Managing Organizations

The Leader’s Guide to

Corporate Culture
• How to manage the eight critical elements of
organizational life by Boris Groysberg, Jeremiah
Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng
From the Magazine (January–February 2018)

Summary.   
Executives are often confounded by culture, because much of it is anchored
in unspoken behaviors, mindsets, and social patterns. Many leaders either let
it go unmanaged or relegate it to HR, where it becomes a secondary concern
for the business. This is a mistake, because properly managed,...more
Spotlight Series / The Culture Factor
01
The Leader’s Guide to Corporate Culture
02
What’s Your Organization’s Cultural Profile?
03
How to Shape Your Culture
04
Convergence Matters
05
Context, Conditions, and Culture
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Strategy and culture are among the primary levers at
top leaders’ disposal in their never-ending quest to main-
tain organizational viability and effectiveness. Strategy
offers a formal logic for the company’s goals and orients
people around them. Culture expresses goals through
values and beliefs and guides activity through shared as-
sumptions and group norms.
Strategy provides clarity and focus for collective action
and decision making. It relies on plans and sets of
choices to mobilize people and can often be enforced by
both concrete rewards for achieving goals and conse-
quences for failing to do so. Ideally, it also incorporates
adaptive elements that can scan and analyze the exter-
nal environment and sense when changes are required
to maintain continuity and growth. Leadership goes
hand-in-hand with strategy formation, and most leaders
understand the fundamentals. Culture, however, is a
more elusive lever, because much of it is anchored in un-
spoken behaviors, mindsets, and social patterns.
For better and worse, culture and leadership are inextri-
cably linked. Founders and influential leaders often set
new cultures in motion and imprint values and assump-
tions that persist for decades. Over time an organiza-
tion’s leaders can also shape culture, through both con-
scious and unconscious actions (sometimes with unin-
tended consequences). The best leaders we have ob-
served are fully aware of the multiple cultures within
which they are embedded, can sense when change is re-
quired, and can deftly influence the process.
Unfortunately, in our experience it is far more common
for leaders seeking to build high-performing organiza-
tions to be confounded by culture. Indeed, many either
let it go unmanaged or relegate it to the HR function,
where it becomes a secondary concern for the business.
They may lay out detailed, thoughtful plans for strategy
and execution, but because they don’t understand cul-
ture’s power and dynamics, their plans go off the rails. As
someone once said, culture eats strategy for breakfast.
It doesn’t have to be that way. Our work suggests that
culture can, in fact, be managed. The first and most im-
portant step leaders can take to maximize its value and
minimize its risks is to become fully aware of how it
works. By integrating findings from more than 100 of the
most commonly used social and behavioral models, we
have identified eight styles that distinguish a culture and
can be measured. (We gratefully acknowledge the rich
history of cultural studies—going all the way back to the
earliest explorations of human nature—on which our
work builds.) Using this framework, leaders can model
the impact of culture on their business and assess its
alignment with strategy. We also suggest how culture
can help them achieve change and build organizations
that thrive in even the most trying times.
Next In
The Culture Factor
What’s Your Organization’s Cultural Profile?
A survey to get the conversation started

Defining Culture
Culture is the tacit social order of an organization: It
shapes attitudes and behaviors in wide-ranging and
durable ways. Cultural norms define what is encouraged,
discouraged, accepted, or rejected within a group. When
properly aligned with personal values, drives, and needs,
culture can unleash tremendous amounts of energy to-
ward a shared purpose and foster an organization’s ca-
pacity to thrive.
Culture can also evolve flexibly and autonomously in re-
sponse to changing opportunities and demands.
Whereas strategy is typically determined by the C-suite,
culture can fluidly blend the intentions of top leaders with
the knowledge and experiences of frontline employees.
As someone once said, culture eats strategy for
breakfast.
The academic literature on the subject is vast. Our re-
view of it revealed many formal definitions of organiza-
tional culture and a variety of models and methods for
assessing it. Numerous processes exist for creating and
changing it. Agreement on specifics is sparse across
these definitions, models, and methods, but through a
synthesis of seminal work by Edgar Schein, Shalom
Schwartz, Geert Hofstede, and other leading scholars,
we have identified four generally accepted attributes:
Shared.

Culture is a group phenomenon. It cannot exist solely

within a single person, nor is it simply the average of indi-
vidual characteristics. It resides in shared behaviors, val-
ues, and assumptions and is most commonly experi-
enced through the norms and expectations of a group—
that is, the unwritten rules.
Pervasive.
Culture permeates multiple levels and applies very
broadly in an organization; sometimes it is even con-
flated with the organization itself. It is manifest in collec-
tive behaviors, physical environments, group rituals, visi-
ble symbols, stories, and legends. Other aspects of cul-
ture are unseen, such as mindsets, motivations, unspo-
ken assumptions, and what David Rooke and William
Torbert refer to as “action logics” (mental models of how
to interpret and respond to the world around you).
Enduring.
Culture can direct the thoughts and actions of group
members over the long term. It develops through critical
events in the collective life and learning of a group. Its
endurance is explained in part by the attraction-selection-
attrition model first introduced by Benjamin Schneider:
People are drawn to organizations with characteristics
similar to their own; organizations are more likely to se-
lect individuals who seem to “fit in”; and over time those
who don’t fit in tend to leave. Thus culture becomes a
self-reinforcing social pattern that grows increasingly re-
sistant to change and outside influences.
Implicit.
An important and often overlooked aspect of culture is
that despite its subliminal nature, people are effectively
hardwired to recognize and respond to it instinctively. It
acts as a kind of silent language. Shalom Schwartz and
E.O. Wilson have shown through their research how evo-
lutionary processes shaped human capacity; because
the ability to sense and respond to culture is universal,
certain themes should be expected to recur across the
many models, definitions, and studies in the field. That is
exactly what we have discovered in our research over
the past few decades.
Eight Distinct Culture Styles
Our review of the literature for commonalities and central
concepts revealed two primary dimensions that apply re-
gardless of organization type, size, industry, or geogra-
phy: people interactions and response to change. Under-
standing a company’s culture requires determining where
it falls along these two dimensions.
People interactions.
An organization’s orientation toward people interactions
and coordination will fall on a spectrum from highly inde-
pendent to highly interdependent. Cultures that lean to-
ward the former place greater value on autonomy, indi-
vidual action, and competition. Those that lean toward
the latter emphasize integration, managing relationships,
and coordinating group effort. People in such cultures
tend to collaborate and to see success through the lens
of the group.
Response to change.
Whereas some cultures emphasize stability—prioritizing
consistency, predictability, and maintenance of the status
quo—others emphasize flexibility, adaptability, and re-
ceptiveness to change. Those that favor stability tend to
follow rules, use control structures such as seniority-
based staffing, reinforce hierarchy, and strive for effi-
ciency. Those that favor flexibility tend to prioritize inno-
vation, openness, diversity, and a longer-term orienta-
tion. (Kim Cameron, Robert Quinn, and Robert Ernest
are among the researchers who employ similar dimen-
sions in their culture frameworks.)
The Eight Types of Company Culture
...
By applying this fundamental insight about the dimen-
sions of people interactions and response to change, we
have identified eight styles that apply to both organiza-
tional cultures and individual leaders. Researchers at
Spencer Stuart (including two of this article’s authors)
have interdependently studied and refined this list of
styles across both levels over the past two decades.
Caring focuses on relationships and mutual trust. Work
environments are warm, collaborative, and welcoming
places where people help and support one another. Em-
ployees are united by loyalty; leaders emphasize sincer-
ity, teamwork, and positive relationships.
Purpose is exemplified by idealism and altruism. Work
environments are tolerant, compassionate places where
people try to do good for the long-term future of the
world. Employees are united by a focus on sustainability
and global communities; leaders emphasize shared
ideals and contributing to a greater cause.
Learning is characterized by exploration, expansiveness,
and creativity. Work environments are inventive and
open-minded places where people spark new ideas and
explore alternatives. Employees are united by curiosity;
leaders emphasize innovation, knowledge, and adven-
ture.
Enjoyment is expressed through fun and excitement.
Work environments are lighthearted places where people
tend to do what makes them happy. Employees are
united by playfulness and stimulation; leaders emphasize
spontaneity and a sense of humor.
Results is characterized by achievement and winning.
Work environments are outcome-oriented and merit-
based places where people aspire to achieve top perfor-
mance. Employees are united by a drive for capability
and success; leaders emphasize goal accomplishment.
Authority is defined by strength, decisiveness, and bold-
ness. Work environments are competitive places where
people strive to gain personal advantage. Employees are
united by strong control; leaders emphasize confidence
and dominance.
Safety is defined by planning, caution, and prepared-
ness. Work environments are predictable places where
people are risk-conscious and think things through care-
fully. Employees are united by a desire to feel protected
and anticipate change; leaders emphasize being realistic
and planning ahead.
Order is focused on respect, structure, and shared
norms. Work environments are methodical places where
people tend to play by the rules and want to fit in. Em-
ployees are united by cooperation; leaders emphasize
shared procedures and time-honored customs.
These eight styles fit into our integrated culture frame-
work according to the degree to which they reflect inde-
pendence or interdependence (people interactions) and
flexibility or stability (response to change). Styles that are
adjacent in the framework, such as safety and order, fre-
quently coexist within organizations and their people. In
contrast, styles that are located across from each other,
such as safety and learning, are less likely to be found
together and require more organizational energy to main-
tain simultaneously. Each style has advantages and dis-
advantages, and no style is inherently better than an-
other. An organizational culture can be defined by the
absolute and relative strengths of each of the eight and
by the degree of employee agreement about which styles
characterize the organization. A powerful feature of this
framework, which differentiates it from other models, is
that it can also be used to define individuals’ styles and
the values of leaders and employees.
Integrated Culture: The Framework
On the basis of decades of experience analyzing organizations, execu-
tives, and employees, we developed a rigorous, comprehensive model
to identify the key attributes of both group culture and individual leader-
ship styles. Eight characteristics emerge when we map cultures along
two dimensions: how people interact (independence to interdepen-
dence) and their response to change (flexibility to stability). The relative
salience of these eight styles differs across organizations, though nearly
all are strongly characterized by results and caring.
The spatial relationships are important. Proximate styles, such as safety
and order, or learning and enjoyment, will coexist more easily than
styles that are far apart on the chart, such as authority and purpose, or
safety and learning. Achieving a culture of authority often means gaining
the advantages (and living with the disadvantages) of that culture but
missing out on the advantages (and avoiding the disadvantages) of a
culture of purpose.
Find this and other HBR graphics in our Visual
Library
Inherent in the framework are fundamental trade-offs. Al-
though each style can be beneficial, natural constraints
and competing demands force difficult choices about
which values to emphasize and how people are expected
to behave. It is common to find organizations with cul-
tures that emphasize both results and caring, but this
combination can be confusing to employees. Are they
expected to optimize individual goals and strive for out-
comes at all costs, or should they work as a team and
emphasize collaboration and shared success? The na-
ture of the work itself, the business strategy, or the de-
sign of the organization may make it difficult for employ-
ees to be equally results focused and caring.
In contrast, a culture that emphasizes caring and order
encourages a work environment in which teamwork,
trust, and respect are paramount. The two styles are mu-
tually reinforcing, which can be beneficial but can also
present challenges. The benefits are strong loyalty, re-
tention of talent, lack of conflict, and high levels of en-
gagement. The challenges are a tendency toward group-
think, reliance on consensus-based decisions, avoidance
of difficult issues, and a calcified sense of “us versus
them.” Leaders who are more focused on results and
learning may find the combination of caring and order sti-
fling when they seek to drive entrepreneurship and
change. Savvy leaders make use of existing cultural
strengths and have a nuanced understanding of how to
initiate change. They might rely on the participative na-
ture of a culture focused on caring and order to engage
team members and simultaneously identify a learning-
oriented “insider” who has the trust of his or her peers to
advocate for change through relationship networks.
Integrated Culture: Leader Statements
Top leaders and founders often express cultural sentiments within the
public domain, either intentionally or unintentionally. Such statements
can provide important clues to how these leaders are thinking about and
leading their organizations’ cultures.

Learning: Tesla
“I’m interested in things that change the world or that affect the future
and wondrous new technology where you see it and you’re like ‘Wow,
how did that even happen?’”
—Elon Musk, cofounder and CEO
Purpose: Whole Foods
“Most of the greatest companies in the world also have great pur-
poses….Having a deeper, more transcendent purpose is highly energiz-
ing for all of the various interdependent stakeholders.”
—John Mackey, founder and CEO
Caring: Disney
“It is incredibly important to be open and accessible and treat people
fairly and look them in the eye and tell them what is on your mind.”
—Bob Iger, CEO
Order: SEC
“Rule making is a key function of the commission. And when we are set-
ting the rules for the securities markets, there are many rules we, the
SEC, must follow.”
—Jay Clayton, chairman
Safety: Lloyd’s of London
“To protect themselves, businesses should spend time understanding
what specific threats they may be exposed to and speak to experts who
can help.”
—Inga Beale, CEO
Authority: Huawei
“We have a ‘wolf’ spirit in our company. In the battle with lions, wolves
have terrifying abilities. With a strong desire to win and no fear of losing,
they stick to the goal firmly, making the lions exhausted in every possi-
ble way.”
—Ren Zhengfei, CEO
Results: GSK
“I’ve tried to keep us focused on a very clear strategy of modernizing
ourselves.”
—Sir Andrew Witty, former CEO
Enjoyment: Zappos
“Have fun. The game is a lot more enjoyable when you’re trying to do
more than make money.”
—Tony Hsieh, CEO
The eight styles can be used to diagnose and describe
highly complex and diverse behavioral patterns in a cul-
ture and to model how likely an individual leader is to
align with and shape that culture. Using this framework
and multilevel approach, managers can:
◦ Understand their organization’s culture and assess its
intended and unintended effects
 ◦ Evaluate the level of consistency in employees’ views
of the culture
◦ Identify subcultures that may account for higher or
lower group performance
◦ Pinpoint differences between legacy cultures during
mergers and acquisitions
◦ Rapidly orient new executives to the culture they are
joining and help them determine the most effective
way to lead employees
◦ Measure the degree of alignment between individual
leadership styles and organizational culture to deter-
mine what impact a leader might have
◦ Design an aspirational culture and communicate the
changes necessary to achieve it
 
The Link Between Culture and Outcomes
Our research and practical experience have shown that
when you are evaluating how culture affects outcomes,
the context in which the organization operates—geo-
graphic region, industry, strategy, leadership, and com-
pany structure—matters, as does the strength of the cul-
ture. (See “Context, Conditions, and Culture.”) What
worked in the past may no longer work in the future, and
what worked for one company may not work for another.
We have arrived at the following insights:
When aligned with strategy and leadership, a strong
culture drives positive organizational outcomes.
Consider the case of a best-in-class retailer headquar-
tered in the United States. The company had viewed its
first priority as providing top-notch customer service. It
accomplished this with a simple rule—Do right by the
customer—that encouraged employees to use their judg-
ment when providing service. A core HR training practice
was to help every salesperson see customer interactions
as an opportunity to create “service stories that become
legendary.” Employees were reminded to define service
from the customer’s perspective, to constantly engage
customers with questions geared toward understanding
their specific needs and preferences, and to go beyond
their expectations.
In measuring the culture of this company, we found that
like many other large retailers, it was characterized pri-
marily by a combination of results and caring. Unlike
many other retailers, however, it had a culture that was
also very flexible, learning oriented, and focused on pur-
pose. As one top executive explained, “We have freedom
as long as we take good care of the customer.”
Furthermore, the company’s values and norms were very
clear to everyone and consistently shared throughout the
organization. As the retailer expanded into new seg-
ments and geographies over the years, the leadership
strove to maintain an intense customer focus without di-
luting its cherished culture. Although the company had
historically focused on developing leaders from within—
who were natural culture carriers—recruiting outsiders
became necessary as it grew. The company preserved
its culture through this change by carefully assessing
new leaders and designing an onboarding process that
reinforced core values and norms.
Culture is a powerful differentiator for this company be-
cause it is strongly aligned with strategy and leadership.
Delivering outstanding customer service requires a cul-
ture and a mindset that emphasize achievement, impec-
cable service, and problem solving through autonomy
and inventiveness. Not surprisingly, those qualities have
led to a variety of positive outcomes for the company, in-
cluding robust growth and international expansion, nu-
merous customer service awards, and frequent appear-
ances on lists of the best companies to work for.
Selecting or developing leaders for the future re-
quires a forward-looking strategy and culture.
The chief executive of an agriculture business was plan-
ning to retire, spurring rumors about a hostile takeover.
The CEO was actively grooming a successor, an insider
who had been with the company for more than 20 years.
Our analysis revealed an organizational culture that
strongly emphasized caring and purpose. As one leader
reflected, “You feel like part of a large family when you
become an employee at this company.”
The potential successor understood the culture but was
far more risk-averse (safety) and respectful of traditions
(order) than the rest of the company. Given the takeover
rumors, top leaders and managers told the CEO that
they believed the company needed to take a more ag-
gressive and action-oriented stance in the future. The
board decided to consider the internal candidate along-
side people from outside the company.
Cultural dynamics are a frequently overlooked factor
in postmerger performance.
Three external candidates emerged: one who was
aligned with the current culture (purpose), one who
would be a risk taker and innovative (learning), and one
who was hard-driving and competitive (authority). After
considerable deliberation, the board chose the highly
competitive leader with the authority style. Soon after-
ward an activist investor attempted a hostile takeover,
and the new CEO was able to navigate through the pre-
carious situation, keep the company independent, and si-
multaneously begin to restructure in preparation for
growth.
In a merger, designing a new culture on the basis of
complementary strengths can speed up integration
and create more value over time.
Mergers and acquisitions can either create or destroy
value. Numerous studies have shown that cultural dy-
namics represent one of the greatest yet most frequently
overlooked determinants of integration success and post-
merger performance.
For example, senior leaders from two merging interna-
tional food retailers had invested heavily in their organi-
zations’ cultures and wanted to preserve their unique
strengths and distinct heritages. An assessment of the
cultures revealed shared values and areas of compatibil-
ity that could provide a foundation for the combined cul-
ture, along with important differences for which leaders
would have to plan: Both companies emphasized results,
caring, and order and valued high-quality food, good ser-
vice, treating employees fairly, and maintaining a local
mindset. But one operated in a more top-down manner
and scored much higher on authority, especially in the
behavior of leaders.
Because both companies valued teamwork and invest-
ments in the local community, the leaders prioritized car-
ing and purpose. At the same time, their strategy re-
quired that they shift from top-down authority to a learn-
ing style that would encourage innovation in new-store
formats and online retailing. As one senior leader said of
the strategic aspiration, “We need to dare to do things
differently, not play by the old rule books.”
Once they had agreed on a culture, a rigorous assess-
ment process identified leaders at both organizations
whose personal style and values would allow them to
serve as bridges to and champions for it. Then a pro-
gram was launched to promote cultural alignment within
30 top teams, with an emphasis on clarifying priorities,
making authentic connections, and developing team
norms that would bring the new culture to life.
Finally, structural elements of the new organization were
redesigned with culture in mind. A model for leadership
was developed that encompassed recruitment, talent as-
sessment, training and development, performance man-
agement, reward systems, and promotions. Such design
considerations are often overlooked during organiza-
tional change, but if systems and structures don’t align
with cultural and leadership imperatives, progress can be
derailed.
In a dynamic, uncertain environment, in which orga-
nizations must be more agile, learning gains impor-
tance.
It’s not surprising that results is the most common culture
style among all the companies we have studied. Yet dur-
ing a decade of helping leaders design aspirational cul-
tures, we have seen a clear trend toward prioritizing
learning to promote innovation and agility as businesses
respond to increasingly less predictable and more com-
plex environments. And although learning ranks fourth
within our broader database, small companies (200 em-
ployees or fewer) and those in newer industries (such as
software, technology, and wireless equipment) accord it
higher values.
Consider one Silicon Valley–based technology company
we worked with. Though it had built a strong business
and invested in unique technology and top engineering
talent, its revenue growth was starting to decline as
newer, nimbler competitors made strides in a field ex-
ploding with innovation and business model disruption.
Company leaders viewed the culture as a differentiator
for the business and decided to diagnose, strengthen,
and evolve it. We found a culture that was intensely re-
sults focused, team based (caring), and exploratory (a
combination of enjoyment and learning).
After examining the overall business strategy and gaining
input from employees, leaders aimed for a culture that
was even more focused on learning and adopted our
framework as a new language for the organization in its
daily work. They initiated conversations between man-
agers and employees about how to emphasize innova-
tion and exploration. Although it takes time to change a
culture, we found that the company had made notable
progress just one year later. And even as it prepared for
an impending sale amid ever greater competition and
consolidation, employee engagement scores were on the
rise.
A strong culture can be a significant liability when it
is misaligned with strategy.
We studied a Europe-based industrial services organiza-
tion whose industry began to experience rapid and un-
precedented changes in customer expectations, regula-
tory demands, and competitive dynamics. The com-
pany’s strategy, which had historically emphasized cost
leadership, needed to shift toward greater service differ-
entiation in response. But its strong culture presented a
roadblock to success.
We diagnosed the culture as highly results oriented, car-
ing, and order seeking, with a top-down emphasis on au-
thority. The company’s leaders decided to shape it to be
much more purpose-driven, enabling, open, and team
based, which would entail an increase in caring along
with learning and purpose and a decrease in authority
and results.
This shift was particularly challenging because the cur-
rent culture had served the organization well for many
years, while the industry emphasized efficiency and re-
sults. Most managers still viewed it as a strength and
fought to preserve it, threatening success for the new
strategic direction.
The Pros and Cons of Culture Styles
Every culture style has strengths and weaknesses. The table below
summarizes the advantages and disadvantages of each style and how
frequently it appears as a defining culture characteristic among the ...
Cultural change is daunting for any organization, but as
this company realized, it’s not impossible. The CEO in-
troduced new leadership development and team coach-
ing programs and training opportunities that would help
leaders feel more comfortable with cultural evolution.
When people departed, the company carefully selected
new leaders who would provide supporting values, such
as caring, and increased the emphasis on a shared pur-
pose. The benefits of this strategic and cultural shift took
the form of an increasingly diverse array of integrated
service offerings and strong growth, particularly in
emerging markets.
Four Levers for Evolving a Culture
Unlike developing and executing a business plan, chang-
ing a company’s culture is inextricable from the emo-
tional and social dynamics of people in the organization.
We have found that four practices in particular lead to
successful culture change:
Articulate the aspiration.
Much like defining a new strategy, creating a new culture
should begin with an analysis of the current one, using a
framework that can be openly discussed throughout the
organization. Leaders must understand what outcomes
the culture produces and how it does or doesn’t align
with current and anticipated market and business condi-
tions. For example, if the company’s primary culture
styles are results and authority but it exists in a rapidly
changing industry, shifting toward learning or enjoyment
(while maintaining a focus on results) may be appropri-
ate.
An aspirational culture suggests the high-level principles
that guide organizational initiatives, as at the technology
company that sought to boost agility and flexibility amid
increasing competition. Change might be framed in terms
of real and present business challenges and opportuni-
ties as well as aspirations and trends. Because of cul-
ture’s somewhat ambiguous and hidden nature, referring
to tangible problems, such as market pressures or the
challenges of growth, helps people better understand
and connect to the need for change.
Select and develop leaders who align with the target
culture.
Leaders serve as important catalysts for change by en-
couraging it at all levels and creating a safe climate and
what Edgar Schein calls “practice fields.” Candidates for
recruitment should be evaluated on their alignment with
the target. A single model that can assess both organiza-
tional culture and individual leadership styles is critical for
this activity.
Incumbent leaders who are unsupportive of desired
change can be engaged and re-energized through train-
ing and education about the important relationship be-
tween culture and strategic direction. Often they will sup-
port the change after they understand its relevance, its
anticipated benefits, and the impact that they personally
can have on moving the organization toward the aspira-
tion. However, culture change can and does lead to
turnover: Some people move on because they feel they
are no longer a good fit for the organization, and others
are asked to leave if they jeopardize needed evolution.
Use organizational conversations about culture to
underscore the importance of change.
To shift the shared norms, beliefs, and implicit under-
standings within an organization, colleagues can talk one
another through the change. Our integrated culture
framework can be used to discuss current and desired
culture styles and also differences in how senior leaders
operate. As employees start to recognize that their lead-
ers are talking about new business outcomes—innova-
tion instead of quarterly earnings, for example—they will
begin to behave differently themselves, creating a posi-
tive feedback loop.
Various kinds of organizational conversations, such as
road shows, listening tours, and structured group discus-
sion, can support change. Social media platforms en-
courage conversations between senior managers and
frontline employees. Influential change champions can
advocate for a culture shift through their language and
actions. The technology company made a meaningful
change in its culture and employee engagement by cre-
ating a structured framework for dialogue and cultivating
widespread discussion.
Reinforce the desired change through organizational
design.
When a company’s structures, systems, and processes
are aligned and support the aspirational culture and strat-
egy, instigating new culture styles and behaviors will be-
come far easier. For example, performance management
can be used to encourage employees to embody aspira-
tional cultural attributes. Training practices can reinforce
the target culture as the organization grows and adds
new people. The degree of centralization and the number
of hierarchical levels in the organizational structure can
be adjusted to reinforce behaviors inherent to the aspira-
tional culture. Leading scholars such as Henry Mintzberg
have shown how organizational structure and other de-
sign features can have a profound impact over time on
how people think and behave within an organization.
Putting It All Together
All four levers came together at a traditional manufac-
turer that was trying to become a full solutions provider.
The change started with reformulating the strategy and
was reinforced by a major brand campaign. But the pres-
ident understood that the company’s culture represented
the biggest barrier to change and that the top leaders
were the greatest lever for evolving the culture.
The culture was characterized by a drive for results fol-
lowed by caring and purpose, the last of which was un-
usually strong for the industry. One employee described
the company as “a talented and committed group of peo-
ple focused on doing good for the planet, with genuine
desire, support, and encouragement to make a differ-
ence in the community.” Whereas the broader culture
was highly collaborative, with flat decision making, lead-
ers were seen as top-down, hierarchical, and sometimes
political, which discouraged risk taking.
The top leaders reviewed their culture’s strengths and
the gaps in their own styles and discussed what was
needed to achieve their strategic aspirations. They
agreed that they needed more risk taking and autonomy
and less hierarchy and centralized decision making. The
president restructured the leadership team around strong
business line leaders, freeing up time to become a better
advocate for the culture and to focus more on customers.
About the Research
We undertook a comprehensive study of organizational culture and out-
comes to explore the link between them. We analyzed the cultures of
more than 230 companies along with the leadership styles and values of
...
The top team then invited a group of 100 middle man-
agers into the conversation through a series of biannual
leadership conferences. The first one established a plat-
form for input, feedback, and the cocreation of an organi-
zational change plan with clear cultural priorities. The
president organized these managers into teams focused
on critical business challenges. Each team was required
to go outside the company to source ideas, to develop
solutions, and to present its findings to the group for
feedback. This initiative placed middle managers in
change roles that would traditionally have been filled by
vice presidents, giving them greater autonomy in foster-
ing a learning-based culture. The intent was to create
real benefits for the business while evolving the culture.
The president also initiated a program to identify employ-
ees who had positive disruptive ideas and working styles.
These people were put on project teams that addressed
key innovation priorities. The teams immediately began
improving business results, both in core commercial met-
rics and in culture and engagement. After only one year
employee engagement scores jumped a full 10 points,
and customer Net Promoter Scores reached an all-time
high—providing strong client references for the com-
pany’s new and innovative solutions.
CONCLUSION
It is possible—in fact, vital—to improve organizational
performance through culture change, using the simple
but powerful models and methods in this article. First
leaders must become aware of the culture that operates
in their organization. Next they can define an aspirational
target culture. Finally they can master the core change
practices of articulation of the aspiration, leadership
alignment, organizational conversation, and organiza-
tional design. Leading with culture may be among the
few sources of sustainable competitive advantage left to
companies today. Successful leaders will stop regarding
culture with frustration and instead use it as a fundamen-
tal management tool.

•BG
•
Boris
Groysbe
rg is the
Richard
P. Chap-
man Pro-
fessor of
Business
Adminis-
tration at
Harvard
Business
School, a
faculty af-
filiate at
the HBS
Gender
Initiative,
and the
coauthor,
with
Colleen
 Ammer-
man, of
Glass
Half-Bro-
ken:
Shatter-
ing the
Barriers
That Still
Hold
Women
Back at
Work (Ha
rvard
Business
Review
Press,
2021).
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Read more on Managing organizations or related topics Organiza-
tional culture and Change management

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•

•
• JP

•
Jesse Price is a leader in organizational culture services at
Spencer Stuart. He and Jeremiah Lee are cofounders of two cul-

ture-related businesses. JC

•
J. Yo-Jud Cheng is an Assistant Professor of Business Adminis-
tration in the Strategy, Ethics and Entrepreneurship area at Darden.
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Spotlight Series / The Culture Factor
01
The Leader’s Guide to Corporate Culture
02

What’s Your Organization’s Cultural Profile?

03

How to Shape Your Culture

04
Convergence Matters
05

Context, Conditions, and Culture

Partner Center
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TRADUÇÃO

Gerenciando Organizações
O Guia do Líder para a Cultura Corporativa
Como gerenciar os oito elementos essenciais da vida organizacional
por Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e J. Yo-Jud Cheng

Estratégia e cultura estão entre as principais alavancas à disposição dos

principais líderes em sua busca sem fim para manter a viabilidade e eficácia
organizacional. A estratégia oferece uma lógica formal para os objetivos da
empresa e orienta as pessoas em torno deles. A cultura expressa objetivos
por meio de valores e crenças e orienta a atividade por meio de suposições
compartilhadas e normas de grupo

Estratégia fornece clareza e foco para ação coletiva e tomada de decisão.

Baseia-se em planos e conjuntos de escolhas para mobilizar as pessoas e
muitas vezes pode ser reforçada por recompensas concretas por atingir
metas e consequências por não fazê-lo. Idealmente, ele também incorpora
elementos adaptativos que podem varrer e analisar o ambiente externo e
detectar quando as mudanças são necessárias para manter a continuidade e
o crescimento. A liderança anda de mãos dadas com a formação da
estratégia, e a maioria dos líderes entende os fundamentos. A cultura, no
entanto, é uma alavanca mais evasiva, porque grande parte dela está
ancorada em comportamentos não falados, mentalidades e padrões sociais.

Para o bem e para o mal, cultura e liderança estão inextricavelmente ligadas.

Fundadores e líderes influentes muitas vezes colocam novas culturas em
movimento e imprimem valores e premissas que persistem por décadas.
Com o tempo, os líderes de uma organização também podem moldar a
cultura, por meio de ações conscientes e inconscientes (às vezes com
consequências não intencionais). Os melhores líderes que observamos têm
plena consciência das múltiplas culturas nas quais estão inseridos, podem
sentir quando a mudança é necessária e podem influenciar habilmente o
processo.

Infelizmente, em nossa experiência, é muito mais comum que os líderes que

buscam construir organizações de alto desempenho sejam confundidos pela
cultura. Na verdade, muitos o deixam sem gerenciamento ou o relegam à
função de RH, onde se torna uma preocupação secundária para os negócios.
Eles podem traçar planos detalhados e cuidadosos para estratégia e
execução, mas como não entendem o poder e a dinâmica da cultura, seus
planos saem dos trilhos. Como alguém disse uma vez, a cultura come a
estratégia no café da manhã.

Não tem que ser assim. Nosso trabalho sugere que a cultura pode, de fato,
ser administrada. O primeiro e mais importante passo que os líderes podem
dar para maximizar seu valor e minimizar seus riscos é ter plena consciência
de como funciona. Ao integrar as descobertas de mais de 100 dos modelos
sociais e comportamentais mais comumente usados, identificamos oito
estilos que distinguem uma cultura e podem ser medidos. (Reconhecemos
com gratidão a rica história dos estudos culturais - que remonta às primeiras
explorações da natureza humana - em que nosso trabalho se baseia.)
Usando essa estrutura, os líderes podem modelar o impacto da cultura em
seus negócios e avaliar seu alinhamento com estratégia. Também sugerimos
como a cultura pode ajudá-los a alcançar mudanças e construir organizações
que prosperam mesmo nos momentos mais difíceis.

Definindo Cultura

A cultura é a ordem social tácita de uma organização: ela molda atitudes e

comportamentos de maneiras abrangentes e duradouras. As normas
culturais definem o que é encorajado, desencorajado, aceito ou rejeitado
dentro de um grupo. Quando devidamente alinhada com os valores, impulsos
e necessidades pessoais, a cultura pode liberar uma enorme quantidade de
energia em direção a um propósito compartilhado e promover a capacidade
de uma organização de prosperar.

A cultura também pode evoluir de forma flexível e autônoma em resposta às

mudanças de oportunidades e demandas. Considerando que a estratégia é
tipicamente determinada pelo alto escalão, a cultura pode misturar com
fluidez as intenções dos principais líderes com o conhecimento e as
experiências dos funcionários da linha de frente.

A literatura acadêmica sobre o assunto é vasta. Nossa revisão revelou

muitas definições formais de cultura organizacional e uma variedade de
modelos e métodos para avaliá-la. Existem vários processos para criá-lo e
alterá-lo. O acordo sobre as especificações é esparso entre essas definições,
modelos e métodos, mas por meio de uma síntese do trabalho seminal de
Edgar Schein, Shalom Schwartz, Geert Hofstede e outros estudiosos
importantes, identificamos quatro atributos geralmente aceitos:

Compartilhado.
A cultura é um fenômeno de grupo. Não pode existir apenas dentro de uma
única pessoa, nem é simplesmente a média das características individuais.
Reside em comportamentos, valores e suposições compartilhados e é mais
comumente experimentado por meio das normas e expectativas de um grupo
- ou seja, as regras não escritas.

Pervasivo.
A cultura permeia vários níveis e se aplica de forma muito ampla em uma
organização; às vezes é até mesmo confundido com a própria organização.
Ela se manifesta em comportamentos coletivos, ambientes físicos, rituais de
grupo, símbolos visíveis, histórias e lendas. Outros aspectos da cultura não
são vistos, como mentalidades, motivações, suposições não ditas e o que
David Rooke e William Torbert chamam de “lógica de ação” (modelos
mentais de como interpretar e responder ao mundo ao seu redor).

Duradoura
A cultura pode direcionar os pensamentos e ações dos membros do grupo a
longo prazo. Ela se desenvolve por meio de eventos críticos na vida coletiva
e no aprendizado de um grupo. Sua resistência é explicada em parte pelo
modelo de atração-seleção-atrito introduzido pela primeira vez por Benjamin
Schneider: as pessoas são atraídas por organizações com características
semelhantes às suas; as organizações são mais propensas a selecionar
indivíduos que parecem “se encaixar”; e com o tempo, aqueles que não se
encaixam tendem a ir embora. Assim, a cultura torna-se um padrão social
que se auto-reforça e se torna cada vez mais resistente a mudanças e
influências externas.

Implícito.

Um aspecto importante e frequentemente esquecido da cultura é que, apesar

de sua natureza subliminar, as pessoas estão efetivamente programadas
para reconhecê-la e reagir a ela instintivamente. Ele atua como uma espécie
de linguagem silenciosa. Shalom Schwartz e E.O. Wilson mostrou através de
suas pesquisas como os processos evolutivos moldaram a capacidade
humana; como a capacidade de sentir e responder à cultura é universal,
espera-se que certos temas ocorram novamente em muitos modelos,
definições e estudos na área. Isso é exatamente o que descobrimos em
nossas pesquisas nas últimas décadas.

Oito estilos culturais distintos

Nossa revisão da literatura para pontos comuns e conceitos centrais revelou

duas dimensões principais que se aplicam independentemente do tipo de
organização, tamanho, setor ou geografia: interações de pessoas e resposta
à mudança. Compreender a cultura de uma empresa requer determinar onde
ela se encaixa nessas duas dimensões.

Interações de pessoas.
A orientação de uma organização em relação às interações e coordenação
de pessoas cairá em um espectro de altamente independente a altamente
interdependente. As culturas que se inclinam para o primeiro valorizam mais
a autonomia, a ação individual e a competição. Aqueles que se inclinam para
o último enfatizam a integração, o gerenciamento de relacionamentos e a
coordenação do esforço do grupo. As pessoas nessas culturas tendem a
colaborar e a ver o sucesso através das lentes do grupo.

Resposta à mudança.
Enquanto algumas culturas enfatizam a estabilidade - priorizando a
consistência, previsibilidade e manutenção do status quo - outras enfatizam a
flexibilidade, adaptabilidade e receptividade à mudança. Aqueles que
favorecem a estabilidade tendem a seguir regras, usar estruturas de controle
como equipe baseada na antiguidade, reforçar a hierarquia e se esforçar
para obter eficiência. Aqueles que favorecem a flexibilidade tendem a
priorizar a inovação, a abertura, a diversidade e uma orientação de longo
prazo. (Kim Cameron, Robert Quinn e Robert Ernest estão entre os
pesquisadores que empregam dimensões semelhantes em suas estruturas
culturais.)

Cuidar se concentra nos relacionamentos e na confiança mútua. Ambientes

de trabalho são lugares calorosos, colaborativos e acolhedores, onde as
pessoas se ajudam e apoiam umas às outras. Os funcionários são unidos
pela lealdade; os líderes enfatizam a sinceridade, o trabalho em equipe e os
relacionamentos positivos.

O propósito é exemplificado pelo idealismo e altruísmo. Os ambientes de

trabalho são lugares tolerantes e compassivos, onde as pessoas tentam
fazer o bem para o futuro do mundo a longo prazo. Os funcionários estão
unidos por um foco na sustentabilidade e nas comunidades globais; os
líderes enfatizam ideais compartilhados e contribuem para uma causa maior.

A aprendizagem é caracterizada pela exploração, expansividade e

criatividade. Ambientes de trabalho são lugares criativos e de mente aberta,
onde as pessoas geram novas ideias e exploram alternativas. Os
funcionários estão unidos pela curiosidade; líderes enfatizam inovação,
conhecimento e aventura.

A satisfação é expressa por meio da diversão e da emoção. Ambientes de

trabalho são lugares alegres, onde as pessoas tendem a fazer o que as
deixa felizes. Os funcionários são unidos por diversão e estímulo; os líderes
enfatizam a espontaneidade e o senso de humor.
Os resultados são caracterizados por conquistas e vitórias. Os ambientes
de trabalho são orientados para resultados e baseados no mérito, onde as
pessoas aspiram a obter o melhor desempenho. Os funcionários são unidos
por uma busca por capacidade e sucesso; os líderes enfatizam o
cumprimento das metas.

Autoridade é definida por força, determinação e ousadia. Ambientes de

trabalho são locais competitivos onde as pessoas se esforçam para obter
vantagem pessoal. Os funcionários são unidos por um forte controle; os
líderes enfatizam a confiança e o domínio.

A segurança é definida por planejamento, cautela e preparação. Ambientes

de trabalho são lugares previsíveis onde as pessoas estão cientes dos riscos
e pensam nas coisas com cuidado. Os funcionários são unidos pelo desejo
de se sentir protegidos e antecipar mudanças; os líderes enfatizam ser
realistas e planejar com antecedência.

A ordem se concentra no respeito, na estrutura e nas normas

compartilhadas. Ambientes de trabalho são lugares metódicos onde as
pessoas tendem a seguir as regras e querem se encaixar. Os funcionários
são unidos pela cooperação; os líderes enfatizam procedimentos
compartilhados e costumes consagrados pelo tempo.

Esses oito estilos se encaixam em nossa estrutura de cultura integrada de

acordo com o grau em que refletem independência ou interdependência
(interações com as pessoas) e flexibilidade ou estabilidade (resposta à
mudança). Estilos adjacentes na estrutura, como segurança e ordem,
freqüentemente coexistem dentro das organizações e de seus funcionários.
Em contraste, estilos que estão localizados um em frente ao outro, como
segurança e aprendizado, são menos prováveis de serem encontrados
juntos e requerem mais energia organizacional para serem mantidos
simultaneamente. Cada estilo tem vantagens e desvantagens e nenhum
estilo é inerentemente melhor do que o outro. Uma cultura organizacional
pode ser definida pelos pontos fortes absolutos e relativos de cada um dos
oito e pelo grau de concordância dos funcionários sobre quais estilos
caracterizam a organização. Um recurso poderoso desta estrutura, que o
diferencia de outros modelos, é que também pode ser usado para definir os
estilos dos indivíduos e os valores dos líderes e funcionários.

Cultura Integrada: A Estrutura

Com base em décadas de experiência na análise de organizações,

executivos e funcionários, desenvolvemos um modelo rigoroso e abrangente
para identificar os principais atributos da cultura de grupo e dos estilos de
liderança individuais. Oito características emergem quando mapeamos as
culturas em duas dimensões: como as pessoas interagem (independência
para interdependência) e sua resposta à mudança (flexibilidade para
estabilidade). A importância relativa desses oito estilos difere entre as
organizações, embora quase todas sejam fortemente caracterizadas por
resultados e cuidado.

As relações espaciais são importantes. Estilos próximos, como segurança e

ordem, ou aprendizado e prazer, coexistirão mais facilmente do que estilos
distantes no mapa, como autoridade e propósito, ou segurança e
aprendizado. Alcançar uma cultura de autoridade geralmente significa obter
as vantagens (e viver com as desvantagens) dessa cultura, mas perder as
vantagens (e evitar as desvantagens) de uma cultura de propósito.
Inerentes à estrutura estão os trade-offs fundamentais. Embora cada estilo
possa ser benéfico, as restrições naturais e as demandas concorrentes
forçam escolhas difíceis sobre quais valores enfatizar e como as pessoas
devem se comportar. É comum encontrar organizações com culturas que
enfatizam os resultados e o cuidado, mas essa combinação pode confundir
os funcionários. Espera-se que eles otimizem metas individuais e se
esforcem por resultados a todo custo, ou devem trabalhar em equipe e
enfatizar a colaboração e o sucesso compartilhado? A natureza do trabalho
em si, a estratégia de negócios ou o design da organização podem tornar
difícil para os funcionários serem igualmente focados nos resultados e
cuidadosos.
Em contraste, uma cultura que enfatiza o cuidado e a ordem incentiva um
ambiente de trabalho no qual o trabalho em equipe, a confiança e o respeito
são fundamentais. Os dois estilos se reforçam mutuamente, o que pode ser
benéfico, mas também pode representar desafios. Os benefícios são forte
lealdade, retenção de talentos, ausência de conflito e altos níveis de
engajamento. Os desafios são uma tendência ao pensamento de grupo,
confiança em decisões baseadas em consenso, evitação de questões difíceis
e um senso calcificado de "nós contra eles". Líderes que estão mais focados
em resultados e aprendizado podem achar a combinação de atenção e
ordem sufocante quando procuram impulsionar o empreendedorismo e a
mudança. Líderes experientes usam os pontos fortes culturais existentes e
têm uma compreensão diferenciada de como iniciar a mudança. Eles podem
contar com a natureza participativa de uma cultura focada no cuidado e na
ordem para envolver os membros da equipe e, simultaneamente, identificar
um “insider” voltado para a aprendizagem que tem a confiança de seus pares
para defender a mudança por meio de redes de relacionamento.

Cultura Integrada: Declarações do Líder

Os principais líderes e fundadores geralmente expressam sentimentos
culturais dentro do domínio público, seja intencionalmente ou não. Essas
declarações podem fornecer pistas importantes sobre como esses líderes
estão pensando e liderando as culturas de suas organizações.

Aprendizagem: Tesla
“Estou interessado em coisas que mudam o mundo ou que afetam o futuro e
novas tecnologias maravilhosas onde você vê e pensa 'Uau, como isso
aconteceu?'”
—Elon Musk, cofundador e CEO

Objetivo: Whole Foods

“A maioria das maiores empresas do mundo também tem grandes propósitos
... Ter um propósito mais profundo e transcendente é altamente estimulante
para todos os vários interessados interdependentes.”
—John Mackey, fundador e CEO

Carinhoso: Disney
“É extremamente importante ser aberto e acessível e tratar as pessoas com
justiça, olhá-las nos olhos e dizer o que você está pensando.”
—Bob Iger, CEO

Pedido: SEC
“A elaboração de regras é uma função fundamental da comissão. E quando
estamos definindo as regras para os mercados de valores mobiliários,
existem muitas regras que nós, a SEC, devemos seguir. ”
—Jay Clayton, presidente

Segurança: Lloyd’s de Londres

“Para se proteger, as empresas devem gastar tempo entendendo a quais
ameaças específicas podem ser expostas e falar com especialistas que
podem ajudar.”
—Inga Beale, CEO

Autoridade: Huawei
“Temos um espírito de 'lobo' em nossa empresa. Na batalha com os leões,
os lobos têm habilidades terríveis. Com um forte desejo de vencer e sem
medo de perder, eles se apegam ao objetivo com firmeza, deixando os leões
exaustos de todas as maneiras possíveis. ”
—Ren Zhengfei, CEO

Resultados: GSK
“Tentei nos manter focados em uma estratégia muito clara de
modernização.”
—Sir Andrew Witty, ex-CEO

Prazer: Zappos
"Diverta-se. O jogo é muito mais divertido quando você está tentando fazer
mais do que ganhar dinheiro. ”
—Tony Hsieh, CEO

Os oito estilos podem ser usados para diagnosticar e descrever padrões de

comportamento altamente complexos e diversos em uma cultura e para
modelar a probabilidade de um líder se alinhar e moldar essa cultura.
Usando esta estrutura e abordagem multinível, os gerentes podem:
Compreenda a cultura de sua organização e avalie seus efeitos intencionais
e não intencionais
Avalie o nível de consistência nas visões dos funcionários sobre a cultura
Identifique subculturas que podem ser responsáveis por maior ou menor
desempenho do grupo
Identifique as diferenças entre culturas legadas durante fusões e aquisições
Oriente rapidamente os novos executivos para a cultura a que estão
ingressando e ajude-os a determinar a maneira mais eficaz de liderar os
funcionários
Meça o grau de alinhamento entre os estilos de liderança individuais e a
cultura organizacional para determinar que impacto um líder pode ter
Projete uma cultura aspiracional e comunique as mudanças necessárias para
alcançá-la

A ligação entre cultura e resultados

Nossa pesquisa e experiência prática mostraram que quando você está

avaliando como a cultura afeta os resultados, o contexto no qual a
organização opera - região geográfica, setor, estratégia, liderança e estrutura
da empresa - é importante, assim como a força da cultura. (Consulte
“Contexto, Condições e Cultura”.) O que funcionou no passado pode não
funcionar mais no futuro, e o que funcionou para uma empresa pode não
funcionar para outra.

Chegamos aos seguintes insights:

Quando alinhada com a estratégia e liderança, uma cultura forte gera

resultados organizacionais positivos.
Considere o caso de um varejista de primeira classe com sede nos Estados
Unidos. A empresa considerava sua primeira prioridade fornecer um serviço
de alto nível ao cliente. Isso foi conseguido com uma regra simples - Faça o
que é certo pelo cliente - que incentivava os funcionários a usar seu bom
senso ao prestar serviço. Uma prática básica de treinamento de RH era
ajudar cada vendedor a ver as interações com o cliente como uma
oportunidade para criar “histórias de serviço que se tornariam lendárias”. Os
funcionários foram lembrados de definir o serviço a partir da perspectiva do
cliente, para envolver os clientes constantemente com perguntas voltadas
para a compreensão de suas necessidades e preferências específicas e ir
além de suas expectativas.

Ao medir a cultura dessa empresa, descobrimos que, como muitos outros

grandes varejistas, ela era caracterizada principalmente por uma combinação
de resultados e cuidado. Ao contrário de muitos outros varejistas, no entanto,
tinha uma cultura que também era muito flexível, orientada para o
aprendizado e focada no propósito. Como explicou um alto executivo:
“Temos liberdade, contanto que cuidemos bem do cliente”.

Além disso, os valores e normas da empresa eram muito claros para todos e
consistentemente compartilhados por toda a organização. À medida que o
varejista se expandia para novos segmentos e geografias ao longo dos anos,
a liderança se esforçava para manter um foco intenso no cliente sem diluir
sua cultura valorizada. Embora a empresa tenha historicamente focado no
desenvolvimento de líderes internos - que eram portadores de cultura natural
-, recrutar pessoas de fora tornou-se necessário à medida que crescia. A
empresa preservou sua cultura por meio dessa mudança, avaliando
cuidadosamente os novos líderes e projetando um processo de integração
que reforçou os valores e normas essenciais.
A cultura é um diferencial poderoso para esta empresa, pois está fortemente
alinhada com a estratégia e liderança. Oferecer um serviço excelente ao
cliente exige uma cultura e uma mentalidade que enfatize a realização, um
serviço impecável e a solução de problemas por meio da autonomia e
criatividade. Não surpreendentemente, essas qualidades levaram a uma
variedade de resultados positivos para a empresa, incluindo crescimento
robusto e expansão internacional, vários prêmios de atendimento ao cliente e
aparições frequentes em listas das melhores empresas para trabalhar.

Selecionar ou desenvolver líderes para o futuro requer uma estratégia e

uma cultura voltadas para o futuro.
O executivo-chefe de uma empresa agrícola estava planejando se aposentar,
espalhando rumores sobre uma aquisição hostil. O CEO estava preparando
ativamente um sucessor, um insider que estava na empresa há mais de 20
anos. Nossa análise revelou uma cultura organizacional que enfatizou
fortemente o cuidado e o propósito. Como um líder refletiu: “Você se sente
parte de uma grande família quando se torna um funcionário desta empresa”.
O sucessor em potencial entendia a cultura, mas era muito mais avesso ao
risco (segurança) e respeitava as tradições (ordem) do que o resto da
empresa. Dados os rumores de aquisição, os principais líderes e gerentes
disseram ao CEO que acreditavam que a empresa precisava assumir uma
postura mais agressiva e voltada para a ação no futuro. O conselho decidiu
considerar o candidato interno ao lado de pessoas de fora da empresa.

A dinâmica cultural é um fator frequentemente esquecido no

desempenho pós-fusão.

Surgiram três candidatos externos: um que estava alinhado com a cultura

atual (propósito), um que assumiria riscos e seria inovador (aprender) e outro
que fosse obstinado e competitivo (autoridade). Após considerável
deliberação, o conselho escolheu o líder altamente competitivo com estilo de
autoridade. Logo depois, um investidor ativista tentou uma aquisição hostil, e
o novo CEO foi capaz de navegar pela situação precária, manter a empresa
independente e, simultaneamente, começar a se reestruturar em preparação
para o crescimento.

Em uma fusão, projetar uma nova cultura com base em forças

complementares pode acelerar a integração e criar mais valor ao longo
do tempo.
As fusões e aquisições podem criar ou destruir valor. Numerosos estudos
têm mostrado que a dinâmica cultural representa um dos maiores, embora
mais frequentemente esquecidos, determinantes do sucesso da integração e
do desempenho pós-fusão.
Por exemplo, os líderes seniores de dois varejistas internacionais de
alimentos em fusão investiram pesadamente nas culturas de suas
organizações e queriam preservar seus pontos fortes e heranças distintas.
Uma avaliação das culturas revelou valores compartilhados e áreas de
compatibilidade que poderiam fornecer uma base para a cultura combinada,
juntamente com diferenças importantes que os líderes deveriam planejar:
ambas as empresas enfatizaram os resultados, o cuidado e a ordem e
valorizaram os alimentos de alta qualidade, bom atendimento, tratamento
justo dos funcionários e manutenção de uma mentalidade local. Mas um
operava de uma maneira mais de cima para baixo e pontuava muito mais
alto em autoridade, especialmente no comportamento dos líderes.

Como as duas empresas valorizam o trabalho em equipe e os investimentos

na comunidade local, os líderes priorizam o cuidado e o propósito. Ao
mesmo tempo, sua estratégia exigia que eles mudassem da autoridade de
cima para baixo para um estilo de aprendizagem que encorajasse a inovação
em formatos de novas lojas e varejo online. Como disse um líder sênior
sobre a aspiração estratégica: “Precisamos ousar fazer as coisas de maneira
diferente, não seguir as regras antigas”.

Depois que eles concordaram com uma cultura, um processo de avaliação

rigoroso identificou líderes em ambas as organizações cujo estilo e valores
pessoais lhes permitiriam servir como pontes e defensores dessa cultura. Em
seguida, um programa foi lançado para promover o alinhamento cultural
dentro de 30 equipes principais, com ênfase no esclarecimento de
prioridades, fazer conexões autênticas e desenvolver normas de equipe que
trariam a nova cultura à vida.

Finalmente, os elementos estruturais da nova organização foram

redesenhados com a cultura em mente. Foi desenvolvido um modelo de
liderança que englobou recrutamento, avaliação de talentos, treinamento e
desenvolvimento, gestão de desempenho, sistemas de recompensa e
promoções. Essas considerações de design são frequentemente esquecidas
durante a mudança organizacional, mas se os sistemas e estruturas não se
alinham com os imperativos culturais e de liderança, o progresso pode ser
prejudicado.

Em um ambiente dinâmico e incerto, no qual as organizações devem

ser mais ágeis, o aprendizado ganha importância.

Não é surpreendente que resultados seja o estilo de cultura mais comum

entre todas as empresas que estudamos. Ainda assim, durante uma década
ajudando os líderes a projetar culturas aspiracionais, vimos uma tendência
clara de priorizar o aprendizado para promover a inovação e agilidade à
medida que as empresas respondem a ambientes cada vez menos
previsíveis e mais complexos. E embora o aprendizado esteja em quarto
lugar em nosso banco de dados mais amplo, pequenas empresas (200
funcionários ou menos) e aquelas em setores mais novos (como software,
tecnologia e equipamentos sem fio) atribuem a ele valores mais elevados.
Considere uma empresa de tecnologia baseada no Vale do Silício com a
qual trabalhamos. Embora tivesse construído um negócio sólido e investido
em tecnologia única e talentos de engenharia de ponta, o crescimento de sua
receita estava começando a diminuir à medida que concorrentes mais novos
e ágeis avançavam em um campo que explodia com inovação e interrupção
do modelo de negócios. Os líderes da empresa viram a cultura como um
diferencial para o negócio e decidiram diagnosticar, fortalecer e evoluir.
Encontramos uma cultura que era intensamente focada em resultados,
baseada em equipe (cuidados) e exploratória (uma combinação de prazer e
aprendizagem).

Depois de examinar a estratégia geral de negócios e obter contribuições dos

funcionários, os líderes buscaram uma cultura ainda mais focada no
aprendizado e adotaram nossa estrutura como uma nova linguagem para a
organização em seu trabalho diário. Eles iniciaram conversas entre gerentes
e funcionários sobre como enfatizar a inovação e a exploração. Embora leve
tempo para mudar uma cultura, descobrimos que a empresa havia feito um
progresso notável apenas um ano depois. E mesmo enquanto se preparava
para uma venda iminente em meio a uma competição e consolidação cada
vez maiores, as pontuações de engajamento dos funcionários estavam
aumentando.

Uma cultura forte pode ser um risco significativo quando está desalinhada
com a estratégia.
Estudamos uma organização de serviços industriais com sede na Europa,
cujo setor começou a experimentar mudanças rápidas e sem precedentes
nas expectativas dos clientes, demandas regulatórias e dinâmica
competitiva. A estratégia da empresa, que historicamente enfatizou a
liderança de custos, precisava mudar em direção a uma maior diferenciação
de serviço em resposta. Mas sua cultura forte representou um obstáculo para
o sucesso.
Diagnosticamos a cultura como altamente orientada para resultados,
cuidadosa e busca de ordem, com ênfase de cima para baixo na autoridade.
Os líderes da empresa decidiram moldá-la para ser muito mais voltada para
o propósito, capacitadora, aberta e baseada em equipe, o que implicaria em
um aumento no cuidado junto com o aprendizado e o propósito e uma
diminuição na autoridade e nos resultados.

Essa mudança foi particularmente desafiadora porque a cultura atual serviu

bem à organização por muitos anos, enquanto o setor enfatizava a eficiência
e os resultados. A maioria dos gerentes ainda o via como uma força e lutava
para preservá-lo, ameaçando o sucesso da nova direção estratégica.

Os prós e contras dos estilos de cultura

Cada estilo de cultura tem pontos fortes e fracos. A tabela abaixo resume as
vantagens e desvantagens de cada estilo e com que frequência ele aparece
como uma característica definidora da cultura entre as empresas em nosso
estudo

ESTILO DE CUL- VANTAGENS DESVANTAGENS RAN-

TURA QUEADA
1ST OR 2ND

CUIDADO
Caloroso, sincero,
Melhor trabalho em equipe,
engajamento, comunicação,
Excesso de ênfase na construção de
consenso pode reduzir a exploração de 63%
relacional confiança e senso de pertencimento opções, sufocar a competitividade e
 lentidão na tomada de decisões

PROPÓSITO
Orientado por
Apreciação aperfeiçoada pela diver-
sidade, sustentabilidade e respons-
A ênfase exagerada no propósito e ideais
de longo prazo pode atrapalhar as preocu- 9%
propósito, idealista, abilidade social. pações práticas e imediatas
tolerante

APRENDIZADO
Aberto, Inventivo,
Maior inovação, agilidade e apren-
dizagem organizacional.
A ênfase excessiva na exploração pode
levar a uma falta de foco e uma incapaci- 7%
explorador dade de explorar as vantagens existentes

PRAZER
lúdico, instintivo,
Melhorias na moral, engajamento e
criatividade da equipe
O excesso de ênfase na autonomia e no
envolvimento pode levar a uma falta de 2%
amantes da diversão disciplina e criar possíveis problemas de
conformidade ou governança

RESULTADOS
Orientado para a
Melhor execução, foco externo,
construção de capacidade e cumpri-
A ênfase exagerada na obtenção de resul-
tados pode levar a falhas de comunicação 89%
realização, foco em mento de metas e colaboração e a níveis mais elevados de
metas estresse e ansiedade

AUTORIDADE
Ousado, decisivo,
Maior velocidade de tomada de de-
cisão e capacidade de resposta a
A ênfase excessiva em uma autoridade
forte e na tomada ousada de decisões, 4%
dominante ameaças ou crises pode levar à relações políticas, conflitos e
um ambiente de trabalho psicologica-
mente inseguro.

SAFETY
Realistic, careful, pre-
Improved risk management, stabil-
ity, and business continuity
Overemphasis on standardization and for-
malization may lead to bureaucracy, in- 8%
pared flexibility, and dehumanization of the
work environment

ORDER
Rule abiding, respect-
Improved operational efficiency, re-
duced conflict, and greater civic-
Overemphasis on rules and traditions may
reduce individualism, stifle creativity, and 15%
ful, cooperative mindedness limit organizational agility

NOTA: A soma das porcentagens é maior que 100 porque os estilos foram contados como dominantes se fossem classificados
como 1 ou 2 no geral.

A mudança cultural é assustadora para qualquer organização, mas, como

esta empresa percebeu, não é impossível. O CEO introduziu novos
programas de desenvolvimento de liderança e coaching de equipe e
oportunidades de treinamento que ajudariam os líderes a se sentirem mais
confortáveis com a evolução cultural. Quando as pessoas partiram, a
empresa selecionou cuidadosamente novos líderes que forneceriam valores
de apoio, como zelo, e aumentou a ênfase em um propósito comum. Os
benefícios dessa mudança estratégica e cultural assumiram a forma de uma
gama cada vez mais diversificada de ofertas de serviços integrados e forte
crescimento, especialmente em mercados emergentes.

Quatro alavancas para evoluir uma cultura

Ao contrário do desenvolvimento e execução de um plano de negócios,

mudar a cultura de uma empresa é indissociável da dinâmica emocional e
social das pessoas na organização. Descobrimos que quatro práticas em
particular levam a uma mudança cultural bem-sucedida:

Articule a aspiração.

Assim como definir uma nova estratégia, a criação de uma nova cultura deve
começar com uma análise da atual, usando uma estrutura que pode ser
discutida abertamente em toda a organização. Os líderes devem entender
quais resultados a cultura produz e como ela se alinha ou não com o
mercado atual e previsto e as condições de negócios. Por exemplo, se os
estilos de cultura primários da empresa são resultados e autoridade, mas
existe em uma indústria em rápida mudança, mudar para o aprendizado ou
diversão (enquanto mantém o foco nos resultados) pode ser apropriado.
Uma cultura aspiracional sugere os princípios de alto nível que norteiam as
iniciativas organizacionais, como na empresa de tecnologia que buscou
aumentar a agilidade e a flexibilidade em meio ao aumento da concorrência.
A mudança pode ser enquadrada em termos de desafios e oportunidades de
negócios reais e presentes, bem como aspirações e tendências. Por causa
da natureza um tanto ambígua e oculta da cultura, referir-se a problemas
tangíveis, como pressões de mercado ou desafios de crescimento, ajuda as
pessoas a entender melhor e se conectar com a necessidade de mudança.

Selecione e desenvolva líderes que se alinham com a cultura alvo.

Os líderes atuam como catalisadores importantes para a mudança,

incentivando-a em todos os níveis e criando um clima seguro e o que Edgar
Schein chama de “campos de prática”. Os candidatos para recrutamento
devem ser avaliados quanto ao alinhamento com o alvo. Um único modelo
que pode avaliar a cultura organizacional e estilos de liderança individual é
fundamental para esta atividade.
Líderes em exercício que não apóiam a mudança desejada podem ser
engajados e revigorados por meio de treinamento e educação sobre a
importante relação entre cultura e direção estratégica. Freqüentemente, eles
apoiarão a mudança depois de compreender sua relevância, seus benefícios
esperados e o impacto que eles pessoalmente podem ter em mover a
organização em direção à aspiração. No entanto, a mudança de cultura pode
e leva à rotatividade: algumas pessoas seguem em frente porque sentem
que não são mais adequadas para a organização e outras são convidadas a
sair se colocarem em risco a evolução necessária.

Use conversas organizacionais sobre cultura para enfatizar a

importância da mudança.
Para mudar as normas, crenças e entendimentos implícitos compartilhados
dentro de uma organização, os colegas podem conversar entre si sobre a
mudança. Nossa estrutura de cultura integrada pode ser usada para discutir
estilos de cultura atuais e desejados e também diferenças em como os
líderes seniores operam. À medida que os funcionários começam a
reconhecer que seus líderes estão falando sobre novos resultados de
negócios - inovação em vez de ganhos trimestrais, por exemplo - eles
começam a se comportar de maneira diferente, criando um ciclo de feedback
positivo.
Vários tipos de conversas organizacionais, como road shows, tours de
escuta e discussão em grupo estruturada, podem apoiar a mudança. As
plataformas de mídia social encorajam conversas entre gerentes seniores e
funcionários da linha de frente. Defensores de mudanças influentes podem
defender uma mudança de cultura por meio de sua linguagem e ações. A
empresa de tecnologia fez uma mudança significativa em sua cultura e no
envolvimento dos funcionários, criando um framework estruturado para o
diálogo e cultivando uma discussão ampla.

Reforce a mudança desejada por meio do design organizacional.

Quando as estruturas, sistemas e processos de uma empresa estão
alinhados e apoiam a cultura e estratégia aspiracionais, instigar novos estilos
de cultura e comportamentos se torna muito mais fácil. Por exemplo, o
gerenciamento de desempenho pode ser usado para incentivar os
funcionários a incorporar atributos culturais aspiracionais. As práticas de
treinamento podem reforçar a cultura-alvo à medida que a organização
cresce e adiciona novas pessoas. O grau de centralização e o número de
níveis hierárquicos na estrutura organizacional podem ser ajustados para
reforçar os comportamentos inerentes à cultura aspiracional. Estudiosos
importantes, como Henry Mintzberg, mostraram como a estrutura
organizacional e outras características de design podem ter um impacto
profundo ao longo do tempo sobre como as pessoas pensam e se
comportam em uma organização.

Juntando tudo
Todas as quatro alavancas vieram juntas em um fabricante tradicional que
estava tentando se tornar um provedor de soluções completas. A mudança
começou com a reformulação da estratégia e foi reforçada por uma grande
campanha da marca. Mas o presidente entendeu que a cultura da empresa
representava a maior barreira para a mudança e que os principais líderes
eram a maior alavanca para evoluir a cultura.

A cultura era caracterizada por uma busca por resultados, seguida de

cuidado e propósito, o último dos quais era invulgarmente forte para a
indústria. Um funcionário descreveu a empresa como “um grupo talentoso e
comprometido de pessoas focadas em fazer o bem para o planeta, com
desejo genuíno, apoio e incentivo para fazer a diferença na comunidade”.
Enquanto a cultura mais ampla era altamente colaborativa, com tomada de
decisão plana, os líderes eram vistos como de cima para baixo, hierárquicos
e, às vezes, políticos, o que desencorajava a assunção de riscos.

Os principais líderes revisaram os pontos fortes de sua cultura e as lacunas

em seus próprios estilos e discutiram o que era necessário para alcançar
suas aspirações estratégicas. Eles concordaram que precisavam de mais
tomada de riscos e autonomia e menos hierarquia e tomada de decisão
centralizada. O presidente reestruturou a equipe de liderança em torno de
fortes líderes de linha de negócios, liberando tempo para se tornar um
defensor melhor da cultura e se concentrar mais nos clientes.

A equipe principal então convidou um grupo de 100 gerentes intermediários

para a conversa por meio de uma série de conferências semestrais de
liderança. O primeiro estabeleceu uma plataforma para contribuições,
feedback e co-criação de um plano de mudança organizacional com
prioridades culturais claras. O presidente organizou esses gerentes em
equipes focadas em desafios críticos de negócios. Cada equipe foi solicitada
a sair da empresa para obter ideias, desenvolver soluções e apresentar suas
descobertas ao grupo para feedback. Essa iniciativa colocou os gerentes de
nível médio em funções de mudança que tradicionalmente seriam ocupadas
por vice-presidentes, dando-lhes maior autonomia para fomentar uma cultura
baseada no aprendizado. A intenção era criar benefícios reais para o negócio
enquanto evoluía a cultura.

O presidente também deu início a um programa para identificar funcionários

que tivessem ideias e estilos de trabalho disruptivos positivos. Essas
pessoas foram colocadas em equipes de projeto que abordavam as
principais prioridades de inovação. As equipes imediatamente começaram a
melhorar os resultados de negócios, tanto nas principais métricas comerciais
quanto na cultura e no engajamento. Depois de apenas um ano, as
pontuações de engajamento dos funcionários aumentaram 10 pontos, e as
pontuações do cliente Net Promoter atingiram um recorde histórico -
fornecendo fortes referências de clientes para as soluções novas e
inovadoras da empresa.

CONCLUSÃO

É possível - na verdade, vital - melhorar o desempenho organizacional por

meio da mudança de cultura, usando os modelos e métodos simples, mas
poderosos, deste artigo. Os primeiros líderes devem se conscientizar da
cultura que opera em sua organização. Em seguida, eles podem definir uma
cultura alvo aspiracional. Finalmente, eles podem dominar as principais
práticas de mudança de articulação da aspiração, alinhamento da liderança,
conversação organizacional e design organizacional. Liderar com cultura
pode estar entre as poucas fontes de vantagem competitiva sustentável que
restam para as empresas hoje. Os líderes bem-sucedidos deixarão de
pensar na cultura com frustração e, em vez disso, a usarão como uma
ferramenta de gestão fundamental.

Sobre a Pesquisa
Realizamos um estudo abrangente da cultura organizacional e dos
resultados para explorar a ligação entre eles. Analisamos as culturas de mais
de 230 empresas, juntamente com os estilos de liderança e valores de mais
de 1.300 executivos em uma variedade de setores (incluindo bens de
consumo, bens de consumo básicos, energia e serviços públicos, serviços
financeiros e profissionais, saúde, indústria e TI e telecomunicações), regiões
(África, Ásia, Europa, Oriente Médio, América do Norte, Oceania e América
do Sul) e tipos de organização (pública, privada e sem fins lucrativos).
Diagnosticamos essas culturas usando respostas de pesquisas online de
aproximadamente 25.000 funcionários, juntamente com entrevistas com
gerentes de empresas.

Nossa análise destacou o quão fortemente cada um dos oito estilos definiu
as organizações em nosso estudo. Os resultados ficaram em primeiro lugar
e cuidado em segundo lugar. Esse padrão é consistente em todos os tipos e
tamanhos de empresas, regiões e setores. Ordem e aprendizagem estão
entre o terceiro e o quarto estilos mais comuns em muitas culturas.

A cultura parece afetar mais diretamente o engajamento e a motivação dos

funcionários, seguida pela orientação para o cliente. Para modelar sua
relação com os resultados organizacionais, avaliamos os níveis de
engajamento dos funcionários para todas as empresas usando perguntas de
pesquisa amplamente aceitas e chegamos às pontuações de orientação ao
cliente com um questionário online. Em muitos casos, também
documentamos os estilos e valores individuais dos principais líderes.

Descobrimos que o engajamento dos funcionários está mais fortemente

relacionado a uma maior flexibilidade, na forma de diversão, aprendizado,
propósito e cuidado. Da mesma forma, observamos uma relação positiva
entre a orientação para o cliente e esses quatro estilos mais resultados.
Essas relações também são surpreendentemente consistentes entre as
empresas. Também descobrimos que o engajamento e a orientação para o
cliente são mais fortes quando os funcionários estão de acordo sobre as
características da cultura.

Nossa pesquisa foi influenciada pelo trabalho de inúmeros estudiosos da

área, muitos dos quais são mencionados neste artigo. Além disso, estamos
nos ombros de gigantes como David Caldwell, Jennifer Chatman, James
Heskett, John Kotter, Charles O’Reilly e muitos, muitos outros que inspiraram
nosso pensamento.

A Cultura devora a estratégia no café da manhã - PETER DRUCKER

Dar 5 minutos pra vocês conversarem em grupos com 05 pessoas sobre qual
a interpretação/ opinião dos alunos para essa frase.

Tanta a cultura quanto a estratégia estão entre as principais alavancas que

fazem com que o negócio, a empresa sejam viáveis. Ambos tem o poder de
influenciar se empresa e seus profissionais irão atingir os seus resultados.

Uma pesquisa realizada pela consultoria internacional Spencer Stuart com

executivos de mais de 6 países da América Latina, diz que:

Slide
Para 93% dos executivos pesquisados, existe um vínculo claro entre
cultura e estratégia, e a maioria considera a cultura de sua própria
organização como um ativo, parte do patrimônio.  
Pesquisa Spencer Stuart - 2018
De um lado, a estratégia é algo mais lógico e formal, expressada muitas
vezes nos planejamentos, nas metas e nas recompensas por serem
atingidas ou nas consequências por não serem.
Do outro lado a cultura esta ancorada nos valores, crenças e padrões mais
tácitos.

Se nós fossemos considerar a empresa como um ser humano, é como se a

estratégia fosse cérebro, a razão, o self 01. E a cultura, o coração, a emoção
e a intuição, ou seja o self 02.

A estratégia é forjada por ações conscientes, racionais, colocamos no papel,

nas planilhas e em apresentações.
Já a cultura sofre influências de ações conscientes e inconscientes, beirando
a subjetividade, e muitas vezes gera consequências imprevisíveis.

A estratégia geralmente é determinada pelos diretores e líderes da empresa,

já a cultura nasce de uma mescla das intenções da liderança com o
conhecimento e as vivências compartilhadas pelos colaboradores da linha de
frente.

Infelizmente a maioria dos profissionais não dão atenção à cultura,

relegando-a totalmente para que o departamento de RH ou a alta liderança
cuide dessa parte tão vital da organização.

Em contrapartida, Mais de um quarto (28 por cento) dos entrevistados diz

que não há diálogo sobre a cultura em sua organização, além de acreditarem
que a cultura e os valores não são comunicados com eficácia dentro da
empresa.

Referenciar a CARTA DE VALORES aqui

E com isso, a cultura se vai tornando algo que apenas ACONTECE.

Por exemplo: é muito comum ouvirmos no ambiente de trabalho que certos
comportamentos acontecem porque somos “Brasileiros" dando-se a idéia de
que aquele comportamento não pode ser alterado.

Alguém aqui assistiu ao documentário Indústria Americana no Netflix?

Assistir ao documentário no NETFLIX: Indústria Americana. Observem os
comportamentos dos Chineses e dos Americanos que são divergentes. Vejam
as estratégias adotadas e reflitam: E se fosse uma empresa brasileira? Quais
pontos da cultura seriam divergentes? O que poderia ser feito para lidar com
isso?

A CULTURA dentro de uma empresa não precisa ser uma réplica, uma cópia da
cultura vivenciada por um país. Especialmente em seus aspectos negativos. É
cômodo, é render-se ao senso comum sair por aí afirmando que tais coisas
acontecem pq aqui é o Brasil, pq vc é brasileiro.

Eu convido vocês a acabarem com esse discurso no seu ambiente de trabalho,

quando surgirem essas falas, refletirem: O que eu posso observar nisso pra
agir diferente e fazer com que a nossa Cultura evolua?

E então muitas vezes, principalmente nesse momento entre o final de um

ano e o início de outro: faz-se as famosas reuniões de planejamento
estratégico: planos, metas, objetivos etc. são desenhados para o time, mas
se as pessoas não entendem o poder e a dinâmica da cultura compartilhada
ali, os planos vão se perdendo no meio do caminho.

E não precisa ser assim, a cultura pode ser administrada

Quanto mais consciente tornamos a cultura, mais poderemos influencia-la
positivamente, gerando as mudanças necessárias.

Esse é o primeiro passo para potencializarmos a cultura da empresa.

Torna-la mais consciente:

Responder junto com os alunos

Como funciona a cultura da sua empresa?

2 min
Quais são os pontos mais fortes?
2 min
Quais são os pontos mais falhos?
2 min
Quais são os acontecimentos que sempre se repetem?
2 min

Dentro da definição de cultura, trazida na última aula, o nosso ICEBERG

da Cultura do EDGAR SCHEIN, quais são os elementos que na sua
empresa representam as 03 camadas da cultura?
Todos identificaram?

Escolher 01 elemento de cada nível e responder:

O que dizem esses elementos? Qual é mensagem de cultura que eles
passam?
2 min

Jack Welch,  nomeado pela revista Fortune como "Gerente do século", e

pelo Financial Times como um dos três líderes empresariais mais admirados
do mundo. escreveu em seu livro Straight from the Gut, que no Brasil foi
lançado com o título DEFINITIVO: Segredos do Executivo do Século “Eu
sabia como queria que fosse a ‘sensação’ da empresa. Eu não chamava
de ‘cultura’ na época, mas era isso mesmo”.

Responda

Qual é a "sensação" que você ajuda a criar no ambiente em que vc

trabalha?

Na sua opinião;

Se eu fosse perguntar ao seu líder imediato:

Se eu perguntasse à 02 pares colegas de trabalho?

******************************************************************

Plano de ação:
Perguntar ao seu líder e à dois pares/ colegas de trabalho qual é a “sensação"
que você ajuda a criar no ambiente de trabalho?

Segundo um estudo realizado pela Universidade de Harvard: Quando

adequadamente alinhada com valores pessoais, tendências e necessidades,
e estratégia, a cultura libera uma enorme energia na direção do propósito
compartilhado pelo time e estimula a capacidade da organização de
prosperar.

A cultura forte também desenvolve flexibilidade e autonomia em resposta

a diferentes oportunidades e demandas.