﺒﲑﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺃﻳﻀﺎ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬

‫‪ 3.1.1‬ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬

‫ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﲰﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺑﺪﻭﻥ ﺧﻄﻮﻁ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﺃﻭ ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲤﺮﻳﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ ﳏﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﺍﳋﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺑﺎﳌﻮﺍﺩ ﻭﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﰲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻭﰲ ﻧﻘﺎﻁ ﳏﺪﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺧﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﰲ �ﺎﻳﺔ ﺍﳋﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻷﺧﲑ )ﺍﳋﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ( ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﳏﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺁﻟﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‪ ،‬ﻭﺍﳋﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﳏﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﻓﻘﺎ ﳊﺠﻢ‬
‫ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺃﳕﺎط ﺍﻻﻧﺘﺎج‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻭﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳋﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻓﺈﻥ ﻛﻞ ﺧﻂ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﳏﻄﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﲔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﶈﻄﺎﺕ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﻫﻮ‬
‫ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﳏﻄﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺇﲨﺎﱄ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﺎﻭ ﻗﺪﺭ‬
‫ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ ﺑﲔ ﺍﶈﻄﺎﺕ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﲟﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﳋﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺍﻟﱵ ﺑﺪﻭ�ﺎ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲡﻨﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﳋﺴﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 2.1‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﻐﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻐﲑ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﻬﺗﺎ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﱃ‬
‫ﺁﺧﺮ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﲝﺴﺐ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﻬﺑﺎ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﰲ ﻇﻞ ﺩﻓﻌﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ‪ ،‬ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺃﺳﻌﺎﺭ ﺑﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﻮﺭﺷﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺍﳊﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﻌﺪﺍﺕ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻭﺍﶈﻮﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺁﻻﺕ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺰﻝ ﻭﺍﻟﻨﺴﻴﺞ؛‬

‫‪ -‬ﻭﺭﺷﺎﺕ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻬﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻘﺪﻡ ﺇﻻ ﰲ ﺣﻀﻮﺭ ﻋﺪﺩ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ؛‬

‫‪ -‬ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﺃﳕﺎط ﺍﻻﻧﺘﺎج‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻭﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻬﺑﺎ‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻪ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺘﺸﺎﻬﺑﺔ‬
‫ﻭﻭﺿﻌﻬﺎ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﻗﺴﻢ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﲤﺮ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﰒ ﺗﺘﺤﻮﻝ ﺇﱃ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﲑ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺑﲔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﺘﻈﺎﻡ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺧﺘﻨﺎﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﻮﻗﻔﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﻋﺪﻡ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺍﳋﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻃﻮﻝ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ 1.2.1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻐﲑﻳﻦ؛‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﲑﺓ ﻭﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻛﺒﲑﺓ؛‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﲝﺴﺐ ﻃﻠﺐ‬
‫ﻋﻤﻼﺀ ﳐﺘﻠﻔﲔ؛‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺑﺪﺍﻳﺔ ﻭ�ﺎﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ؛‬

‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺃﺟﺰﺍﺋﻬﺎ؛‬

‫‪ -‬ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﺑﺄﺳﻌﺎﺭ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﰲ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﳏﺪﺩﺓ؛‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﻌﺪ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻪ؛‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺃﳕﺎط ﺍﻻﻧﺘﺎج‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﻳﺪﺧﻞ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﺼﻨﻮﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺘﺮﺍﺓ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﲑ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺁﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺗﻐﻴﲑ ﲨﻴﻊ ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻐﻴﲑ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺗﻮﻗﻒ ﺁﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫‪ 2.2.1‬ﻋﻴﻮﺏ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ‪:‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺃﻫﻢ ﻋﻴﻮﺏ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻛﻮﻧﻪ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻼﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﺼﻒ ﺍﳌﺼﻨﻌﺔ‬
‫ﳊﲔ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎﻝ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻃﻮﻝ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻶﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﻮﻕ ﰲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻶﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫‪ 3.1‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ‪:‬‬

‫ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﻛﻞ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺃﻳﺪﻱ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻭﺁﻻﺕ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﻭﻣﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻤﺜﻞ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﰲ �ﺎﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮ‪ .‬ﻭﻳﻨﺎﺳﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺣﺠﺎﻡ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﻮﺍﺧﺮ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﻧﻈﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻜﺜﺮﺓ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﻳﻘﺪﻡ ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻮﻉ ﺁﺧﺮ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻫﻮ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﻣﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺛﻼﺛﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ 1.2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟزھراء ﺻﺑﺎح اﻟﺟﻠﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﻣﺎدة إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.12،11‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﺃﳕﺎط ﺍﻻﻧﺘﺎج‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺗﺮﺗﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺑﻌﺪ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﳐﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻓﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﻭﺍﳉﺴﻮﺭ ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﳌﺼﺎﻋﺪ ﻭﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﲤﺜﻞ‬
‫ﳕﺎﺫﺝ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﺩ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ؛‬

‫‪ -‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﻏﲑ ﳕﻄﻴﺔ ﻭﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺑﺴﺒﺐ ﻛﻮﻥ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻜﻞ ﺃﻣﺮ ﺇﻧﺘﺎﺝ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﲟﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺄﺳﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ‬
‫ﻧﻮﻉ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 2.2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬

‫ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺑﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻮﻓﺮﺓ ﰲ ﳐﺎﺯﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺩﺍﺋﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﻭﻗﻮﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﳌﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ‪ ،‬ﻭﲟﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻳﺘﻢ ﺇﺭﺳﺎﳍﺎ ﺇﱃ ﳐﺎﺯﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻌﺪ ﺇﻛﻤﺎﻝ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﺘﺘﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ ﰲ ﺣﺎﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻛﺒﲑ ﻭﳕﻄﻲ ﻭﲟﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺑﺴﺒﺐ ﻛﱪ ﺣﺠﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪ 3.2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﺃﳕﺎط ﺍﻻﻧﺘﺎج‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺇﻥ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ )ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ( ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﻟﻐﺮﺽ ﲣﺰﻳﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻓﻴﺘﻢ ﲡﻤﻴﻌﻪ‬
‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﻠﺐ ﻓﻌﻠﻲ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻱ ﲟﻮﺟﺐ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺃﳕﺎط ﺍﻻﻧﺘﺎج‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ .1‬ﻣﺎ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ؟‬

‫‪ .2‬ﻣﺎ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ؟ ﻭﻣﺎ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ؟‬

‫‪ .3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ؟‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺗﻌﲏ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻧﻮﻋﻴﺎﺕ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﱪﺍﻣﺞ ﻭﺧﻄﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻳﻌﲏ ﻫﺬﺍ ﺷﺮﺍﺀ ﻭﺍﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﻌﻴﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﻭﰲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪ .‬ﻭﻟﻜﻲ ﳓﻘﻖ ﺃﺣﺴﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﺃﻗﻞ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺑﺎﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻘﺒﻮﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺗﺘﻔﺮﻉ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔﺘﲔ ﳘﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺳﻨﺤﺎﻭﻝ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﻓﻘﻂ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻓﺴﻴﺘﻢ ﺗﻨﺎﻭﳍﺎ ﰲ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ 1.1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﺗﻄﺮﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻮﺻﻒ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ .‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﺼﺪ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﻗﺴﻤﺎ ﺃﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺣﺴﺐ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﳌﺘﺪﺍﻭﻟﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﱵ ﻬﺗﺪﻑ ﺇﱃ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﺪﺩ‬
‫ﻭﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻭﻇﺎﺋﻔﻪ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺇﻣﺪﺍﺩ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺑﺎﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﺳﲑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﻣﻦ ﻣﺼﺪﺭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ ﺍﶈﻴﻂ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ط ‪ ،2‬دار اﻟﷴﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،1998 ،‬ص ‪.294‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺟﻣﯾل ﻣﺧﯾﻣر‪ ،‬إدارة اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت واﻟﻣﺧزون‪ ،‬اﻟﻧﺷر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﻧطﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،1997 ،‬ص ‪5‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -‬ﻫﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻔﺎﻭﺿﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻫﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻬﺗﺘﻢ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﻛﻞ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﻴﻌﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.1‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭﺑﺎﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﰲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ‬
‫ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻘﺪﺭﻬﺗﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺃﻭ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺧﺪﻣﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﻟﻠﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﳌﻌﻤﻮﻝ ﻬﺑﺎ ﻻ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻬﺑﺪﻑ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻛﻮﺍﺩﺭ ﻣﺆﻫﻠﺔ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﺠﻤﻟﺎﻝ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺗﻘﻮﱘ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻬﺑﺪﻑ ﲤﻜﲔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﻬﺗﺎ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ‪.‬‬

‫ﻩ‪ .‬ﲣﻔﻴﺾ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﰲ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ ﺃﻗﻞ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺿﺮﺍﺭ ﺑﱪﺍﻣﺞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻹﲤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻭ‪ .‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﻣﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻧﻪ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﻻ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺧﺪﻣﺎﻬﺗﺎ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Hélène PERSON, pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME/PMI, Maxima, 2èmeédition, Paris,‬‬
‫‪2003, . p. 23 .‬‬
‫‪ -‬ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﺌﻑ ﺍﻟﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻐﯿﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.294‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺟﻣﯾل ﻣﺧﯾﻣر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑﻖ ذﻛره‪ ،‬ص ‪.10 ،9‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺯ‪ .‬ﲡﻨﺐ ﺍﻹﺳﺮﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﰲ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺘﻀﻲ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻹﳌﺎﻡ ﺍﳌﺒﻜﺮ ﺑﱪﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﳑﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺃﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ﺃﻱ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻳﻨﺘﻈﺮ‬
‫ﺇﺣﺪﺍﺛﻬﺎ ﰲ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﳑﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺃﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﺃﻭ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ 3.1‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺇﱃ ﺛﻼﺙ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ )ﻣﻬﺎﻡ( ﻣﻨﻔﺮﺩﺓ‪:‬‬

‫ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﲟﻔﺮﺩﻫﺎ ﻭﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲣﻄﻴﻂ ﻭﺭﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻗﺪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻗﺒﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺃﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻌﲏ ﺫﻟﻚ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻠﻘﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪ ،‬ﻬﺑﺪﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺣﺎﺟﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﺍﺀ ﻗﺒﻞ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻷﺧﺮﻯ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻛﻤﺎ ﻬﺗﺪﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻠﻮ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﻌﻤﺪ ﻟﺼﻨﻒ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻬﺑﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻠﻘﻲ ﻭﻓﺤﺺ ﻋﻄﺎﺀﺍﻬﺗﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻣﻊ ﻣﻨﺪﻭﺑﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺇﲤﺎﻡ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻭﻏﲑﻫﺎ؛‬

‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻭﻬﺗﺪﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺑﺎﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺃﻱ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﰲ ﺷﺮﻭﻁ ﺃﻭ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺩﻋﺖ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺻﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﲤﺖ ﰲ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﺮﺷﺎﺩ ﻬﺑﺎ ﰲ ﻋﻘﺪ ﺻﻔﻘﺎﺕ ﳑﺎﺛﻠﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.9 -7‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﻭﺭ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﳍﻨﺪﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻬﺑﺪﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ ﺇ�ﺎﺀ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳉﻬﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺎﳉﺔ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻨﺸﺄ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ )ﻣﻬﺎﻡ( ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻳﻬﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺃﻭ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺄﺟﲑ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻭﺇﺣﻼﻝ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﺍﻟﺮﺃﲰﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮﺍﺩ ﻭﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻬﺑﺎ ﻣﻦ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻂ ﻭﻏﲑﻫﺎ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻭﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ )ﻣﻬﺎﻡ( ﻗﺪ ﺗﻜﻠﻒ ﻬﺑﺎ ﺃﻭ ﻻ ﺗﻜﻠﻒ ﻬﺑﺎ‪:‬‬

‫ﻭﺗﻨﻄﻮﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻜﻠﻒ ﻬﺑﺎ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﻭ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻮﻛﻞ ﺇﱃ ﺟﻬﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺣﺴﺐ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻢ ﻭﻓﺤﺺ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺸﺘﺮﺍﺓ؛‬

‫‪ -‬ﲣﻄﻴﻂ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﻮﺍﻗﻲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﻘﺎﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ 4.1‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﳕﻮﺫﺟﻲ ﳉﻬﺎﺯ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻮﺍﻓﻖ ﻇﺮﻭﻑ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﺎ‬
‫ﺩﺍﻡ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻇﺮﻭﻓﻬﺎ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﻮﺿﻊ ﳍﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﺍ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻷﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻷﻱ ﻧﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺇﺣﺪﺍﺛﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ؛‬

‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﺒﻞ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﳉﻬﺎﺯ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎ‪ .‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﰲ‪:‬‬

‫• ﺣﺠﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ )ﺻﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺧﺪﻣﻲ‪(... ،‬؛‬

‫• ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ؛‬
‫• ﺗﻨﻮﻉ ﺃﺻﻨﺎﻑ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ؛‬
‫• ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺃﻡ ﳏﻠﻴﺔ؛‬
‫• ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﻛﺎﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺪﺭﺓ‪ ... ،‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﳝﺜﻞ ﺃﺣﺪ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﻣواد‪ ،‬ط ‪ ،6‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2014 ،‬ص ‪.40 ،39‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(01‬ﳕﻮﺫﺝ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬ ‫ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺏ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﯿﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﲨﻴﻞ ﳐﻴﻤﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.15‬‬

‫‪ 5.1‬ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ( ﺍﻷﺧﺮﻯ‪:‬‬

‫ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﲟﻌﺰﻝ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺪﺍﺧﻞ ﻭﺗﻜﺎﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪﻫﺎ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﻜﺮ‬
‫ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﻬﺗﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻃﻼﻉ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻄﻬﺎ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﻬﺗﺎ ﻣﻦ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﻬﺗﺎ‪ ،‬ﻟﻴﺘﺴﲎ ﳍﺎ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.52 – 48‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻣﺪﺭﻭﺱ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺮﺍﺀ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﻮﻓﲑ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺑﺎﻷﺻﻨﺎﻑ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﺑﺎﻷﺳﻌﺎﺭ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺇﻋﻼﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻮﺭﻳﺪ‬
‫ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭﺃﻱ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻳﻄﺮﺃ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﺓ‬
‫ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻌﻤﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺎﻬﺑﺎ‪ ،‬ﻭﲡﺮﻱ ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬
‫ﺇﻋﻼﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻋﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﺸﺘﺮﺍﺓ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﲡﺎﻩ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻛﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺮﺽ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻟﻴﺘﻘﺮﺭ ﻣﺪﻯ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﲢﺼﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﺘﺎﻟﻮﺟﺎﺕ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﻔﻆ ﻬﺑﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻻﻃﻼﻉ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﳍﻨﺪﺳﻲ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﺑﺄﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻬﺗﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺣﲔ ﻬﺗﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ )ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﺍﳉﻮﺩﺓ(‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﰲ ﺳﻌﻲ ﻣﺘﻮﺍﺻﻞ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﲟﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﳛﺎﻭﻝ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﳑﻜﻦ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﺇﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﰲ‬
‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻭﺑﺪﺍﺋﻠﻬﺎ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ﰲ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﺮﺽ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ‪ .‬ﻭﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﺭﺟﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻌﺪ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﻣﺪﻯ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﺰﻣﻊ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺗﲔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺑﲔ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ‬
‫ﺍﳌﺎﱄ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺪﻓﻊ ﺍﳌﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩﻫﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩﻫﺎ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﻧﺴﺦ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻮﺍﺗﲑ ﻭﳏﺎﺿﺮ ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺳﺮﺍﻉ ﰲ ﺩﻓﻊ ﺍﳌﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺃﻳﻀﺎ‪ ،‬ﻗﻴﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﳌﻘﺒﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻮﻓﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﻟﺸﺮﺍﺋﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﶈﺪﺩ‪ ،‬ﻭﺩﻓﻊ ﺍﳌﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺃﻥ ﲢﻴﻂ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻋﻠﻤﺎ‬
‫ﺑﺮﻗﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﻘﺐ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺪﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ ﺣﱴ ﻳﺴﺘﺮﺷﺪ ﺑﻪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﺷﺮﺍﺅﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻹﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺑﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻦ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻣﻮﺍ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻭﻗﺒﻞ ﻣﻮﻋﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﺑﻔﺘﺮﺓ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻀﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺗﺰﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﲝﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﻘﺐ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺨﺬ ﻫﺬﺍ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ‪ ... ،‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻼﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻬﺑﺎ‪.‬‬

‫ﻩ‪ .‬ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻴﺎﺭ ﻳﻮﻣﻲ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﻈﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺘﲔ‪ .‬ﻓﺪﻭﺭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﱵ ﻭﺻﻞ‬
‫ﺭﺻﻴﺪﻫﺎ ﺇﱃ ﺣﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺘﺎﺝ ﺍﻷﻣﺮ ﻣﻌﻪ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻄﺎﺀ ﺑﻴﺎﻥ ﻬﺑﺎ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪،‬‬
‫ﺣﱴ ﻳﺘﺴﲎ ﳍﺎ ﺍﲣﺎﺫ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ‪.‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺇﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﺒﻮﻋﻲ ﻟﻜﻞ ﺻﻨﻒ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ ﰲ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﳌﺨﺰﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻌﺪﻫﺎ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﻳﺮﺳﻠﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﳉﻬﺎﺯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬

‫‪48‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺪﻓﺎ ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﳍﺪﻑ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺇﺭﺳﺎﻝ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻋﻦ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺼﺮﻑ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺒﻄﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﻮﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﲢﻴﻂ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻋﻠﻤﺎ ﲟﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﻭﰲ ﻭﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ‪ ،‬ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﺪﺓ ﻻﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﳌﺬﻛﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻌﻬﺎ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ 6.1‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺗﺒﺪﺃ ﺃﻭﻝ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﺈﺩﺭﺍﻙ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﻧﻮﻉ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﰒ‬
‫ﺗﺮﲨﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺇﱃ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﰲ ﺷﻜﻞ ﳕﻮﺫﺝ ﺧﺎﺹ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺳﻢ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺼﺪﺭ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻦ ﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻭ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻣﻮﺟﻬﺎ ﺇﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﳜﺘﻠﻒ ﺷﻜﻞ ﺃﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ ﳛﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺃﺩﱏ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪ :‬ﺭﻗﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺍﺳﻢ ﻭﺭﻗﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‪ ،‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﺼﻨﻒ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪ ،‬ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺗﻪ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻣﻮﻋﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺼﻨﻒ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻣﱴ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻭﺗﻮﻗﻴﻊ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪:‬‬

‫ﲟﺠﺮﺩ ﲢﺮﻳﺮ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻳﺘﻢ ﲢﻮﻳﻠﻪ ﺇﱃ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻼﻣﺘﻪ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺟﻣﯾل ﻣﺧﯾﻣر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑﻖ ذﻛره‪ ،‬ص ‪.26 – 20‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻳﺘﻢ ﲢﻮﻳﻠﻪ ﺇﱃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ ﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﲔ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺻﻨﻒ ﻣﻌﲔ ﻻ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﳌﻘﺮﺭﺓ ﻟﻪ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﺼﻨﻒ ﻻ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﰎ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺇﱃ ﻗﺴﻢ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ؛‬

‫• ﺩﻋﻮﺓ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻟﻠﺘﻘﺪﻡ ﺑﻌﻄﺎﺀﺍﻬﺗﻢ؛‬
‫• ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻣﺮ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ؛‬
‫• ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ؛‬
‫• ﺗﺴﻠﻢ ﺍﳌﻮﺍﺩ؛‬
‫• ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺒﻌﺾ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﺴﻠﻢ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻔﻮﺍﺗﲑ ﻭﻗﻴﺪﻫﺎ ﰲ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﺍﲣﺎﺫ‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺴﻮﻳﺔ ﺃﻭﺿﺎﻉ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‪ ... ،‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻼﺳﻞ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‬

‫‪ 1.2‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﺑﲔ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﻭﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﲔ ﺍﻟﱵ ﲤﺪ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‬
‫ﻭﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺼﺎﱀ‪.‬‬

‫ﻭﺗﻌﺮﻑ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺃ�ﺎ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺇﱃ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﻭﺍﳌﺨﺎﺯﻥ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺻﻮﻻ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﺑﺄ�ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﻮﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﻡ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃ�ﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﻣﺪﺍﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﻜﻒﺀ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺘﺞ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺗﻮﺯﻉ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﺮﺿﻲ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﲤﺜﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺷﺒﻜﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ‪ ،‬ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺆﺩﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻋﺪﺓ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭﺃﺧﲑﺍ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺳﺮﻋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍﻢ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺘﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ )ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ(‪:‬‬

‫ﻬﺗﺘﻢ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﲣﺰﻳﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃ�ﺎ ﺗﺪﻋﻢ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﳌﻮﺍﺩ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﺸﺤﻦ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺎﺩﻱ )ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ(‪:‬‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﳌﻨﺎﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺴﻌﲑ ﻭﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺘﺮﻭﳚﻲ ﻭﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﲡﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻻ ﲤﺜﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺧﻄﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﲤﺜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺄﻟﻔﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﳌﺼﻨﻌﲔ ﻭﺍﳌﻮﺯﻋﲔ ﻭﻣﻘﺪﻣﻲ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻭﲡﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪ 2.2‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺃ�ﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﲢﻮﳍﺎ ﺇﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺳﻴﻄﺔ ﻭﺗﺎﻣﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﻮﺯﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬إﯾﻣﺎن ﺣﺟﺎج وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎھرة‪ ،‬ص ‪.341 ،340‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬رﻋد ﺣﺳن اﻟﺻرن‪ ،‬إدارة اﻟﻧظم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷﺎم اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،2021-2020 ،‬ص ‪.212،211‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭﺗﻌﺮﻑ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺄ�ﺎ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻤﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺗﻌﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻬﺑﺪﻑ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﺑﺎﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﰲ ﺍﳌﻮﻗﻊ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍ�ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﲔ ﺷﺮﻛﺎﺀ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺴﻮﻕ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺁﺧﺮ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻫﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺒﻊ ﺇﱃ ﺍﳌﺼﺐ ﻣﻊ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗﻞ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﺑﲔ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ؛‬

‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ؛‬

‫‪ -‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.‬‬

‫‪ 3.2‬ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﺟﺰﺀﺍ‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺇﺫ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﺭﺋﻴﺴﻴﺎ ﺿﻤﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺗﻮﺭﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.342‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬رﻋد ﺣﺳن اﻟﺻرن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑﻖ ذﻛره‪ ،‬ص ‪.206‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.215-213‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻛﱪ ﺣﺠﻤﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﻭﺍﳌﺸﺘﺮﻱ‪ .‬ﻭﻳﻌﺪ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻓﺮﺹ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺷﺮﺍﺀ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺃﻣﺮﺍ ﺣﻴﻮﻳﺎ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﲢﻮﻝ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺇﱃ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‬
‫ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﱃ ﺍﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﰲ ﻭﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﰲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﻤﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻳﺪﺍ ﺑﻴﺪ ﻣﻊ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮﻡ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﲜﺪﻭﻟﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ﻭﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﺃﻭﺍﻣﺮ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻭ ﱂ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻗﻄﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﻭﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﻌﺪ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﲟﱰﻟﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﺧﺬ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻭﺇﻧﺸﺎﺀ ﺷﺒﻜﺔ ﻟﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫ﻩ‪ .‬ﺍﺳﺘﻼﻡ ﻭﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﲣﺰﻳﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﳚﺐ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺎﺩﻱ ﰲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻧﺘﻘﺎﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺇﱃ ﺍﳌﺸﺘﺮﻱ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺣﺰﻡ ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﻭﺗﻮﺿﻴﺒﻬﺎ ﻭﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﻭﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺗﻌﺪ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﰲ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺇﱃ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻹﻳﺼﺎﻻﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﻗﺪ ﰎ ﻓﻌﻼ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻔﻮﺍﺗﲑ‪.‬‬

‫ﻭ‪ .‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪:‬‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺃﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ‪ .‬ﻭﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻗﺪ ﳛﻤﻞ ﻫﺬﺍﻥ‬
‫ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﻥ ﻣﻌﺎﻥ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬ﰒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ ﺫﻟﻚ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻣﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﳌﻮﺭﺩ ﰲ ﺣﺎﻝ‬
‫ﺣﺪﻭﺙ ﺃﻳﺔ ﺗﻐﻴﲑﺍﺕ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﻜﻮﻥ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﳐﺰﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﻬﺗﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺃﻱ ﳓﻮ ﺍﳋﺎﺭﺝ‬
‫)ﺍﳌﺼﺐ( ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺯ‪ .‬ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪:‬‬

‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﺣﺼﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﻃﻠﺒﻮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺰﻣﺎﻥ ﻭﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﲤﺜﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻂ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ .‬ﻭﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻗﺒﻮﻝ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻗﺒﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻣﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﺃﻡ ﻻ ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﳉﻴﺪ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺃﻣﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻊ ﺟﺪﻭﻟﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﳌﻔﻀﻞ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ﻭﻓﻘﺎ ﳉﺪﻭﻟﺔ ﺃﻣﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺡ‪ .‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺟﺪﻭﻟﺘﻪ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪:‬‬

‫ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﲏ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﺣﻞ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ﻧﻈﺮﺍ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ‬
‫ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﻭﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﲣﻄﻴﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻌﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ‪.‬‬

‫ﻁ‪ .‬ﺍﻟﺸﺤﻦ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺸﺤﻦ ﲡﻬﻴﺰ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎﺩﻱ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺸﺤﻦ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻒ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﳌﻨﻊ ﺍﻟﺘﻠﻒ؛‬

‫‪ -‬ﺇﺭﻓﺎﻕ ﺃﻱ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻠﺼﻘﺎﺕ؛‬

‫‪ -‬ﺍﺳﺘﻜﻤﺎﻝ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﺍﻟﺸﺤﻦ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻘﻞ ﻣﻌﺘﻤﺪﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﺸﺤﻦ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ ﻣﻌﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺷﺤﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﲣﺰﻳﻨﻪ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﺩﻉ ﺃﻭ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮﺯﻳﻊ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﺘﱪ ﺻﺤﻴﺤﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﲢﺴﺒﺎ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﻓﻘﻂ ﺑﻌﺪ ﺗﻠﻘﻲ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫ﻭﺗﺼﺒﺢ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍ‪.‬‬

‫ﻱ‪ .‬ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻗﺎﻣﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺼﺎﺩﺭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﺮﺑﻂ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﻌﻤﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﻘﻮﻡ ﻣﻘﺪﻣﻮ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﺰﻭﺩﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻙ‪ .‬ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﺇﺑﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﺭﺍﺿﻴﺎ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ 4.2‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺇﱃ ﻫﺪﻓﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺧﺪﻣﺎﻬﺗﺎ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﺐ‬
‫ﰲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﻬﺗﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺭﺿﺎﺋﻬﻢ ﻭﺇﺷﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﻬﺗﻢ؛‬

‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﻢ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻣﺮﻧﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﻜﺲ؛‬

‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﻭﻧﻘﻠﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﲔ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺇﱃ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺮﺩﻭﺩﺍﺕ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺩﺭﺟﺔ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ‬
‫ﺣﺪ ﳑﻜﻦ‪.‬‬

‫ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﻬﺗﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻳﻀﻤﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻛﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺀﻣﺔ ﺑﲔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﻮﻓﺎﺀ ﻬﺑﺎ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﷴ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺧﺷﺑﺔ و أﺷرف ﻓؤاد ﺳﻠطﺎن‪ ،‬إدارة ﺳﻼﺳل اﻟﺗورﯾد‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﻣﺟﻣﻊ اﻟﻌﻠوم اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺳوﺗﯾر اﻟﺷﺎطﺑﻲ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2019‬ص ‪.47 ،46‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻨﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﰲ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺭﻏﺒﺎﻬﺗﻢ؛‬

‫‪ -‬ﲢﻮﻝ ﻧﻈﺮﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺗﻮﺭﻳﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﳎﺮﺩ ﻛﻮ�ﻢ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺇﱃ ﻛﻮ�ﻢ ﺷﺮﻛﺎﺀ ﺣﻘﻴﻘﻴﲔ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺧﺪﻣﺎﻬﺗﺎ؛‬

‫‪ -‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺣﺮﺻﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻘﺪﳝﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻬﺗﺪﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺇﱃ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ؛‬

‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺯﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺫﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ؛‬
‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ؛‬
‫‪ -‬ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪.‬‬

‫‪ 5.2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﰲ ﲬﺴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻜﻤﻠﺔ ﳍﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﳋﻄﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳋﻄﺔ ﻫﻲ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻷﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺍﳋﺪﻣﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﺼﻴﺐ ﺍﻷﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.50-48‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺣﱴ ﺗﻮﺻﻒ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻭﺃﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﻭﺃﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ :‬ﺃﻱ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻜﻤﻴﺔ ﻭﻭﻗﺖ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬‬

‫ﺗﺮﻛﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﻬﺗﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲣﻄﻴﻂ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺴﻌﲑ ﻭﺍﻟﺸﺤﻦ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭﺍﻟﺪﻓﻊ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪ .‬ﻭﳛﺘﺎﺝ ﻣﺪﻳﺮ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺇﱃ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ .‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ :‬ﺃﻱ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ :‬ﺃﻱ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﶈﺘﻤﻠﲔ ﻭﻣﻦ ﰒ ﲢﻘﻴﻖ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻭﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﻴﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺮﻭﻧﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺍﻟﺼﻨﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ ﺇﱃ ﺳﻠﻊ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻃﻠﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻭﲡﻬﻴﺰ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﻧﺎﺗﺞ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻀﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ :‬ﻭﻳﻌﲏ ﺫﻟﻚ ﺩﻣﺞ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﻬﺗﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ :‬ﻭﻓﻴﻪ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻮﻗﻊ‪ :‬ﺃﻱ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪:‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﻭﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻟﻮﺟﺴﺘﻴﻚ ﺃﻱ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺃﻓﻀﻞ ﲢﺮﻙ ﻭﲣﺰﻳﻦ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺒﻜﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺃﺳﻄﻮﻝ ﻧﻘﻞ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻧﻈﻢ ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪﺓ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻸﻭﺍﻣﺮ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﺍﻷﻣﺮ ﻭﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﺤﻦ ﻭﺣﱴ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻔﺎﺗﻮﺭﺓ ﻭﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫‪ -‬ﲡﻬﻴﺰ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻒ ﻭﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻄﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﻔﺔ ﻭﻭﺿﻌﻬﺎ ﰲ ﺻﻨﺎﺩﻳﻖ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﺪ )ﺍﻟﺘﺮﻣﻴﺰ(؛‬

‫‪ -‬ﺍﻛﺘﻤﺎﻝ ﻭﺩﻗﺔ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ )ﺃﻱ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﻣﺮﲡﻌﺔ(‪.‬‬

‫ﻩ‪ .‬ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺑﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ ﺇﱃ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﺍﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪﺓ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺘﻬﻢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ‪ .‬ﳛﺘﺎﺝ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺇﱃ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺷﺒﻜﺔ‬
‫ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻭﻣﺮﻧﺔ ﻟﻘﺒﻮﻝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻭﺍﳌﻌﻴﺒﺔ ﻭﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ ﻭﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻮﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺴﻠﻤﺔ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﳍﺎ ؟‬

‫‪ .2‬ﻋﺮﻑ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ .‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ؟‬

‫‪ .3‬ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺇﱃ ﺛﻼﺙ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ ؟ ﺍﺫﻛﺮ ﻣﻬﻤﺘﲔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﺫﻛﺮ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ .‬ﻣﺎ ﳘﺎ ﺍﳍﺪﻓﺎﻥ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﲢﻘﻘﻬﻤﺎ ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﲣﺎﺫﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﳍﺪﻓﲔ ؟‬

‫‪ .6‬ﻣﺎ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ؟‬

‫‪ .7‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ؟‬

‫‪ .8‬ﺍﺫﻛﺮ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬

‫ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎﻁ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺎﻣﺔ ﺃﻭ ﺧﺎﺻﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﺃﻭ ﺻﻐﲑﺓ ﻭﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺨﺰﻳﻦ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﳌﻬﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺧﻼﻓﻪ ﻭﻟﻮ ﻟﻔﺘﺮﺓ‬
‫ﻭﺟﻴﺰﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻬﺑﺪﻑ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﳊﺮﻛﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﳌﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﻭﻣﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﳍﺬﺍ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺘﻮﻗﻊ ﺍﻧﺘﻈﺎﻡ ﻭﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﳝﺪ ﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﲝﺎﺟﺎﻬﺗﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺑﺮﺍﳎﻬﺎ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﲏ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﻋﻤﺎﳍﺎ ﻭﺭﲝﻴﺘﻬﺎ ﻭﳒﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻌﻞ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﱪﺭ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ 1.1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬

‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻭﻧﺼﻒ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻭﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻗﻄﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ‪ ... ،‬ﻭﺍﻟﱵ‬
‫ﲢﺘﻔﻆ ﻬﺑﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﰲ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪... ،‬‬

‫ﻭﻳﻌﺮﻑ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺄﻧﻪ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﺒﻀﺎﺋﻊ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻏﲑ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﺘﻔﻆ ﺑﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪2‬‬
‫ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪ 2.1‬ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬

‫ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﲟﻘﺘﻀﺎﻩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﻧﺼﻒ‬
‫ﺍﳌﺼﻨﻌﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﺍﳌﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪3‬‬
‫ﳑﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ 3.1‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺨﺰﻭﻧﺎﺕ‬

‫‪ –1‬ﺴﻠﯿﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺠﺎﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻛﺘﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﯿﺔ‪ ،‬ﺒﻨﻐﺎﺯﻱ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.209‬‬
‫‪ -2‬ﺩﯿﻔﯿﺩ ﺃﻨﺩﺭﺴﻭﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺎﻟﯿﺏ ﺍﻟﻛﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺘﻌﺭﯿﺏ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺘﻭﻓﯿﻕ ﺍﻟﺒﻠﻘﯿﻨﻲ ﻭﻤﺭﻓﺕ ﻁﻠﻌﺕ ﺍﻟﻤﺤﻼﻭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﯿﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺭﯿﺎﺽ‪،‬‬
‫‪.647 ،2006‬‬
‫‪ -3‬ﷴ ﺍﺒﺩﯿﻭﻱ ﺍﻟﺤﺴﯿﻥ‪ ،‬ﺘﺨﻁﯿﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻁ ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.134‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺗﺘﻌﺪﺩ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎﻁ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﶈﺘﻔﻆ ﻬﺑﺎ ﺇﱃ ﻣﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺸﺘﺮﻭﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻨﺠﻤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﳌﻌﺎﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻹﲰﻨﺖ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻮﺍﻛﻪ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ‪ :‬ﺳﻠﻊ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺸﺘﺮﺍﺓ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺴﻢ ﻬﺑﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ :‬ﻭﻳﺸﻤﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻛﻞ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻌﺪﺓ ﻟﺸﺤﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ‬

‫ﻩ‪ .‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻣﺎ ﻟﺘﺮﺣﻴﻠﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﻹﺻﻼﺣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭ‪ .‬ﺍﳌﺨﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺒﻮﺍﻗﻲ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻧﺸﺎﺭﺓ ﺍﳋﺸﺐ ﻭﺍﻟﻔﻮﻻﺫ‪ ،‬ﻗﻄﻊ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﳊﺪﻳﺪ‪...‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫ﺯ‪ .‬ﻣﻬﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ :‬ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻏﲑ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﺪﻋﻴﻢ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺪﺧﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺮﻑ ﺑﺎﳌﻮﺍﺩ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺍﳌﻬﻤﺎﺕ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﺸﺤﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﺰﻳﻴﺖ‪ ،‬ﻭﻗﻄﻊ ﻏﻴﺎﺭ ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﻮﺍﺩ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺣ ـ‪ .‬ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﳌﺘﻘﺎﺩﻣﺔ ﻭﺍﳋﺮﺩﺓ‪ :‬ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﳌﺘﻘﺎﺩﻣﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﱵ ﺍﻧﺘﻬﺖ ﻣﻮﺩﻳﻼﻬﺗﺎ ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﻮﺩﻳﻼﺕ‬
‫ﻗﺪﳝﺔ ﻭﻟﻴﺴﺖ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﻼﺑﺲ ﺍﳉﺎﻫﺰﺓ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳋﺮﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﱵ ﺍﻧﺘﻬﻰ ﻋﻤﺮﻫﺎ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻲ ﻭﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻲ ﻭﻏﲑ ﺻﺎﳊﺔ ﻟﻼﺳﺘﻌﻤﺎﻝ �ﺎﺋﻴﺎ ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ – 1‬ﻤﻨﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﯿﻡ ﺍﻟﺒﻁل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻁ ‪ ،2‬ﻤﺼﺭ‪ ،1998-1997 ،‬ﺹ ‪.22-20‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Pierre Zermati, pratique de la gestion des stocks, 5ème édition, DUNOD, France, 1996, p. 06.‬‬
‫‪ – 3‬ﺴﻠﯿﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺠﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.218‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Pierre Zermati, op. cit. , p. 06.‬‬
‫‪ – 5‬ﺴﻠﯿﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺠﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.219‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻁ‪ .‬ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪ :‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻌﺒﻮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﺼﺺ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﻭﺃﻳﻀﺎ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﰲ ﺣﺰﻡ ﻭﺭﺑﻂ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﲜﺎﻧﺐ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻒ ﻣﻦ ﻭﺭﻕ ﻭﺧﻴﻮﻁ ﻭﺧﻼﻓﻪ ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺫﻟﻚ ﺻﻨﺎﺩﻳﻖ ﺍﻟﻜﺮﺗﻮﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺧﺸﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺰﺟﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﻴﻞ‪ ،‬ﺍﻷﻗﻔﺎﺹ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ﺍﻷﺣﺰﻣﺔ ﺍﳌﻌﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺧﻴﻮﻁ ﺍﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ ﲜﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﻟﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻬﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻭﺍﺳﻢ ﺍﳌﺼﻨﻊ ﻭﻋﻼﻣﺘﻪ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ 4.1‬ﺩﻭﺍﻋﻲ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻭﺩﻭﺍﻋﻲ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﰲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﳊﻤﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻏﲑ ﺍﳌﻨﺘﻈﻢ‬

‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﺿﺮﺍﺏ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩﺓ ﺃﺣﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﰲ ﺍﳌﻮﻋﺪ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﺳﻮﺀ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﺍﳉﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺣﱴ ﺗﺼﻞ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺄﺧﺮﺓ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﳊﻤﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻏﲑ ﺍﳌﻨﺘﻈﻢ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﲝﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﺎ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺍﳊﻤﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‬

‫ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻛﺤﻤﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﺼﻢ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ‬

‫ﰲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﺼﻢ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ )ﺳﻌﺮ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ(‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﻜﻮﻥ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻴﺰﺓ‪.‬‬

‫‪ –1‬ﺘﺭﻛﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﯿﻡ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﯿﻼﺕ ﺍﻟﻛﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻛﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﯿﺎﺽ‪ ،1984 ،‬ﺹ ‪.266،265‬‬
‫‪ – 2‬ﻓﺘﺤﻲ ﺭﺯﻕ ﺍﻟﺴﻭﺍﻓﯿﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻤﻌﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺕ ﺘﻁﺒﯿﻘﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻛﻨﺩﺭﯿﺔ‪.353،352 ،2004 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Pierre Zermati, op. cit. p. 13.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻩ‪ .‬ﺍﻟﺘﻮﻓﲑ ﰲ ﻛﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻠﺰﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﲟﺎ ﻳﺘﺒﻌﻪ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﻛﻠﻔﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻠﺰﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺮﺽ ﺍﳌﻮﲰﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲣﺰﻳﻦ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﰲ ﺃﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺪﺭﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﳌﻮﲰﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﳌﻌﺮﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻨﺎﺧﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻓﺼﻮﻝ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﺳﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻴﺎﺩ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﲣﺰﻳﻦ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳉﺎﻫﺰﺓ ﻣﻦ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺿﻌﻒ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺇﱃ ﺣﲔ ﻣﻮﺍﺳﻢ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﲪﺎﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻧﻔﺎﺩ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ 5.1‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻼﺛﻲ )‪ (ABC‬ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍ ﱂﺧﺰﻭﻥ‬

‫ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻟﻸﻗﻞ ﲦﻨﺎ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳉﻬﻮﺩ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻧﻔﻌﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺎﻫﻀﺔ ﺍﻟﺜﻤﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺭﻋﺎﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲢﻠﻴﻞ ‪ ABC‬ﻳﺼﻨﻒ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻮﺿﺢ ﺣﺠﻢ ﺍﺠﻤﻟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺐ ﺑﺬﻟﻪ ﰲ‬
‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﺑﺎﺭﻳﺘﻮ ‪ Pareto‬ﺃﻭ ﻗﺎﻋﺪﺓ ‪ 20/80‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﺘﺮﺡ ﺃﻥ ‪ % 20‬ﻣﻦ ﺳﻠﻊ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ‪ % 80‬ﻣﻦ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ % 80‬ﺍﳌﺘﺒﻘﻴﺔ ﲢﺘﺎﺝ ﻓﻘﻂ ﺇﱃ ‪ % 20‬ﻣﻦ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﳛﺪﺩ ﲢﻠﻴﻞ ‪:ABC‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﳐﺰﻭﻧﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻭﻳﺮﻣﺰ ﳍﺎ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ )‪(A‬‬

‫‪ – 1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﺒﺩﯿﻭﻱ ﺍﻟﺤﺴﯿﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.136‬‬

‫‪ - 2‬ﺍﻨﻅﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﯿﺸﯿل ﺃﺭﻤﺴﺘﺭﻭﻨﺞ‪ ،‬ﻤﯿﺸﯿل ﺃﺭﻤﺴﺘﺭﻭﻨﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﻛﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻘﻨﯿﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻛﺘﺒﺔ ﺠﺭﯿﺭ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﻤﻛﺘﺒﺔ ﺠﺭﯿﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻛﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﯿﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﯿﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ﺹ ‪.346،345‬‬
‫‪ -‬ﺭﻭﻨﺎﻟﺩ ﺍﺘﺵ ﺒﺎﻟﻭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻠﻭﺠﯿﺴﺘﯿﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻌﺭﯿﺏ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪ :‬ﺘﺭﻛﻲ ﺍﺒﺭﺍﻫﯿﻡ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﻭﺃﺴﺎﻤﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺴﻠﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﯿﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺭﯿﺎﺽ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.411‬‬
‫‪ - 3‬ﺴﻠﯿﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺠﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪.227،226‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﲤﺜﻞ ﻗﻤﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﲢﺘﻞ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 10‬ﺇﱃ ‪ % 20‬ﻣﻦ ﺇﲨﺎﱄ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﺘﺠﻤﻌﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 70‬ﺇﱃ ‪ % 80‬ﻟﺬﺍ ﻓﻬﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺟﺰﺀﺍ ﻛﺒﲑﺍ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻭﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﰲ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻣﺸﺪﺩﺓ ﻭﺗﺴﺘﺤﻮﺫ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ ﺇﲨﺎﱄ ﺍﳌﻨﻔﻖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﰊ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﳐﺰﻭﻧﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻗﻞ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻭﻳﺮﻣﺰ ﳍﺎ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ )‪(B‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﲤﺜﻞ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻗﺴﻢ ) ‪ (A‬ﰲ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻭﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻧﺴﺒﺘﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 30‬ﺇﱃ ‪% 40‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﳌﺨﺰﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﻮﻋﺐ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 15‬ﺇﱃ ‪ % 20‬ﻣﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﺘﺠﻤﻌﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻋﺪﺩﻫﺎ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﳛﺘﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﳐﺰﻭﻧﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻭﻳﺮﻣﺰ ﳍﺎ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ )‪(C‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﲤﺜﻞ ﺑﺎﻗﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 40‬ﺇﱃ ‪ % 50‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﻻ ﺗﺘﻌﺪﻯ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﺘﺠﻤﻌﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺇﱃ ‪ % 10‬ﻭﻫﻲ ﺗﻀﻢ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﲤﺜﻞ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﳔﻔﺎﺽ ﻣﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﳐﺰﻭ�ﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﳝﺜﻞ ﺃﻗﻞ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﺠﻤﻟﻬﻮﺩ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﻟﻠﻔﺌﺔ )‪(A‬؛‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻠﻔﺌﺔ )‪(B‬؛‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺍﻷﺩﱏ ﻟﻠﻔﺌﺔ )‪.(C‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ‪ ABC‬ﻟﻸﺻﻨﺎﻑ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﺻﻨﻒ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jacques PLANTE et André TCHOKOGUE, la gestion des stocks pour un fabricant aux grandes chaînes ( Québec: direction‬‬
‫‪des communications, septembre 1999) [www.mdeie.gouv.qc.ca], p. 08.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ -‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺣﺴﺐ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺘﺠﻤﻌﺔ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ‪ A, B, C‬ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻨﺴﺐ‪.‬‬

‫‪ 6.1‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﺧﺬﻫﺎ ﰲ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﳕﺎﺫﺝ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ‪:‬‬

‫ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻜﻠﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺰﻧﺔ ﰲ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲡﻤﻴﺪ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﻭﻳﻨﺘﺞ ﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﺗﻜﺪﻳﺲ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺿﺨﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﰲ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ ﰲ ﺣﲔ ﻛﺎﻥ ﺍﻷﻧﺴﺐ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﲡﻨﺐ ﺫﻟﻚ ﺑﺘﺨﺰﻳﻦ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺃﻗﻞ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺃﺧﺮﻯ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﳏﻼﺕ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ ﻭﻣﺎ ﻳﻠﺰﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻛﺎﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺀ‪ ،‬ﺗﺪﻓﺌﺔ ﺍﶈﻼﺕ‪،‬‬
‫ﺍﳊﺎﺭﺱ‪...،‬ﺍﱁ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺳﺮﻗﺔ ﺃﻭ ﻓﺴﺎﺩ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ ﻛﺎﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳌﺘﺼﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺄﻣﲔ؛‬
‫ﺏ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ )ﺃﻭ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻀﲑ(‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﻃﻠﺐ ﺍﺳﺘﻘﺪﺍﻡ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﻭﺻﻮﻟﻪ ﺇﱃ ﳐﺎﺯﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Robert Laumaille, la gestion des stocks par la maîtrise des flux, les éditions d'organisation, Paris, 1990, p. 07.‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﯿﺜﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﯿﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.79‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪2‬‬
‫ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﳚﺐ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺭﻭﺍﺗﺐ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﻗﺴﻤﻲ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ )ﺍﻟﱪﻳﺪ‪ ،‬ﺍﳍﺎﺗﻒ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺎﻛﺲ(؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ )ﺗﻔﺮﻳﻎ ﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ(؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ )ﺍﻵﻻﺕ(‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺼﻨﻒ ﻳﻨﺘﺞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻀﲑ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﰲ‪ :‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺴﺪ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻌﺎﻃﻞ‪ ... ،‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻧﻔﺎﺩ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻌﻄﻞ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻵﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺎﺩﺓ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻣﻦ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪... ،‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫‪ 7.1‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻠﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ‬
‫ﻛﻜﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﱵ ﲤﻮ�ﺎ ﺑﺎﻟﺒﻀﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺍﺟﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﺘﻀﺎﺩﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻐﻮﻃﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺗﻮﺩ‬
‫ﲣﺰﻳﻦ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻮﺩ ﲣﺰﻳﻦ ﺃﻗﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﳑﻜﻨﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺗﻜﺪﻳﺴﻬﺎ ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲡﻤﻴﺪ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻣﻮﺍﻝ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﻧﺴﺐ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺇﳚﺎﺩ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻀﻐﻄﲔ‪،‬‬

‫‪ – 1‬ﺯﯿﺩ ﺘﻤﯿﻡ ﺍﻟﺒﻠﺨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﻨﻅﻡ ﻀﺒﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻊ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻛﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﯿﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﯿﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ﺹ ‪.11‬‬
‫‪ - 2‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.11‬‬
‫‪ – 3‬ﺴﻠﯿﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﺠﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.221‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻘﻖ‬
‫‪1‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ‪ .‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﰲ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻟﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﲔ‪:‬‬

‫• ﻛﻢ ﻧﻄﻠﺐ ؟‪ :‬ﺃﻱ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫• ﻣﱴ ﻧﻄﻠﺐ ؟‪ :‬ﺃﻱ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﳕﺎﺫﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬

‫‪ 1.2‬ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ )ﳕﻮﺫﺝ‪(Wilson‬‬

‫ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻫﻮ ﺇﳚﺎﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻞ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺃﻗﻞ ﻣﺎ‬
‫ﳝﻜﻦ )ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ( ﻭﻧﺴﻤﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﳊﺠﻢ " ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‬
‫‪ ." Economic Order Quantity " ،" EOQ‬ﻭﻳﺮﻣﺰ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ *‪.Q‬‬

‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﳊﺠﻢ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﱴ‬
‫ﻧﻘﻮﻡ ﺑﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ...‬ﺍﱁ‪.‬‬

‫ﻳﻌﻮﺩ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻭﺿﻊ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺇﱃ ﺳﻨﺔ ‪ 1915‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻫﺎﺭﻳﺲ ) ‪ (Harris‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬
‫ﻳﻨﺴﺒﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺇﱃ ﻭﻟﺴﻦ ) ‪ (Wilson‬ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺎﻡ ﺑﻨﺸﺮﻩ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻪ ﰲ ‪ 1930‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﲝﺎﺙ ﻫﺎﺭﻳﺲ‪.‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬

‫‪3‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻌﻠﻮﻡ ﻭﺛﺎﺑﺖ؛‬

‫‪ -‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺧﺼﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ؛‬

‫‪ - 1‬ﺯﯿﺩ ﺘﻤﯿﻡ ﺍﻟﺒﻠﺨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.4‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.28 ،27‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻨﻅﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻟﻭﻭﺩ ﺒﯿﻔﺎ ﻭﺭﺍﻛﯿﺵ ﺴﺎﺭﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺸﻭﺍﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﯿﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﯿﺦ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﯿﺎﺽ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.150‬‬
‫‪- Max Muller, Essentials of Inventory Management, Amacom, USA, 2003, p127,128.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ -‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻭﻣﻌﺮﻭﻓﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻻ ﻭﺟﻮﺩ ﻟﻨﻔﺎﺩ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ؛‬

‫‪ -‬ﻭﺻﻮﻝ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺩﻓﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ؛‬

‫‪ -‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬

‫ﻣﻊ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﲤﺜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻭﻧﺎﺩﺭﺓ ﰲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺇﻻ ﺃ�ﺎ ﳑﻜﻨﺔ ﰲ ﺣﺎﻻﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﲑ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ )ﻛﻢ ﻧﻄﻠﺐ ؟(‬

‫ﺇﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻫﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻋﻨﺪ ﺃﺩﱏ ﺣﺪ‪ ،‬ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍ ﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﲔ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳋﻄﺄ ﻭﺍﻟﺼﻮﺍﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ )ﺍﳉﱪﻳﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳋﻄﺄ ﻭﺍﻟﺼﻮﺍﺏ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ ﻣﻊ ﺃﺣﺠﺎﻣﻬﺎ؛‬

‫• ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﺍﺓ؛‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺻﺪﺍﺭ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ؛‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﲜﻤﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺻﺪﺍﺭ؛‬
‫• ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻋﻨﺪﻫﺎ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ ﺣﺪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺸﺮﺡ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳋﻄﺄ ﻭﺍﻟﺼﻮﺍﺏ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺼﻨﻒ ﺍﳌﺸﺘﺮﻯ‬
‫‪ 8000‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ‪ %20‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ‪ 1‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪ 12.5‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(05‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻭﺍﳋﻄﺄ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪- S.Anil Kumar and N. Suresh, Operations Management, New Age International, New Delhi, 2009, p 179,180.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺻﺪﺍﺭ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻄﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪812.5‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪425‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪250‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪200‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪500‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪216.67‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪66.67‬‬ ‫‪333.333‬‬ ‫‪666.667‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪250‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪500‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪Source: S.Anil Kumar and N. Suresh, Operations Management, New Age‬‬
‫‪International, New Delhi, 2009, p .180.‬‬
‫‪ 1000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﺧﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺑ ـ ‪ 200‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻈﻬﺮ ﺃﻧﻪ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﻣﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺻﺪﺍﺭ ﻭﺍﳌﺴﺎﻭﻳﺘﺎﻥ ﻟ ـ ‪ 100‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ‪ THC‬ﻣﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ‪ ،TOC‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮﻩ ﻣﻨﺤﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(02‬ﻣﻨﺤﲎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫‪TC‬‬

‫*‪TC‬‬
‫‪THC‬‬

‫‪THC =TOC‬‬
‫‪TOC‬‬

‫ﻛﻤﯿﺔ اﻟﻄﻠﺐ‬
‫*‪Q‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻭﲟﺴﺎﻭﺍﺓ ‪ THC‬ﻣﻊ ‪ TOC‬ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪TOC = THC‬‬

‫‪Q‬‬ ‫‪D‬‬
‫(‬ ‫)‪× H ) = ( × L‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪Q‬‬

‫ﺟﺪﺍﺀ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺟﺪﺍﺀ ﺍﻟﻮﺳﻄﲔ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪H × Q2 = 2DL‬‬

‫‪Q2 = 2DL/H‬‬

‫ﻭﻣﻨﻪ‪:‬‬

‫‪Q* = 2 DL / H‬‬

‫‪ TC‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟ ـ ‪ Q‬ﻭﻣﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﳌﺸﺘﻖ ﺇﱃ‬ ‫ﺃﻭ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺷﺘﻘﺎﻕ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺮ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ )ﻣﱴ ﻧﻄﻠﺐ ؟(‬

‫ﻫﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﺇﺫﺍ ﻭﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﺟﺐ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺮﻣﺰ ﳍﺎ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ ‪ .ROP‬ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬

‫‪ROP = d × LT‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫‪ :LT‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﻭﻡ ﺑﲔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ :d‬ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪:‬‬

‫ﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ‪ 6000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ‪ 125‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺣﲔ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪ 6‬ﻭ‪.‬ﻥ‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻐﻞ ‪ 240‬ﻳﻮﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ THC‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ .TOC‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﺴﺘﻨﺘﺞ ؟‬

‫‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.TC‬‬

‫‪ -‬ﺇﳚﺎﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ‪ 4‬ﺃﻳﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‪:‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪ :D‬ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ = ‪ 6000‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫‪ :L‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ = ‪ 125‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫‪ :H‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻠﺒﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ = ‪ 6‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫ﻭﻣﻨﻪ‪ :‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ *‪ Q‬ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪Q* = 2 DL / H‬‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪Q* = 2(6000)(125) / 6‬‬

‫‪Q* = 250000‬‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪Q*= 500‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪:N‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪N‬‬
‫*‪Q‬‬

‫‪6000‬‬
‫=‪N‬‬
‫‪500‬‬

‫ﻃﻠﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪N = 12‬‬

‫‪ -3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ ‪ ،T‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻐﻞ ‪ 240‬ﻳﻮﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ ﻋﺪﺩ ﺃﻳﺎﻡ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪:N‬‬

‫‪240‬‬
‫=‪T‬‬
‫‪N‬‬

‫‪240‬‬
‫=‪T‬‬
‫‪12‬‬

‫ﻳﻮﻡ ‪T = 20‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺑﲔ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﻫﻮ ‪ 20‬ﻳﻮﻡ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ THC‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ .TOC‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﺴﺘﻨﺘﺞ ؟‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪:(Total Holding Cost) THC‬‬

‫‪Q‬‬
‫= ‪THC‬‬ ‫‪×H‬‬
‫‪2‬‬

‫‪500‬‬
‫= ‪THC‬‬ ‫‪×6‬‬
‫‪2‬‬

‫‪THC‬‬ ‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪= 1500‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪(Total Order Cost) TOC‬‬

‫‪D‬‬
‫= ‪TOC‬‬ ‫‪×L‬‬
‫‪Q‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪6000‬‬
‫= ‪TOC‬‬ ‫‪× 125‬‬
‫‪500‬‬

‫‪TOC‬‬ ‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪= 1500‬‬

‫‪ -‬ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ)‪ (THC‬ﻣﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫)‪(TOC‬‬

‫‪ -5‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪: TC‬‬

‫‪TC = THC + TOC‬‬

‫‪TC = 1500 + 1500‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪TC = 3000‬‬

‫‪ -6‬ﺇﳚﺎﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪ ، ROP‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ‪ 4 LT‬ﺃﻳﺎﻡ‪:‬‬

‫‪ROP = d × LT‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫‪ :LT‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ 4‬ﺃﻳﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ :d‬ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺎﻭﻱ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ‪ D‬ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺃﻳﺎﻡ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪240‬‬

‫‪6000‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪240‬‬

‫‪d‬‬ ‫‪= 25‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬

‫ﻳﻮﻡ ‪LT = 4‬‬ ‫ﻭﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﰲ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ROP = 25 × 4‬‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪ROP = 100‬‬

‫ﺃﻱ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ ‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺣﺠﻤﻬﺎ ‪ 500‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ 2.2‬ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﳋﺼﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﻋﺪﺓ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﻘﺪﻡ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ ﺧﺼﻮﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﺍﺓ )ﲣﻔﻴﻀﺎﺕ ﰲ‬
‫ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ(‪ .‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﺳﻌﺮ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺷﺮﺍﺀ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﻒ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﺼﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻧﺘﺒﻊ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺣﺴﺎﺏ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ *‪ Q‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﺧﺼﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪Q* = 2 DL / IPu‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﺧﺼﻢ )ﲣﻔﻴﺾ(‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ *‪ Q‬ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‪ ،‬ﻧﻌﺪﻝ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‪.‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ TC‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ *‪ Q‬ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ‪ 1‬ﻭﺍﳋﻄﻮﺓ ‪ ،2‬ﻟﻜﻦ ﺇﺫﺍ ﻋﺪﻟﺖ *‪Q‬‬
‫ﻷ�ﺎ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﺍﳋﺎﺹ ﻬﺑﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ *‪ Q‬ﺍﳌﻌﺪﻟﺔ ﰲ ﺣﺴﺎﺏ ‪.TC‬‬

‫ﺣﻴﺚ ‪ TC‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﺼﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ )ﺃﻱ ﲣﻔﻴﺾ ﰲ ﺳﻌﺮ ﺷﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ(‪:‬‬

‫‪TC = THC + TOC + Pu × D‬‬

‫ﺩ‪ .‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ *‪ Q‬ﺫﺍﺕ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﻛﻠﻴﺔ ‪.TC‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jay Heizer and Barry Render, Op.Cit, p 528, 529.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪ 10000‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻣﺎﺩﺓ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ‪ 20‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺗﻜﻠﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ 200‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﺗﻘﺪﺭ ﺑ ـ‬
‫‪ % 20‬ﻣﻦ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ .‬ﻣﻮﺭﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﻭﺑﻐﺮﺽ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺯﺑﺎﺋﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﺍﺀ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﳋﺼﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(06‬ﺟﺪﻭﻝ ﺍﳋﺼﻢ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳋﺼﻢ )‪(%‬‬ ‫ﳎﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﳋﺼﻢ‬

‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺧﺼﻢ‬ ‫‪ 0‬ﺇﱃ ‪1999‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 2000‬ﺇﱃ ‪3499‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪ 3500‬ﻓﺄﻛﺜﺮ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺘﺮﺣﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‬

‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻹﳚﺎﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻧﺘﺒﻊ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﳌﺬﻛﻮﺭﺓ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ *‪ Q‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﺧﺼﻢ )ﲣﻔﻴﺾ(‪:‬‬

‫)‪Q1 * = 2(10000)(200) /(0.2)(20‬‬

‫‪= 1000‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬

‫)‪Q2 * = 2(10000)(200) /(0.2)(19‬‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪≈ 1026‬‬

‫)‪Q3 * = 2(10000)(200) /(0.2)(18.6‬‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪≈ 1037‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ .2‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﺍﳋﺎﺹ ﻬﺑﺎ‪:‬‬

‫‪Q1* = 1000‬‬ ‫‪ -‬ﱂ ﺗﻌﺪﻝ ﻷﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﱃ ﳎﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﺍﳋﺎﺹ ﻬﺑﺎ ‪:‬‬

‫‪Q2* = 2000‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺪﻟﺖ ﻷﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﱃ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‪:‬‬
‫‪Q3* = 3500‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺪﻟﺖ ﻷﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﱃ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‪:‬‬

‫‪ .3‬ﺣﺴﺎﺏ ‪ TC‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ *‪ Q‬ﻭﺍﶈﺪﺩﺓ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(07‬ﺣﺴﺎﺏ ‪TC‬‬

‫‪TC=THC+TOC+Pu×D THC TOC‬‬ ‫ﲦﻦ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫ﺣﺠﻢ‬ ‫ﺳﻌﺮ‬ ‫ﺭﻗﻢ‬

‫‪Pu×D‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ‪Q‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫ﺍﳋﺼﻢ‬
‫‪204000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪200000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪194800‬‬ ‫‪3800‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪190000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪193081‬‬ ‫‪6510‬‬ ‫‪571‬‬ ‫‪186000‬‬ ‫‪3500‬‬ ‫‪18.6‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎﺕ‪:‬‬

‫ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻟﻜﻞ ﺧﺼﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻷﻭﻝ ‪ 20 = Pu1‬ﻭ‪.‬ﻥ ﻳﺒﻘﻰ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺧﺼﻢ ﻭﻷﻧﻪ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ ×20) -20 = Pu2‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳋﺼﻢ( = ‪ 19 = (%5 ×20 ) -20‬ﻭ‪.‬ﻥ ﺃﻭ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪:‬‬
‫‪ 19 = % 95 ×20‬ﻭ‪.‬ﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ ×20 ) -20 = Pu3‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳋﺼﻢ( = ‪ 18.6 = (%7 ×20 ) -20‬ﻭ‪.‬ﻥ ﺃﻭ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪ 18.6 = % 93 ×20 :‬ﻭ‪.‬ﻥ‪.‬‬

‫ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ﲦﻦ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 200000 = 10000 × 20‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫‪ 190000 = 10000 × 19‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫‪78‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ 186000 = 10000 × 18.6‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ‪ THC‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪Q‬‬
‫= ‪THC‬‬ ‫‪×H‬‬
‫‪2‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ‪THC1 = (1000/2) × 4 = 2000‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ‪THC2 = (2000/2) × 3.8 = 3800‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪THC3 = (3500/2) × 3.72 = 6510‬‬

‫ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ‪ H‬ﻟﻠﺨﺼﻮﻣﺎﺕ )ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ( ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪H = I × Pu‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪% 20 = I :‬‬

‫‪ : Pu‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﺣﺪﻭﻱ‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪H1 = I × Pu1 = 20 % × 20 = 4‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪H2 = I × Pu2 = 20 % × 19 = 3.8‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪H3 = I × Pu3 = 20 % × 18.6 = 3.72‬‬

‫ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ‪ TOC‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫= ‪TOC‬‬ ‫‪×L‬‬
‫‪Q‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪TOC1 = (10000/1000) × 200 = 2000‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪TOC2 = (10000/2000) × 200 = 1000‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪TOC3 = (10000/3500) × 200 = 571‬‬

‫‪ .4‬ﳔﺘﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ *‪ Q‬ﺫﻭ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﻛﻠﻴﺔ ‪:TC‬‬

‫ﲟﻼﺣﻈﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ TC‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻛﻤﻴﺔ ‪ Q‬ﳒﺪ ﺃﻥ‪ Q* = 3500 :‬ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻷ�ﺎ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﻛﻠﻴﺔ ‪ TC‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ 193081‬ﻭ‪.‬ﻥ‪.‬‬

‫‪ 3.2‬ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺗﺴﻠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﻗﺖ �ﺎﻳﺔ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻟﲑﺗﻔﻊ‬
‫ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﲟﻘﺪﺍﺭ ﺣﺠﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﻻﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻔﻮﺭﻱ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﳕﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺪﺭﳚﻴﺎ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻳﺘﻨﺎﻗﺺ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳒﺪﻫﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺼﻨﻒ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻟﺘﺴﺘﻌﻤﻠﻪ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺻﻨﻒ ﺁﺧﺮ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﳉﺰﺀ ﻟﺘﺴﺘﻌﻤﻠﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲡﻤﻴﻊ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﻭﺑﻴﻌﻬﺎ ﰲ ﺁﻥ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻓﺈﻥ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﺼﻞ ﻳﺘﻢ ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﻮﺭﺍ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻻ‬
‫ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﳐﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﻳﻨﺸﺄ ﻓﻘﻂ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﻳﺮﺗﻔﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﲔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺭﻣﺰﻧﺎ ﺇﱃ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﳊﺮﻑ ‪ P‬ﻭﳌﻌﺪﻝ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﳊﺮﻑ ‪d‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻳﺘﺮﺍﻛﻢ ﲟﻌﺪﻝ ) ‪.(P – d‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Roberta S. Russel and Bernard W. Taylor ш, Operation Management, 7th edition, John Wiley and Sons, USA, 2011, p.567.‬‬
‫‪ - 2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.94‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺇﱃ ﺇﳚﺎﺩ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺜﻠﻰ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ TC‬ﰲ ﺃﺩﱏ ﺣﺪ ﳍﺎ‪ .‬ﻭﻳﺘﻢ‬
‫ﺇﳚﺎﺩ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﲟﺴﺎﻭﺍﺓ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ THC‬ﻣﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.TSC‬‬

‫ﻭﺗﻜﺘﺐ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫𝐷𝐷𝐷𝐷‪2‬‬
‫� = ∗𝑃𝑃𝑄𝑄‬
‫𝑑𝑑‬
‫�� � ‪𝐻𝐻 �1 −‬‬
‫𝑃𝑃‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫‪ :D‬ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ‪.‬‬

‫‪ :P‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ :H‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ :S‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻀﲑ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ )ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺃﻱ ﺁﻟﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﲢﻀﲑ ﻭﲡﻬﻴﺰ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﻳﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻧﺴﻤﻴﻬﺎ ﻫﻨﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻀﲑ(‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‪:‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺒﻴﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﲔ‪ .‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﺘﺞ ‪ 90000‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﻫﻮ‬
‫‪ 600‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ‪ 50‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻫﻲ ‪ 1‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‪ .‬ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻐﻞ ‪ 200‬ﻳﻮﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.TC‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﳌﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﻃﻮﻝ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﰐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ؟‬

‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬
‫‪81‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ -1‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪ :D‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ = ‪ 90000‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫‪ :P‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ = ‪ 600‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫‪ :H‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ = ‪ 1‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‬

‫‪ :S‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻀﲑ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ = ‪ 50‬ﺩﻳﻨﺎﺭ‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺃﻭﻻ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪ ،d‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ‪ D‬ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺃﻳﺎﻡ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪200‬‬

‫‪90000‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪200‬‬

‫‪d‬‬ ‫‪= 450‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬

‫ﻭﻣﻨﻪ‪ :‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ‪ Q*p‬ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫𝐷𝐷𝐷𝐷‪2‬‬
‫� = ∗𝑃𝑃𝑄𝑄‬
‫𝑑𝑑‬
‫�� � ‪𝐻𝐻 �1 −‬‬
‫𝑃𝑃‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﳒﺪ‪:‬‬

‫)‪2(90000)(50‬‬
‫� = ∗𝑃𝑃𝑄𝑄‬
‫‪450‬‬
‫� ‪1 �1 −‬‬
‫��‪600‬‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪𝑄𝑄𝑃𝑃∗ = 6000‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪:TC‬‬

‫‪82‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 ‪𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 +‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫𝑝𝑝𝑄𝑄‬ ‫𝑑𝑑‬
‫= 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬ ‫�� � ‪× 𝐻𝐻 �1 −‬‬
‫‪2‬‬ ‫𝑃𝑃‬
‫𝐷𝐷‬
‫𝑆𝑆 × � � = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬
‫𝑝𝑝𝑄𝑄‬

‫‪ :THC‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪ :TSC‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪6000‬‬ ‫‪450‬‬
‫= 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬ ‫� ‪× 1 �1 −‬‬ ‫��‬
‫‪2‬‬ ‫‪600‬‬

‫ﺩﻳﻨﺎﺭ ‪𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 750‬‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪90000‬‬
‫� = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬ ‫‪� × 50‬‬
‫‪6000‬‬

‫ﺩﻳﻨﺎﺭ ‪𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 750‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬

‫‪TC = 750 + 750‬‬

‫ﺩﻳﻨﺎﺭ ‪TC = 1500‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﳌﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻃﻮﻝ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﰐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﳌﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪N‬‬
‫*‪Q‬‬
‫‪83‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪90000‬‬
‫=‪N‬‬
‫‪6000‬‬

‫ﻣﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪N = 15‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﻃﻮﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫‪Q 6000‬‬
‫=‬
‫‪p 600‬‬

‫ﻳﻮﻡ ‪= 10‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﻃﻮﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬

‫‪Q 6000‬‬
‫=‬
‫‪d‬‬ ‫‪450‬‬

‫ﻳﻮﻡ ‪≈ 13.33‬‬

‫ﺃﻱ‪ 13 :‬ﻳﻮﻡ ﻭ ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﲤﺎﺭﻳﻦ ﳏﻠﻮﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 1200‬ﻋﻠﺒﺔ ﻭﺭﻕ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ‪ 20‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻠﺒﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪ 4.8‬ﻭ‪.‬ﻥ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻐﻞ ‪ 300‬ﻳﻮﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ THC‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ .TOC‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﺴﺘﻨﺘﺞ ؟‬

‫‪ -5‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.TC‬‬

‫‪ -6‬ﺇﳚﺎﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺗﺪﻭﻡ ﻳﻮﻣﲔ‪.‬‬

‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ *‪:Q‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪ :D‬ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ = ‪ 1200‬ﻋﻠﺒﺔ‬

‫‪ :L‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ = ‪ 20‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫‪ :H‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻠﺒﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ = ‪ 4.8‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫ﻭﻣﻨﻪ‪ :‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ *‪ Q‬ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫= *‪Q‬‬ ‫‪2 DL / H‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪Q* = 2(1200)(20) / 4.8‬‬

‫‪Q* = 10000‬‬

‫ﻋﻠﺒﺔ ‪Q*= 100‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪:N‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪N‬‬
‫*‪Q‬‬

‫‪1200‬‬
‫=‪N‬‬
‫‪100‬‬

‫ﻃﻠﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪N = 12‬‬

‫‪ -3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ ‪ ،T‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻐﻞ ‪ 300‬ﻳﻮﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺃﻳﺎﻡ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪:N‬‬

‫‪300‬‬
‫=‪T‬‬
‫‪N‬‬

‫‪300‬‬
‫=‪T‬‬
‫‪12‬‬

‫ﻳﻮﻡ ‪T = 25‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺑﲔ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﻫﻮ ‪ 25‬ﻳﻮﻡ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ THC‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ .TOC‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﺴﺘﻨﺘﺞ ؟‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪:(Total Holding Cost) THC‬‬

‫‪Q‬‬
‫= ‪THC‬‬ ‫‪×H‬‬
‫‪2‬‬

‫‪100‬‬
‫= ‪THC‬‬ ‫‪× 4.8‬‬
‫‪2‬‬
‫‪86‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪THC‬‬ ‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪= 240‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪(Total Order Cost) TOC‬‬

‫‪D‬‬
‫= ‪TOC‬‬ ‫‪×L‬‬
‫‪Q‬‬

‫‪1200‬‬
‫= ‪TOC‬‬ ‫‪× 20‬‬
‫‪100‬‬

‫‪TOC‬‬ ‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪= 240‬‬

‫‪ -‬ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ)‪ (THC‬ﻣﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫)‪(TOC‬‬

‫‪ -5‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪: TC‬‬

‫‪TC = THC + TOC‬‬

‫‪TC = 240 + 240‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪TC = 480‬‬

‫‪ -6‬ﺇﳚﺎﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪ ، ROP‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ‪ LT‬ﺗﺪﻭﻡ ﻳﻮﻣﲔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ )‪ :(Reorder Point‬ﻫﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﺇﺫﺍ ﻭﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ )‪ :(Lead Time‬ﻫﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺪﻭﻡ ﺑﲔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ROP = d × LT‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫‪ :LT‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ ﻳﻮﻣﲔ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ D‬ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺃﻳﺎﻡ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ‬ ‫‪ :d‬ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺎﻭﻱ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪300‬‬

‫‪1200‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪300‬‬

‫‪d=4‬‬ ‫ﻋﻠﺐ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬

‫ﻳﻮﻡ ‪LT = 2‬‬ ‫ﻭﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﰲ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪ROP = 4 × 2‬‬

‫ﻋﻠﺐ ‪ROP = 8‬‬

‫ﺃﻱ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ ‪ 8‬ﻋﻠﺐ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺣﺠﻤﻬﺎ ‪ 100‬ﻋﻠﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬

‫‪ 5‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﲢﺘﺎﺝ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ 5000‬ﻭﺣﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺎﺩﺓ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‬
‫ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺗﻘﺪﺭ ﺑ ـ ‪ 49‬ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﺗﻘﺪﺭ ﺑ ـ ‪% 20‬‬
‫ﻣﻦ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ .‬ﻣﻮﺭﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﻭﺑﻐﺮﺽ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺯﺑﺎﺋﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﺍﺀ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﳋﺼﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(08‬ﺟﺪﻭﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﻟﻠﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺳﻌﺮ ﺍﳋﺼﻢ )‪(p‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳋﺼﻢ )‪(%‬‬ ‫ﳎﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﳋﺼﻢ‬
‫‪ 5‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺧﺼﻢ‬ ‫‪ 0‬ﺇﱃ ‪999‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ 4.8‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 1000‬ﺇﱃ ‪1999‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 4.75‬ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 2000‬ﻓﺄﻛﺜﺮ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺘﺮﺣﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻘﺘﺮﺣﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪ 5000 = D‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫‪ 49 = L‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫‪I × Pu = H‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫‪ :Pu‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﺣﺪﻭﻱ‬

‫‪% 20 = I‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ ‪H1 = I × Pu1 = 20 % × 5 = 1‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ ‪H2 = I × Pu2 = 20 % × 4.8 = 0.96‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ ‪H3 = I × Pu3 = 20 % × 4.75 = 0.95‬‬

‫‪ -‬ﻹﳚﺎﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﺼﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ )ﺃﻱ ﲣﻔﻴﺾ ﰲ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﺣﺪﻭﻱ( ﻧﺘﺒﻊ‬
‫ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ *‪ Q‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﺧﺼﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪Q* = 2 DL / IPu‬‬

‫‪ .2‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﺧﺼﻢ )ﲣﻔﻴﺾ(‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ *‪ Q‬ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‪ ،‬ﻧﻌﺪﻝ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ *‪ Q‬ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﳌﻌﻄﻰ ﻋﻨﺪ ﺍﳋﺼﻢ ﺭﻗﻢ‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ 2‬ﻫﻲ ‪ 500‬ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻻ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﱃ ﺍﺠﻤﻟﺎﻝ‪ ،1999 – 1000 :‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﻌﺪﻝ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﳍﺬﺍ ﺍﺠﻤﻟﺎﻝ‪ ،‬ﺃﻱ *‪ Q‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ 1000‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ TC‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ *‪ Q‬ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ‪ 1‬ﻭﺍﳋﻄﻮﺓ ‪ ،2‬ﻟﻜﻦ ﺇﺫﺍ ﻋﺪﻟﺖ *‪Q‬‬
‫ﻷ�ﺎ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﻬﺑﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ *‪ Q‬ﺍﳌﻌﺪﻟﺔ ﰲ ﺣﺴﺎﺏ ‪.TC‬‬

‫ﺣﻴﺚ ‪ TC‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﺼﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ )ﺃﻱ ﲣﻔﻴﺾ ﰲ ﺳﻌﺮ ﺷﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ(‪:‬‬

‫‪TC = THC + TOC + Pu × D‬‬

‫‪ .4‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ *‪ Q‬ﺫﺍﺕ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﻛﻠﻴﺔ ‪.TC‬‬

‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻌﻮﺩﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﻭﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﻣﺜﻞ *‪ Q‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﺧﺼﻢ )ﲣﻔﻴﺾ(‪:‬‬

‫)‪Q1 * = 2(5000)(49) /(0.2)(5‬‬

‫‪= 700‬‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ‬

‫)‪Q2 * = 2(5000)(49) /(0.2)(4.8‬‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 714‬‬

‫)‪Q3 * = 2(5000)(49) /(0.2)(4.75‬‬

‫ﻭﺣﺪﺓ ‪= 718‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﺍﳋﺎﺹ ﻬﺑﺎ‪:‬‬

‫‪Q1* = 700‬‬ ‫‪ -‬ﱂ ﺗﻌﺪﻝ ﻷﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﱃ ﳎﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ ﺍﳋﺎﺹ ﻬﺑﺎ ‪:‬‬

‫‪Q2* = 1000‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺪﻟﺖ ﻷﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﱃ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‪:‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪Q3* = 2000‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺪﻟﺖ ﻷﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﱃ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﺠﻤﻟﺎﻝ ﺍﳋﺼﻢ‪:‬‬

‫‪ .3‬ﺣﺴﺎﺏ ‪ TC‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ *‪ Q‬ﻭﺍﶈﺪﺩﺓ ﰲ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(09‬ﺣﺴﺎﺏ ‪ TC‬ﻟﻠﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪TC=THC+TOC+Pu×D THC TOC‬‬ ‫ﲦﻦ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫ﺣﺠﻢ‬ ‫ﺳﻌﺮ‬ ‫ﺭﻗﻢ‬

‫‪Pu×D‬‬ ‫ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ‪Q‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‬ ‫ﺍﳋﺼﻢ‬
‫‪25700‬‬ ‫‪350‬‬ ‫‪350‬‬ ‫‪25000‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪24725‬‬ ‫‪480‬‬ ‫‪245‬‬ ‫‪24000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪24822.5‬‬ ‫‪950‬‬ ‫‪122.5‬‬ ‫‪23750‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎﺕ‪:‬‬

‫ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻟﻜﻞ ﺧﺼﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻷﻭﻝ ‪ 5‬ﺩﻭﻻﺭ ﻳﺒﻘﻰ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺧﺼﻢ ﻭﻷﻧﻪ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ = ‪ ×5 ) -5‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳋﺼﻢ( = ‪ 4.8 = (%4 ×5 ) -5‬ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻭ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪96 ×5 :‬‬
‫‪ 4.8 = %‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ = ‪ 4.75 = % 95 × 5‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬

‫ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ﲦﻦ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 25000 = 5000 × 5‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫‪ 24000 = 5000 × 4.8‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫‪ 23750 = 5000 × 4.75‬ﺩﻭﻻﺭ‬

‫ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ‪ THC‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪Q‬‬
‫= ‪THC‬‬ ‫‪×H‬‬
‫‪2‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‪THC1 = (700/2) × 1 = 350‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‪THC2 = (1000/2) × 0.96 = 480‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ ‪THC3 = (2000/2) × 0.95 = 950‬‬

‫ﰎ ﺣﺴﺎﺏ ‪ TOC‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫= ‪TOC‬‬ ‫‪×L‬‬
‫‪Q‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‪TOC1 = (5000/700) × 49 = 350‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‪TOC2 = (5000/1000) × 49 = 245‬‬

‫ﺩﻭﻻﺭ‪TOC3 = (5000/2000) × 49 = 122.5‬‬

‫‪ .4‬ﳔﺘﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ *‪ Q‬ﺫﻭ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﻛﻠﻴﺔ ‪:TC‬‬

‫ﲟﻼﺣﻈﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ TC‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻛﻤﻴﺔ ‪ Q‬ﳒﺪ ﺃﻥ‪ Q* = 1000 :‬ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻷ�ﺎ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﻛﻠﻴﺔ ‪.TC‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻭﺗﺒﻴﻊ ﺃﺣﺪ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻗﻄﻊ ﻏﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﻊ ‪ 10000‬ﻗﻄﻌﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ 100‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻘﻄﻌﺔ‬ ‫ﲟﻌﺪﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 80‬ﻗﻄﻌﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺪﺭ ﺑ ـ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻓﺘﻘﺪﺭ ﺑ ـ ‪ 5‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ .‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻐﻞ ‪ 250‬ﻳﻮﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.TC‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﳌﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﻃﻮﻝ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﰐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ؟‬

‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪ :D‬ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ = ‪ 10000‬ﻗﻄﻌﺔ‬

‫‪ :P‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ = ‪ 80‬ﻗﻄﻌﺔ‬

‫‪ :H‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻘﻄﻌﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ = ‪ 5‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫‪ :S‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻀﲑ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ = ‪ 100‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺃﻭﻻ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪ ،d‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ‪ D‬ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺃﻳﺎﻡ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪250‬‬

‫‪10000‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪250‬‬

‫‪d‬‬ ‫‪= 40‬‬ ‫ﻗﻄﻌﺔ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬

‫ﻭﻣﻨﻪ‪ :‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ‪ Q*p‬ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪93‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫𝐷𝐷𝐷𝐷‪2‬‬
‫� = ∗𝑃𝑃𝑄𝑄‬
‫𝑑𝑑‬
‫�� � ‪𝐻𝐻 �1 −‬‬
‫𝑃𝑃‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﳒﺪ‪:‬‬

‫)‪2(10000)(100‬‬
‫� = ∗𝑃𝑃𝑄𝑄‬
‫‪40‬‬
‫�� � ‪5 �1 −‬‬
‫‪80‬‬

‫ﻗﻁﻌﺔ ‪𝑄𝑄𝑃𝑃∗ ≈ 894‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪:TC‬‬

‫𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 ‪𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 +‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫𝑝𝑝𝑄𝑄‬ ‫𝑑𝑑‬
‫= 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬ ‫�� � ‪× 𝐻𝐻 �1 −‬‬
‫‪2‬‬ ‫𝑃𝑃‬
‫𝐷𝐷‬
‫𝑆𝑆 × � � = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬
‫𝑝𝑝𝑄𝑄‬

‫‪ :THC‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪ :TSC‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪894‬‬ ‫‪40‬‬
‫= 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬ ‫�� � ‪× 5 �1 −‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪80‬‬

‫ﻭ ‪.‬ﻥ ‪𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 ≈ 1118‬‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪10000‬‬
‫� = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬ ‫‪� × 100‬‬
‫‪894‬‬
‫‪94‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻭ ‪.‬ﻥ ‪𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 ≈ 1118‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬

‫‪TC = 1118 + 1118‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪TC = 2236‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﳌﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻃﻮﻝ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻓﺘﺮﰐ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﳌﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪N‬‬
‫*‪Q‬‬
‫‪10000‬‬
‫=‪N‬‬
‫‪894‬‬

‫ﻣﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪N = 11‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﻃﻮﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫‪Q 894‬‬
‫=‬
‫‪p 80‬‬

‫ﻳﻮﻡ ‪11.175 ≈ 11‬‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﻃﻮﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬

‫‪Q 894‬‬
‫=‬
‫‪d‬‬ ‫‪40‬‬

‫ﻳﻮﻡ ‪22.35 ≈ 22‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﻳﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ‪ 1000‬ﻋﻠﺒﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻣﻦ ﻧﻮﻉ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭ‪.‬ﻥ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻠﺒﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪ 0.5‬ﻭ‪.‬ﻥ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻐﻞ ‪ 250‬ﻳﻮﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ THC‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ .TOC‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﺴﺘﻨﺘﺞ ؟‬
‫‪ -5‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.TC‬‬
‫‪ -6‬ﺇﳚﺎﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺗﺪﻭﻡ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻳﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﺳﻌﺮ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﺒﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻫﻮ ‪ 5‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ‬
‫؟‬
‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ *‪:Q‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪ 1000 = D‬ﻋﻠﺒﺔ‬

‫‪ 10 = L‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫‪ 0.5 = H‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫ﻭﻣﻨﻪ‪ :‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ *‪ Q‬ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪Q* = 2 DL / H‬‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪Q* = 2(1000)(10) / 0.5‬‬

‫‪Q* = 40000‬‬

‫ﻋﻠﺒﺔ ‪Q*= 200‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺎﺕ‬

‫‪D‬‬ ‫ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪:N‬‬

‫=‪N‬‬
‫*‪Q‬‬

‫‪1000‬‬
‫=‪N‬‬
‫‪200‬‬
‫‪= 5‬ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪ -3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺎﺻﻞ ﺍﻟﺰﻣﲏ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﻴﺔ ‪ ،T‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻐﻞ ‪ 250‬ﻳﻮﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪:‬‬

‫‪250‬‬
‫=‪T‬‬
‫‪N‬‬

‫‪250‬‬
‫=‪T‬‬
‫‪5‬‬

‫ﻳﻮﻡ ‪T = 50‬‬

‫‪ -4‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ THC‬ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ .TOC‬ﻣﺎﺫﺍ ﺗﺴﺘﻨﺘﺞ ؟‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪:THC‬‬

‫‪Q‬‬
‫= ‪THC‬‬ ‫‪×H‬‬
‫‪2‬‬

‫‪200‬‬
‫= ‪THC‬‬ ‫‪× 0.5‬‬
‫‪2‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪THC = 50‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪:TOC‬‬

‫‪D‬‬
‫= ‪TOC‬‬ ‫‪×L‬‬
‫‪Q‬‬

‫‪1000‬‬
‫= ‪TOC‬‬ ‫‪× 10‬‬
‫‪200‬‬

‫‪TOC‬‬ ‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪= 50‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ -‬ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ *‪ Q‬ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )‪ (THC‬ﻣﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )‪(TOC‬‬

‫‪ -5‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪: TC‬‬

‫‪TC = THC + TOC‬‬

‫‪TC = 50 + 50‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪TC = 100‬‬

‫‪ -6‬ﺇﳚﺎﺩ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ‪ ROP‬ﻣﻊ ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ LT‬ﺗﺪﻭﻡ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻳﺎﻡ‪:‬‬

‫ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ROP = d × LT‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫‪ :LT‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻭﺗﺴﺎﻭﻱ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻳﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ :d‬ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪250‬‬

‫‪1000‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪250‬‬

‫‪d=4‬‬ ‫ﻋﻠﺐ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬

‫ﻳﻮﻡ ‪LT = 3‬‬ ‫ﻭﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﰲ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪ROP = 4 × 3‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻋﻠﺐ ‪ROP = 12‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﺴﲑ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ ‪ 12‬ﻋﻠﺒﺔ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﻃﻠﺒﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺣﺠﻤﻬﺎ ‪ 200‬ﻋﻠﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﺳﻌﺮ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﺒﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻫﻮ‪ 5‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫‪TC = THC + TOC + Pu × D‬‬

‫‪= 50 + 50 + 5 × 1000‬‬

‫‪TC = 5100‬‬ ‫ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻭﺑﻴﻊ ﻋﻠﺐ ﻃﺒﺎﺷﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲢﻮﻱ ﻛﻞ ﻋﻠﺒﺔ ‪ 10‬ﻃﺒﺎﺷﲑ‪ .‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺒﺎﺷﲑ ‪10000‬‬
‫ﻃﺒﺸﻮﺭ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ .‬ﲟﻌﺪﻝ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 8‬ﻋﻠﺐ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺪﺭ ﺑ ـ ‪ 10‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻠﺒﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻓﺘﻘﺪﺭ ﺑ ـ ‪ 1‬ﻭ‪.‬ﻥ‪ .‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺘﻐﻞ ‪ 250‬ﻳﻮﻡ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺸﺮﻁ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﲢﻘﻘﻪ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ؟‬
‫‪ -2‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.TC‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﳌﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ؟‬
‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺸﺮﻁ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﲢﻘﻘﻪ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪:‬ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫‪P>d‬‬

‫‪ -2‬ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺃﻭﻻ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻠﺐ ‪:D‬‬

‫ﻟﺪﻳﻨﺎ‪ :‬ﻛﻞ ﻋﻠﺒﺔ ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 10‬ﻃﺒﺎﺷﲑ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ‪ 10000‬ﻃﺒﺸﻮﺭ ﻛﻢ ﳛﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﻋﻠﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪99‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪10000‬‬
‫=‪D‬‬
‫‪10‬‬

‫‪D‬‬ ‫‪= 1000‬‬ ‫ﻋﻠﺒﺔ ﻃﺒﺎﺷﲑ‬

‫ﻭﻟﺪﻳﻨﺎ‪:‬‬

‫‪ :P‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ = ‪ 8‬ﻋﻠﺐ‬

‫‪ :H‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﻌﻠﺒﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ = ‪ 1‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫‪ :S‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ = ‪ 10‬ﻭ‪.‬ﻥ‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪:d‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪250‬‬
‫‪1000‬‬
‫=‪d‬‬
‫‪250‬‬

‫‪d=4‬‬ ‫ﻋﻠﺐ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬

‫ﻭﻣﻨﻪ‪ :‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ‪ Q*p‬ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫𝐷𝐷𝐷𝐷‪2‬‬
‫� = ∗𝑃𝑃𝑄𝑄‬ ‫𝑑𝑑‬
‫�� �‪𝐻𝐻�1−‬‬
‫𝑃𝑃‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﳒﺪ‪:‬‬

‫)‪2(1000)(10‬‬
‫� = ∗𝑃𝑃𝑄𝑄‬
‫‪4‬‬
‫��‪1 �1 − �8‬‬

‫ﻋﻠﺒﺔ ‪𝑄𝑄𝑃𝑃∗ = 200‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪:TC‬‬

‫𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 ‪𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 +‬‬

‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫‪100‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫𝑝𝑝𝑄𝑄‬ ‫𝑑𝑑‬
‫= 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬ ‫�� � ‪× 𝐻𝐻 �1 −‬‬
‫‪2‬‬ ‫𝑃𝑃‬

‫𝐷𝐷‬
‫𝑆𝑆 × � � = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬
‫𝑄𝑄‬ ‫𝑝𝑝‬

‫‪ :THC‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪ :TSC‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪200‬‬ ‫‪4‬‬
‫= 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬ ‫�� � ‪× 1 �1 −‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬

‫ﻭ ‪.‬ﻥ ‪𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 50‬‬

‫‪ -‬ﳓﺴﺐ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1000‬‬
‫� = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇‬ ‫‪� × 10‬‬
‫‪200‬‬

‫ﻭ ‪.‬ﻥ ‪𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 50‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬

‫‪TC = 50 + 50‬‬

‫ﻭ‪.‬ﻥ ‪TC = 100‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﳌﺮﺍﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪:‬‬

‫‪D‬‬
‫=‪N‬‬
‫*‪Q‬‬

‫‪1000‬‬
‫=‪N‬‬
‫‪200‬‬

‫ﻣﺮﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪N = 5‬‬

‫‪101‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪102‬‬
 ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ .1‬ﻧﻈﺎﻡ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ )‪(MRP‬‬

‫ﺗﻠﻌﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺩﻭﺭﺍ ﺣﻴﻮﻳﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﰲ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﰲ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪﻫﺎ ﺍﶈﺪﺩﺓ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﻛﺴﺐ ﺭﺿﺎ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪Material Requirements Planning System‬‬ ‫ﻳﻌﺪ ﻧﻈﺎﻡ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ‬

‫)‪ (MRP‬ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺛﺒﺖ ﳒﺎﺣﻪ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ‪ ،‬ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﺻﺒﺢ ﳑﻜﻨﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻌﺎﳉﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‬
‫ﻭﺳﺮﻳﻌﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻮﺭﺷﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﰲ‬
‫ﻣﻮﺍﻋﻴﺪﻫﺎ ﺍﶈﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1.1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬

‫ﺃ‪.‬ﺗﻌﺮﻳﻒ‬

‫ﻳﻌﺮﻑ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻨﻄﻘﻴﺔ ﺍﳌﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻭﺍﳌﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘﺮﲨﺔ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺻﺎﻓﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻮﻓﲑﻫﺎ ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻮﻓﺎﺀ ﺑﺎﻟﺘﺰﺍﻣﺎﻬﺗﺎ ﲡﺎﻩ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮﻑ ﺑﺄﻧﻪ " ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻔﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﺃﺣﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻫﻮ ﺧﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺇﱃ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﻭﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﻭﺟﻮﺩ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺿﻤﺎﻥ ﻋﺪﻡ ﺣﺪﻭﺙ ﺗﺄﺧﲑ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ "‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﰲ ﺃﻱ ﺣﺎﻟﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪:MRP‬‬

‫‪ -‬ﻏﺴﺎﻥ ﻗﺎﺴﻡ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻼﻤﻲ ﻭﺃﻤﯿﺭﺓ ﺸﻛﺭ ﻭﻟﻲ ﺍﻟﺒﯿﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﯿﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.355‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺩﯿﻔﯿﺩ ﺃﻨﺩﺭﺴﻭﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪.715‬‬

‫‪2‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻈﺎﻡ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺘﺠﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻭﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻫﻮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ 1 .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﻣﱴ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﺍﻧﺘﻬﻰ ﺍﻷﻣﺮ ﺇﱃ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻟﻒ ﻣﻜﺘﺐ ﻓﺈﻥ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻨﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺟﻞ‬
‫ﻭﺍﻷﺳﻄﺢ )ﻃﻠﺐ ﺗﺎﺑﻊ(‪ ،‬ﻭﲢﺴﺐ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻮﺍﻗﻊ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﺭﺟﻞ ﻭﺳﻄﺢ ﻟﻜﻞ ﻣﻜﺘﺐ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺇﲨﺎﱄ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺭﺟﻞ ﻭﺍﻷﺳﻄﺢ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺁﻻﻑ ﺭﺟﻞ ﻭﺃﻟﻒ ﺳﻄﺢ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻧﻈﺎﻡ ‪:MRP‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﰲ ﻣﻮﻋﺪﻫﺎ ﺣﱴ ﻻ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻊ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﰲ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ ﺃﻗﻞ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ ﻓﻼ ﻳﺘﻢ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺼﻨﻒ‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺇﻻ ﻋﻨﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﺗﺪﻧﻴﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ‬

‫ﻭﻣﱴ ﳛﺘﺎﺝ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﻗﺒﻞ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﰎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ‬

‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺆﺩﻱ ﻫﺬﺍ ﺇﱃ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻧﺎﺗﺞ ﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﺍﳔﻔﺎﺽ‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ؛‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎﺫﺍ ﻧﻄﻠﺐ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻔﺤﺺ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﺔ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻛﻢ ﻧﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺃﺣﺪ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻣﱴ ﻳﺘﻢ‬

‫ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﳉﺰﺀ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺃﺧﺬﺍ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺝ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ‬

‫ﺃﻭ ﺍﳉﺰﺀ ﻭﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﻢ ﻃﺮﺡ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺝ ﳍﺎ ﻟﻜﻲ ﻧﺘﺤﺼﻞ‬

‫‪ -‬ﻤﺅﯿﺩ ﺍﻟﻔﻀل‪ ،‬ﺘﺨﻁﯿﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﯿﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺭﯿﺎﺽ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.208‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺍﻨﻅﺭ ‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﻤﺅﯿﺩ ﺍﻟﻔﻀل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.215 ،214‬‬

‫‪th‬‬
‫‪- William J. Stevenson, Operations Management, 12 Edition, McGraw-Hill Education, USA, 2015, p. 510.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺴﻤﺎﻥ ﻓﯿﺼل ﻤﺤﺠﻭﺏ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﯿﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﯿﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.43،44‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ‪ ،‬ﻭﻣﱴ ﻳﺘﻢ ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭﺫﻟﻚ ﲜﺪﻭﻟﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫‪1‬‬
‫ﳛﺘﺎﺝ ﻓﻴﻪ ﳍﺎ؛‬

‫‪ MRP‬ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ -‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ :‬ﳛﺪﺩ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﺠﻤﻟﺎﻬﺑﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﻇﻬﺮ ﺃﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺜﻼ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻋﻤﺎﻝ ﻣﺆﻗﺘﲔ‪ ،‬ﺗﻮﻓﲑ ﺁﻻﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺮﺍﺋﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺌﺠﺎﺭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺇﱃ ﻏﲑ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﱂ ﺗﺴﺘﻄﻊ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈ�ﺎ ﺗﻠﺠﺄ ﺇﱃ ﺍﳊﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﻭﻫﻮ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻴﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﻳﻘﺪﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻦ ﺑﺎﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻨﺘﻮﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻭﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺟﻬﺎﺯ ﺣﺎﺳﻮﺏ ﻭﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﳉﺎﻫﺰﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺣﻔﻆ ﺍﳌﻠﻔﺎﺕ؛‬

‫‪ -‬ﺩﻗﺔ ﻭﲢﺪﻳﺚ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺳﺠﻼﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ 2.1‬ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻧﻈﺎﻡ ‪MRP‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ‪ MRP‬ﰲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬

‫‪1‬‬
‫ﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﲏ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ �ﺎﺋﻲ ﲝﻴﺚ ﳛﺪﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻨﻪ ﻭﻣﱴ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻳﺴﺘﻤﺪ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺒﻨﺎﺋﻪ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- R. Dan Reid and Nada R. Sanders, Operations Management, 4th Edition, John Wiley & Son, USA, 2011, p. 528.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- William J. Stevenson, Op.Cit, p.511.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ -‬ﺧﻄﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ؛‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﻌﺔ )ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻌﺔ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ‪.(...،‬‬

‫ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻜﺮﺍﺳﻲ ﺍﳌﻄﺒﺦ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(10‬ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻜﺮﺍﺳﻲ ﺍﳌﻄﺒﺦ‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬

‫ﻛﻤﻴﺔ‬
‫‪700‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪700‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﺃﻓﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ 6‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﲔ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻨﺘﺞ ‪ 700‬ﻛﺮﺳﻲ ﰲ‬
‫‪ 600‬ﻛﺮﺳﻲ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ...‬ﻭﻫﻜﺬﺍ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﻻ ﺷﻲﺀ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪،‬‬
‫‪ 700‬ﻛﺮﺳﻲ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ‬ ‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﻓﺈﻧﻪ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﳓﺪﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ 600‬ﻛﺮﺳﻲ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ...‬ﻭﻫﻜﺬﺍ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Alain Courtois et Autres, Gestion de Production, 4e Edition, Edition d’Organisation, Paris, 2007, p. 232.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻨﻲ ﺃﺭﻨﻭﻟﺩ ﻭﺴﺘﯿﻔﻥ ﺸﺎﺒﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺘﻌﺭﯿﺏ‪ :‬ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﯿﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻲ ﺤﺎﻤﺩ ﻋﺯﺍﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﯿﺦ‪،‬‬
‫‪2‬‬

‫ﺍﻟﺭﯿﺎﺽ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.105 ،104‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺏ‪ .‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺃﻭ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺃﻭ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﻭﺻﻔﻴﺔ ﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲢﻮﻱ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺷﺠﺮﻱ‪ ،‬ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﰲ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﺗﺘﺪﺭﺝ ﻧﺰﻭﻻ ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺮﻛﺒﺎﺕ ﰲ ﺃﺩﱏ ﻣﺴﺘﻮﻯ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﺣﺘﻮﺍﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﻣﻜﻮﻥ ﻟﺘﺮﻛﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻌﺮﺽ ﲤﺜﻴﻼ ﳍﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻟﻜﺮﺍﺳﻲ ﺍﳌﻄﺒﺦ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ)‪ :(03‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻟﻜﺮﺍﺳﻲ ﺍﳌﻄﺒﺦ‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ‪0‬‬ ‫ﻛﺭﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﯿﻛل‬ ‫ﺍﻟﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ‪1‬‬
‫)‪(1‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫ﺍﻷﺭﺠل‬ ‫ﺍﻟﺤﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﯿﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﯿﺔ‬

‫)‪(4‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫)‪(5‬‬

‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫ﺍﻟﺤﻤﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ‪3‬‬

‫)‪(4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Olivier Bruel, Politique D’Achat et Gestion des Approvisionnements, 3e Edition, Dunod, Paris, 2008, p. 164.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ ،(0‬ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻭﻝ ﺃﻥ ﻛﻞ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺮﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ‪ :‬ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ )ﺍﻟﻜﺮﺳﻲ( ﰲ ﺍﻟﻘﻤﺔ )ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻛﺮﺳﻲ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﳎﻤﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻇﻬﺮ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻴﻮﺿﺢ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﳎﻤﻌﺔ‬
‫ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﺭﺟﻞ ﻭﻗﺎﻋﺪﺓ ﻓﻮﻗﻬﻢ )ﲪﺎﻟﺔ( ﻭﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻌﻬﻢ ﻣﻌﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻛﻞ ﻇﻬﺮ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺩﻋﺎﻣﺘﲔ‬
‫ﺧﺎﺭﺟﻴﺘﲔ ﺧﻠﻔﻴﺘﲔ‪ ،‬ﺩﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻮﻳﺔ ﻭﲬﺲ ﺩﻋﺎﻣﺎﺕ ﺧﻠﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﻮﺿﺢ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﳎﻤﻌﺔ‬
‫ﻓﺮﻋﻴﺎ )ﺍﳊﻤﺎﻟﺔ( ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻊ ﻗﺎﻋﺪﺍﺕ )ﲪﺎﻻﺕ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺿﺢ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻸﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺑﺪﻗﺔ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺣﺪﺩﻫﺎ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﳝﺜﻞ ﺷﺠﺮﺓ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺘﺞ ‪:A‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(04‬ﺷﺠﺮﺓ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺘﺞ ‪A‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0‬‬ ‫‪A‬‬

‫)‪C (3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪1‬‬ ‫)‪B (2‬‬

‫)‪D (2‬‬ ‫)‪E (2‬‬ ‫)‪E (2‬‬ ‫)‪F (2‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪2‬‬
‫ﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬

‫)‪G (1‬‬ ‫)‪D (2‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪3‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻭﺑﺎﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻧﻪ ﺳﻴﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ )‪ ،(A‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(11‬ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ )ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﳉﺰﺀ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ(‬
‫‪ 100‬ﻭﺣﺪﺓ‬ ‫ﺍﳌﻨﺘﺞ ‪A‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪ 100×2‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫‪2‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ 200=A‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫‪ 100×3‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫‪3‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪ 300=A‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫)‪ 200×2‬ﻣﻦ‬
‫‪ 600×2)+(B‬ﻣﻦ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪ 1600=(F‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫)‪ 200×2‬ﻣﻦ‬
‫‪ 300×2)+(B‬ﻣﻦ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 1000=(C‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫‪ 300×2‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫‪2‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪ 600=C‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫‪ 600×1‬ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ‬
‫‪1‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪ 600=F‬ﻭﺣﺪﺓ‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺟ ـ‪ .‬ﻣﻠﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬

‫‪ BOM‬ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭﰲ ﻛﻞ‬ ‫ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻠﻒ ﳋﺰﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫)‪ ،(On Hand‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻭﻗﺖ‪ ،‬ﻭﳛﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻣﺰ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻲ ﻟﻜﻞ ﺟﺰﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﳐﺰﻭﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﻟﻜﻞ ﺟﺰﺀ‪ ،‬ﻭﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳛﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺳﺤﺐ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻷﻭﺍﻣﺮ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﳌﻠﻐﺎﺓ ﻭﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﻹﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﲨﻴﻊ ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺮﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺮﻑ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﺑﺄ�ﺎ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﲔ ﻭﻗﺖ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﳌﺼﻨﻊ ﺗﻌﺮﻑ‬
‫ﺑﺄ�ﺎ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ﺑﲔ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻣﺮ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﺇﻛﻤﺎﻝ ﺍﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻫﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﳌﻌﺎﳉﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﺸﺘﺮﺍﺓ ﻓﺘﻤﺜﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﲔ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻭﺗﺎﺭﻳﺦ ﻭﺻﻮﳍﺎ‪ .‬ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﺣﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﺿﻊ ﺗﻮﻗﻴﺘﺎﺕ ﻹﻃﻼﻕ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﲟﻮﻋﺪ ﻣﺒﻜﺮ ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺃﻭ ﺇﻛﻤﺎﻝ‬
‫‪2‬‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫ﻭﳝﻜﻦ ﺍﺣﺘﺴﺎﺏ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ )ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ( ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻷﻣﺮ = )ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻷﻣﺮ( – )ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﻭ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ(‬

‫‪ -‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﳛﺪﺩ ﺣﺠﻢ ﻛﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻟﻜﻞ ﻣﺎﺩﺓ ﻗﺒﻞ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺇﻃﻼﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﺼﻨﻌﺔ ﲤﺜﻞ ﺃﺣﺠﺎﻡ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺑﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﺸﺘﺮﺍﺓ ﻓﺈ�ﺎ ﲤﺜﻞ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﺴﻤﺎﻥ ﻓﯿﺼل ﻤﺤﺠﻭﺏ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.33‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.37 ،36‬‬

‫‪2‬‬

‫‪110‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻭﻋﻤﻮﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ‪ " ،‬ﻭﻳﻌﺪ ﻗﺮﺍﺭ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫"‪ ،1‬ﺣﻴﺚ ﻳﻈﻬﺮ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻷﻧﻪ ﳛﺪﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﺤﻀﲑﺍﺕ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩﺍﺕ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻟﻜﻞ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﻣﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺘﻢ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﻛﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ )ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﻀﲑ ﻭﺍﻹﻋﺪﺍﺩ( ﻓﻬﻮ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲢﻤﻠﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﺪﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪:‬‬

‫* ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ )‪Lot For Lot (LFL‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺃﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻣﺒﺪﺅﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺃﻭ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﻊ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﻣﻊ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫‪2‬‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻣﺎ ﳓﺘﺎﺟﻪ ﻛﻞ ﻓﺘﺮﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ ﲟﺨﺰﻭﻥ ﺁﺧﺮ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‪.‬‬

‫* ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )‪Fixed Order Quantity (FOQ‬‬

‫ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﺘﻢ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ ﻳﺼﺪﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺃﻱ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺩﻓﻌﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﻘﺎﺭﻥ ﺻﺎﰲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﺍﶈﺪﺩ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺻﺎﰲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺃﻭ ﺗﺴﺎﻭﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﺍﳌﻘﺪﺍﺭ ﺍﶈﺪﺩ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻭﲞﻼﻑ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺴﺎﻭﻳﺎ‬
‫ﻟﺼﺎﰲ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ﻷﺳﺒﻮﻉ ﻣﻌﲔ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﲝﻴﺚ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻏﲑ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺍﻻﻧﻘﻄﺎﻉ ﰲ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻳﺘﻌﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫‪،FOQ‬‬ ‫ﻭﲡﺎﻭﺯ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﺇﻃﻼﻕ ﻃﻠﺒﻴﺎﺕ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﳌﻀﺎﻋﻔﺎﺕ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻫﺬﺍ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻮﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻀﲑ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪﻣﺎ ﲢﺪﺩ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺴﻌﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬

‫‪ 3.1‬ﻣﻨﻄﻖ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ )ﻛﻴﻒ ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎﻡ‪(MRP‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Larry Ritzman et Lee Krajewski, Management des Opérations, 2e Edition, Pearson, Paris, 2010. p.428.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Richard B.Chase and Others, Operations Management For Competitive Advantage, 11th edition, Mc Graw- Hill/‬‬
‫‪Irwin, New York, 2006, p.649.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺴﻤﺎﻥ ﻓﯿﺼل ﻤﺤﺠﻭﺏ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.63 ،62‬‬
‫‪3‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﰲ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﻫﻲ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺪﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ )ﺍﻟﱵ ﺗﻌﲏ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ(‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺑﻌﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﺣﺘﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﺃﻭ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﻭ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﰲ‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﳎﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ﻭﻛﺎﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ )ﻓﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ( ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﳌﻨﺘﺞ ‪ 3‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻳﺘﻢ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻟﻴﺘﻢ ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﰲ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﳎﺪﻭﻝ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﻠﻒ‬
‫)‪.(Backward Scheduling‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﺍﻻﻧﺘﻬﺎﺀ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ‬
‫ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ )ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ( ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻬﺑﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ‬
‫ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺇﱃ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻛﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﳌﻌﲏ ﻭﻣﻦ ﰒ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﳉﺰﺀ ﺑﻄﺮﺡ ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ ﻭﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻣﻦ ﺍﳉﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺍﳉﺰﺀ‪ ،‬ﺑﻌﺪ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻓﺘﺮﺓ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻋﻨﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﺣﺘﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 4.1‬ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻮﻳﻬﺎ ﺟﺪﻭﻝ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬

‫‪2‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺟﺪﻭﻝ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﰲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻨﻒ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ ﻳﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﻒ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬

‫‪ -‬ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.325 -323‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.324‬‬

‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﯿﺯ ﺠﻤﯿل ﻤﺨﯿﻤﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.282‬‬

‫‪3‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺸﺄ�ﺎ ﻓﻌﻼ ﻭﺍﻟﱵ ﺳﺘﺴﺘﻠﻢ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﱵ ﺧﻄﻂ ﳍﺎ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻠﻢ ﻓﻴﻬﺎ )ﻭﻳﺴﻤﻰ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ ﺃﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻄﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ‪.(Open Orders‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬

‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻨﺪ �ﺎﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫ﻭﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻄﻠﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺳﺘﺴﺘﻠﻢ ﻋﻨﺪ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﻔﺘﺮﺓ‪.‬‬

‫ﻩ‪ -‬ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺿﻤﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﳐﻄﻄﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﳌﻤﺘﺪﺓ ﺑﲔ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻫﻲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭ‪ -‬ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻺﻳﻔﺎﺀ ﺑﺎﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‪ ،‬ﻭﲢﺴﺐ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ = ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ – )ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ ‪ +‬ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ(‬

‫ﲤﺮﻳﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‬

‫ﺗﻘﻮﻡ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﻣﻘﺼﺎﺕ ﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻷﻃﻔﺎﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﺍﳌﻘﺺ ﻣﻦ ﺷﻔﺮﺗﲔ‪ ،‬ﺑﺮﻏﻲ ﻭﺻﺎﻣﻮﻟﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺅﯿﺩ ﺍﻟﻔﻀل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.223‬‬

‫‪1‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(05‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻘﺺ‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ‪0‬‬ ‫ﻣﻘﺺ‬

‫)‪(2‬‬ ‫ﺷﻔﺮﺓ‬ ‫ﺒﺭﻏﻲ )‪(1‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﺻﺎﻣﻮﻟﺔ‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ‪1‬‬

‫‪ 120‬ﻭ ‪ 360‬ﻣﻘﺺ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺤﻘﺎﻥ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﺃﻣﺎ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻘﺺ ﳛﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺒﻴﺘﲔ ﺣﺠﻤﻬﻤﺎ‬
‫ﺍﳋﺎﻣﺲ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﺃﺳﻔﻠﻪ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(12‬ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻘﺺ‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬

‫ﻛﻤﻴﺔ‬
‫‪360‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺃﻣﺎ ﻣﻠﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻓﻴﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(13‬ﻣﻠﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﻤﻘﺺ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‬

‫ﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﱪﻏﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻔﺮﺓ‬ ‫ﺍﳌﻘﺺ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻋﲔ‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪430‬‬ ‫‪360‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ 200‬ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ‬ ‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ‬ ‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ‬ ‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ‬
‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫‪LFL‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪LFL‬‬ ‫‪LFL‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺼﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻔﺮﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱪﺍﻏﻲ ﻭﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﺍﻟﺸﻔﺮﺍﺕ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﱪﺍﻏﻲ ﻭﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ ﻳﺘﻢ ﺷﺮﺍﺅﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺼﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻔﺮﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﱪﺍﻏﻲ ﻭﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻯ ‪) 0‬ﺍﳌﻘﺼﺎﺕ(‪:‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ :(14‬ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﳌﻘﺼﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﲡﻤﻴﻊ ﺍﳌﻘﺼﺎﺕ‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫)‪(LFL‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ =‬

‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬

‫‪360‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬

‫‪360‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬

‫‪360‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪360‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪ .2‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻯ ‪) 1‬ﺍﻟﺸﻔﺮﺍﺕ(‪:‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ :(15‬ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﻔﺮﺍﺕ‬

‫ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﻔﺮﺍﺕ‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫)‪(LFL‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ =‬

‫ﺃﺳﺒﻮﻋﲔ‬

‫‪720‬‬ ‫‪140‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪200‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪420‬‬ ‫‪560‬‬ ‫‪560‬‬ ‫‪360‬‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬

‫‪300‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬

‫‪300‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪300‬‬ ‫ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪117‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ .3‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻯ ‪) 1‬ﺍﻟﱪﺍﻏﻲ(‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ :(16‬ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﱪﺍﻏﻲ‬

‫ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﱪﺍﻏﻲ‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫)‪(LFL‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ =‬

‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬

‫‪360‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪360‬‬ ‫‪430‬‬ ‫‪430‬‬ ‫‪430‬‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬

‫ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪118‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ .4‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻯ ‪) 1‬ﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ(‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ :(17‬ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺸﺮﺍﺀ ﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ‬

‫ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﺼﺎﻣﻮﻻﺕ‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫)‪(LFL‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ =‬

‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬

‫‪360‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬

‫‪330‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬

‫‪330‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪330‬‬ ‫ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪119‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ .2‬ﻧﻈﺎﻡ ﲣﻄﻴﻂ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪Manufacturing Resource Planning MRPΙΙ‬‬

‫‪ ، MRPΙ‬ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻳﻨﻘﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺇﱃ‬ ‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ) ‪ (Strategic Level‬ﺑﻌﺪﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ) ‪ (MRPΙ‬ﻳﻌﺎﰿ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﰐ )‪.(Operational Level‬‬

‫ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺘﱪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺃﻭﺳﻊ ﻟﻠﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﻏﲑ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻭﺭﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫ﻓﺨﻄﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﺤﻮﻝ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺃﻛﱪ ﺇﱃ ﺧﻄﻂ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ‪.MRPΙΙ‬‬

‫ﳍﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﺷﺎﻣﻼ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻪ ﳐﺘﻠﻒ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ )ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪... ،‬ﺍﱁ(‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻭﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﺧﺮﻯ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻌﺘﱪ ‪MRPΙΙ‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ )‪(JIT‬‬

‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ﻫﻮ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻮ ﺑﺎﻷﺻﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺎﺑﺎﱐ ﻣﺼﻤﻢ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺇﻳﺼﺎﻝ ﺍﳌﻨﺘﺞ ‪ /‬ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﳍﺎ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﰲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎ ﱂ ﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1.3‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪JIT‬‬

‫ﻳﻌﺮﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ) ‪ (Just – in – Time production‬ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺃﻭ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ‪ .‬ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﻀﻴﺎﻉ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ ﺃﻱ ﺷﻲﺀ ﻻ ﻳﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬

‫‪ -‬ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.337 ،336‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻨﻲ ﺃﺭﻨﻭﻟﺩ ﻭﺴﺘﯿﻔﻥ ﺸﺎﺒﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.71‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻛﺎﺳر ﻧﺻر اﻟﻣﻧﺻور وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ط ‪ ،2‬ﺧوارزم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،2011 ،‬ص ‪.419‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻳﻌﺮﻑ ﺃﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺗﺒﲎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻛﺎﺋﺰ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ؛‬

‫• ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ؛‬
‫• ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﺃﻭ ﺍﻹﺳﺮﺍﻑ؛‬
‫• ﺗﺒﺴﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ‪JIT‬‬

‫‪3‬‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﻧﻈﺎﻡ ‪ JIT‬ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺻﻔﺮ‬
‫ﻻﻓﺘﺮﺍﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬ ‫ﺇﻥ ﻫﺪﻑ ﺍﻟﺘﻠﻒ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ ﰲ ﻧﻈﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﺎﺩﺭﺓ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻗﺒﻮﻝ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻴﺐ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺟﻮﺩﺓ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻭﻧﻈﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻭﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺧﺮﺍﺋﻂ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺒﺪﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﻛﺎﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺄﻥ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻏﲑ‬
‫‪ JIT‬ﻭﺍﻟﱵ ﻬﺗﺪﻑ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺇﱃ ﺇﺯﺍﻟﺔ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲡﻨﺒﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﻣﻊ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﲨﻴﻊ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺍﶈﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﲢﺪﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﳌﻘﺮﺭﺓ ﻭﺧﻼﻝ ﲨﻴﻊ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ‬
‫ﻳﺘﺪﺍﺧﻞ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ ﻣﻊ ﺗﺒﲏ ﺩﻓﻌﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﲝﺠﻢ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺪﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﲑﺓ‬
‫ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﰎ ﺗﺒﲏ ﻣﺪﺧﻞ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻣﺴﺎﻭ ﻟﻠﺼﻔﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﻳﺆﺷﺮ ﺿﻤﻨﻴﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﻻ ﻳﻌﺪ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺍﳌﻔﻴﺪ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﺪﺧﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﲔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.234‬‬

‫‪ -2‬ﻛﺎﺴﺭ ﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.420‬‬
‫‪ -3‬ﺒﺴﻤﺎﻥ ﻓﯿﺼل ﻤﺤﺠﻭﺏ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻛﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.124 - 113‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺗﻮﺻﻒ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﺑﺄ�ﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻜﺬﺍ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻭﺃﻭﻗﺎﻬﺗﺎ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﺼﻔﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﺃﻭ ﺩﻓﻌﺔ ﲝﺠﻢ ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﲣﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻶﻻﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﺠﻤﻟﺎﻣﻴﻊ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻣﻊ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﲢﺘﻔﻆ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﺩﻭﺭ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﳝﺜﻞ‬
‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺗﻌﺰﻳﺰﺍ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﻭﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺡ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﻣﺸﲑﺍ ﺇﱃ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺸﻜﻞ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﰲ ﺣﺎﻻﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﺪﻡ ﺍﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺎ ﳊﺎﻻﺕ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﰲ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﻮﻓﺎﺀ ﺑﺘﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻇﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﻋﻨﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﱃ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﳛﺎﻭﻝ ﺍﳌﺸﺮﻓﻮﻥ ﻭﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻵﻻﺕ ﰲ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﺣﱴ ﰲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻃﻠﺐ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺑﻌﺪ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻧﻈﺎﻡ ‪ ،JIT‬ﻭﻣﺎ ﲢﻘﻖ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﲣﻔﻴﺾ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﳌﺴﺎﻭﺉ ﺍﻟﻨﺎﲨﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﻜﺒﲑ؛ ﺑﺪﺃ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﺇﱃ‬
‫ﻧﻈﺮﺓ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﲣﺘﺺ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺇﱃ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﳓﻮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﺪﺃﺕ ﰲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺎﻬﺗﺎ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺻﻒ ﺑﺄﻧﻪ ﳐﻔﻒ ﻟﻠﺼﺪﻣﺎﺕ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﻟﻦ ﺗﻌﺎﰿ‬
‫ﺃﺑﺪﺍ‪ ،‬ﻷﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺭﻬﺗﺎ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ ﻳﱪﺯ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻭﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫‪122‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ 10‬ﺇﱃ ‪ 15‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﳍﺎ‪ .‬ﻓﺎﻵﻟﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻄﻞ ﻋﺪﺓ ﻣﺮﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻭﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ﻣﻨﺬ ﻭﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻧﺸﺄﺕ ﳐﺰﻭﻧﺎ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺎ ﳌﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺗﺴﺎﻧﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻻﺟﺘﻴﺎﺯ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﺍﳌﻨﻄﻘﻴﺔ ﻭﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳊﺎﻝ ﻓﺈﻥ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺑﺮﻭﺯ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﳑﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﺭﺅﻳﺘﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﳕﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﻌﺎﳉﺔ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﳊﻮﺍﺟﺰ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﳌﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﺪﺩﺍ ﻛﺒﲑﺍ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺗﻮﺻﻒ ﺑﺄ�ﺎ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺧﻼﻝ ﻣﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲣﻔﻴﺾ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻨﺎﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﳛﻘﻖ ﻭﺑﺪﻭﻥ ﺷﻚ ﲣﻔﻴﻀﺎ ﰲ ﺍﳌﻬﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪ JIT‬ﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺗﻘﻠﻞ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﳌﺜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺼﻌﺐ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻧﻈﺎﻡ ‪ JIT‬ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﰲ ﺍﲡﺎﻫﲔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﰲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﺒﺪﺃ ﺇﻳﻘﺎﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺃﻥ ﺗﻮﻗﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺑﻜﻞ ﺃﺷﻜﺎﳍﺎ ﺗﺴﺒﺐ ﻫﺪﺭﺍ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻨﻈﺮ ﻧﻈﺎﻡ ‪ JIT‬ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻮﻗﻔﺎﺕ ﺍﳌﺘﺴﺒﺒﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺣﺪﻭﺙ ﻋﻄﻞ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃ�ﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻟﻐﺮﺽ ﻛﺸﻒ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ‬
‫ﻭﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﻟﺘﻼﻓﻴﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ؛‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻡ ‪ JIT‬ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﻣﺆﺷﺮﺍ ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ‪ ،‬ﻭﺗﺒﲏ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﳌﻬﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‬

‫ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻣﻦ ﺗﺒﲏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳌﻬﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﲑﺓ ﻣﻊ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺰﺩﺍﺩ ﻭﺑﻨﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻟﻘﺪ ﺗﺒﲔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻓﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ ﳉﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﰲ‬

‫‪123‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺃ�ﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺎﻭﻳﺔ ﻷﻃﻮﻝ ﻣﻬﻠﺔ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﺮﺍﻛﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺗﻔﺮﺽ ﺍﳌﻬﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ‪ MRP‬ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﺗﺒﺎﻉ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻷﺳﺒﻘﻴﺎﺕ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺇﻃﻼﻕ ﺩﻓﻌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺫﺍﺕ ﻣﻬﻠﺔ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻭﻣﺮﻭﺭﻫﺎ ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻨﺪ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﲑ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺬﺑﺬﺑﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﲑ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻬﻼ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼﲑﺓ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺻﻐﲑ‬

‫ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺪﻓﻌﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﳛﻘﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‪ .‬ﻭﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﱃ ﻣﺎ‬
‫ﺳﺒﻖ ﻓﺈﻥ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﳌﺜﻠﻰ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺪﻓﻌﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﺗﻐﻄﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ‪ ،‬ﻭﺇﺯﺍﺀ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻳﺮﻫﻖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﺮﺍﻓﻘﻪ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺇﱃ ﻭﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻘﻴﻴﺪ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻟﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺇﱃ ﺩﻓﻌﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪ JIT‬ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﺪﻓﻌﺎﺕ ﺻﻐﲑﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻪ ﻳﺘﻢ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ .‬ﻭﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺘﲔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﲢﺖ ﺍﻟﺼﻨﻊ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﺴﺘﻐﺮﻕ ﻻﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺸﲑ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﲢﺖ ﺍﻟﺼﻨﻊ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺰﺩﺍﺩ ﻣﻌﻪ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﻧﺴﻴﺎﺏ‬
‫‪ JIT‬ﺃﻥ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ ﻋﺎﻣﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻋﻜﺴﻬﺎ ﻳﺸﲑ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻭﻗﺖ ﺃﻗﻞ ﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﰲ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ 3.3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ‪JIT‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ﰲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺟﻣﯾل ﻣﺧﯾﻣر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑﻖ ذﻛره‪ ،‬ص ‪373 - 366‬‬

‫‪124‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ ‬ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ )ﻗﺼﺮ ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ(‬

‫ﺇﻥ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ ﻫﻨﺎ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻣﻦ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ ﺃﻭ ﺟﺰﺀ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻭﰲ‬
‫ﺣﺪﻭﺩ ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﺤﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺟﺰﺀ ﺇﱃ ﻏﲑﻩ‪ .‬ﻭﻳﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ‬
‫ﻭﲡﻬﻴﺰ ﺍﻵﻻﺕ ﻟﻠﺘﺤﻮﻝ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﻭﺳﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﻫﻮ ﲣﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺇﱃ ﺃﻗﻞ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﲟﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﲟﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﳏﺪﻭﺩﺓ‬
‫)ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺎ ﳓﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻓﻘﻂ ﻭﻻ ﺷﻲﺀ ﺃﻛﺜﺮ( ﻓﺎﳊﺠﻢ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﺪﻓﻌﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻫﻮ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻭﻟﻌﻞ ﻫﺬﺍ‬
‫ﻫﻮ ﺃﺻﻌﺐ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ ﻗﺒﻮﻻ‪ .‬ﺇﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﲟﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﳚﺪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻧﻔﺴﻪ ﳏﺎﻃﺎ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺃﻭ ﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﺃﻣﺮﺍ ﻋﺴﲑﺍ‪ ،‬ﻓﺪﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺮﺟﻴﺤﺎ ﻃﺒﻘﺎ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻟﻜﺒﲑ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﺇﺫﺍ ﻧﻈﺮﻧﺎ ﺇﱃ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻣﻦ ﺯﺍﻭﻳﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﻘﺪ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻗﺒﻮﳍﺎ‪ ،‬ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺰﺍﻭﻳﺔ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻳﻌﲏ ﺃﻧﻨﺎ ﱂ‬
‫ﻧﺼﻞ ﺑﻌﺪ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻨﻘﻞ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﳓﺘﺎﺝ ﻓﻴﻪ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﰲ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺑﲔ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻜﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻣﻌﲎ ﺫﻟﻚ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻟﻸﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺇﺣﻼﻝ ﻟﻶﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺇﺿﺎﰲ ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﺍﻟﺘﺎﻟﻒ‪ ،‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺎﻟﻒ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﺃﻣﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﺤﺺ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﰲ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻒ ﻭﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‬
‫ﺳﻮﻑ ﻳﺘﻢ ﺍﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻭﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻘﻂ ﻳﻨﺘﻈﺮﻫﺎ ﻋﺎﻣﻞ ﺁﺧﺮ ﰲ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺟﺪ ﻬﺑﺎ ﻋﻴﺐ ﻣﺎ ﻓﺈﻥ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﺘﻮﻗﻒ )ﺃﻭﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺎ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫‪125‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ( ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺇﺻﻼﺡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻴﺐ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻜﺲ ﺍﳊﺎﻝ ﺇﺫﺍ ﻭﺟﺪ ﳐﺰﻭﻥ ﲢﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺴﺤﺐ ﻣﻨﻪ ﰲ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ‪ .‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻒ ﻗﺪ ﳛﻮﻝ ﺇﱃ ﳐﺰﻭﻥ ﻟﻠﺘﺼﺮﻑ ﻓﻴﻪ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻐﻴﻠﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺃﻣﺮ ﻏﲑ‬
‫ﻣﺴﻤﻮﺡ ﺑﻪ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎﻡ ‪.JIT‬‬

‫‪ ‬ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ )ﺍﻹﺳﺮﺍﻑ(‬

‫ﺍﻟﻔﺎﻗﺪ ﺃﻭ ﺍﻹﺳﺮﺍﻑ ﺍﺻﻄﻼﺡ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﻻ ﻳﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﺇﱃ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﲡﻬﻴﺰ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﺴﺘﻐﺮﺑﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺾ؛ ﻓﻠﻮ ﺃﺧﺬﻧﺎ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻛﻤﺜﺎﻝ ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﳌﻌﺘﺎﺩ ﻫﻮ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺎﺣﺼﲔ ﺃﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﲔ ﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻫﻨﺎﻙ ﺿﻴﺎﻉ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﰲ ﺇﲤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻴﻮﺏ ﰲ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﻣﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺻﻨﺎﻑ ﺍﳌﻌﻴﺒﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﺨﺮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰲ ﺍﳊﺎﻟﺘﲔ ﲤﺜﻞ ﺇﺳﺮﺍﻓﺎ ﻻ ﻣﱪﺭ ﻟﻪ‪ .‬ﻭﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺳﺮﺍﻑ ﻓﺈﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺎﻡ ‪JIT‬‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃﻳﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﺠﻤﻟﺎﻝ ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺻﻨﻊ ﺍﳉﺰﺀ ﺑﺪﻭﻥ ﻋﻴﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺓ ﺍﻷﻭﱃ؛‬

‫‪ -‬ﺍﺟﻌﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺇﺣﺪﻯ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲣﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﲡﻬﻴﺰ ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﲏ ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻣﺮ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻏﲑ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻟﻶﻟﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺃﻛﺜﺮ ﰲ ﲣﻔﻴﺾ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻬﺑﺪﻑ ﻣﻨﻊ ﻭﻗﻮﻉ‬
‫ﺍﻷﻋﻄﺎﻝ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺇﺻﻼﺣﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﰎ ﻭﻗﻮﻋﻬﺎ‪ .‬ﻭﺗﻈﻬﺮ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺃﻧﻪ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ‪ JIT‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﳐﺰﻭﻥ ﲢﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻠﺴﺤﺐ ﻣﻨﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺣﺪﻭﺙ ﻋﻄﻞ ﻵﻟﺔ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﰒ ﻓﺈﻥ ﺗﻮﻗﻒ ﺁﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﻌﲏ ﺗﻮﻗﻒ ﲨﻴﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﱵ ﺗﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻳﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻹﺟﺮﺍﺀ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻹﺻﻼﺡ ﻟﻶﻻﺕ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﻗﺖ ﳏﺪﻭﺩ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﳐﺰﻭﻥ ﲢﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﰒ ﻓﺈﻥ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ JIT‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﲟﻘﺘﻀﺎﻩ ﺗﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺻﻼﺡ ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺰﻭﻳﺪ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﻘﻮﺍﺋﻢ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ‬
‫)ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻻﺕ( ﻋﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺐ ﺇﲤﺎﻣﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﰲ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺍﻵﻟﺔ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ ‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳌﺼﻨﻊ‬

‫ﺇﻥ ﺗﺒﲏ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ﺗﻌﲏ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻦ ﺃﺑﺴﻂ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭﺃﻗﻠﻬﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﻭ ﺿﺤﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺃﻥ ﺇﺣﺪﻯ ﻃﺮﻕ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺼﻨﻊ ﺗﺪﻭﺭ ﺣﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺗﺸﲑ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﰲ ﺑﻌﺾ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻦ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ ﺃﻣﻜﻨﻬﻢ ﻭﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﺭ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﲣﻔﻴﺾ ﻭﻗﺖ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 65‬ﳑﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺗﺪﻧﻴﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﲢﺖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ .‬ﻭﻃﺒﻘﺎ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻧﻈﺎﻡ ‪ JIT‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺣﺮﻑ ‪ U‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﳋﻄﻲ ﻟﺴﺒﺒﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻋﻞ ﻣﻘﺮﺑﺔ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺁﺧﺮ ﺁﻟﺔ ﺃﻥ ﻳﺒﻠﻎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻝ ﺁﻟﺔ ﲟﺸﻜﻼﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺳﺮﻋﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﳌﻌﺎﳉﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺘﻨﻘﻞ ﺑﲔ ﻋﺪﺓ ﺁﻻﺕ ﰲ ﻭﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﱴ ﺗﻄﻠﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻗﺮﻳﺒﺎ ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺁﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻨﻪ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻋﺪﺓ ﺁﻻﺕ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ 4.3‬ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‪Kanban System‬‬

‫‪ Toyota‬ﻭﺃﲰﺘﻪ ﻧﻈﺎﻡ ‪،Kanban‬‬ ‫ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﳌﺼﻨﻊ‪ .‬ﺗﺒﻨﺘﻪ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﻳﻌﲏ ﺑﺎﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ )‪ .(Card‬ﻭﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﺍﺩﻑ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﻟﺼﻔﺮﻱ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺑﻼ ﳐﺰﻭﻥ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ) ‪ (Kanban‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺻﻨﺪﻭﻕ ﳕﻄﻲ ﻟﻜﻞ ﺟﺰﺀ ﺃﻭ ﺻﻨﻒ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ ﻋﺪﺩ‬
‫ﳏﺪﺩ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﳉﺰﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻨﻒ ﻭﻛﻤﻴﺎﺕ ﺻﻐﲑﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻞ ﺻﻨﺪﻭﻕ ﲣﺼﺺ ﺑﻄﺎﻗﺘﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﻫﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺴﺤﺐ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻭﺗﺴﻤﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﲢﺘﻮﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺼﻨﻒ‪ ،‬ﺳﻌﺔ ﺍﻟﻮﻋﺎﺀ ﺍﳋﺎﺹ‬
‫ﺑﻪ‪ ،‬ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺟﻬﺔ ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺟﻬﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﲢﺘﻮﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺼﻨﻒ ﺃﻭ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺳﻌﺔ ﺍﻟﻮﻋﺎﺀ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﻪ‪ ،‬ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺟﻬﺔ ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻻﲨﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﳚﺐ ﻋﺪﻡ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻱ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﻱ ﺻﻨﻒ ﰲ ﺃﻱ ﻣﺮﻛﺰ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﳍﺎ؛‬
‫‪ -‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻜﻞ ﺻﻨﺪﻭﻕ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺳﺤﺐ ﺃﻭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻭﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻳﻖ ﻟﻜﻞ ﺻﻨﻒ ﳕﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳚﺐ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻛﺎﺳر ﻧﺻر اﻟﻣﻧﺻور وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑﻖ ذﻛره‪ ،‬ص ‪.426 ،425‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص ‪.426‬‬

‫‪128‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﲤﺎﺭﻳﻦ ﳏﻠﻮﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﺘﻮﺝ ‪ ،A‬ﺣﻴﺚ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪ A‬ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺗﲔ ﻣﻦ ‪ B‬ﻭﺛﻼﺙ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ‪ .C‬ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﻣﻦ ‪ B‬ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺗﲔ ﻣﻦ ‪ D‬ﻭﻭﺣﺪﺗﲔ ﻣﻦ ‪ .E‬ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪ C‬ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺗﲔ ﻣﻦ ‪ E‬ﻭﻭﺣﺪﺗﲔ ﻣﻦ‬
‫‪ ،F‬ﻭﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪ F‬ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺗﲔ ﻣﻦ ‪ D‬ﻭﻭﺣﺪﺓ ﻣﻦ ‪.G‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺭﺳﻢ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ‪.A‬‬

‫‪ -2‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺖ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ‪ A‬ﻫﻲ ‪ 50‬ﻭﺣﺪﺓ‪ .‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻫﺬﺍ‬

‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺭﺳﻢ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ‪:A‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(06‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ‪A‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0‬‬ ‫‪A‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪1‬‬ ‫)‪B(2‬‬ ‫)‪C(3‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪2‬‬ ‫)‪D(2‬‬ ‫)‪E(2‬‬ ‫)‪E(2‬‬ ‫)‪F(2‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪3‬‬ ‫)‪G(1‬‬ ‫)‪D(2‬‬

‫‪129‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ -2‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ‪ A‬ﻫﻲ ‪ 50‬ﻭﺣﺪﺓ‪:‬‬

‫‪ × 2 = B‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ‪ 100 = 50 × 2 = A‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ × 3 = C‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ‪ 150 = 50 × 3 = A‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ × 2 = E‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ‪ × 2 + B‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ‪ 500 = 150 × 2 + 100 × 2 = C‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ × 2 = F‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ‪ 300 = 150 × 2 = C‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ × 2 = D‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ‪ × 2 + B‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ‪ 800 = 300 × 2 + 100 × 2 = F‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ × 1 = G‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ‪ 300 = 300 × 1 = F‬ﻭﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﻜﺎﺗﺐ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﺍﳌﻜﺘﺐ ﻣﻦ ﺳﻄﺢ ﻭﺃﺭﺑﻌﺔ ﺃﺭﺟﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(07‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﳌﻜﺘﺐ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0‬‬ ‫ﻤﻛﺘﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪1‬‬ ‫ﺃﺭﺠل )‪(4‬‬ ‫ﺴﻁﺢ )‪(1‬‬

‫‪130‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪100‬‬ ‫ﺃﻣﺎ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ) ﺍﳌﻜﺘﺐ( ﻓﻴﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺒﻴﺘﲔ ﻣﻦ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺣﺠﻤﻬﻤﺎ‬
‫ﻭ‪ 200‬ﻣﻜﺘﺐ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺤﻘﺎﻥ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﳋﺎﻣﺲ ﻭﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺒﲔ ﺃﺳﻔﻠﻪ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(18‬ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺐ‬

‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬

‫ﻛﻤﻴﺔ‬
‫‪200‬‬ ‫‪100‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬

‫ﺃﻣﺎ ﻣﻠﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻓﻴﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(19‬ﻣﻠﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻟﻠﻤﻜﺘﺐ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‬

‫ﺍﻷﺭﺟﻞ‬ ‫ﺍﻟﺴﻄﺢ‬ ‫ﺍﳌﻜﺘﺐ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪ 3‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻋﲔ‬ ‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ )ﻓﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ(‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ‬ ‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ‬ ‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ‬
‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬
‫‪ 8‬ﺃﺭﺟﻞ ﰲ‬ ‫‪ 10‬ﺃﺳﻄﺢ ﰲ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻜﺘﺐ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻄﺢ ﻭﺍﻷﺭﺟﻞ‪.‬‬

‫ﺍﳊﻞ‪:‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻜﺘﺐ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻄﺢ ﻭﺍﻷﺭﺟﻞ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻯ ‪) 0‬ﺍﳌﻜﺘﺐ(‪:‬‬

‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻫﻲ ‪ 100‬ﻣﻜﺘﺐ ﳎﺪﻭﻟﺔ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﳋﺎﻣﺲ ﻭ ‪200‬‬
‫ﻣﻜﺘﺐ ﳎﺪﻭﻝ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺗﻨﻘﻞ ﺇﱃ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﳌﻜﺎﺗﺐ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻣﺒﻴﻨﺔ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﻟﺘﻤﺜﻞ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﳋﺎﻣﺲ ﻭﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ :(20‬ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﳌﻜﺘﺐ‬

‫ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﲡﻤﻴﻊ ﺍﳌﻜﺘﺐ‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬

‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ =‬

‫ﺃﺳﺒﻮﻉ‬

‫‪200‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬

‫‪200‬‬ ‫‪98‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬

‫‪200‬‬ ‫‪98‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪200‬‬ ‫‪98‬‬ ‫ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪132‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻼﺣﻆ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ) ‪ ،(20‬ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﻭﺟﻮﺩ ﻟﻼﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻜﺘﺒﲔ ﻛﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﳌﻜﺘﺒﲔ ﻛﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ ﻳﻄﺮﺣﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻨﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ‪ 98‬ﻣﻜﺘﺐ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻳﺴﺎﻭﻱ ﺇﱃ ﺍﻟﺼﻔﺮ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﲢﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ = ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ – )ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ‪ +‬ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ(‬

‫ﺣﻴﺚ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺻﺎﻓﻴﺔ ﳚﺐ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺳﺎﻟﺒﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻧﺎﺗﺞ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﻣﺴﺎﻭﻱ ﻟﻠﺼﻔﺮ ﻓﻴﻌﲏ ﺃﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺻﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻭﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬
‫ﻏﻄﻴﺎ ﻛﻞ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻜﺎﺗﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ = ‪ 98 = (0 + 2) – 100‬ﻣﻜﺘﺐ‪.‬‬

‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺃﺳﺒﻮﻉ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﳛﺴﺐ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ﻣﻮﻋﺪ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ – ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﳋﺎﻣﺲ – ﺃﺳﺒﻮﻉ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ‪4 = 1 – 5‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ )ﺑﺪﺍﻳﺔ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﳌﻜﺎﺗﺐ( ﻳﺘﻢ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻟﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﺍﳋﺎﻣﺲ‪.‬‬

‫ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺎﻭﻳﺔ ‪ 200‬ﻣﻜﺘﺐ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻧﻪ ﻻ‬
‫‪ 200‬ﻣﻜﺘﺐ‪،‬‬ ‫ﻭﺟﻮﺩ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻭﻻ ﻟﻼﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺃﻱ‪:‬‬

‫‪133‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ = ‪ 200 = (0 + 0 ) – 200‬ﻣﻜﺘﺐ‪ .‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﳌﻜﺎﺗﺐ ﺗﺪﻭﻡ ﺃﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻟﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ‪.6 = 1 – 7‬‬

‫‪ .2‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻯ ‪) 1‬ﺍﻷﺳﻄﺢ ﻭﺍﻷﺭﺟﻞ(‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻸﺳﻄﺢ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺇﻃﻼﻗﻬﺎ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﳌﻜﺎﺗﺐ ﺗﻨﻘﻞ ﺇﱃ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺳﻄﺢ ﻟﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ ،(21‬ﻭﻷﻥ ﻛﻞ ﻣﻜﺘﺐ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺳﻄﺢ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺳﻄﺢ ﻫﻲ )‪ 98 =(1 × 98‬ﺳﻄﺢ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻭ )‪ 200 =(1 × 200‬ﺳﻄﺢ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.‬‬

‫ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻼﺣﻆ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ) ‪ ،(21‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﳎﺪﻭﻝ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ‪ 2‬ﻭﺍﳌﻘﺪﺭ ﺑ ـ ‪ 10‬ﺃﺳﻄﺢ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫‪ 11‬ﺳﻄﺢ ﻛﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ ﻳﺼﻞ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺳﻴﺘﺤﻮﻝ‬
‫ﺇﱃ ﳐﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻓﻴﺼﺒﺢ ﺇﺫﻥ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ‪ 21‬ﺳﻄﺢ ) ‪ (11 + 10‬ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻳﻄﺮﺡ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻨﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ‪ 77‬ﺳﻄﺢ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﺳﻴﺴﺎﻭﻱ ﺇﱃ ﺍﻟﺼﻔﺮ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻄﺢ = ‪77 = (10 + 11) – 98‬‬

‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺃﺳﺒﻮﻋﲔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ – ﺃﺳﺒﻮﻋﲔ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ‪2 = 2 – 4‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ )ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺳﻄﺢ( ﻳﺘﻢ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻟﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺎﻭﻳﺔ ‪ 200‬ﺳﻄﺢ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻧﻪ ﻻ‬
‫‪ 200‬ﺳﻄﺢ‪،‬‬ ‫ﻭﺟﻮﺩ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻭﻻ ﻟﻼﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺃﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ = ‪ 200 = (0 + 0 ) – 200‬ﺳﻄﺢ‪ .‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺳﻄﺢ ﺗﺪﻭﻡ ﺃﺳﺒﻮﻋﲔ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻟﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ‪.4 = 2 – 6‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ :(21‬ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺳﻄﺢ‬

‫ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺳﻄﺢ‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬

‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ =‬

‫ﺃﺳﺒﻮﻋﲔ‬

‫‪200‬‬ ‫‪98‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪10‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬

‫‪200‬‬ ‫‪77‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬

‫‪200‬‬ ‫‪77‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪200‬‬ ‫‪77‬‬ ‫ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ‬

‫‪135‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫ﺏ‪ .‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻸﺭﺟﻞ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺇﻃﻼﻗﻬﺎ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﳌﻜﺎﺗﺐ ﺗﻨﻘﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﺇﱃ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺭﺟﻞ ﻟﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻧﻈﺮ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ ،(22‬ﻭﻷﻥ ﻛﻞ ﻣﻜﺘﺐ ﻳﺘﻄﻠﺐ ‪ 4‬ﺃﺭﺟﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺭﺟﻞ ﻫﻲ )‪ 392 =(4 × 98‬ﺭﺟﻞ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻭ )‪ 800 =(4 × 200‬ﺭﺟﻞ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.‬‬

‫ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻼﺣﻆ ﰲ ﺍﳉﺪﻭﻝ ) ‪ ،(22‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﺍﺳﺘﻼﻡ ﳎﺪﻭﻝ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ‪ 3‬ﻭﺍﳌﻘﺪﺭ ﺑ ـ ‪ 8‬ﺃﺭﺟﻞ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫‪ 20‬ﺭﺟﻞ ﻛﻤﺨﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ ﻳﺼﻞ ﰲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺳﻴﺘﺤﻮﻝ‬
‫ﺇﱃ ﳐﺰﻭﻥ ﻣﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻓﻴﺼﺒﺢ ﺇﺫﻥ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ‪ 28‬ﺭﺟﻞ ) ‪ (8 + 20‬ﺇﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻳﻄﺮﺡ ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻨﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ‪ 364‬ﺭﺟﻞ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﺳﻴﺴﺎﻭﻱ ﺇﱃ ﺍﻟﺼﻔﺮ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺟﻞ = ‪364 = (8 + 20) – 392‬‬

‫ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺗﺴﺎﻭﻱ ‪ 3‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ – ‪ 3‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ‪1 = 3 – 4‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ )ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺭﺟﻞ( ﻳﺘﻢ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﳌﺴﺎﻭﻳﺔ ‪ 800‬ﺭﺟﻞ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻧﻪ ﻻ‬
‫‪ 800‬ﺭﺟﻞ‪،‬‬ ‫ﻭﺟﻮﺩ ﻟﻠﻤﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﻭﻻ ﻟﻼﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺃﻱ‪:‬‬

‫‪136‬‬
 ‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ = ‪ 800 = (0 + 0 ) – 800‬ﺭﺟﻞ‪ .‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺭﺟﻞ ﺗﺪﻭﻡ ‪ 3‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ .‬ﺃﻱ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻋﺪ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ = ‪.3 = 3 – 6‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ :(22‬ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺭﺟﻞ‬

‫ﺍﻷﺳﺎﺑﻴﻊ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺭﺟﻞ‬

‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ‪ :‬ﺃﺳﻠﻮﺏ‬

‫ﺍﻟﺪﻓﻌﺔ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺔ‬
‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬

‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺍﻹﻧﺘﻈﺎﺭ = ‪ 3‬ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ‬

‫‪800‬‬ ‫‪392‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪8‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻼﻡ ﺍﺠﻤﻟﺪﻭﻝ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﺍﳌﺘﺎﺡ‬

‫‪800‬‬ ‫‪364‬‬ ‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬

‫‪800‬‬ ‫‪364‬‬ ‫ﺍﺳﺘﻼﻡ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪137‬‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬

‫‪800‬‬ ‫‪364‬‬ ‫ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺨﻄﻂ‬

‫‪138‬‬
 ‫ﺧﺎﲤﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﻢ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻄﻤﺢ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﻛﻔﺎﺀﻬﺗﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺘﺠﺎﻬﺗﺎ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ ﻭﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺇﺭﺿﺎﺀ ﺯﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﰎ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺔ ﻭﺍﳌﻮﺟﻬﺔ ﺇﱃ ﻃﻠﺒﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﲣﺼﺺ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲬﺴﺔ ﳏﺎﻭﺭ ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺮﺽ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬

‫ﻭﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﻧﺄﻣﻞ ﺃﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻭﻓﻘﻨﺎ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﳏﺎﻭﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺔ ﻭﻗﺮﺑﻨﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻬﺑﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺇﻟﻮﻭﺩ ﺑﻴﻔﺎ ﻭﺭﺍﻛﻴﺶ ﺳﺎﺭﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺗﺮﲨﺔ ﳏﻤﺪ ﳏﻤﻮﺩ ﺍﻟﺸﻮﺍﺭﰊ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺳﺮﻭﺭ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺳﺮﻭﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺮﻳﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.1999 ،‬‬

‫‪ -2‬ﺑﺴﻤﺎﻥ ﻓﻴﺼﻞ ﳏﺠﻮﺏ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪.2005 ،‬‬

‫‪ -3‬ﺩﻳﻔﻴﺪ ﺃﻧﺪﺭﺳﻮﻥ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﺐ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﺍﻟﺒﻠﻘﻴﲏ ﻭﻣﺮﻓﺖ ﻃﻠﻌﺖ‬
‫ﺍﶈﻼﻭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺮﻳﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.2006 ،‬‬

‫‪ -4‬ﺯﻳﺪ ﲤﻴﻢ ﺍﻟﺒﻠﺨﻲ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﱃ ﻧﻈﻢ ﺿﺒﻂ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﳌﻄﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ‬
‫ﺳﻌﻮﺩ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪.2005 ،‬‬

‫‪ -5‬ﳏﻤﺪ ﺍﺑﺪﻳﻮﻱ ﺍﳊﺴﲔ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2004 ،‬‬

‫‪ -6‬ﳏﻤﺪ ﳏﻤﻮﺩ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭﺍﳌﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺻﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2003 ،‬‬

‫‪ -7‬ﳏﻤﻮﺩ ﺃﲪﺪ ﻓﻴﺎﺽ ﻭﻋﻴﺴﻰ ﻳﻮﺳﻒ ﻗﺪﺍﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺻﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2010 ،‬‬

‫‪ -8‬ﻣﻴﺸﻴﻞ ﺃﺭﻣﺴﺘﺮﻭﻧﺞ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﰲ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬ﺍﳌﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪.2004 ،‬‬

‫‪ -9‬ﻣﲎ ﳏﻤﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺍﻟﺒﻄﻞ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺎﺯﻥ‪ ،‬ﻁ ‪ ،2‬ﻣﺼﺮ‪.1998-1997 ،‬‬

‫‪ -10‬ﻣﺆﻳﺪ ﺍﻟﻔﻀﻞ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺮﻳﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.2007 ،‬‬

‫‪ -11‬ﳒﻢ ﻋﺒﻮﺩ ﳒﻢ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺇﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2007 ،‬‬

‫‪ -12‬ﺳﻜﻮﺕ ﺷﺎﻓﲑ ﻭﺟﺎﻙ ﻣﲑﺩﻳﺚ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﺐ‪ :‬ﺳﺮﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺳﺮﻭﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‪ :‬ﳏﻤﺪ ﳛﻲ ﻋﺒﺪ‬
‫ﺍﻟﺮﲪﻦ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺮﻳﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.2005 ،‬‬

‫‪ -13‬ﺳﻠﻴﻤﺎﻥ ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺟﺎﻥ‪ ،‬ﲝﻮﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻨﻐﺎﺯﻱ‪.2002 ،‬‬

‫‪ -14‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2006 ،‬‬

‫‪140‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ -15‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﲨﻴﻞ ﳐﻴﻤﺮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﳌﻄﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪،‬‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ -16‬ﻋﻤﺮ ﻭﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪ ،‬ﻁ ‪ ،6‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪2014 ،‬‬
‫‪ -17‬ﻓﺘﺤﻲ ﺭﺯﻕ ﺍﻟﺴﻮﺍﻓﲑﻱ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﰲ ﲝﻮﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳊﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -18‬ﺭﻭﻧﺎﻟﺪ ﺍﺗﺶ ﺑﺎﻟﻮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻠﻮﺟﻴﺴﺘﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﺐ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‪ :‬ﺗﺮﻛﻲ ﺍﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺳﻠﻄﺎﻥ ﻭﺃﺳﺎﻣﺔ ﺃﲪﺪ ﻣﺴﻠﻢ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﳌﺮﻳﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -19‬ﺗﻮﱐ ﺃﺭﻧﻮﻟﺪ ﻭﺳﺘﻴﻔﻦ ﺷﺎﲟﺎﻥ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﺐ‪ :‬ﺳﺮﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺳﺮﻭﺭ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﳌﺮﺿﻲ‬
‫ﺣﺎﻣﺪ ﻋﺰﺍﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺮﻳﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.2010 ،‬‬
‫‪ ،1‬ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪،‬‬ ‫‪ -20‬ﺗﺮﻛﻲ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺳﻠﻄﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻁ‬
‫‪.1984‬‬
‫‪ -21‬ﻏﺴﺎﻥ ﻗﺎﺳﻢ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻼﻣﻲ ﻭﺃﻣﲑﺓ ﺷﻜﺮ ﻭﱄ ﺍﻟﺒﻴﺎﰐ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2008 ،‬‬
‫‪ -22‬ﻣﺢﻣﺪ ﻧﺎﺻﺮ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺩﻣﺸﻖ‪.2012-2011 ،‬‬
‫‪ ،4‬ﺍﻟﺬﺍﻛﺮﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺑﻐﺪﺍﺩ‪،‬‬ ‫‪ -23‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﳏﺴﻦ ﻭﺻﺒﺢ ﳎﻴﺪ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ -24‬ﺇﻳﺜﺎﺭ ﻋﺒﺪ ﺍﳍﺎﺩﻱ ﺁﻝ ﻓﻴﺤﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ‪.2011 ،‬‬
‫‪ ،1‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎﺀ‪،‬‬ ‫‪ -25‬ﻋﺒﺪ ﺍﻪﻠﻟ ﻋﺒﺪ ﺍﻪﻠﻟ ﺍﻟﺴﻨﻔﻲ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ -26‬ﺍﻟﺰﻫﺮﺍﺀ ﺻﺒﺎﺡ ﺍﳉﻠﱯ‪ ،‬ﳏﺎﺿﺮﺍﺕ ﰲ ﻣﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -27‬ﻧﺎﺻﺮ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺪﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﶈﻤﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪.1998 ،‬‬
‫‪ -28‬ﺳﻌﺎﺩ ﻧﺎﺋﻒ ﺍﻟﱪﻧﻮﻃﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻐﲑﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -29‬ﺇﳝﺎﻥ ﺣﺠﺎﺝ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪.‬‬
‫‪ -30‬ﺭﻋﺪ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺼﺮﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﺎﻡ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪.2021-2020 ،‬‬

‫‪141‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫ ﳎﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬،‫ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬،‫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻼﺳﻞ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‬،‫ ﳏﻤﺪ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺧﺸﺒﺔ ﻭ ﺃﺷﺮﻑ ﻓﺆﺍﺩ ﺳﻠﻄﺎﻥ‬-31
.2019 ،‫ ﺍﻻﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‬،‫ ﺳﻮﺗﲑ ﺍﻟﺸﺎﻃﱯ‬،‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
.2011 ،‫ ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‬،‫ ﺧﻮﺍﺭﺯﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬،2 ‫ ﻁ‬،‫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬،‫ ﻛﺎﺳﺮ ﻧﺼﺮ ﺍﳌﻨﺼﻮﺭ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‬-32
‫ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬:‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
1- Alain Courtois et Autres, Gestion de Production, 4e Edition, Edition d’Organisation, Paris,
2007.
2- Hélène PERSON, pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME/PMI,
Maxima, 2èmeédition, Paris, 2003
3- Larry Ritzman et Lee Krajewski, Management des Opérations, 2e Edition, Pearson, Paris,
2010.
4- Olivier Bruel, politique d'achat et gestion des approvisionnements, DUNOD, Paris, 1991.
5- Pierre Zermati, pratique de la gestion des stocks, 5ème édition, DUNOD, France, 1996.
6- Robert Laumaille, la gestion des stocks par la maîtrise des flux, les éditions d'organisation,
Paris, 1990.
7 - Jacques PLANTE et André TCHOKOGUE, la gestion des stocks pour un fabricant aux
grandes chaînes ( Québec: direction des communications, septembre 1999)
[www.mdeie.gouv.qc.ca]
8- Donald Waters, Inventory Control and Management, 2nd edition, JOHN WILEY & SONS,
England, 2003.
9- Edward A. Silver and Others, Inventory Management and Production Planning and
Scheduling, 3rd Edition, John Wiley & Sons, USA, 1998.
10- Jay Heizer and Barry Render, Operations Management- Global Edition, 11th Edition,
Pearson, USA, 2014.
11- Max Muller, Essentials of Inventory Management, Amacom, USA, 2003.
12- R. Dan Reid and Nada R. Sanders, Operations Management, 4th Edition, John Wiley & Son,
USA, 2011.
13- Richard B.Chase and Others, Operations Management For Competitive Advantage, 11th
edition, Mc Graw- Hill/ Irwin, New York, 2006.
14- Roberta S. Russel and Bernard W. Taylor ш, Operation Management, 7th edition, John Wiley
and Sons, USA, 2011.
15- S. Anil Kumar and N. Suresh, Operations Management, New Age International, New Delhi,
2009.

16- William J. Stevenson, Operations Management, 12th Edition, McGraw-Hill Education, USA,
2015.

142
 ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫‪01‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ‪...................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪.......................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪ 1-1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪...................................‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪ 2-1‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.................................‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪ 3-1‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪..........................‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ 4-1‬ﻓﻮﺍﺋﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪..............................‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ‪13 ...........................................................‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -3‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪..................‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ -4‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺔ ‪................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪............................................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫ﲤﺎﺭﻳﻦ ﳏﻠﻮﻟﺔ ‪.............................................................‬‬

‫‪31‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺃﳕﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ‪...............................................‬‬

‫‪32‬‬ ‫‪ -1‬ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ‪........................................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 1-1‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ‪...................................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 1-1-1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ‪...............................‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪ 2-1-1‬ﻋﻴﻮﺏ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ‪...................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪ 3-1-1‬ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ‪.......................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪ 2-1‬ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ‪.....................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ 1-2-1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ‪...... ..........................‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ 2-2-1‬ﻋﻴﻮﺏ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﺘﻘﻄﻊ ‪... ................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ 3-1‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ‪.....................................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ‪....................................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ 1-2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪...................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪ 2-2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻷﺟﻞ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ‪.....................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪ 3-2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪....................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ‪.....................................................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ‪..................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ‪.......................................................‬‬

‫‪143‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫‪41‬‬ ‫‪ 1-1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪...............................................‬‬

‫‪42‬‬ ‫‪ 2-1‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪................... ..........................‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪ 3-1‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪...........................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪ 4-1‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪.....................................‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪ 5-1‬ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪............................‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪ 6-1‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ‪....................................................‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻼﺳﻞ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ‪..... ................................................‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ 1-2‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ‪...............................................‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ 2-2‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ‪...........................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪ 3-2‬ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ‪.........................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫‪ 4-2‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ‪........................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪ 5-2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ‪.........................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ‪....................................................................‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ‪..........................................‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ‪.............................................................‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪ 1-1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪.............................................‬‬
‫‪ 2-1‬ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪62 ..................................................‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪ 3-1‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺨﺰﻭﻧﺎﺕ ‪...........................................‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪ 4-1‬ﺩﻭﺍﻋﻲ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ‪..................................‬‬
‫‪65‬‬ ‫‪ 5-1‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻼﺛﻲ )‪ (ABC‬ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‪...............‬‬
‫‪67‬‬ ‫‪ 6-1‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ‪.................................‬‬
‫‪68‬‬ ‫‪ 7-1‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ‪...........................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -2‬ﳕﺎﺫﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ‪......................................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪ 1-2‬ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ ‪.......................‬‬
‫‪76‬‬ ‫‪ 2-2‬ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﳋﺼﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ‪..................‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪ 3-2‬ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‪...................................‬‬
‫‪85‬‬ ‫‪.................................................. ................‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﲤﺎﺭﻳﻦ ﳏﻠﻮﻟﺔ‬
‫‪102‬‬ ‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪.........................................................‬‬
‫‪103‬‬ ‫‪ -1‬ﻧﻈﺎﻡ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ )‪.....................................(MRP‬‬
‫‪103‬‬ ‫‪ 1-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪................................................ MRP‬‬
‫‪105‬‬ ‫‪ 2-1‬ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻧﻈﺎﻡ ‪............................................. MRP‬‬
‫‪111‬‬ ‫‪ 3-1‬ﻣﻨﻄﻖ ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ‪......................................................‬‬
‫‪112‬‬ ‫‪ 4-1‬ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﻮﻳﻬﺎ ﺟﺪﻭﻝ ﺧﻄﺔ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪....................‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫‪120‬‬ ‫‪ -2‬ﻧﻈﺎﻡ ﲣﻄﻴﻂ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪...................................................‬‬

‫‪120‬‬ ‫‪ -3‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ )‪..........................................(JIT‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪ 1-3‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻧﻈﺎﻡ ‪................................................JIT‬‬
‫‪121‬‬ ‫‪ 2-3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ‪...............................................JIT‬‬
‫‪124‬‬ ‫‪ 3-3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ‪................................................JIT‬‬
‫‪127‬‬ ‫‪ 4-3‬ﻧﻈﺎﻡ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ )‪........................................(Kanban‬‬
‫‪138-129‬‬ ‫ﲤﺎﺭﻳﻦ ﳏﻠﻮﻟﺔ‪.....................................................................‬‬
‫‪139‬‬ ‫ﺍﳋ ـ ـ ـﺎﲤﺔ‪......................................................................‬‬
‫‪142-140‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‪.....................................................................‬‬
‫‪145 -143‬‬ ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‪....................................................................‬‬

‫‪145‬‬