‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻥ ﺨﻠﺩﻭﻥ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺎﺭ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺴﺘﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻤﻭﺴﻭﻤﺔ ﺒـ‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ :‬ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ– ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬ ‫ﺇﻋــــــــﺩﺍﺩ‪:‬‬
‫ﻤﺭﺒﺎﺡ ﻤﻠﻴﻜﺔ‬ ‫‪ ‬ﺒﻐﺎﻟﻴﺔ ﻤﻠﻴﻜﺔ‬
‫‪ ‬ﺨﻴﺭﺍﺕ ﻋﺎﺌﺸﺔ‬

‫ﺍﳌﻮﺳﻢ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ‪2019 -2018 :‬‬

 ‫ﺃﻭﻝ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﷲ ﺍﻟﻌﻠﻲ ﺍﻟﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻨﺤﻨﺎ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺰﻡ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﺇﺗﻤﺎﻣﻪ‪.‬‬
‫ﻧﺘﻘﺪﻡ ﺑﺠﺰﻳﻞ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﺔ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ" ﻣﺮﺑﺎﺡ ﻣﻠﻴﻜﺔ" ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺎ ﻗﺪﻣﺘﻪ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻭﻧﺼﺎﺋﺢ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻟﻢ ﺗﺒﺨﻞ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺑﻮﻗﺘﻬﺎ ﻭﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﺎﻫﻤﺖ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺇﺛﺮﺍﺋﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻧﺘﻤﻨﻰ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﻭﻓﻘﻨﺎ ﻓﻲ ﺇﻧﺠﺎﺯﻩ‪،‬ﺃﺩﺍﻡ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﺘﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫﺓ ﻛﺎﻓﺔ ﻭﺑﺎﻷﺧﺺ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﻋﺮﺑﺎﺕ ﻣﻨﻴﺮ ﻭﺧﺮﻳﺒﺶ‬
‫ﺯﻫﻴﺮ ﻭﺇﻟﻰ ﺯﻣﻴﻠﺘﻲ ﺣﻮﻳﺪﺍﻥ ﺩﺍﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺎﻋﺪﺗﻨﺎ ﻓﻲ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺑﺤﺜﻨﺎ ﻭﻛﻞ ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﺟﺰﺍﻫﻢ ﺍﷲ ﺧﻴﺮﺍ ﻭﺇﻟﻰ ﺳﻴﺪ ﻣﺴﺆﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺩﻣﻨﻲ ﺟﻴﻼﻟﻲ ﻟﻢ ﻳﺒﺨﻞ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ‪،،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺳﻨﺪﺍ ﻟﻨﺎ ﻭﻧﺘﻘﺪﻡ ﻟﻪ ﺟﺰﻳﻞ ﺍﻟﺸﻜﺮ‪ ...‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻮﻧﻠﻐﺎﺯ‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻫﻢ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ ﺃﻭ ﺑﻌﻴﺪ ﻭﻟﻮ ﺑﻜﻠﻤﺔ ﺯﺍﺩﺕ ﻣﻦ ﻫﻤﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻣﺪ ﻟﻨﺎ ﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻃﺎﻟﺐ ﻋﻠﻢ ﺃﻳﻨﻤﺎ ﻭﺟﺪ ﻭﺣﻴﺜﻤﺎ ﻛﺎﻥ‪.‬ﻓﻠﻜﻞ ﺧﺎﻟﺺ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺐ ﻭﺍﻟﻮﻓﺎﺀ‬
‫‪،‬ﺟﺎﺯﻱ ﺍﷲ ﻋﻨﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
 ‫ﺃﻫﺪﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺎﻝ ﺍﷲ ﻓﻴﻬﻤﺎ‬
‫" ﻭﻗﻞ ﺭﺑـﻲ ﺍﺭﺣﻤﻬـﻤﺎ ﻛـﻤﺎ ﺭﺑﻴﺎﻧـﻲ ﺻﻐﻴـﺮﺍ"‪،‬‬
‫ﺍﻫﺪﻱ ﺍﻟﺠﻨﺔ ﻟﻤﻦ ﺟﻨﻰ ﻣﻌﻲ ﻋﺬﺍﺏ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺇﻟﻰ "ﺭﻭﺡ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻱ ﺍﻟﻄﺎﻫﺮﺓ"‪...‬ﺇﻟﻰ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺢ ﺩﻧﻴﺎﻩ ﻭﺗﺤﻤﻞ ﻭﻳﻼﺕ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺠﺮﻉ ﻋﻠﻘـﻢ ﺍﻟﻤﺤـﻦ ﻓﺎﻋﺘﺼـﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻦ ﻓﺎﻋﺘﺼﺮ ﺍﻟﺼﺨﺮ ﻭﺃﺧﻔﻰ ﺁﻻﻣﻪ ﻻ ﻧﺸﻌﺮ ﺑﻘﺴﻮﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪..‬ﺃﺑﻲ "ﻣﺤﻤﺪ"‬
‫ﻭﻣﻦ ﺟﻌﻠﺖ ﺍﻟﺠﻨﺔ ﺗﺤﺖ ﺃﻗﺪﺍﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻧﺒﻊ ﺍﻟﺤﻨﺎﻥ‪،‬ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﻄﺎﻫﺮﺓ ﺻﺎﺣﺒﺔ ﺍﻟﻔﻀﻞ " ﺃﻣﻲ" ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻭﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻣﺼﺪﺭ ﺇﻟﻬﺎﻣﻲ ﺭﺑﻴﻌﺔ ﺃﻣﺪ ﺍﷲ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﻣﻦ ﺣﻠﻤﻮﺍ ﺃﻥ ﻳﺮﻭﻧﻲ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﺃﻧﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻴﻮﻡ "ﺟﺪﺍﺗﻲ" "ﺟﺪﻱ" ﺃﻃﺎﻝ ﺍﷲ ﻓﻲ ﻋﻤﺮﻫﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﺧﻮﺗﻲ ﺍﻟﻜﺮﺍﻡ ﺣﻔﻈﻬﻢ ﺍﷲ ﻭﺳﺪﺩ ﺧﻄﺎﻫﻢ‪:‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻋﺎﺋﻠﺘﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺣﺎﻭﺗﻬﻢ ﺫﺍﻛﺮﺗﻲ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺣﻤﻠﺘﻬﻢ ﺫﺍﻛﺮﺗﻲ ﻭﻟﻢ ﺗﺤﻤﻠﻬﻢ ﻣﺬﻛﺮﺗﻲ‬

‫ﻭﻛﻞ ﻣﻦ ﺗﻘﻊ ﺻﻔﺤﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺬﻛﺮﺓﺑﻴﻦ ﻳﺪﻳﻪ‪...‬‬

‫ﻓﻀﻠﻚ ﺭﺑﻲ ﺑﺪﺃﺕ‪ ،‬ﻭﺑﻌﻮﻧﻚ ﺃﻧﻬﻴﺖ ﻓﻠﻚ‪،‬ﺍﻟﺤﻤﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﺮﺿﻰ ﻭﻟﻚ ﺍﻟﺤﻤﺪ ﻣﻦ ﺑﻌـﺪ‬
‫ﺍﻟﺮﺿﻰ ﺃﻫﺪﻱ ﺛﻤﺮﺕ ﻋﻤﻠﻲ ﻭﺟﻬﺪﻱ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺿﻊ ﺇﻟﻰ ﻣﻦ ﻗﺎﻝ‪:‬‬
‫"ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻼﺋﻜﺔ ﺗﻀﻊ ﺃﺟﻨﺤﺘﻬﺎ ﻟﻄﺎﻟﺐ ﺍﻟﻌﻠﻢ"‪.‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﺬﻱ ﺯﻭﺩﻧﻲ ﺑﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺤﻤﻴﺪﺓ ﻭﺍﻷﺧﻼﻕ ﺍﻟﻔﺎﺿﻠﺔ ﺇﻟـﻰ ﻣـﻦ ﺍﻣﺘﻄـﻰ‬
‫ﺻﻌﺎﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺣﺘﺮﻕ ﻛﺸﻤﻌﺔ ﻟﻴﻀﻲﺀ ﻟـﻲ ﺩﺭﺏ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ" ﺃﺑـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ"‪ ،‬ﺃﻣﺪ ﺍﷲ ﻓﻲ ﻋﻤﺮﻩ‪،‬ﺃﻫﺪﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻟﻰ ﻣـﻦ ﺳـﻌﺘﻨﻲ ﺣﻨﺎﻧﻬـﺎ‬
‫ﺳﻬﺮﺕ ﻷﺟﻠﻲ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻣﻦ ﻋﺰﻫﺎ ﺍﷲ ﻓﺠﻌﻞ ﺍﻟﺠﻨﺔ ﺗﺤـﺖ ﺃﻗـﺪﺍﻣﻬﺎ‪" ،‬ﺃﻣـﻲ ﺣﻔﻈﻬـﺎ ﺍﷲ"‪،‬‬
‫ﻭﺃﻣﺪﻫﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﺮ ﻣﺤﺠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﺳﺎﻡ ﺍﻟﺸﺮﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺿﻌﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺘﻔﻲ ﺃﺧﻮﺍﺗﻲ ﻗﺮﺓ ﻋﻴﻨﻲ ﻗﺎﺳﻢ‪ ،‬ﻋﻤﺮ‪ ،‬ﺃﺣﻤﺪ‪،‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺧﻮﺍﺕ ﻭﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻋﺎﺋﻠﺘﺔ ﺧﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺯﻭﺟﻲ ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺣﻄﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﺃﺻﺪﻗﺎﺀ ﻭﺯﻣﻼﺀ ﺧﺎﺻﺔ ﺩﻓﻌﺔ ‪2019‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺤﻤﻞ ﺍﻟﻘﻠﻢ ﺑﺎﺳﻢ ﺷﻌﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺃﻫﺪﻱ ﺛﻤﺮﺓ ﺟﻬﺪﻱ‬
 ‫ﻓﮭﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬

‫ﻓﻬﺭﺴﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﻫﺩﺍﺀ‬
‫ﻓﻬﺭﺴﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻬﺭﺴﺕ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﻓﻬﺭﺴﺕ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺃ‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫‪ -1‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫‪06‬‬ ‫‪ -2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪07‬‬ ‫‪ -3‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -5‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -6‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪ -7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫‪47‬‬ ‫‪ -8‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -9‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫‪56‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪57‬‬ ‫‪-1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪58‬‬ ‫‪ -2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
 ‫ﻓﮭﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬

‫‪60‬‬ ‫‪-3‬ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫‪61‬‬ ‫‪-4‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪61‬‬ ‫‪ :1-4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‬
‫‪62‬‬ ‫‪ :2-4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬
‫‪63‬‬ ‫‪ 3-4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ‪:‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪ :4-4‬ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬
‫‪65‬‬ ‫‪ -5‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪67‬‬ ‫‪ -6‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎ ﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫‪68‬‬ ‫‪ -7‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫‪69‬‬ ‫‪ -8‬ﻨﻘﺎﻁ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪71‬‬ ‫‪ -9‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪76‬‬ ‫‪ -10‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪ -11‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ‪76‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪68‬‬ ‫‪-12‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪79‬‬ ‫‪ :1-13‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪80‬‬ ‫‪ :2-13‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪84‬‬ ‫‪ -14‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪86‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬
‫‪88‬‬ ‫ﺗﻤﮭﯿﺪ‬
‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
 ‫ﻓﮭﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬

‫‪90‬‬ ‫‪ -2‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫‪90‬‬ ‫‪ -3‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪91‬‬ ‫‪ -4‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -5‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -6‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪94‬‬ ‫‪ -7‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪95‬‬ ‫‪ -8‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪96‬‬ ‫‪ :9‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪97‬‬ ‫‪ -10‬ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -11‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪100‬‬ ‫‪ -12‬ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪101‬‬ ‫‪ -13‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪102‬‬ ‫‪ -14‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪105‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪107‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪108‬‬ ‫‪ :1‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪108‬‬ ‫‪ :1-1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‬

‫‪111‬‬ ‫‪ :2-1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻲ‬

‫‪112‬‬ ‫‪ :3-1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫‪113‬‬ ‫‪ :2‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪114‬‬ ‫‪ :3‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
 ‫ﻓﮭﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬

‫‪114‬‬ ‫‪ :1-3‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫‪115‬‬ ‫‪ :2-3‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫‪116‬‬ ‫‪ :3-3‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫‪116‬‬ ‫‪ :4-3‬ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ‬
‫‪117‬‬ ‫‪ :5-3‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‬
‫‪131‬‬ ‫‪ :5‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫‪133‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪134‬‬ ‫‪ -7‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‬
‫‪171‬‬ ‫‪ -8‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫‪105‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪186‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪187‬‬ ‫‪ -1‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪218‬‬ ‫‪ -1-1‬ﻋﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪231‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫‪233‬‬ ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫‪234‬‬ ‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
 ‫ﻓﮭﺮﺳﺖ اﻟﺠﺪاول‪:‬‬

‫ﻓﻬﺭﺴﺕ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(01‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 2009‬ﻤﺘﻤﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺜـﺔ ‪171‬‬

‫ﻓﻲ ‪ 2014‬ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(02‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒـﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐـﺎﺯ ‪175‬‬

‫ﻟﻠﻐﺭﺏ ﺠﻭﺍﻥ ‪2015‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(03‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺨﻁﻁ ﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒـﺎﺀ ‪180‬‬

‫ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﺠﻭﺍﻥ ‪2017‬‬

‫‪187‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(04‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫‪188‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(05‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻥ‬
‫‪189‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺭﻗﻡ )‪ :(06‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬
‫‪190‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(07‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪191‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(08‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪192‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(09‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪193‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(10‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(11‬ﻴﻤﺜل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ‪194‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪195‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ‬
‫‪198‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(13‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‬
‫‪200‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(14‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‬
‫‪201‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(15‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫‪203‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(16‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(17‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ‪204‬‬
 ‫ﻓﮭﺮﺳﺖ اﻟﺠﺪاول‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(18‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ‪205‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪207‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫‪209‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(20‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪211‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(21‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(22‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ‪212‬‬

‫ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(23‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺴـﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤـل ‪214‬‬

‫ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(24‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ‪215‬‬

‫ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪207‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(25‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬
 ‫ﻓﮭﺮﺳﺖ اﻷﺷﻜﺎل‪:‬‬

‫ﻓﻬﺭﺴﺕ ﺍﻷﺸﻜﺎل‪:‬‬

‫ﻓﻬﺭﺴﺕ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪62‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‬ ‫‪1‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬ ‫‪2‬‬

‫‪64‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ‬ ‫‪3‬‬

‫‪74‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪4‬‬

‫‪80‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬ ‫‪5‬‬

‫‪82‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪6‬‬

 ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻪ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬

‫ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻭﺘﻭﺍﻓﻘﻪ ﻤﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺨﻠـﻕ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒـﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﺒﺎﻟﻐﺭﺏ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ ،-‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻁﻠﻘﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻔﺎﺩﻩ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪ -‬ﺘﻴﺎﺭﺕ؟‬

‫‪ -‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻨﺒﺜﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺜﻼﺙ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ]ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ[ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬؟‪.‬‬

‫‪-‬ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬؟‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬؟‪.‬‬

‫ﻭﻟﺤﺼﺭ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪.-‬‬

‫ﻭﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

 ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫]ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ[ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪.-‬‬

‫‪-‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪-‬ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬؟‪.‬‬

‫‪-‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪.-‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺨﻁﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺭﺘﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭ ﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺠﺎﻨﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺼﻭل ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺘﺤـﺕ ﻋﻨـﻭﺍﻥ ﺍﻹﻁـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺼﻪ ﺒﻤﺘﻐﻴـﺭ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻀـﻤﻥ‪ :‬ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻭﻓﻭﺍﺌـﺩ ﻭﺃﻨـﻭﺍﻉ ﻭﻤﺭﺍﺤـل ﻭﺨﻁـﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ‪....‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺹ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻤﻥ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﻭ ﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻭ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘـﻪ‪...‬ﺍﻟـﺦ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴـﺙ ﺘﻀـﻤﻥ ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴـﺘﻤﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺠﺩﺍﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺨﺼـﺹ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻟﻌﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼـﻠﻨﺎ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠـﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺼـﺩﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺒﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺜﺒﺕ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻜﺩﺕ ﺼﺩﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﺒـﺎﻟﺭﻏﻡ‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻨﺎ ﺘﺸﺭﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺯﺍل ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻘﺼﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﺘﺭﺍﻜﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺄﻤل ﺃﻨﻨﺎ ﻭﻓﻘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـــــــــــﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻗﺘﻀﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻅل ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﻨﺎﺒﻌـﺔ ﻤﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨـﺩﻡ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﻤﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺄﺩﻭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻻﺴـﺘﻘﻁﺎﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺯﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤـﺎ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻤﻥ ﺸﻙ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤـﺩﻯ‬
‫ﻨﺠﺎﺤﻪ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻪ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﺒﻼ ﺸﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﺼـﺒﺢ ﻴﻤﺜـل‬
‫ﺃﺤﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻭﻋـﻲ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﻡ ﻭﻀﻌﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻜﺜـﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺈﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺔ ﺃﻤﺎﻡ‬

‫أ‪-‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـــــــــــﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺤﺎﻭﻟـﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺒﻁ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﻭﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل "ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻊ" ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺒﻁ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻨﻅﺭﻱ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻤﺒﺭﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪.-‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺼﻭل ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤـﻭل ﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ ﻤﻊ ﺫﻜﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺍﺨل ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋـﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻌـﺎﻴﻴﺭﻩ‬
‫ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫـﺎ‬

‫ب‪-‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـــــــــــﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ )ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﻋـﺭﺽ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﻔﺭﻴـﻎ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻬﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺨﺎﺘﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ج‪-‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻭﺍﻟﺘﺼﻮﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﻴﺭﺠﻊ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ :1-1‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺯﻭﺍﻴﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻟﻜﻭﻨـﻪ‬
‫ﻴﺤﺩﺩ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﺫﺍ ﻭﺠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﻔﻌﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴـﺘﻤﺭﺓ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻋﺼﺭﻨﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻴـﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﻀﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻌﻨﺎ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻭﺃﻴﻬﻤﺎ ﻴﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼـﻠﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻴل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻟﻠﻴﺴﺎﻨﺱ ]ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ[‪.‬‬
‫ﻟﻬﺎ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺜﻴﻕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎﺴﺘﺭ‪] .‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ[‪.‬‬
‫‪ :2-1‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴـﺔ‬
‫‪...‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎل ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻘﻪ ﻤﻊ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺘﻔﻀﻴل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬

‫‪-5-‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻓﺸـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺘﻨﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻪ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺭ ﻨﻭﻉ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-2‬ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﺜﺎﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺒﺭﺯ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻤـﺎل ﻤﻨﺎﺴـﺒﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺎﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﻴﺸـﻜﻼﻥ ﻫﻤـﺯﺓ ﻭﺼـل ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻭﻟﻴﺎﻨﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻔﺕ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ .‬ﻟﻔﺘﺢ ﺃﻓﺎﻕ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪-6-‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﺠﻭﺏ ﺘﻔﻌﻴﻠﻪ ﻜﻔﺎﻋـل ﺃﺴﺎﺴـﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎﻋﺘﻨﺎ ﺒﻜﻭﻨﻪ ﺤﺠﺭﺍ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺠﺎل ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ :2-2‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﻴﻬﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤـﺩ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﻋﺎﺌﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻜل‬
‫ﻋﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﺒﺘﻔﻌﻴل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻨﺄﻤل ﺃﻥ ﻴﻨﻌﻜﺱ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺴـﺒﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻜل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻴﺴـﻌﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-7-‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ :1-3‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻨﻅﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﻜل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﻭﻓﺭﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-3‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴـﺘﺠﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﻜﺎل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻴﻬﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻓﻬـﻡ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻭﻁﺭﻕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪-8-‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺴﻬﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺯﻴل‪ .‬ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺭﻗﻲ ﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻟـﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺤﻘـﻕ‬
‫ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺍﻟﻭﺜﻴﻕ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺠﻤﻴـﻊ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬـﺎ ﻭﺃﺸـﻜﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻌـﺩ‬
‫ﻤﺭﻫﻭﻨﺎ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔـﺎﻅ ﺒﺎﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﻴﻴﻥ ﻭﻤﺘﻌﺩﺩﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻷﻨﻪ ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﺸﻔﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻁﻤﺤﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘـﻭﻓﻴﺭ ﻓـﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒـﺫﻭل‪ ،‬ﻤـﻊ ﺘﺒﻨـﻲ‬

‫‪-9-‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺴﻬﻴل ﺴﻴﻭل ﻭﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺄﺒﺴﻁ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﺒﺤﻘﻭﻗـﻪ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﺴـﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺘﺢ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﺴـﻴﻴﺭﻱ ﻭﺘﺤﺴـﻴﻥ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ﻗﺒل ﺨـﺭﻭﺠﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻷﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻼل ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺘﺭﻜﻪ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤـل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟـﺘﺤﻜﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘـل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﺩﺓ ﻓﻌل ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨـﻪ ﻤـﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻱ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻀﻤﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺸﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ ﺍﻟﻨـﺎﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬـﺎﺌﻲ ﻟﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺼﻔﺘﻪ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺼﺭﻑ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﻟـﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﺎ ﻟﺩﻴـﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟـﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻻﺴـﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴـﺔ‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻪ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﻓﺭﺹ ﻋﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘـﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻬﺎ‬
‫ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ ﻟﺒﻠـﻭﻍ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻡ ﺘﻌـﺩ ﺘﻘﺘﺼـﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒل ﺘﺘﻌﺩﺍﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺭﺴـﻡ ﺨـﻁ‬
‫ﺴﻴﺭ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺜﺭﺍ ﻭﺍﻀـﺤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ )ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ( ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻗـﺩ ﺘﻤـﺕ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻓﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﻟﻰ ﺘﻘـﺩﻴﺭ ﺩﺭﺠـﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺭﺠﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻘـﺩ‬
‫ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﺘﺤﻔﻅﻴﻥ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻘﺘﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﺈﻥ ﻫـﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻗﻭﺓ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺤﻤﻼﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻠﻔﺕ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺤـﻭل‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺤﻴﺙ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ" ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ "–ﺘﻴـﺎﺭﺕ‪-‬‬
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﺒﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺴـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –‬
‫ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨـﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ )ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ( ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ؟‪.‬‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬؟‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬؟‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-5‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ – ﺘﻴﺎﺭﺕ‪.-‬‬
‫‪ :2-5‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫) ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ( ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪.-‬‬

‫‪- 12 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪-‬ﺘﻴﺎﺭﺕ‪.-‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪-‬ﺘﻴﺎﺭﺕ‪.-‬‬
‫‪ .6‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-6‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-1-6‬ﺠﻬﺎﺯ ﺃﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ :2-1-6‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺩﻤﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺇﻨﺠـﺎﺯﻩ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺴـﺘﻌﻴﻨﺎ‬
‫ﺒﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.1‬‬
‫‪ :3-1-6‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺴﻠﺴـﻠﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺒـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺭﺯﻩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻓﻘﻪ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺠـﺭ ﺃﻋﻠـﻰ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻭﺘﺤﻤل ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺭﺃﺴﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ‪.2‬‬
‫‪ :4-2-6‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻓﺭﺹ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬـﺔ ﺃﺨـﺭﻯ‪.3‬‬

‫‪ -1‬ﺸﺭﻗﺎﻭﻱ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.173‬‬
‫‪-2‬ﺤﻠﻤﻲ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ‪ 23 ،21‬ﺃﺒﺭﻴل ‪ ،2003‬ﺹ ‪.23‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻨﻴﺭ ﺯﻜﺭﻴﺎ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺩﻭﺍﻥ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻏـﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴـﻁﻴﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ﺹ ‪.30‬‬

‫‪- 13 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻭﺤﺼﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺒﻐـﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻊ ﻀﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﺨﻁﻁﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻟﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻴﺸﻤل ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺼـﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻟﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﻓﻴﺼل ﺤﺴﻭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪ :‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺩﻭﺭ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﺨﺭ ﻓﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀـﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤـﻭﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.3‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﺸﻤل ﻭﺃﻭﺴﻊ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،1990 ،‬‬
‫ﺹ ‪.130‬‬
‫‪ -2‬ﻓﻴﺼل ﺤﺴﻭﻨﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.17‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪-philips, jarvis, créer management parading shift : prosperity for‬‬
‫‪citzens windfalls for govermments, canada, 2003, p,3.‬‬

‫‪- 14 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻤﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟـﺫﺍﺕ ﻭﺍﺴـﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ]ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ[‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻴﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻌﺩل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﺼﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺍﺨﺘﺼـﺎﺹ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺇﺤﺩﻯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺃﺴﺎﺴﻲ‪،‬‬
‫ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.3‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺸـﺘﺭﻜﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻷﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪ :‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁـﺎﺀ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺠﺭﺍﺌﻲ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﺭﺍﺤل ﺴﻴﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺘﺼﺎﻋﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺘﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫‪1-‬‬ ‫‪jeon marie pertti. Jestion. Des ressources hunaines, 5éme edition, paris :‬‬
‫‪liprairie vuidert, 1999, p221.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.374‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺤﻤﺩﺍﻭﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﻟﻤﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.113‬‬

‫‪- 15 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻤﺎﻤﻪ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻗـﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻪ ﻟﻜﻲ ﻴﻁﻭﺭ ﻭﻴﺤﺴـﻥ ﻤـﻥ ﺃﺩﺍﺀﻩ‬
‫ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫)ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ(‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ) ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ(‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ :5-1-6‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻙ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﺠﺭ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﺜﻤﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻅﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺒﺫﻟﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﺨـﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.1‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼـل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.2‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨـﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،1979‬ﺹ ‪.143‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻗﻠﻴﻊ‪ :‬ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ(‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﺸـﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴـﻁ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.07‬‬

‫‪- 16 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟـﺫﺍﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﺼﻌﺏ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺒﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻋﻭﺍﻁﻔﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﺫﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪.1‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺨﻠـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ‪.2‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ :‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ) ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ( ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﻴﺤﺼـل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺌﺔ )ﺜﻭﺍﺏ( ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻘﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ‪.3‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻴﻭﻗﻊ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﺤﻜﻡ ﻗﻀـﺎﺌﻲ ﻋﻠـﻰ ﻤـﻥ ﺘﺜﺒـﺕ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ‪.4‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻔﺎﺌﺩﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪.5‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻟـﻰ ﺇﻜﺴـﺎﺏ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺃﻓﻜـﺎﺭ ﺃﻭ ﺃﺭﺍﺀ‬
‫ﻻﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻘﺼﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.6‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺎﻁﻑ ﺠﺎﺒﺭ ﻁﺎﻩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼـﺭ‪،2009 ،‬‬
‫ﺹ ‪.90‬‬
‫‪ -2‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴـﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪ ،1995‬ﺹ ‪.164‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺎﺌﺸﺔ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻱ‪ :‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺍﻟﺸـﻤﺱ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼـﺭ‬
‫‪ ،1998‬ﺹ ‪.122‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ :‬ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ) ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ(‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‪،‬‬
‫ﻁ‪1423 ،7‬ﻩ‪2003 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.32‬‬
‫‪ -5‬ﺨﺎﻟﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺎﺭﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.15‬‬
‫‪ -6‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺠﻤﻭﺩ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.125‬‬

‫‪- 17 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻥ ﻋﻤﻼ ﺤﺭﻜﻴـﺎ ﺃﻭ ﻋﻘﻠﻴـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻨﺠﺯﻩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.1‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺓ ﺩﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻤـﺭ ﺃﻭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪ :‬ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻋﻥ‪ :‬ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻜﺒﺭ ﺴﻨﻪ ﺃﻱ ﺒﻠﻭﻏـﻪ‬
‫ﺴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺩﺩﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.3‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻴﻁـﺎﺒﻕ ﺍﻟﺨﻁـﺔ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻘﺼﺩ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪.4‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻼﻨﺤﺭﺍﻑ ﻭﺘﺼـﺤﻴﺤﻬﺎ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔـ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺘﻜﺭﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.5‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﻱ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1997 ،‬ﺹ‬
‫‪.299‬‬
‫‪ -2‬ﺠﺎﺭﻱ ﺩﻴﺴﻠﺭ‪ :‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺹ ‪.499‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺩﻟﻴﻠﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.388‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻀـﺒﻁ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺭﺸـﻴﺩ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.211‬‬
‫‪ -5‬ﻓﺅﺍﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻨﻴﻬﺎل‪ :‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ﺹ ‪.26‬‬

‫‪- 18 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.1‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ :‬ﻫﻭ ﻓﻥ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﺴﻠﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻬﻨـﻲ ﺃﻜﺜـﺭ ﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﻭﺸﺨﺹ ﺃﻗل ﺨﺒﺭﺓ ﺒﻘﺼﺩ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻓﻀل‪.2‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ]ﻤﺤﻘﻘـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﺴﻭﻤﺔ[‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ]ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ[ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﻘﻘﺔ‪.3‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.4‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠـﺩﺩ ﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺤـﻭﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.97‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﻁﻴﺔ‪ :‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.201‬‬
‫‪3-Bernard‬‬ ‫‪Martory, contrôle degestion social :slaires, mass salarial,‬‬
‫‪effectifs, compétences, performance, librairie vuibert, paris, 1999, p 231.‬‬
‫‪ -4‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ :‬ﺤﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.235‬‬

‫‪- 19 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ :2-6‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪ :1-2-6‬ﺍﻟﺠﻬﺎﺯﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪ :2-2-6‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺫﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤـل ﻤﻌـﻴﻥ‬
‫ﺘﻼﺯﻤﻪ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺭﺒﺭ ﻜﺎﻤل‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠـﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﺼﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ‪ KIYAKIM‬ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌل ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﻔﻌل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.3‬‬
‫‪ -‬ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﻴﺭ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺒـﺭ ﻋـﻥ ﺜـﻼﺙ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.4‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ ﺒﺩﻭﻱ‪ :‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪،1984 ،‬‬
‫ﺹ ‪.52‬‬
‫‪ -2‬ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬل ﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‪،2008 ،‬‬
‫ﺹ ‪.172‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺭﻴﺭ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‪ ،2013 ،‬ﺹ ‪.104‬‬
‫‪4- Y von pes queux, la notion de performance globale, l’archive ouverte‬‬

‫‪HAL – SHS (Hyper Artcle eu ligne- sciences de l’ Homme et de la sociélé),‬‬

‫‪p8, 08/03/ 2011.‬‬

‫‪- 20 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﺎﺭﻥ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻔﻌـل‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺼـﺭﻑ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺩﺍﺀ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬـﺎ ] ﻤﻨﺘﻬﺠـﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ[ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩﺍ ﺃﻭ ﻀﻌﻴﻑ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘـﻪ‪،‬‬
‫ﻷﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ( ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻓﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ﺒﻪ ﻁﻤﻭﺤ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻀﻌﻴﻑ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ﻤﺘﻭﺍﻀﻌﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻀﻌﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﺸﺭﻴﺤ‪‬ﺎ ﻭﺘﻔﺼﻴﻼ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻁﻲ ﺜﻼﺙ‬
‫ﺩﻻﻻﺕ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﺎﺭﻥ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴـﺯ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘـﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺠﺭﺍﺌﻲ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋـﻥ ﺠﻬـﺩ ﻋﻀـﻠﻲ‬
‫ﻭﻓﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺫﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻭﻗﻑ ﻨﻤﻁ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ‬

‫‪- 21 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻭ ﻤـﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﻴﻤـﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ :3-2-6‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺼـﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺄﺴﺭﻉ ﻭﺃﺤﺴﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‪.1‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ‪.2‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻌﺏ ﻭﺍﻟﻤﻠل‪ :‬ﻫﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﻋﻤل ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﺴﺎﺒﻕ ﺤﺭﻜﻴﺎ ﻜـﺎﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻋﻘﻠﻴﺎ‪.3‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻹﺤﺴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻹﻴﺠـﺎﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺨﻠﻭ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﻨﺤﻭ ﻤﻬﻨﺘﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺨﻼﺹ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.4‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.5‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺼﺎﻟﺢ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺼـﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤـﺩ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2014 ،‬ﺹ ‪.156‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﺒﻥ ﺤﺒﻴﺏ‪ :‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺩﻴـﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ‪،‬‬
‫‪2002‬ﻥ ﺹ ‪.126‬‬
‫‪ -3‬ﻁﺎﺭﻕ ﻜﻤﺎل‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.137‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1986 ،‬ﺹ‬
‫‪.31‬‬
‫‪ -5‬ﻓﺘﻴﺤﺔ ﺸﺎﺒﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤـﺫﻜﺭﺓ ﻟﻨﻴـل ﺸـﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻴﺤﻲ ﻓﺎﺭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.39‬‬

‫‪- 22 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻡ ﻋﻤل ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻋﻁﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻴﺩل ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﻭﻋﺎ ﺨﺎﺼـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪.1‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺃﻋﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺃﻋﻤﻕ ﻤﻨﻪ ﺤﻴـﺙ ﺒﻁﻠـﺏ‬
‫ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻟﻴﺱ ﺸﻜﻠﻴﺎ ﻭﻻ ﻤﻌﺠﻤﻴﺎ ﺒل ﺇﻟﻰ ﻋﻼﻗـﺎﺕ ﺨﻔﻴـﺔ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ‪.3‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻌـﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺭﻴﺴﻪ‪.4‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺤﻭل ﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ‪ ،‬ﺠﻴﺩ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻤﻬﻡ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻬﻡ‪.5‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ :‬ﻫﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺸﻲﺀ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻪ‪. 6‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﻱ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.299‬‬
‫‪ -2‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺅﻴـﺔ ﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸـﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.210‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺢ ﻋﺎﻤﺭ ﺤﻴﺩﺭ‪ :‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻁ‪ ،2003 ،1‬ﺹ‬
‫‪.1013‬‬
‫‪ -4‬ﺤﺒﻴﺏ ﺍﻟﺼﺤﺎﻑ‪ :‬ﻤﻌﺠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻋﺭﺒﻲ ﺇﻨﺠﻠﻴﺯﻱ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻟﺒﻨـﺎﻥ‬
‫ﻨﺎﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،1997 ،‬ﺹ ‪.69‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸـﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.312‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺩﺤﺕ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ :‬ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺇﺘﻴﺭﺍﻙ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.50‬‬

‫‪- 23 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ :‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻴﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻪ‬
‫ﻭﻴﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﻴﺤل ﻤﺸﻜﻼﺘﻪ ﻓﺎ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﻫﻭ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻫﻭ ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ‬
‫‪1‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻭﺇﻋﻼﻥ ﺘﺩﺍﻭﻟﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﻘﺭﻭﺀﺓ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻜﺸﻭﻓﺔ‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﻴﺤﺩﺙ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪.3‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻫﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻠل ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻔـﺎﻅ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﺯﻨﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪.4‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل‪ :‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻌﻼ ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‪.5‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﺭﻀﻴﺔ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺠﻬﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻏﻴـﺭﻩ‬
‫ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺯﺍل ﺭﻫﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﻓـﻲ ﺘـﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺼﺒﺢ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﻭﻤﺜﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺒﺸـﻜل ﺃﻭ‬
‫ﺒﺄﺨﺭ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.30‬‬
‫‪ -2‬ﺒﺸﺎﺭ ﺍﻟﻭﻟﻴﺩ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.273‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻭﺭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.21‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ ﻟﻠﻨﺸـﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2015 ،‬‬
‫ﺹ ‪.179‬‬
‫‪ -5‬ﻨﺎﺩﻴﺎ ﺃﻴﻭﺏ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺩﻤﺸﻕ‪ ،1997 ،‬ﺹ ‪.59‬‬

‫‪- 24 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺃﻭﻻ ﻋﺭﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟـﺕ ﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-1-7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ – (1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺎﻴﺯﺓ ﺒﻭﺭﺍﺱ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎﺝ ﻟﺨﻀﺭ ﺒﺎﺘﻨﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﻤﻨﺕ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺔ‪-‬ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ -‬ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻌﺎل؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻴﻀﻤﻥ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺼﺎﻏﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬

‫‪- 25 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺴﻤﻨﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ 493) 2006‬ﻋـﺎﻤﻼ‬
‫ﻭﻋﺎﻤﻠﺔ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪125‬ﻋﺎﻤﻼ ﻭﻋﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫*‪-‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤﺎﻟـﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫*‪ -‬ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﻀﻊ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻭﺘﺜﺒﻴﺕ ﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﻁﻭﺍل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﺘﻡ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ – (2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺸﻲ ﺇﻟﻬﺎﻡ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓـﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻭﺍﺒل ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﺨﺭﺝ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ )‪.(2009-2008‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺭﺌﺴﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻭﺍﺒل ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ؟‬

‫‪- 26 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅـﺭ ﻤـﻭﻅﻔﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؟‪.‬‬
‫*‪ -‬ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻤـﻊ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺝ ﺫﻱ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺠﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻤﻨﺨﻔﺽ‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺠﺩﺍﹰ‪.‬‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤـﻭﻅﻔﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻭﺍﺒل ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻩ ﺏ‪ 130‬ﻓﺭﺩﺍﹰ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪ 17‬ﺇﻁﺎﺭ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻤﻨﻬﺎ ‪ 35‬ﻤﻭﻅﻔﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﻴﻤﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﻥ ﻴﻤﺱ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫*‪-‬ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻭﺍﺒل ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ – (3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻭﺯﻭﺭﻴﻥ ﻓﻴﺭﻭﺯ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸـﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ‪ :‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼـﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﺭﺤﺎﺕ ﻋﺒﺎﺱ‪-‬ﺴﻁﻴﻑ‪.2010/2009-‬‬
‫‪-‬ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺸﺭﻜﺔ ﻤﺎﻤﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ ﺒﺴﻁﻴﻑ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ؟‪.‬‬

‫‪- 27 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫*‪-‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫل ﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﻴﺘﻜﻔل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؟‬
‫*‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻔﻴـﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬
‫‪*-‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻜﻔل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺘﺒﻌﺎﹰ‬
‫ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ )ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ( ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 376‬ﻋﺎﻤﻼ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ 2009‬ﻤﻨﻬﻡ ‪130‬ﻋـﺎﻤﻼ‬
‫ﻤﺅﻗﺘﺎ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 246‬ﻋﺎﻤﻼ ﻭﻫﻭ ﻴﻤﺜل ﻋـﺩﺩﺍ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺏ‪ 70‬ﻋﺎﻤل ﺩﺍﺌﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻜـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫‪- 28 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫‪ spss‬ﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﺭ‪‬ﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ‬
‫ﺒﺎ ﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠـﻲ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺸـﺒﻪ ﺘﻌﺭﻀـﻬﻡ‬
‫ﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻅﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺼﻨﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺘﺘﺩﺭﺝ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﺒﻴـﻪ ﺍﻟﺸـﻔﻭﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-1-7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪– (1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻨﻴﺭ ﺯﻜﺭﻴﺎ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺩﻭﺍﻥ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺨﺼﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻏﺯﺓ ‪.2001‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪- 29 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫*‪-‬ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ‬

‫ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‬
‫*‪ -‬ﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺼﺎﻍ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺤﻴـﺙ ﻁﺒﻘـﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻩ ‪ 900‬ﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﺒﻠـﻎ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪187‬ﻤﻭﻅﻔﺎ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ spss‬ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫*‪ -‬ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎﹰ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻀﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻟﺘﺩﺨﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 30 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬـﻡ ﺩﻭﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻭﺴﻁ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﺎﻀل‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪.2011‬‬
‫ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ؟‪.‬‬
‫ﻭﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺴﻬﻡ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ؟‬
‫*‪-‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜـﺄﺩﺍﺓ‬
‫ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺒﻤﺩﻴﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪ 4905‬ﻤﻭﻅﻔﺎ ﻭﻤﻭﻅﻔﺔ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻨﻅـﺭﺍ ﻟﻀـﺨﺎﻤﺔ‬
‫ﺤﺠﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﻟﻜﻠـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ 352‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪.‬‬
‫*ﻭﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪- 31 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺭﻓﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺤﺎﻕ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ﻭﻤﻴﻭﻟﻪ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻁﺒﻴل‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤـﺔ ﺍﺴـﺘﻜﻤﺎﻻ‬
‫ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪-‬ﻏﺯﺓ‪.2013-‬‬
‫ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ؟‪.‬‬
‫*‪ -‬ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﻤﺭﺍﺤـل ﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤـﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻲ‬

‫‪- 32 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؟‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻋﻨـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؟‪.‬‬
‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ)‪( ≤ 0.05‬ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-1‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪( ≤ 0.05‬ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-1‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ( ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :3-1‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ( ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸـﺅﻭﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :4-1‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ( ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :5-1‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ( ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 33 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ (2‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ )‪ ( ≤ 0.05‬ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ )ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ(ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻅﺭﻭﻑ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨـﺩ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟـﺔ )‪ ( ≤ 0.05‬ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ )ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‪ ،‬ﻋـﺩﺩ ﺴـﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ(‪.‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺸـﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (130‬ﻤﻭﻅﻔﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠـﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻫﻭ )‪ (654‬ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﻭﻅﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﻗﺎﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ spss‬ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫*‪ -‬ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‪ :‬ﺃﺜﺒﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ)ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺔ(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻭﻋﻲ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪.%82.2‬‬
‫‪.3‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻓـﻕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪- 34 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻨﺴـﺒﻲ ﻟﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪%74.06‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺘﻴﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %58.3‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-2-7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﺎﻤﻲ ﺼﻠﻴﺤﺔ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘـﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻗﺭﺓ ﺒﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ ‪ 2010_2009‬ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺠﺎﻤﻌـﺔ "ﻤﺤﻤـﺩ‬
‫ﺒﻭﻗﺭﺓ‪ ،‬ﺒﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؟‬
‫*ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ؟‬
‫‪-‬ﻤﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻪ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؟‬
‫ﻭ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﺎﺘﺞ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺠﺩﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪- 35 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 132‬ﺃﺴﺘﺎﺫﺍ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪731‬‬
‫ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫*_ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫*_ﺨﻠﺼﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻨﻤـﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫_ﻭﻤﻨﻪ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻤﺤﺎﻴﺩﺓ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ )ﺃﻱ ﻤﻨﺎﺥ ﻤﻌﺘﺩل(‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺴﺎﺘﺫﺓ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻤﻨﻪ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻡ( ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻭﻋﻁﻴﻁ ﺠﻼل‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤـﺫﻜﺭﺓ‬
‫ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺘﺨﺼـﺹ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬

‫‪- 36 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪2008‬ﻡ_‪2009‬ﻡ ﺘﻡ ﺇﺠـﺭﺍﺀ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ؟‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ؟‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪ .‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺼﻔﺭﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻴﻅﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 210‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻭﻴﻌﺩ ﺤﺫﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ ‪03‬ﻋﻤﺎل ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺘـﻡ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ ‪10‬ﻋﻤﺎل ﺃﺼـﺒﺢ ﻟـﺩﻴﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 197‬ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻨﻔﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺨـﺫ ﻨﺴـﺒﺔ‬

‫‪- 37 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ %21.5‬ﻜﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 49‬ﻋﺎﻤل ﻤﻨﻔﺫ‬

‫ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫*_ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫*_ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻡ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻤﻁﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺼﻔﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ )ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل( ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻜﺎ‪ ²‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﻜﺸـﻑ‬
‫ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻨـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺯ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻫﺭﻤﻭﻥ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠـﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴـﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺸﻌﺒﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﻤﺠـﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺭﺍﻓﻌـﺎﺕ )‪(CPG‬‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪(2008 ،2007) ،‬‬

‫‪- 38 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‪.‬‬
‫*_ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺒﺎﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ؟‪.‬‬
‫ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﻭﻟﻲ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﻠﻤﺭﻜﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤـﺎ ﻜﺎﻓﻴـﺎ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﻭﻟﻲ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﻠﻤﺭﻜﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻨﻤـﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻘﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻘﻴﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﺒﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﻤﺠﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺭﺍﻓﻌﺎﺕ )‪(CPG‬‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل )‪ (380‬ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‪ (174) ،‬ﺭﺌـﻴﺱ ﻤﺒﺎﺸـﺭ‪ ،‬ﻭ)‪ (46‬ﺭﺌـﻴﺱ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫‪- 39 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫*‪ -‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪ :‬ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺠﻤﻌـﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺤﺩﺍﻫﺎ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺃﺨـﺭﻯ‬
‫ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺏ ﻭﻹﻁـﻼﻉ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ )‪.(SPSS‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫*ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺏ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻻ ﻴﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺸـﻜل ﻋـﺎﻡ ﻋﻠـﻰ ﻭﻗـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻘﻴﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ :2-2-7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻜﺎﺸﺔ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐـﺯﺓ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل )‪1429‬ﻩ_‪2008‬ﻡ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ paltel‬ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ؟‪.‬‬

‫‪- 40 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫*‪ -‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓـﻲ ﺸـﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻠﺴـﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‪.‬‬
‫*‪-‬ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪ 0،05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫*ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺴـﺎﺌﺩﺓ ﻓـﻲ ﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺸـﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴـﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫‪ paltel‬ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (1561‬ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻴﺘﻭﺯﻉ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴـﺏ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ )ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ( ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ )‪ (1092‬ﻤﻭﻅﻑ ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ )‪(469‬‬
‫ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬

‫‪- 41 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫*ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﺸﻜل ﻀﻤﺎﻨﺔ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻨﺼﻭﺹ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻟـﺩﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺭﻏﺒﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﺯ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺎﺼﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻜﺭﺍﻥ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ .(2004-2003) ،‬ﺘﻡ ﺇﺠـﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺒﺎﻁ ﻗﻁﺎﻉ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨـﺔ ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻀﺒﺎﻁ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ؟‪.‬‬
‫ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺘﺘﻔﺭﻍ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻀﺒﺎﻁ ﻗﻁﺎﻉ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻀﺒﺎﻁ ﻗﻁﺎﻉ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ؟‪.‬‬

‫‪- 42 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻟﻀﺒﺎﻁ ﻗﻁﺎﻉ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ؟‪.‬‬
‫*ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻀﺒﺎﻁ‬
‫ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬
‫*ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﻀﺒﺎﻁ ﻗﻁﺎﻉ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻀﺒﺎﻁ ﻗﻁﺎﻉ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻀﺒﺎﻁ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﻗـﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (550‬ﻀﺎﺒﻁ‪.‬‬
‫ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ )ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ (0،01‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻤﺤﺎﻴﺩﺓ ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻅـﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅـﻑ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﻪ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ )ﻤﺘﻭﺴﻁ( ﺃﻋﻠﻰ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﻨﻅﺭﺍﺌﻬﻡ ﺫﻭﻱ‬

‫‪- 43 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ )ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ( ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻤﺭ)ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ( ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﻨﻅﺭﺍﺌﻬﻡ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻤﺭ)ﻤﻥ ‪31‬‬
‫ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ( ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺫﻭﻱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ )ﻤﻥ‬
‫‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ( ﺃﻋﻠﻰ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﻨﻅﺭﺍﺌﻬﻡ ﺫﻭﻱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ )ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ( ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻀﺒﺎﻁ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺒﻴﺏ ﺴﻤﻴﺢ ﺨﻭﺍﻡ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل )‪ ،(MBA‬ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ )ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﻴﺭﺓ ﺍﻟﻔﻀﺎﺌﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺒﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﻴﺭﺓ ﺍﻟﻔﻀﺎﺌﻴﺔ؟‬
‫*ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‪.‬‬
‫ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﻌـﺯﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪- 44 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻤـﺩﻯ ﻗﺒـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ )ﻤﺩﻯ ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ )ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﻐﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻤـﺩﻯ‬
‫ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 100‬ﻤﻭﻅـﻑ ﺍﺴـﺘﻌﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﺏ‪ 100‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺘﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ‪. %97‬‬
‫ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻌﻭﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﺩﻯ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻋﻨﺩﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻌﻭﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﺩل‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻀﻲ ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺨﺒﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤـل ﺩﺍﺨـل ﺸـﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ )ﺼﺭﺡ ﺇﻋﻼﻤﻲ ﻋﺎﻟﻤﻲ( ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓـﻲ ﻜﺜﻴـﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺄﻥ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻟﺩﻴﻪ ﻁﻤﻭﺡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺄﻤﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺤﻘﻘﻭﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫‪- 45 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻭﺍﺭ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻭﺍﺼل ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴـﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﻌﻁﻴﻬﻡ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀـﺎ‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﻷﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ‪.‬‬
‫‪ :3-7‬ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ‪ ،‬ﻓـﻲ ﺠﻤـﻊ ﺍﻟﺘـﺭﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﻭﺙ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻴﺔ ﻟﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ )ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ( ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻜﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﺭﺽ‬
‫ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻔﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺘﻤﺜل‬
‫ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻔﻴﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻋﻨﺎ‪ ،‬ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻤﺭ ﻫﺎﻡ ﺃﻨﻪ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﻜﺎﻥ‬
‫ﻟﻨﺎ ﺠﻬل ﺘﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻁﻼﻋﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻴﻘﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺤﻭل ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺔ ﻹﺨﺭﺍﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪- 46 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -8‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻫﻡ ﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪ -‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻪ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ :‬ﻴﻀـﻊ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴــﺔ ﺒﻨــﺎﺀﺍ ﻋﻠــﻰ‬
‫ـﻲ‬
‫ـﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘـ‬
‫ـﺎﺕ ﻭﺍﻻﻨﺠـ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺤـ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﻨﻅﺭﻴــﺔ ﻤﺴــﺎﺭ ﺍﻟﻬــﺩﻑ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫)ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻫﺎﻭﺱ(‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪ -‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻴﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺘﺸﺎﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻁﻠﺏ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻗﺒل‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﺍﻟـﺩﺍﻋﻡ‪ :‬ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪-‬ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺴــﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒــﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘــﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﻔﺴـﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪www/arado, org : ،‬‬

‫‪- 47 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻴﺭﻱ ‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅـﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻜﻔﺂﺕ )ﺠﻴﻠﺒﺭﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘـﺎل ﻤـﻥ‬
‫ﻭﺒﺎﺭﻟﻴﺭ( ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻜﻔﺎﺁﺘﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻋﻤل ﺘﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻜﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋـﻥ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺴـﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴـ‬
‫ـﻭﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـ‬
‫ﺍﻟﺘﺤـ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻲ ﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ ﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻓﻜﺭﻫـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴــﺩﻱ ﻭﺇﻋــﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒــﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴــﺔ ﺍﻟﻤــﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸــﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.1‬‬

‫‪ 2019- 04-29‬ﺴﺎ ‪ 15:12‬ﺇﻟﻰ ‪18:00‬ﺴﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺸﻜﺭﻱ ﻤﺩﻟﺱ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﺹ‪.70 ،‬‬

‫‪- 48 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻬـﻭ ﺍﻟـﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨـﺔ ﺒـﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘـﻪ‬
‫ﻭﻤﻬﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ‬
‫ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﺎﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒـﻴﻥ ﻗـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﻨﺴﻤﺔ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﺴﺎﻋﺩﻱ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻁﻴﺔ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺔ ﺒﺒﻨﻐﺎﺯﻱ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩ‪ ،‬ﻗﺴـﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫‪ ،2012‬ﺹ‪.27 ،‬‬

‫‪- 49 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺒﺤﺴﺏ ﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﻴﻨﻘﺴـﻡ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺴﺘﺔ ﺃﻨﻤـﺎﻁ‪ :‬ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻭﻻﻨﺩ ‪1981‬‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒـﺩﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼـﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺘﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ‪،‬‬
‫ـﺙ‬
‫ـﻰ ﺍﻟﺒﺤــ‬
‫ـﺠﻌﺔ ﻋﻠــ‬
‫ﺍﻟﻤﺸــ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﺸﻜل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﻨﻅﺭﻴــﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ‪ -‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫)ﻓﺭﻴﺩ ﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ(‬
‫ـﺎل‬
‫ـﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤـ‬
‫ـﺭﻭﺭﺓ ﺨﻀـ‬
‫‪ -‬ﻀـ‬
‫ﻟﻺﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻠﺼﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺭﺘﻪ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻜﺭﺠل ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻴﻀﺎﻋﻑ ﺠﻬﻭﺩﻩ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻨﺼﻑ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻨﺴﻤﺔ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﺴﺎﻋﺩﺱ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.26 ،‬‬

‫‪ -2‬ﺜﺭﻭﺕ ﻤﺸﻬﻭﺭ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،2010 ،‬‬
‫ﺹ‪.19 ،‬‬

‫‪- 50 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺤﻤـل ﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.1‬‬
‫ـﺎﺕ ‪ -‬ﺇﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻬﻨـﻲ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗــ‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺭﺴــ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺎﺱ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻷﻭﻀـﺎﻉ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــــﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴــــﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻰ ﻨﻅﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﻔﺂﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒل ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺤﺎﻓﺯ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺭﻀـﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﺍﻟﺘـﺎﻟﻲ ﺍﻟﺭﻓـﻊ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.2‬‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـ‬
‫ـﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـ‬
‫‪ -‬ﺍﻋﺘﺒـ‬

‫‪ - 1‬ﺜﺭﻭﺕ ﻤﺸﻬﻭﺭ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.20‬‬

‫‪ -2‬ﻨﻭﺭﻱ ﻤﻨﻴﺭ ﻜﻭﺭﺘل ﻓﺭﻴﺩ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ ﻟﻠﻨﺸـﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭﻱ‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ﺹ‪.57 ،‬‬

‫‪- 51 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻴﺴــﻭﺩﻫﺎ ﺠــﻭ ﻤــﻥ ﻋﻼﻗــﺎﺕ‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺇﺸـﺒﺎﻉ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻠﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﻭﺃﺩﺍﺀ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ )ﻤﺎﺴـﻠﻭ ‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﻨﺴﺎﻥ‬ ‫ﺃﺒﺭﺍﻫﺎﻡ(‬
‫ﻜﺎﻷﻜل ﻭﺍﻟﺸﺭﺏ ﻭﺍﻟﻬﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺎﺠﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﻟﺫﺍﺕ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺜﻘﺘﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟـﺫﺍﺕ ﻫـﻲ‬
‫ـﻪ‬
‫ـﺩﻴﺭ ﺫﺍﺘـ‬
‫ـﺎﻥ ﻟﺘﻘـ‬
‫ﺤﺎﺠ ـﺔ ﺍﻻﻨﺴـ‬
‫ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ‪.2‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻌﻤﺭ ﺩﺍﻭﺩ‪ :‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪،‬‬
‫‪.54‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﺎﺭ ﺒﻭﺤﻭﺵ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻗﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸـﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻐـﺭﺏ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻲ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.26‬‬

‫‪- 52 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬

‫ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓــﺎﺕ ﻋــﻥ ﺍﻷﻫــﺩﺍﻑ‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻭﻱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺸــﺎﺭﻜﺔ ﺒــﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴــﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ـﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤــﻭ‬
‫ـﺎﺕ ﻟﻠﺘﻁـ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‬

‫‪ -9‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﺃﻱ ﻋﻤل ﺃﻭ ﺒﺤﺙ ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺼـﻌﻭﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴـل ﻭﻤـﻥ ﺠﻤﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﻨﺎﻫﺎ ﻫﻲ ﻜﺎﻵﺘﻲ‬
‫‪-1-9‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻌﻤﺭ ﺩﺍﻭﺩ‪ :‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪،‬‬
‫‪.54‬‬

‫‪- 53 -‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﺘﺼﻮري ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻌﺏ ﺤﺼﺭﻩ ﻓـﻲ‬
‫ﺯﺍﻭﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹﹴ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻓﻬﻲ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺘﻴﺎﺭﺕ‪.‬‬
‫‪-2-9‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺜﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ ﻻ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻴﻌﻠﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﺭﺠﻤﺘﻬـﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺘﻘﻨﻴـﺔ ﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺡ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺯﻴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻨﺎﺴﺒﻨﺎ‪.‬‬

‫‪- 54 -‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺨﻁﻭﻁ ﻤﺭﻨﺔ‪ ،‬ﺘﻤﺜل ﺤﺭﻜﺔ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﺒﺭ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺘﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﻋﺒﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﺨـﻼل‬
‫ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺤﺘﻰ ﺇﺤﺎﻟﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﻤﺜل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺭﻗﻴﻪ ﻭﻨﻘل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻴﻤﺭ ﺒﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟﻸﻋﻠﻰ ﻭﺃﻓﻘﻴﺎ ﻋﺒﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﺩﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻤﻥ ﺸـﺨﺹ ﻵﺨـﺭ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺤﻴﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻤﺴﻴﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻀﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﺤل ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻐﺭﺽ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪- 56 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺇﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻐﻴﺭﻭﻥ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤـﺎﺘﻬﻡ ﻭﻓﻘـﺎ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻤﺜل‪ ،‬ﻭﺇﻅﻬﺎﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺴـﻤﺢ ﺒـﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺭﻀـﺎ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻬﺎﺭﺘﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﻨﻅﻡ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺘﺎﻉ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺭﻤـﻭﻕ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻋﻤﺎل ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺹ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ ﻋﻠﻙ ﺤﺴﻴﻥ ﻭﻟﻴﺩ‪ :‬ﺍﺒﺘﻬﺎل ﻁﺎﻟﺏ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،2013 ،32:‬ﺹ‪.188‬‬

‫‪- 57 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺩﺍﻓﻊ ﻗﻭﻱ ﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺘﻬﻡ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﻤﻬﻨﺘﻪ ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.1‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻋﺭﺽ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-2‬ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺒـﺎﻷﻤﺱ‪ ،‬ﻓﻘـﺩ‬
‫ﺃﺩﻯ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺨﻔﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺃﻤﻨﻴﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻗﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺜل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ :2-2‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﺘﺩﻴﺭﻩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺘﺭﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﻁ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺼﻤﻡ ﺨﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‪.2‬‬
‫‪ :3-2‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻓﻴﻌﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘـﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﺇﻟـﻰ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ ﻋﻠﻙ ﺤﺴﻴﻥ ﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﺍﺒﺘﻬﺎل ﻁﺎﻟﺏ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.189‬‬
‫‪-2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ، ،2006 ،‬ﺹ ‪.324‬‬

‫‪- 58 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :4-2‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺘﻌﺘﻨﻲ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﺴﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺭﻭﻴﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﺍﺠـﺩﻭﻥ ﻓﻴﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻜﻤﺠﺎل ﺠﺫﺍﺏ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ :5-2‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪ :‬ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﺈﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻜل ﻓﺌـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻓـﻲ ﻅـل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺃﻤﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﻭﺍﻗﻌﺎ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ‪.‬‬
‫‪ :6-2‬ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺠﻬﻭﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻁﻼﻕ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘل‪.1‬‬
‫‪ :7-2‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﺭﻏﻴﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻡ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.2‬‬
‫‪ .8-2‬ﺘﻌﻠﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪.3‬‬
‫‪ .9-2‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻓﻬﻡ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.4‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.349‬‬
‫‪ –2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺭﻭﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻱ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼـﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2012‬ﺹ‪.134‬‬
‫‪ -3‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﻤﺴﻠﻡ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.303‬‬
‫‪ -4‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ‪84‬‬
‫ﺸﺎﺭﻉ ﺯﻜﺭﻴﺎ ﻋﺘﻴﻡ ﺍﻹﺒﺭﺍﻫﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.276‬‬

‫‪- 59 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :10-2‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒـﺄﻤﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.1‬‬
‫‪-3‬ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-3‬ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﻴﻥ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﺭﻴﻥ ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-3‬ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺩﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.2‬‬
‫‪ :3-3‬ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺭﻭﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2012 ،‬‬
‫ﺹ ‪.123‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ :‬ﺩﻟﻴل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺼـﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ ﺒﺭﺝ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺵ ﺤﺴـﻨﻲ ﻤﺒـﺎﺭﻙ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪-116‬‬
‫‪.117‬‬

‫‪- 60 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ‪.1‬‬
‫‪-4‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺩﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﻗﻰ ﺃﻭ ﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗـﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻬﻴﺌـﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅـﻑ ﻜـﻲ‬
‫ﻴﺭﻗﻰ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺭﻗﻰ ﺃﻭ ﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻌﻴﻨﻪ ﺤﺘﻰ ﺇﺤﺎﻟﺘﻪ ﻟﻠﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻴﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻨﺘﻘل ﺨﻁﻭﺓ ﺨﻁـﻭﺓ‬
‫ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺘﻤﻀﻴﺘﻪ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻜﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻟﻪ‪.‬ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪:‬‬

‫‪ –1‬ﻓﻴﺼل ﺤﺴﻭﻨﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.98‬‬

‫‪- 61 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(01‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﺃﻭﻟﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﺎﻀل‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪.21:‬‬
‫‪ :2-4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺒﺂﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﺒﺭ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﻓﻘﻁ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺒل ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﻘﻠﻪ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺒﻘﺎﺀﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠـﻰ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻗﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒل ﻴﻨﺘﻘل ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،1‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻪ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪.‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻟـﻪ‬

‫‪ -1‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻁ ‪ ، 2‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ﺹ ‪149‬‬

‫‪- 62 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ .1‬ﻭﺍﻟﺸـﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ‪ (02) :‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﺎﻀل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.32 :‬‬
‫‪ :3-4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻴﺴﻠﻙ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺇﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺘﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﺨﻠﻕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺤﻤﺎﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺭﻓﻊ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎﻩ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ ﻓﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻜﻲ ﺘﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨـﺔ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺃﻤـﺎﻡ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﺼﺭﻓﻭﺍ ﺤﺴﺏ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﻤﺅﻫﻼﺘﻬﻡ ﻓﻴﺼﺒﺢ ﻟﻜل ﻓـﺭﺩ ﺨﻴـﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔـﻲ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺴﻠﻜﻪ ﻭﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺤﺘﻔـﺎﻅ ﺒﻤﻜﺎﻨـﺔ‬

‫‪ -1‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.149‬‬

‫‪- 63 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .1‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(03‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻨﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻹﺣﺼﺎء‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻲ ﺇﺤﺼﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺠﻴﺩ ﺍﻟﻜﺭﺠﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻨﻅﺭﻱ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪.213 :‬‬
‫‪ :4-4‬ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺍﻟﻼﺤﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻤﺭﺘﻜـﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤـﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻱ‬
‫ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻋﻠـﻰ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤـﺩﺓ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻗﻀﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺒﻠﻭﻍ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺴﻥ ﻤﺒﻜﺭ ﻨﺴـﺒﻴﺎ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺤﺎﺕ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﺎﻀل‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.33‬‬

‫‪- 64 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -5‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﺩﺓ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ :1-5‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﻕ ﻤـﻊ ﺁﻤﺎﻟـﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺜﻡ ﻴﺒﺩﺃ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﻥ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ‪ .‬ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺘﺼـﻭﻥ ﻭﺴـﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ‪......‬ﺍﻟﺦ ﻭﺘﺘﺄﻜﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻋﺸﺭﺓ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺜﻼﺜـﻴﻥ– ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﻲ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ‪ -‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺘﻤﺘﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﻭ ﺘﺤﺕ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﻴﻅل ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ –ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤل( –ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤـﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-5‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ‪:‬‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺘﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﻤﻭﺍﻗـﻑ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﻤﺭﺌﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺯﺒﺎﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ -‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻺﺸﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺂﻟﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺸـﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪.165 :‬‬

‫‪- 65 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :3-5‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺜﻘﺔ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺒﻪ ﻭﺒﺈﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒل ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺭﺼﻴﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻜﺜﺭ ‪ -‬ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ – ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻨﻀﺞ ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ )ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺫﺭﻭﺓ( ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻥ ‪-30‬‬
‫‪ 45‬ﺴﻨﺔ ﻭﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 10 -03‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺘﻔﻭﻕ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺃﺼﻐﺭ ﺴﻨﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ :4-5‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﻴـﺎ‬
‫ﻭﺘﻤﺘﻊ ﻭﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﻘﻔﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺤﻘﻘﻭﺍ ﺸﻬﺭﺓ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﺨﻤﺔ )ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ(‬
‫ﻭﻴﺘﺴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺤﻼﺕ ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪:‬‬
‫‪.166‬‬

‫‪- 66 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺨﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺭﻜﻭﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺴـﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻌﻤل ﻤﺩﻨﻲ‪ ،‬ﻁﺒﻘﺎ ﻟﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺩﻭﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ‪ ........‬ﺍﻟﺦ‪.1‬‬
‫‪ -6‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-6‬ﺍﻟﺘﺒﺼﺭ ﺒﺎﻵﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﺠﻬﻭل‪ ،‬ﻭﺼﻌﺏ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻪ ﻭﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺒﺴﺒﺏ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻁﺎﺭﺌﺔ‪ ،‬ﻴﺠﻌل ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻤﺭﺍ ﺼﻌﺒﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﺄل ﻨﻔﺴﻪ‪ :‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺄﻤﻠﻪ؟‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻁﺭﺍﺩﺍ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺄﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻔﺼﻴل ﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺴﺅﺍل ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻱ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻵﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-6‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺴﺅﺍل ﻤﻬﻡ ﻫﻭ‪ :‬ﻤﺎ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻟﺩﻴﻪ؟‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪ :‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻱ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺎﻟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻵﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.169‬‬

‫‪- 67 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :3-6‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺒﻴﻥ)‪ (1‬ﻭ)‪:(2‬‬

‫ﻴﺼل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻭﺍﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺁﻤﺎﻟﻪ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺠﺎﺩﺓ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻺﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ )ﺒﺩﺭﺠﺔ ‪ %80‬ﻤﺜﻼ( ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻴﺠﺩﻫﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ )ﺒﺩﺭﺠﺔ ‪ (% 50‬ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻫﻭ )‪.(%30‬‬
‫‪ :4-6‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻫﻭ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ ،%30‬ﻓﻘﺩ ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺤﻼ‬
‫ﻤﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﺇﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻤﻜﺜﻔﺔ ﻟﻤﺩﺓ ‪ 6‬ﺸﻬﻭﺭ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺨﻁـﻭﺍﺕ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺯﻤﻨﻴﺎ ﻜﺄﻥ ﻴﻘﻭل ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ‪ ،1997‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁـﺎﻨﻲ‬
‫ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭﻫﺎ ‪ 1500‬ﺠﻨﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺘﺩﺒﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺒﻁﺒﻊ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﻻ ﺍﻟﺤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻁﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻟﺔ ﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻤﻊ ﻵﺨﺭﻴﻥ‪.1‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫‪ :1-7‬ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻀﺎﻓﻲ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺸـﻐﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻙ ﺘﺩﺭﻴﺒﺎ ﺇﻀﺎﻓﻴﺎ ﺠﻭﻫﺭ ﻟﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ :1-1-7‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ "ﺩﻟﻴﻠﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪" ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.437-435‬‬

‫‪- 68 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :2-1-7‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺒﻌﻀـﻬﺎ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﻭﻗﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ :3-1-7‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺇﺠﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ :4-1-7‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ :5-1-7‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺸﻐل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.1‬‬
‫‪ -8‬ﻨﻘﺎﻁ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺘﻘﺒﻼﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﻤﺎ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺤﻭل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻨـﺎﺠﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-8‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﺎﻟﻌـﺎﻤﻠﻭﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ ﻨﺎﺩﺭ‪‬ﺍ ﻤﺎ ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﺭﺹ ﺘـﻭﻟﻲ ﻤﻬـﺎﻡ ﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺎﺭ‪‬ﺍ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﺭﺍﻜﺩ‪‬ﺍ ﻻ ﻴﺤﻔل ﺒﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪.2‬‬
‫‪ :2-8‬ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ :‬ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺠﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻭﺍﻀـﺤﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎ‬
‫ﻟﺭﺅﺴﺎﺌﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻅﺎﻫﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻔﻬﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﻭﺠﺩﻱ ﺤﺎﻤﺩ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸـﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺍﻟﺠـﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ﺹ ‪.170-169‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.347 -343‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪- 69 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺴﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﺍﻟﺠﺎﺩ ﻓﻲ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ :3-8‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺨل ﺨﺭﻴﺠﻲ ﻭﺨﺭﻴﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﺭﺴﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﺨﺭﺠﻭﺍ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺘﺨﺭﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻷﻗﺩﻡ ﻭﺍﻷﻜﺒﺭ ﻴﻔﻭﺯﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻭﻅﻑ ﺒﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻓﻀل ﺃﻭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ :4-8‬ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺤﻀﺎ ﺒﺴﻤﻌﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻜﺸﺭﻜﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﻀﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻬﺎﻤﺎ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺘﻀﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺘﻀﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻭﻟﻬﺎ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺃﺠﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺘﻔﻭﻕ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﺫﻟﻙ ﻓﻘـﻁ ﺒـل‬
‫ﻓﺭﺹ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻓﺭﺹ ﺃﺤﺴﻥ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ :5-8‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ‪ :‬ﻴﻌﻭﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﻴﺘﻴﺢ ﻓﺭﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﻜـﻭﻥ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻴﻌﻤل ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :6-8‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﻨﺠﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﺫﺍﺘﻲ ﺃﻭ ﺒﻔﺭﺹ ﺘﺘﻴﺤﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻴﺠﻨﺏ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺍﻟﻤﻬﻨـﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻭﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻤﻁﻠﺒـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺒﺎﻷﻤﺱ ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺤﻭﺍ ﻫﻡ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻁﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.1‬‬
‫‪ :7-8‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ :‬ﺒﺘﺯﺍﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻜﻤﻔﺘﺎﺡ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻘﺩ ﺨﻠﻘـﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺴﻭﻕ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺒﻼ ﺤﺩﻭﺩ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺯﺍﺩ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻬﻡ ﻜﻴـﻑ‬
‫ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻅل )‪ (01‬ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ )‪ (02‬ﺜـﻭﺭﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭ )‪ (03‬ﺘﻌﺩﺩ ﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻭﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.343‬‬

‫‪- 70 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :8-8‬ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ‪ :‬ﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﺒﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻴﻪ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﻴﻥ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺘﻘل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ :9-8‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻤﻥ ﺘﻘﺩﻤﻭﺍ ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻬﺕ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ‪ :‬ﺒﺩﺃﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺝ‪ ،‬ﻀـﻤﻥ‬
‫ﻭﻓﺎﺌﻬﺎ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻤﻥ ﺴﻴﻨﺘﻘﻠﻭﻥ ﻟﻠﻌﻤـل‬
‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﻟﻤﻥ ﺍﻨﺘﻬﺕ ﻓﺘﺭﺓ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﻭﻴﻭﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.1‬‬
‫‪ -9‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-9‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-1-9‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ(‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺘﺴﺎﺌﻼ ﻭﻤﺤﺎﻭﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﺠﻤـﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻜل ﺴﺅﺍل ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺃﻨﺎ‪....‬؟ ﻤﺎﺫﺍ ﺃﻤﻠﻙ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺃﻤﻠﻜﻬﺎ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺅﻤﻥ ﺒﻬﺎ؟ ﻤﺎﺫﺍ ﺃﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﻭﻥ؟ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ :2-1-9‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﺒﻔﺤـﺹ ﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺎﻷﺴﺭﺓ ﻭ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻪ‬
‫ﻭﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﻤﺤـﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤـل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺤﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫‪ :3-1-9‬ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴﻠـﺔ‬
‫ﺍﻷﻤﺩ ﻟﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻭﻀﻊ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.347‬‬

‫‪- 71 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :4-1-9‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻌﻤل‪.1‬‬
‫‪ :2-9‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﺼﺢ ﺃﻥ ﻨﺒﺩﺃ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘـﺭﺓ ﺒﺴـﺅﺍل‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻫﻭ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺨﻁـﻁ ﺘﻘـﺩﻤﻬﻡ‬
‫ﻭﻨﻤﻭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟ ﺇﺫ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-2-9‬ﺇﻨﺎﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺤﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻻ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺒﻠﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﻴﺒﺩﺅﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻤـل ﻭﻴﺴـﺘﻤﺭﻭﻥ ﺒﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﻗﺒﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﺤﺩ ﻭﺘﺨﻠﻕ ﻟﺩﻴﻪ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪.2‬‬
‫‪ :2-2-9‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺴـﻌﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻪ ﻭﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ :3-2-9‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻭﻫﻭﺒﻴﻥ‪ :‬ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻜﺘﺸـﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺜﻡ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭﻟﻴﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻐﻁﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﻭﺍﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟـﺫﻜﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪ -1‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻜﺎﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸـﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﻁ‪،2‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2014 ،‬ﺹ ‪.227‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.250‬‬

‫‪- 72 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ :4-2-9‬ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ :‬ﻭﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻘـﺩ ﺠﻠﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻫﻭﺒﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫـﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻁﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﻤﻬﻨﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻟﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻁﻤـﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﻩ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻻﺘﻔـﺎﻕ‬
‫ﻤﻌ‪‬ﺎ ) ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ(‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.250‬‬

‫‪- 73 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺇﻨﺎﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺤﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻩ‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬

‫ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻭﻫﺒﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ ) :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﻴﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺴـﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻟﻠﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.(.250‬‬
‫ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻴﻤﻥ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻴﺴﺭ ﻓﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل‪:‬‬

‫‪- 74 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁﻪ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺫﺍﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﺫﺍ‬
‫ﺃﻤﻠﻙ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻤﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠـﻪ ﻻ‬
‫ﺴﻴﻤﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻟﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺜﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻤﺴـﻁﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﺫﺍﺘﻬـﻡ‬
‫ﺭﻏﻡ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩ ﺤﻘﻘﻭﺍ ﺃﻫﺩﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (41‬ﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﺼﺭﺡ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﺒﺒﻠﻭﻍ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺇﻨﺎﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺤﺩﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻬﻤﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻻﻜﺘﺸـﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻫﺒﻴﻥ ﻜﺎﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﻨﺼﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻫﺒﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‪.‬‬

‫‪- 75 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -10‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭﻭﺍ ﺃﺨﺼﺎﺌﻴﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤـﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤـﺎ ﻴﺨﻠـﻕ ﻭﻓـﺭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺭﺒﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﻼل ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.1‬‬
‫‪ -11‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓـﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫‪ -1‬ﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻟﺴﻭﻴﺱ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.77‬‬

‫‪- 76 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :1-11‬ﺘﺘﻤﺜل ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ :1-1-11‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﻭﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-1-11‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻜﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬
‫‪ :2-11‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-2-11‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻷﻁـﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.78‬‬

‫‪- 77 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :2-2-11‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻵﻤﺎل ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻵﻥ ) ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ(‪.1‬‬
‫‪-12‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ‪................‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎ ﻷﻱ ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻜﻤﻁﻠﺏ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻜل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻜل ﻤﺴﺅﻭل ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﻜﺯ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻟﻜل ﻤﻥ ﻓﺭﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻔﻭﻗﺎ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺜﺭﺍﺀ ﻭﻨﻤﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺫﻜﺎﺀ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.180‬‬

‫‪- 78 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸـﻐﻴل ﺜـﻡ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪.1‬‬
‫‪ -13‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-13‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺼﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺫﺍﺘﻪ‪ :‬ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺨل ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻤﺴـﺎﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﺒﺼﺭ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻌﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﺤـﺩﺩ ﺘﻁﻠﻌﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺃﻤﺎﻟﻪ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺘﻪ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺩﺍﺌل ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﻫﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻷﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﻤﻼﺤﻅﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻱ ﺒـﺎﻟﺨﻁﻁ ﻗﺼـﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﺠل‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‪ :‬ﺤﺘﻰ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺨﻁﻁﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﻋﻤل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻭﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺜل ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ .3‬ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﻜﻴﻨﻴﻜﻲ ﻭﻫﺭﻴﺘﻨﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.186‬‬
‫‪ -2‬ﺭﺘﻤﻲ ﺍﻟﻔﻀﻴل‪ ،‬ﺭﺍﺒﺢ ﻴﺤﻴﺎﻭﻱ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ )‪ ، (2‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.120‬‬
‫‪ -3‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.266‬‬

‫‪- 79 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(05‬ﻴﻤﺜل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬

‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫‪(3‬‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬ ‫‪(2‬‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﻀﻊ‬ ‫‪(1‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻠﻘﻲ‬ ‫‪(5‬‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ‬ ‫‪(4‬‬

‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﻀﻊ‬ ‫‪(6‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬

‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻔﻴﺩ‬ ‫‪(8‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺪم‬ ‫‪(7‬‬

‫ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫اﻷھﺪاف‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.287‬‬
‫‪ :2-13‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘـﺎ‬
‫ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،1‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁـﺭﻓﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ "ﺃﺒﻠﻥ" ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻟﺩ ﺩﺍﺨﻠﻪ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺭﺘﻤﻲ ﺍﻟﻔﻀﻴل‪ ،‬ﺭﺍﺒﺢ ﻴﺤﺒﺎﻭﻱ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠـﻊ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.121 -120‬‬

‫‪- 80 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒـﺎﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪-‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪.1‬‬
‫ﻭﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺸﺘﻐﻠﻭﻨﻬﺎ ﺒﺩﺀ‪‬ﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼـﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺜﻡ ﺠﺫﺒﻬﻡ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺜﻡ ﺇﺨﻀﺎﻋﻬﻡ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﻨﻘﻠﻬـﻡ‪،‬‬
‫ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﻡ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻓﺼﻠﻬﻡ‪.2‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﻨﻤـﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:3‬‬

‫‪ -1‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.268‬‬
‫‪ -2‬ﺭﺘﻤﻲ ﺍﻟﻔﻀﻴل‪ ،‬ﺭﺍﺒﺢ ﻴﺤﻴﺎﻭﻱ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪..121 -120‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺩﻟﻴﻠﻙ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸـﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.265‬‬

‫‪- 81 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل‪ :‬ﺭﻗﻡ )‪ (06‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻌﺽ ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺭﺴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺇﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﺩﻯ‬ ‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻵﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺭﺴﻡ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪ -1‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬ ‫‪ -3‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ‬

‫‪ -5‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﺨﺯﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪.2 - 1‬‬

‫ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ‬ ‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪:‬‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺴﻴﺭﺓ‬
‫‪......... -8‬‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪......... -9‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.385 :‬‬

‫‪- 82 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻴﻤﻥ ﻤﻨﻪ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﺩﺨل ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ ﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻴﺴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻤﺴـﺎﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﺼﺭ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻌﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﺃﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻤـﻊ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺩﺍﺌل ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﺘﺩﺭﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺴﻴﺭﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻤﻼﺤﻅﺘﻨـﺎ ﻭﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻨـﺎ‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﺼـﻴﺹ‬
‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ ﻟﻪ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺒﺭﻤﺠﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪ .‬ﻭﻴﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﻲ ﺘﺘﻜـﻭﻥ ﻤـﻥ ﻜـل‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪ ،‬ﺒﺩﺀﺍ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺠﺫﺒﻪ‬
‫ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺜﻡ ﺇﺨﻀﺎﻋﻬﻡ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺃﻓـﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻨﻘﻠﻬـﻡ ﻭﺘﺤـﻭﻴﻠﻬﻡ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻓﺼﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﻗﻡ )‪ (06‬ﻭﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﻁـﻁ ﺍﻟﺘﺸـﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ ‪2017‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﻫﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺸﻐﻴل ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﺨﺼﺼـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﻟﺴﺩ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬

‫‪- 83 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -14‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻭﺍ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﺼﻭﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ :1-14‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻴﻔﻨﺴﻥ‪ :‬ﻴﺭﺒﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻴﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻨﺘﻘل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ "ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ" ﻭﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻓﻘﹰـﺎ ﻟﻠﻔـﺭﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-14‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﺍﻟﺘﻭﻥ ﻭﺜﻤﻴﺴﻭﻥ ﻭﺒﺭﺍﻴﺱ‪ :‬ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﺄﻟﻑ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻊ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻌﻜﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻤﺫﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺎﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﺘﺼﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺘﻠﻤﺫﺓ " ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ" ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.1‬‬
‫‪ :3-14‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻴﻠﺭﻭﻓﻭﺭﻡ‪ :‬ﻗﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺭﺍﺤل‪:‬‬
‫‪ :1-3-14‬ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-3-14‬ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺴﻥ ‪.18‬‬
‫‪ :3-3-14‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺴﻥ ‪.30‬‬
‫‪ :4-3-14‬ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺤﺘﻰ ‪ 65‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ :5-3-14‬ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ )ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ( ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ‪ 65‬ﺴﻨﺔ‪.2‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻟﻤﺔ ﻨﺎﺌﻠﺔ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ ،1995 ،‬ﺹ ‪.56‬‬
‫‪ -2‬ﺭﺘﻤﻲ ﺍﻟﻔﻀﻴل‪ ،‬ﺭﺍﺒﺢ ﻴﺤﻴﺎﻭﻱ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠـﻊ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.121‬‬

‫‪- 84 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ :4-14‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﺭﻴﻜﺴﻭﻥ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﻋﺎﻡ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل "ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ" ﻭﺘﺸﻤل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻭﻻﺩﺘﻪ ﻭﻨﺸﺄﺘﻪ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻤـﺎ ﻤﺭﺤﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :5-14‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﺎﺭﺯﻟﻲ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤـﻥ ﻤﺭﺤﻠـﺔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻀﻴﻕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻤﻴﺕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺒﻤﺜﻠﺙ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﻔﺎﻋﻼ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻤﺎ ﻜل ﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ :6-14‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﻴﻔﺎﻨﺴﻔﺘﺵ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺤﻠﻘـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻠﻘﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺎﺒل ﻜل ﺫﻟﻙ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻜﻤﻴـﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺜل ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻹﻋﺠـﺎﺯ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤﻠﺔ ﻨﺎﺌﻠﺔ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.57‬‬

‫‪- 85 -‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻲ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻷﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺭﻑ ﺍﻷﺨﺭ‪ ،‬ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟـﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻌ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻨﺎﺀ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺫﺍﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫‪- 86 -‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒـﺩﺉ ﺒﺎﻋﺘﻤـﺎﺩﻩ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻷﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻓﺘـﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴـﺔ‬
‫ﻤﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﻴﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﻤﺩﺍﺨﻼﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒـﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘـﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻼﺅﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﻭﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻴﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻤـﺎ‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻗﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﺎﻤﻨـﺔ ﻭﺍﺴـﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪- 88 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻋﺭﻑ ﻫﻼل ‪ :1999‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴـﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻜﻬﺩﻑ ﻴﺴـﻌﻰ ﺍﻟﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤـﻥ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-1‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻤﺭﺴـﻭﻤﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠـﻭﺏ‪،‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ :2-1‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ ﻟﻜـل ﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻤﺴﻤﻭﺡ ﻟﻪ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻌﻤل ﻤﻭﻅﻑ ﺃﺨﺭ ﻻ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﻤـﻊ ﻋﻤـل‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.1‬‬
‫‪ :3-1‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻤﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ :4-1‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﻴﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻜـل ﻓـﺭﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻭﺍﻀﺢ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻟﻤـﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺃﻭ ﺴﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻴﺸـﻤل‪ :‬ﺍﻟﻘﺼـﻭﺭ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‪.2‬‬

‫‪ -1‬ﺤﺴﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺭﺍﺤﺸﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺠﻠـﻴﺱ ﺍﻟﺯﻤـﺎﻥ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ﺹ ‪.100‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺒﺸﺎﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،2009‬ﺹ ‪.306‬‬

‫‪- 89 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ :1-2‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺘﻠﺨﻴﺼﺎ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋـﻥ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺼـﻠﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﻴﺤﺘﻭﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻜﻤﻴـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﺒﺌﻬﺎ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺤﺘـﻭﻱ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل ﻟﺫﺍ ﺴﻌﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺒﺅ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺨﺩﻤﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻹﻟﻤـﺎﻡ ﺒﻜـل‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-2‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﻗﻲ‪ :‬ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﻗﻲ ﺒﺄﻨﻤﺎﻁ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻟﻌـﺩﻡ‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻘﺘﺒﺱ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓـﻲ ﺴـﻴﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺼﻨﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﻗﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺘﻅﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻓﻲ ﺸـﺄﻨﻬﺎ ﺘﻌﺯﻴـﺯ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.1‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻐﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻅﻭﺍﻫﺭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻁﺭﺡ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤـﺩ‬
‫ﺒﻌﻴﺩ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓـﻲ‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ ﻁﻼل‪ :‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴـﺘﻴﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،2003 -2002 ،‬ﺹ ‪.82‬‬

‫‪- 90 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺏ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﻜﻠﻴﺔ ﻭﺠﺯﺌﻴـﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫‪ :1-3‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴـﺎﻫﻤﺕ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻨﺴﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺇﻟـﻰ ﺃﻱ‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸـﻤﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﺒـﺎﺡ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪.‬‬
‫‪ :2-3‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻟﻰ‪ :‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﺩﺁﺕ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻜﻤـﺎ ﻴﺅﻜـﺩ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻔﺭﺽ ﺃﻴﻀـﺎ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻔﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﻲ‪.1‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﻋـﺩﺓ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﺫﺍ ﻭﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻻ ﺘﻭﻀـﻊ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺤﺩﺩ ﺩﺍﺌﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻭﻤﻭﺜﻘﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺒﻤﻌﺩل ﺃﺩﺍﺀ‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻴﻙ ﻤﺯﻫﻭﺩﺓ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺒﺴـﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.89‬‬

‫‪- 91 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺘﺤﺕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ .1‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ ﻟﻘﻴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ :1-4‬ﺍﻟﺼﺩﻕ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻗﻴـﺎﺱ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺇﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭ ﻟﻠﺘﺸﻭﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ :2-4‬ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ :‬ﺒﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﻴﻥ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ ﻭﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ‪.2‬‬
‫‪ :3-4‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ :‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻤﺘﺨﺫﻱ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ :4-4‬ﺍﻟﻘﺒﻭل‪ :‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﻴﻌﻜﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻲ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻤﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ‬
‫ﻟﻺﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻭﻫﺫﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨـﺕ ﺍﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻬﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘـﻴﺱ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺔ‪.3‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ‪ :‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ﺹ ‪.306‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﺤﻼﺒﻲ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁﻬـﺎ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2013 ،‬ﺹ ‪.113‬‬
‫‪ -3‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2006 ،‬‬
‫ﺹ ‪.143 -142‬‬

‫‪- 92 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -5‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ :1-5‬ﺍﻟﺠﻬﺩ‪) :‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ(‪ :‬ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺒﺫﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻬﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‬
‫ﺇﻤﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻨﺎ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤـل‬
‫ﻭﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻪ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ :2-5‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻘﺭﻭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻭﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤـﻥ ﻓﺘـﺭﺓ ﻵﺨـﺭﻯ‪ ،‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻴﻠﻌﺒﺎﻥ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺘﻘﺭﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ :3-5‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻨﻤـﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺤﺭﻜﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.1‬‬
‫‪ :4-5‬ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺇﺤﺴﺎﺴـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺤﻘﻕ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺃﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.2‬‬
‫‪ -6‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺸـﺂﺕ ﺍﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺠﺎل ﻜﺎﻨﺕ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺘـﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻻﺠﺘﻬﺎﺩ ﻟﻴﺤﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻴﻜﺘﺴـﺏ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﻤل ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺩﻭﻥ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻴﻤﻜﻨـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.100‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸـﺭ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ ‪،1979‬‬
‫ﺹ ‪.50‬‬

‫‪- 93 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻴـﺩﺭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻔﺎﻨﻰ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻀل‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀـﻌﻑ‬
‫ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﻴﻨﻤﻲ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل‪.3‬‬
‫‪ -7‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺘﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺘـﺭﺽ ﺒﺎﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻭﺘﻤﻜﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪ 4‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-7‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ :2-7‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒـﻪ ﻭﻤـﺎ‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺒﺭﺍﻋﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺤﻤﺩﺍﻭﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﻗﺴـﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‬
‫‪.130‬‬
‫‪ -2‬ﻫﺎﺸﻡ ﻓﻭﺯﻱ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﻱ‪ :‬ﻴﻭﺴﻑ ﺠﺤﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴـﺎﺯﻭﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺹ ‪.242‬‬
‫‪ -3‬ﺤﻴﺩﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻋـﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘـﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.28‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،1989 ،‬ﺹ ‪.63‬‬

‫‪- 94 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ :3-7‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴـﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﺇﻨﺠـﺎﺯﻩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ :4-7‬ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭﻤﺩﻯ ﺤﺎﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻟﻺﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻪ‪.1‬‬
‫‪ :5-7‬ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ :‬ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ :6-7‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل ﻟﻠﻨﺸـﺎﻁﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻟﺩﻴﻨﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ :1-8‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻜﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺸـﺭﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ .‬ﺇﺫ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺒﺸـﻜل ﺇﻴﺠـﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ :2-8‬ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ :‬ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻨﺤﻭ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒل ﻭﺯﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪ -1‬ﺴﻬﺎﻡ ﺒﻥ ﺭﺤﻤﻭﻥ‪ :‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ) ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤـﺔ ﺩﻜﺘـﻭﺭﻩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ( ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،2014 ،2013 ،‬ﺹ ‪.71‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻠﻲ ﺴﻠﻤﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.79‬‬

‫‪- 95 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺴـﻠﺒﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :3-8‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻴﻘﺎﺱ‬
‫ﺒﺎﻻﺠﺘﻬﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﺠﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺎﻑ ﻭﻻ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻓـﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻼ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.1‬‬
‫‪ :4-8‬ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺩﻡ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤـﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨـﻭﻱ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﺜﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ‬
‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻬـﺩ ﺫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻬﺩ ﺫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻜﺴﻭل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ :5-8‬ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻓﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻌﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﻀﻪ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻀـﻌﻴﻑ‬
‫ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻗل ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪.2‬‬
‫‪ :9‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻭﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺤﺴﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺭﺍﺤﺸﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.95‬‬
‫‪ -2‬ﻁﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ :‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.82‬‬

‫‪- 96 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺼﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﻜـﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻀـﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺇﻨﻤـﺎ ﺘﺘﻌـﺩﺍﻫﺎ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪..‬‬
‫‪ -10‬ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫‪ :1-10‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺴﻠﺴل ﺤﻴﺙ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻴﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺃ ﺃﺩﺍﺀ‪.2‬‬
‫‪ :2-10‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺠﺔ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻜل ﻓـﺭﺩ‬
‫ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺨﻀﻌﻭﻥ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ :3-10‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ‪ :‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻤﺜـل ﻜـل‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻀـﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻀﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺘﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﻊ ﻜـل‬
‫ﻓﺭﺩ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺸﻨﻁﻲ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻍ ﻤﻨﺸـﻭﺭﺓ( ﻗﺴـﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.51‬‬
‫‪ -2‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺍﻟﺠـﺎﻤﻌﻲ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،2011‬ﺹ ‪.270‬‬

‫‪- 97 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ :4-10‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼـﻔﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻤﺘﻼﻜـﻪ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻴﺸﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺼﻔﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬـﺎ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﻨﻭﻋﻬـﺎ ﻭﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪.‬‬
‫‪ :5-10‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪ :‬ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻭﺍﻟﻌﺏﺀ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﺩﻩ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﻓﺈﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺒﺎﻷﻭﺼﺎﻑ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺩﺍﺌـﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻭﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ :6-10‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ‪ :‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺼـﻔﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺼﻔﺎ ﻭﺍﻨﻁﺒﺎﻗﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺯﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻼ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺘﻴﻥ ﺍﻟﻠﺘﺎﻥ ﺘﺼﻔﺎﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻤﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪.1‬‬
‫‪ :7-10‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‪ :‬ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ )ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ( ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ) ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ( ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ :8 -10‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺫ ﺘﺘﻡ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺘﻔﺼﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﺼـﻑ ﻓﻴﻬـﺎ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻻ‬

‫‪ -1‬ﻨﻭﺭﻱ ﻤﻨﻴﺭ‪ :‬ﺍﻟﻭﺠﻴﺯ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.166‬‬

‫‪- 98 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺩﺭﻴﺒﺎ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎ ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﺃﻨﻬـﺎ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﺜﺎﺒﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘـﻴﻡ ﻓﺈﻤـﺎ ﺃﻥ ﺘـﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻜﺜﻔﺔ ﺃﻭ ﺘﻘل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﻓﺎﺌـﺩﺘﻬﺎ ﻟـﺫﻟﻙ ﻴﺼـﻌﺏ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﻻ ﻴﺨﻔﻲ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺎﺕ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻥ‪.1‬‬
‫‪ :9-10‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻥ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﻁﻠﻕ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻫﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪.2‬‬
‫‪ -11‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﻫﺩﺍﺭ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﺎل ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺘﻡ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠـﻪ‬
‫ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﻔﺴﻪ‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺘﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻭﻴﺴﺘﺜﻤﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻭﻤﻭﻫﺒﺘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﺎﺌﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻫﺫﻩ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺃﻭ ﻨﻘﻠﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﻤل ﺁﺨﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺘﻪ ﺃﻭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺃﻋﻠـﻰ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻭﻓﻕ ﻋﺩﻨﺎﻥ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺠﺒﺎﺭ ﺍﻟﺤﻤﻴﺭﻱ‪ :‬ﺃﻤﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﺒﻭﺏ ﺍﻟﻤﻭﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.233 -232‬‬
‫‪ -2‬ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ ﺨﻀﻴﺭ‪ :‬ﻴﺎﺴﻴﻥ ﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﺨﺭﺸـﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.162‬‬

‫‪- 99 -‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺃﺩﺍﺅﻫـﺎ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﻓﺘـﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ‬
‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺇﺩﺨﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﻤﺼـﺩﺭﺍ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﺭﺽ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.3‬‬
‫‪ -12‬ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬ﻷﺠل ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻤـل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻱ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻭﺼﻑ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﻭﻟﻠﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.4‬‬

‫‪ -1‬ﻜﺭﻴﻡ ﻨﺎﺼﺭ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺨﻠﻑ ﺍﻟﺩﻟﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺌل‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.172‬‬
‫‪ -2‬ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬل ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‪،2008 ،‬‬
‫ﺹ ‪.172‬‬
‫‪ -3‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،2010‬ﺹ ‪.317‬‬
‫‪-4‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻨﺩﺍﻭﻱ‪ :‬ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،2009 ،‬‬
‫ﺹ ‪.195‬‬

‫‪100 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻭﺒﺸﻜل ﻓﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ )ﺭﺍﺠﻌﺔ( ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺤﺭﻜـﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‪ ،‬ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﺸﻴﺭ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.1‬‬
‫‪ -13‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻨﺤـﺭﺍﻑ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺇﺫﺍ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪:‬ﺘﻤﺜل ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴـل ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.2‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯ‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻨﺩﺍﻭﻱ‪ :‬ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ، ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.195‬‬
‫‪ -2‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﻁ‪،3‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.158‬‬

‫‪101 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺯﺯ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻭﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﻟﻠﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻊ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺇﻥ ﺍﻗﺘﻀـﻰ ﺍﻷﻤـﺭ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻓﻴﺠﺏ ﺇﺨﺒﺎﺭﻫﻡ ﺒـﺫﻟﻙ ﻭﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻴﺠﺏ ﺇﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺏ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻠﺨﺹ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩ ﺒﺩﻗـﺔ ﻭﻋﻨﺎﻴـﺔ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﺫﻟﻙ ﺨﻼل ﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻨﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻀـﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘـﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.2‬‬
‫‪ -14‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﻭﺘﻔﺎﻭﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺱ ﻜﻤﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻜـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺭﺽ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-14‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻘـﻭﻴﻡ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻘﻭﻡ ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﻁﺒـﺎﻉ ﺍﻹﻴﺠـﺎﺒﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺤﻴﺤﺎ ﻭﻻ ﻴﻜـﻭﻥ ﻤﻤـﺜﻼ‬
‫ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺤﺎل ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺼـﺩﺍﻗﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻨﻴﺭ ﻨﻭﺭﻱ‪ :‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.361‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺎﺭﺠﺭﻴﺕ ﻤﺎﺭﻱ ﺠﻭﻭﺘﻨﻙ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺹ ‪.10 -9‬‬

‫‪102 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ :2-14‬ﺍﻟﺘﺸﺩﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﺎﻫل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺴﺎﻫل‬

‫ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻨﺤﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺤﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺠﻨﺏ ﺤﺼـﻭل ﺃﻱ ﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻌﻬﻡ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ﻴﺤﺭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻭ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺒﻤﻘﺎﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺸـﺩﺩ ﻭﻓـﻲ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻓﻴﺼﻨﻌﻭﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺃﻗل ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻪ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻟﺩﻓﻌﻪ ﺴﻘﻑ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻌﻠﻤﻴﻪ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻌﻠﻤـﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ :3-14‬ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻌﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻨﻪ ﺘﻌﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺴـﻠﻭﻜﻪ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺇﻥ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﺫﻜﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻁﻭﺍل ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ :4-14‬ﺍﻟﺘﺤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ‪ :‬ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻴل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺅﻭﺱ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ 1‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻴﺤﺩﺙ ﺫﻟﻙ ﻓـﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ _1‬ﺴﻌﺩ ﻋﺎﻤﺭ ﺃﺒﻭ ﺸﻨﺩﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2011 ،‬ﺹ ‪.108‬‬

‫‪103 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ :5-14‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﻐﻔل ﺍﻟﻘـﺎﺌﻡ ﺒـﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺨـﺘﻼﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻻ‬
‫ﻫﻲ ﺒﺎﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻻ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻡ ﺒـﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻟﻌﺩﻡ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻴﺭﻗﻰ‬
‫ﺃﻭ ﻴﻨﺘﻘل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺭﺌﺎﺴﺘﻪ‪ .‬ﺘﻠﻙ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺼـﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﺍﻟﺸـﺎﺌﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫﻲ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﻭﻯ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻠﺘﺯﻡ ﺒﺘﻌﺎﻟﻴﻡ ﺍﻹﺴﻼﻡ‪ ،‬ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﻨﻁﻘﻴـﺔ ﻭﺃﻤﺎﻨـﺔ‬
‫ﻭﻋﺩل ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺨﻠﺹ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺼﺩﻗﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻌﺩ ﻋﺎﻤﺭ ﺃﺒﻭ ﺸﻨﺩﻱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻴﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.111‬‬

‫‪104 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺨـﺫ ﺤﻴـﺯﺍ ﻜﺒﻴـﺭﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻤﺎﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ ﺒﻬـﺎ ﻭﺇﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴـﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒل ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺘﻌﻅﻴﻤﻬـﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻴﺱ ﻫﺩﻓﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ‬
‫ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪105 -‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻁـﺭﻕ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﻬﺠﻲ ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜـﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺯﻤـﺎﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‪) ،‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ‪،‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻭﺃﻫـﻡ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪.‬‬

‫‪107 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ :1‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺎ ﺘﺤﺘﻭﻴـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻔﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜـﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺯﻤـﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ :1-1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-1-1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﺒﺘﻴﺎﺭﺕ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻭﺴﻁ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺘﻴﺎﺭﺕ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺸـﻤﺎل ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻀﺎﻨﺔ ﻭﺭﻭﻀﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻟﻠﺸﻬﻴﺩﺓ ﺭﺤﻤﺎﻨﻲ ﻤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺠﻨﻭﺒﺎ‪ :‬ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺘـﺄﻤﻴﻥ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺭﺒﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤﺒﻭﺏ ﺍﻟﺠﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺸﺭﻗﺎ‪ :‬ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﻤﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ( ﺴﻨﺔ ‪1969‬ﻡ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻭﺍﻟﺸـﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﻼﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺔ ﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭﻏﺎﺯﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺴﻨﺔ ‪2002‬ﻡ ﺘﺤﻭﻟﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻨﻔﺘﺎﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ‪ 2005‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺠﻤﻊ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ ﺍﻟﻌﺎﺼـﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻓﺭﻭﻉ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤـﻥ ﺒﻴﻨﻬـﺎ ﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 20‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ " ﺒﺘﻴﺎﺭﺕ" ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﺠﺎل ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﻴﺤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺸـﻤﺎل ﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ ﺘﻴﺴﻤﺴـﻴﻠﺕ‬
‫ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻏﻠﻴﺯﺍﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻷﻏﻭﺍﻁ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺽ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻐـﺭﺏ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻌﺴﻜﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺴﻌﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻠﻔﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺭﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﺍﺭﻫﺎ ‪ 20050.50‬ﻜﻠﻡ‪.2‬‬

‫‪108 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ :2-1-1‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻴﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻹﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﺘﺤﺕ ﺭﻋﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺘﻭﻱ ﻫﺫﻩ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﻴﻜﻼ ﺤﺴﺏ ﺘﺴﻠﺴﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﺘﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪ -‬ﻟﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺭﻭﺍﻕ ﻴﻌﻠﻭﻫﺎ ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﻌﻠﻭﻫﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨـﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﺭ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﻜﺎﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﻠـﻑ ﺒﺎﺘﺼـﺎل ﺍﻟﻤﻜﻠـﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻷﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺭﻭﺍﻕ ﺍﻷﻭل ﻨﺠﺩ‪ :‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺭﻭﺍﻕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻓﻨﺠﺩ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺃﺸﻐﺎل ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺒﻔﺭﻭﻋﻬﺎ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﺒـﺭ‬
‫ﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﺴﻔﻠﻲ ﻓﻴﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺭﻭﺍﻕ ﺨﺎﺹ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ :3-1-1‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ(‪.‬‬
‫ﺃ‪ /‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺴﻡ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﺒﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺼﻨﺎﻓﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻫـﻭ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺸـﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﺘﺭﺒﺼﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ /‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯ‪ :‬ﻭﺘﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺤﻘل‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻀﻴﺭ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺤﻀﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻀﻤﺎﻥ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺸﻐﺎل‪.‬‬

‫‪109 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺤﻔﻅ ﺍﻟﻐﺎﺯ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‪ ،‬ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻸﺒﺤﺎﺙ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺸﻐﺎل ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ‪:‬‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭﺴﺔ ﺍﻟﺼﻼﺒﺎﺕ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻸﺸﻐﺎل‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻀﻴﺭ ﻓﺎﺘﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸـﺘﺭﻜﻴﻥ‬
‫ﻭﻁﺒﻊ ﻜﺸﻑ ﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻀﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻭﻉ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺤﻭﺼﻠﺔ ﻨﺸـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴـﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯﻱ‪،‬‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻁ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺠﺭﺩ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ )ﺍﻟﻤﺨﺯﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ(‪ ،‬ﺘﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻀﻊ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﺍﻟﻤﻀـﺎﺭﺒﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻟﻶﻻﺕ‬
‫ﻭﻟﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻭﻟﻲ ﻤﻨﺎﻗﺼﺎﺕ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪110 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ :2-1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪ :2018/10/22 :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺭﺌـﻴﺱ ﻤﺼـﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ :2018/11/21‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﺴـﺘﻁﻼﻉ ﻭﺍﺴﺘﻜﺸـﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻟﻨﺎ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﺒﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻼﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻟﻤﺤﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺍﻹﺠﻤـﺎﻟﻲ ﻭﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻁﻼﻋﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﻨﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻤﻥ ‪ :2018/12/24‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻨﺎ ﻭﻫﻲ ﻭﺜﺎﺌﻕ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2017‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺤﻭل ‪ 05‬ﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﻤﻥ‪ 2019/02/20‬ﺇﻟﻰ ‪ :2019/02/28‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺘـﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀﻫﺎ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪ .‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﻜﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ‪،‬‬
‫ﻓﻠﻘﺩ ﻭﺯﻋﻨﺎ )‪ (10‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ )‪ (05‬ﻋﻠﻰ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ )‪ (04‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟـﺘﺤﻜﻡ )‪ (01‬ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻭﺭﺩﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ‪ :2019/03/03‬ﺇﻟﻰ ‪ 2019/03 /28‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ ﺘـﻡ ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻭﻡ ‪ 2019/03/03‬ﻭﻜﺎﻥ ﻋﻤﺎل ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺎﺭﺍﺕ )‪(55‬‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ 19 :‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ‪ 33‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺃﺘﺤﻜـﻡ‬
‫ﻭ)‪ (03‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻫﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ﻴﻭﻡ ‪2019/03/28‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ )‪ (04‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪111 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ‪ 2019 /04/24‬ﺇﻟﻰ ‪ :2019/05/04‬ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺠﻴل ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺭﻓﺽ ﺫﻟﻙ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺒﺨﻠﻭﺍ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻊ ﺘﺴﺠﻴل‬
‫ﺒﻌﺽ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‪ :‬ﻤﻥ ‪ 2019/05 /02‬ﺇﻟﻰ ‪ 2019 /05 /23‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﻴﻭﻡ ﺩ‪ 2019 /05 /02‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﻴـﻭﻡ‬
‫‪ 2019 /05/23‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﺒﻜل ﺍﺭﺘﻴﺎﺤﻴﺔ ﻭﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺠﻴل ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‪ :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ :2019 /06 /27‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘـﻡ ﺭﺠـﻭﻉ ﺇﻟـﻰ ﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﺈﻤﻀﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ :3-1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻴﻔﺼﺩ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ‬
‫‪ 164‬ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﺒﺘﻴﺎﺭﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻭﺯﻋﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ :60 -‬ﺇﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ :94-‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬
‫‪ :10‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﺫﻜﺭ ﻓﻘﻁ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 11‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪) :‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ(‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻷﺭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ )ﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ( ﺘﻀﻡ ‪ 03‬ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻗﺴﻡ ﺘﻌﻨﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻴﻀﻡ "‪ "26‬ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻗﺴﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭﻴﻀﻡ "‪ "46‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫‪112 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ .5‬ﻗﺴﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻭﻴﻀﻡ " ‪ "10‬ﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻗﺴﻡ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺃﺸﻐﺎل ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻴﻀﻡ "‪ "31‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺘﻀﻡ "‪ "08‬ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻀﻡ "‪ "06‬ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻴﻀﻡ "‪ "13‬ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﻗﺴﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ "‪ "05‬ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﻀﻡ "‪ "13‬ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ :2‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﻱ ﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﺤـﺽ ﺍﻟﺼـﺩﻓﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻲ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤـﺩﺩ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺒﺩﻭﻱ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪:‬‬
‫" ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺇﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﻤﻨﻬﺞ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼـﻔﻲ ﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﺒﺘﻴﺎﺭﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪:‬‬
‫"ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻜﻤﻴﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎ"‪.2‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﺒﺼﺩﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻜﻭﻨﻪ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤـﺔ ﻟﺘﺸـﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﻬﻭ ﻴﺼﻑ ﻭﻴﺸﺨﺹ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻭﺼـﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻤﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺒﺩﻭﻱ‪ :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴـﺕ‪ ،1977 ،‬ﺹ‬
‫‪.45‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻗل ﻓﺎﺨﺭ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻟﻠﻤﻼﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،1979 ،‬ﺹ ‪.29‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪113 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻁﺭﻗﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻜﻴﻔﻴﺎ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﻭﻤﻨـﻪ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻭﻀﻊ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﻴﺎ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻭﻨﺴﺏ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤـﻥ ﺘﻤﻴﻴـﺯ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ :3‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻴﺭﻜـﺯ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺠﻤﻊ ﻤﻌﻁﻴﺎﺘﻪ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻪ ﺍﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴـﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤـﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭ ﻵﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻴﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ – ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) .‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ( ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ‪.‬‬
‫‪ :1-3‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺒﺸﻜل ﻜﺴﺭ ﻭﺃﻭﻟﻲ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓـﻲ ﺠﻤـﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﻭﺭﻴﺱ ﺃﻨﺠﻠﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ " :‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻤﺨﺒﺭﻴﻥ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬
‫ﻁﺭﺡ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ"‪.1‬‬
‫‪ -‬ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺇﻁـﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋـﻭﺍﻥ‬
‫ﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺤﻜﻤﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺘـﻡ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ‪ 10‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ‪ 03 ،‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‪ 03 ،‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﺩﻟﺕ ﻓﻴﻬـﺎ‬

‫‪ -1‬ﻤﺭﺱ ﺃﻨﺠﻠﺱ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺒﻭﺯﻴـﺩ ﺼـﺤﺭﺍﻭﻱ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.197‬‬

‫‪114 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﺘـﻡ‬
‫ﻀﺒﻁ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻓﻲ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺘﻀﻡ ‪ 41‬ﺴﺅﺍﻻ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ‪ ،41‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﻔﺎﺩﻩ ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴـﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨـﺎﻙ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻤﺘﻨﻌﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ‪ 03‬ﺍﺴـﺘﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻀﺒﻁ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 04‬ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ‪ :01‬ﻴﻀﻡ ‪ 07‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ‪ :02‬ﻴﻀﻡ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺯﺩﻭﺝ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –‬
‫ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻭﺘﻨﺤﺼﺭ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻥ ‪ 19‬ﺇﻟﻰ ‪.29‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ‪ :03‬ﻴﻀﻡ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬
‫–ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ ،-‬ﻭﺘﻨﺤﺼﺭ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻥ ‪ 19‬ﺇﻟﻰ ‪.29‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ‪ :04‬ﻴﻀﻡ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺸﺒﻜﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺴـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –‬
‫ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻭﺘﻨﺤﺼﺭ ﺃﺴﺌﻠﺘﻪ ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪.41‬‬
‫‪ :2-3‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻜﻨﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻋﻨﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻷﻨﻨﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺒﺭﺘﻨﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻨﺱ‪ ،‬ﻟﻡ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻜﻨﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺼﺩﺍﻗﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺘﺒﺩﻴﺩ ﺸـﻜﻭﻜﻪ ﻤﻨـﺔ ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺸـﻴﻭﻋﺎ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ‬

‫‪115 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻷﻱ ﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺒل ﻫﻲ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻓﻨﻴﺔ‪ ،1‬ﻓﻘـﺩ‬
‫ﻤﻜﻨﺘﻨﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺘـﻡ ﺍﻻﺴـﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺨﺹ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻬﻨﺎ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻷﺼﺩﻗﺎﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﺤﻭل ﺘﻌﺭﻴﻔﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺩﻭﻡ ﻟﻌـﺩﺓ‬
‫ﺴﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺩﻭﻡ ﻨﺼﻑ ﺴﺎﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻭﺃﻴﺎﻡ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ‪.‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﻌﺽ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻠﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺴﺌﻠﺘﻬﺎ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻺﻤﺎﺭﺍﺕ )ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺼﺎﻟﺢ(‪ ،‬ﻭﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ )ﻴﻨﻅـﺭ‬
‫ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ(‪.‬‬
‫‪ :3-3‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻘﻀﻲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘـﻭﻯ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻭﺜـﺎﺌﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺴﺩﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸـﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫‪ ،2017‬ﻭﻫﻲ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ :4-3‬ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ‪:‬‬
‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻠﻤﺕ ﺇﻟﻴﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ "ﺒﻤﺅﺴﺴـﺔ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺸﻔﻴﻕ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻺﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﻤﻜﺘـﺏ ﺍﻟﺠـﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1985 ،‬ﺹ ‪.106‬‬

‫‪116 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ" ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺒﺎﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻜﻤﺼـﺩﺭ ﻟﺠﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺏ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻭﻗﻊ ﻭﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻻﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪.2018/01/31‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺯﻴل ﻭﻋﻘﻭﺒﺔ ﻭﻨﻘل‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﻨﻭﻉ ﻤﺴﺎﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺘﺼـﻨﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﺴﻴﻭ ﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫‪ :5-3‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻌﺘﻤـﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺴﻴﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺘﺴﺠل ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻊ ﻓـﻲ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺄﺨﺫ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓـﻲ‬
‫ﺒﺤﺜﻪ ﻷﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺔ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ ﻭﺘﺴـﺠﻴل‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫‪117 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ ﻭﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﻔﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻜﺴﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ"‪.1‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻭﺴﻬﻠﺕ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺭﺃﺴﺎﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﻴﺙ ﺴﻤﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺭﺠﺔ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ‪ :‬ﺃﺒﺠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺴـﻴﺭﺘﻪ‪ ،‬ﻗﺴـﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2012 ،‬ﺹ‬
‫‪.112‬‬

‫‪118 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ـﺭﺍﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‬

‫ﺘﻜــــ‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔــﺎﻋﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‬ ‫ﺍﻟــــﺫﻴﻥ‬
‫ﺤﺭﻜـــﻭﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺃﺴــﻠﻭﺏ ﺘﻌﺎﻤــل‬ ‫ـﻴﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻤـﻊ ‪ 03‬ﻤﺭﺍﺕ‬
‫ﺭﺌـــ‬ ‫‪ 14 /10/ 17‬ﺴﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﻌﺎﻤل‬ ‫ـل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻓﻬﻡ ﻨﻔﺴـﻴﺔ ﻜـل ﻋﺎﻤـل‬
‫ـﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼـــ‬
‫ﻤﺼــ‬ ‫ـﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺇﻟــ‬ ‫‪2018‬‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤـــﻭﺍﺭﺩ ﻭﺨﻠﻕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻅﺭﻭﻓﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴـﻪ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫‪ 16:30‬ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤـﻊ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜـﺎﻥ ﻓـﻲ‬ ‫ﺠﻴﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺘﻴﻥ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺇﺭﻫﺎﻕ ﺘﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼﻠﻴﺔ ﻭﺃﻥ‬ ‫ﻓﻔﻲ ﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺃﻴـﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴــﺎﻋﺔ ‪ 16:20‬ﻭﻜــﺎﻥ ﺭﺌــﻴﺱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴـﺭﺍﻡ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺇﺭﻫﺎﻕ ﺘﺎﻡ ﻭﺠﺎﺀ ﺃﺤـﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻗﺩﻡ ﻟﻪ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤل‬
‫ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻓﻠﻡ ﻴﺨﺭﺝ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻡ ﺃﺨﺭ ﻁﻠـﺏ ﻤـﻥ‬

‫‪119 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﻤﻬﻤـﺔ‬

‫ﻭﻟﻡ ﻴﺠﺩﻭﻫﺎ ﻓﺘﺼﺭﻑ ﻤﻌﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺤﻜﻴﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺇﺭﺸـﺎﺩﻫﻡ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺤﺘــﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒــﺎﺩل‬ ‫‪ /11 /14‬ﻤـــﻥ ﺩﺍﺨــل ﺍﻟﻤــﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻋﻼﻗــﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤــﺎل‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻜـل ﺍﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ‬ ‫‪ 13:30‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻟﺭﺅﺴــﺎﺀ‬ ‫‪2018‬‬

‫ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﺴﺎ ﺇﻟﻰ )ﺃﺭﻭﻗـ‬
‫ـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴ‬
‫‪16:30‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺴـﺎﺌﺩﺓ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻥ (‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫ـﺎﻟﺢ‬
‫ﻤﺼـ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ(‬
‫ﺍﺤﺘــﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅــﻑ‬ ‫ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﻗـﺕ ﺍﻟﺨـﺭﻭﺝ ‪ 16:30‬ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬ ‫ـﺩ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺃﺤــــ‬ ‫ﻤـــﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻭﻗــﺎﺕ ﺍﻟــﺩﺨﻭل‬ ‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ‪ 16:15‬ﺠـﺎﺀ ﺃﺤـﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤــﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫‪ 14:20‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪/12/12‬‬
‫ﺴﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻁﻠﺏ ﺍﻹﺫﻥ ﻤـﻥ ﺭﺌـﻴﺱ‬ ‫ﻭﺭﺌـــﻴﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪2018‬‬
‫‪16:30‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴــﻕ ﺍﻷﻫــﺩﺍﻑ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒـﺎﻟﺨﺭﻭﺝ‬ ‫ـﻠﺤﺔ‬
‫ﻤﺼــ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴـﺔ‬ ‫ﻭﺨﺭﺝ ﺒﺈﺫﻨﻪ ﻷﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤـــﻭﺍﺭﺩ‬

‫‪120 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻠــﻲ ﺒــﺭﻭﺡ‬ ‫ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻱ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ‬ ‫ـﺎﻋﺔ‬
‫ـﺕ ﺍﻟﺴـ‬
‫ـﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨـ‬
‫ـﺕ ﺤﺘـ‬
‫ﻭﻗـ‬
‫ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻤﻊ‬ ‫‪.16:25‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺇﻋﻁـــﺎﺀ ﺃﻫﻤﻴـــﺔ‬ ‫ﻤـــﻥ ﺃﺭﻭﻗــﺔ ﺤﺭﻜـــﻭﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤــﺎﻡ ﺏ‪ - :‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺼﺎﺌﺢ ﺼﺤﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺕ‬ ‫‪/12/12‬‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ـﺏ ﻭﻗﺎﺌﻴــﺔ ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﺨﻁــﻭﺭﺓ ﻋﻤﻠﻬــﻡ‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﺎﻨــ‬‫‪ 13:30‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‬ ‫‪2018‬‬

‫ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻠﺼﻘﺎﺕ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬ ‫ـﻴﺱ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬ ‫ﺴﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺭﺌـــ‬
‫‪15:25‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠــﻪ ﻭﺍﻹﺭﺸــﺎﺩ‬ ‫ـﺏ ﺃﻟﻌــﺎﺏ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀــﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﺴــﻬﻡ‬
‫ـﻠﺤﺔ ‪ .2‬ﺍﻟﺠﺎﻨــ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﺼــ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴــﺔ ﻴﻌﻁــﻲ‬ ‫ـﻲ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻋﻼﻨﺎ ﺍﻹﻋـــﻼﻡ ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻬـــ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻲ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺕ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺸــﻜﻭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔــﺔ‬ ‫ـﺩ ﺍﻟﺸــــﻜﻭﻯ ﺠﺎﺀﺕ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔـﺎﺕ ﻓـﻲ ﻗﺴـﻡ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﺃﺤــــ‬ ‫ﻤـــﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﻘﺎﺹ ﻤﻥ ﺃﺠﺭﻫﺎ‬ ‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻊ ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺒـــﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻭﻗـﺩﻤﺕ ﺸـﻜﻭﻯ‬ ‫‪ 14:00 -12-19‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼـﺭﺍﻤﺔ‬ ‫ـﻴﺱ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻷﻨﻪ ﺘـﻡ‬
‫ﺭﺌـــ‬ ‫ﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪2018‬‬
‫‪16:20‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺇﻨﻘﺎﺹ ﻤﻥ ﺃﺠﺭﻫـﺎ ‪ 6000‬ﺃﻻﻑ ﺩﺝ‬ ‫ـﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻤﺼــ‬
‫ﺴﺎ‬

‫‪121 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ـﻲ‬
‫ـﺔ ﻓـ‬
‫ـﻰ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟـ‬
‫ﻋﻠـ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺤﻭﺍﺭﻫﻡ ﻤﻐﻠﻕ )ﺒﺎﺏ ﻤﻐﻠﻕ(‬ ‫ﺍﻟﻤـــﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻷﺠــﻭﺭ ﺒﺤﻴــﺙ ﺃﻥ‬ ‫ﻭﻤﻁﻭل ﻓﺎﻕ ﺴﺎﻋﺘﻴﻥ ﻭﺘﻡ ﺘﻔﻬﻡ ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺭﺌـﻴﺱ ﻤﺼـﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺘﻌﺎﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻫﻲ ﻤﻘﺎﺭﺒـﺔ‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﺘﺎﻴﻠﻭﺭﻴـ‬
‫ﻟﻠﻨﻅﺭﻴـ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻋﺩﺍﻟﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ "ﻓﺭﻴﺩ ﺭﻴﻙ‬
‫ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻓﻜـﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ـﺙ ﺃﻥ‬
‫ـﺔ‪ ،‬ﺤﻴـ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﻁﻌـ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺘﻘﻀﻰ ﺃﺠـﺭﻩ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺠﻬﺩﻩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬

‫‪122 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﻭﺠـــﻭﺩ ﺤـــﻭﺍﻓﺯ‬ ‫ـﺩﻯ ﻤﺭﺘﻴﻥ‬

‫ـﺔ ﺘﻬـ‬
‫ـﺩﺍﻟﻴﺎﺕ ﺭﻤﺯﻴـ‬
‫ـﻭﺩ ﻤﻴـ‬
‫ـﻴﺱ ﺍﻟﺤــــﻭﺍﻓﺯ ﻭﺠـ‬
‫ﺭﺌـــ‬ ‫ﻤـــﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺎﺀ‬
‫ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻴﺩل‬ ‫ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻭﻫـﻲ‬ ‫ـﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻤﺼــ‬ ‫‪ 14:15‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪/12/26‬‬
‫ـﻰ‬
‫ﺇﻟــ‬
‫ـﺔ‬
‫ـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـ‬
‫ﻋﻠـ‬ ‫‪ :03‬ﺫﻫﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺭﻭﻨﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤـــﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪.2018‬‬
‫‪16:05‬‬
‫ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼـﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻅﻬﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻨﺎ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻭﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻗﺎﻡ ﺭﺌـﻴﺱ‬

‫‪123 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻫﺫﺍ ﻴـﺩل‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﻼﻋﻨﺎ ﻋﻠـﻰ ﺒﻌـﺽ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻘـﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤـل‬
‫ﺠﺎﻨــﺏ ﺍﻻﻨﺴــﺎﻨﻲ‬ ‫ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﺎﻤل ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻕ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟـﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴــﺔ ﻟﻠﻌﻤــﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺎﻭﺭﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺠﻭﻴﻠﻴـﺔ‬
‫‪ ،2009‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺜﺔ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2014‬ﻤــﻥ ﺨــﻼل‬
‫ﺍﻟﻤــــﺎﺩﺓ ‪ 109‬ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴــﺔ ﻤﺅﺴﺴــﺔ‬
‫ﺴــﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﺘﻀــﻊ‬
‫ﻤﻴــﺩﺍﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤــل‬

‫‪124 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﻟﻤﻜﺎﻓﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﺇﺨﻼﺼـﻪ‬
‫ﻭﻭﻓﺎﺀﻩ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺘﻤﻨﺢ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺤﺴـﺏ‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـ‬
‫ﺍﻟﻤﻌـ‬
‫ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻫـﻭ‬
‫ﻤﺤﺩﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟــﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴــﺔ‬
‫ﻭﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺫﻟــﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴــﺔ‬
‫ـﻠﺕ‬
‫ـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﺘﺤﺼـ‬
‫ﺴـ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﻴـﺩﺍﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﻀﻴﺔ‬
‫ﺒﻌـﺩ ‪ 20‬ﺴـﻨﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ‬

‫‪125 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺫﻫﺒﻴﺔ ﺒﻌﺩ ‪ 25‬ﺴـﻨﺔ‬

‫ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪....‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﺭﺘﻜﺎﺏ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ‬ ‫ـﻴﺱ ﺍﻷﺨﻁــــﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﻤـــﻥ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺭﺌـــ‬ ‫‪/24‬‬
‫ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ ﺒﻌـﺽ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬ ‫ـﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺼــ‬ ‫‪ 13:15‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪/02‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻨﻴﺠـﺔ‬ ‫ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﺴﺘﻨﺴـﺎﺥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴــﺔ ‪+‬‬ ‫ﺴﺎ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪2019‬‬
‫‪16:30‬‬
‫ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬ ‫ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺩﻭﻥ‬ ‫ﻤـــﻭﻅﻔﻲ‬
‫ﺴﺎ‬
‫ﻴﻜــﻭﻥ ﻨــﺎﺘﺞ ﻋــﻥ‬ ‫ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺭﺃﻫﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼـﻠﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﺍﻟﺠﺴـﻤﻲ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺎﻨﺘﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻗﺎل ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﻴﻘﻤﻭﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﺎﻴﻠﺭﻴـﺔ‬ ‫ﻭﻟﻬﻡ ﻋﺩﺓ ﺴـﻨﻭﺍﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﺩﻱ ﺒﺈﻨﺘـﺎﺝ ﺃﻜﺒـﺭ‬ ‫ﻭﻴﺭﺘﻜﺒﻭﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺒﺴﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﻻ‬
‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺠﺴﻤﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺩ‬

‫‪126 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺎﻗﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﻋﻨـﺩ‬

‫ﺍﺭﺘﻜﺎﺒﻪ ﺃﻱ ﺨﻁﺄ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻘﻁﻌـﺔ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﻤﻌـﺎﻜﺱ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟـﻰ ﺃﺨﻁـﺎﺀ‬
‫ـﻭﺩ‬
‫ـﺎ ﺘﻌـ‬
‫ـل ﺃﻨﻬـ‬
‫ﺍﻟﻌﻤـ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻻﺭﻫـﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﺴــﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴــﻲ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﺭﻜـﺯ ﻜﺜﻴـﺭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫‪127 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻫﺎﻡ ﻭﻫﺎﻡ ﺠـﺩﺍ‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻼﺤﻅﻨﺎﻩ ﻴﺩل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬ ‫ـﻡ ‪ .‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺄﺕ‬
‫ﻤـــﻥ ﻗﺴـــﻡ ﻗﺴــــ‬ ‫‪/02/26‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻁـﻲ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻤﻨـﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ﻻ ﺤﻅﻨـﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﺴــﺘﻐﻼل ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫‪ 14:45‬ﺍﺴﺘﻐﻼل‬ ‫‪.2019‬‬
‫ﺃﻫﻤﻴــﺔ ﻟﻠﻤﻜﻔــﺂﺕ‬ ‫ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻪ ﻁﻤﻭﺡ ﻭﻴﺠﻌـل‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﺯ‬ ‫ـﻰ‬
‫ﺇﻟــ‬
‫‪16:30‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻭﻥ‬ ‫ﺒﻀﻤﻴﺭ ﻤﻬﻨﻲ ﻭﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘـﻪ‬
‫ﺴﺎ‬
‫ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻬﻡ‪،‬‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻭﺠﻭﺩ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺸﻜﺭ‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ‬ ‫ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ـﻲ‬
‫ـﺎﺭ ﻫـ‬
‫ـﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜـ‬
‫ﻫـ‬ ‫ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺴﻠﻭ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺘﺒـﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫‪128 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺩﻯ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﻬـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻪ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴـﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺸﺒﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﻴﺼل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺭﻏﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﻭﻤـﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻪ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ ﻭﺭﻏﺒــﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺠــﺎﺯ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻕ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ‬

‫‪129 -‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪130 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫‪ :5‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻜل ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ ﻓﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫـﻲ‬
‫"ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﺼﻐﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒـﻲ ﺒﻐﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻤﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺭﺠﺔ ﻤـﻥ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻐﺭﺓ"‪.1‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴـﺔ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻋﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒل ﻫﻭ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :1-5‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻁﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﻷﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺯﻋﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺎﺕ ﺴﻭﺴﻴﻭ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺴـﺎﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺎﻤل ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻁﺒﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻓﻲ ﻜـل‬
‫ﻓﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﺎﺭ ﻤﻥ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤﺭﺍﻋﻴﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻤﻥ ﻜل ﻓﺌـﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﻜل ﻓﺌﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺤﺠﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ"‪.2‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﻨﺤﺎﻭل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﻲ )‪ 164‬ﻋﺎﻤﻼ( ﻤﻔـﺭﺩﺓ‬
‫ﻟﻐﺎﻴﺔ ‪ .2018/01/31‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﻴﺔ ‪ 40‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ‪ ،‬ﻤﻴﻠﻭﺩ ﻨﻐﺎﺯﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪" :‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ" ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.186‬‬
‫‪ -2‬ﺴﺎﻤﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻠﺤﻡ‪ " :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ" ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋـﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.276‬‬

‫‪131 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫‪ :2-5‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺴﺎﺒﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻪ ﺍﻟﺒﺤﺙ× ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬

‫× ‬
‫ ‪ 100%‬ﻭﻤﻨﻪ ‪= 65‬‬ ‫‪← 164‬‬
‫← ‪ 40%‬‬
‫ ‬

‫ﺒﺭﻫﻨﺔ‪:‬‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻷﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠـﺎﻨﺱ ﻭﻻ ﻴﺤﻤـل ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %40‬ﻷﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻜﺒﻴـﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻺﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺫﻥ‪ :‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻫﻭ ‪ 65‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻘﺎﺕ ﻭﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻜـل‬
‫ﻁﺒﻘﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻨﺴﺏ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪.60 :‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪.94 :‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.10 :‬‬

‫‪%37 ≈ 36.58 ≈ 100 × 60‬‬

‫‪164‬‬ ‫‪ -‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫‪%57 ≈ 57.31 ≈ 100 ×94‬‬

‫‪164‬‬ ‫‪-‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪:‬‬

‫‪%6 ≈ 100 ×10‬‬

‫‪164‬‬ ‫‪-‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫‪ -‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‪ 24.05 ≈ 24 = 65 × 0.37 :‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‬

‫‪ 37 ≈ 37.05 = 65 × 0.57‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‬ ‫‪ -‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪:‬‬

‫‪132 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ 4 ≈ 3.9 = 65 × 0.06 :‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ 65 = 24 + 37 + 4‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﻭﻫﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﻘﺭﻴﺏ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﺸﺭﻱ ﻻ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻲ ﺼﺤﻴﺢ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﺠﺩﻭﻟﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل‬
‫ﺠﺩﺍﻭل ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻤﺭﻜﺒﺔ ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻨـﻭﻋﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ :1-6‬ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻜﻤﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺼﻔﺎ ﺭﻗﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺘﺒﻭﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﺩﺍﻭل ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﺜﺭﻫﻤﺎ ﺒﻤﺎ ﺘﻡ ﻋﺭﻀﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-6‬ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ‪ :‬ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﺎ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻔﺴـﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﺘﻡ ﻋﺭﻀﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴـﻕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‪.‬‬

‫‪133 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫‪ -7‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ :‬ﺭﻗﻡ )‪:(01‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺃﻨﺜﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻤﺎﺴﺘﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ 13:30 :‬ﺴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2019 -2 -24 :‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﻤﻌﻨﺎ ﻭﺇﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺠﻴل‪ ،‬ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﺘﺒﺩﻱ‬
‫ﺃﻱ ﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒل ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﺠﺎﻭﺒﺔ ﻤﻌﻨﺎ ﻭﻗﺩ ﺼﺭﺤﺕ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺇﻤﻀﺎﺀ ﻤﺤﻀـﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺼﻴﺏ )ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤل( ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻫﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺤﻘﻭﻕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺇﺤﺎﻁﺘﻪ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺴﻠﻡ ﻟﻪ ﺒﻌﺩ ﺇﻤﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻘﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻪ ﻤﻭﺍﺩ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺤﻘﻭﻗﻪ‬
‫ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻓﻴﻪ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻪ ﺸﺭﻭﻁ ﺒﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴﻬﺎ ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺇﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫)ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل‪...‬ﺇﻟﺦ( ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﺃﺘﻌﺭﺽ ﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻱ‬

‫‪134 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ ﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒل ﻫﻭ ﺸﺭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻨﻅﺭﻱ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻭﻨﻅﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺭﺍﻗﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺒﻥ ﻋﻜﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻟﺩﻴﻬﺎ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﻴﺔ ﻭﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ )ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ( ﺒﺩﻴﻬﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﺭﻏﻡ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻠﺘﻤﺴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺤﻘﻭﻗﻪ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﻬـﺎ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﺠﻴﺩﺍ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜل ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺠﺯﺍﺌﻴﺔ )ﺇﻨﺼﺎﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل(‪ ،‬ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺩﻻﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻤﻭﻗﻑ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﻻ ﺘﻨﺎﻗﺵ ﻭﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻨﻔﺫ‪ ،‬ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﻜل‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻭﻙ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻘﺭﻴﺒﻴﺔ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﻜل ﻤﻭﻀـﻭﻋﻴﺔ ﺘـﺩﺨل ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺎﺭﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻓﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‪ ،‬ﺃﻨﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻘﺼﺩ ﺒـﻪ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻤﻀﺎﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻨﺫ ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭﺒﺨﺼﻭﺹ ﻤﺴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﻠﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﺘـﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﺭﺍﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻬﻭﺩﻱ ﻭﺃﺘﻤﻨﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻜﺜﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪:(01‬‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺘﻤﻠﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﻭﺘﺠﺭﻴﺒﻴـﺔ‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﻋﻁﺘﻨﺎ ﺼﻭﺭﺓ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﻭﺩﺘﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜـﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺒﻌﺩ‬
‫ﺇﻤﻀﺎﺀﻩ ﻤﺤﻀﺭ ﺍﻟﺘﻨﺼﻴﺏ )ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤل(‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻟﻪ ﺸﺭﻭﻁ‬

‫‪135 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨـﻪ ﻴﺴـﻬل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻟﻡ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻜﻔﺂﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻭ ﺸﺭﻁ ﺃﺴﺎﺴـﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺭﻱ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺭﺍﻗﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﻴﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ " ﻟﻬﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل" ﻓﻘﺩ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻀـﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻟﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻜﺘﺴـﺏ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻓﺕ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻤﺨﺎﻟﻔـﺎﺕ‬
‫ﺠﺯﺍﺌﻴﺔ ﻭﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻨﻠﺘﻤﺴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺤﻘﻭﻗﻪ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫)ﺇﻨﺼﺎﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺨﺹ ﺭﺃﻴﻬﺎ ﺤﻭل ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ ﺒﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﻻﺀ ﺒﺎﻵﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻻﺒﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺩﻻﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻤﻭﻗﻑ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﻻ ﺘﻨﺎﻗﺵ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﺫ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ؛ ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺸﻲﺀ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺒـﺩﺍﺀ ﻜـل ﺭﺃﻴـﻪ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺃﻤﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻘﺩ‬
‫ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﻜـل ﻤﻭﻀـﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘـﺩﺨل ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺎﺭﺏ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ " ﻓﻴﺒﺭ" ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﺒﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺘﻐﻠﻴﺏ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺭﺸـﻴﺩﺓ ﻜﻠﻤـﺎ ﻨﻘﺼـﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺴﺘﻤﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ؛ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠـﻰ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺜﻐﺭﺓ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺒﺎﻟﻅﻬﻭﺭ ﻭﺒﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ؛ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫‪136 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺃﻤﻀﺎﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻨﺫ ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺇﻋﻁـﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪:(02‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 13 :‬ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ 13:15 :‬ﺴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2019 -2 -24 :‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﺎﺡ ﻭﺇﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﻤﻊ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺠﻴل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺩﻡ ﻟﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل‪ ،‬ﻭﻗﺩﻡ ﻟﻨﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ؛ ﻜﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﻋﻤل‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺼـﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺃﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ‪ ،‬ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻐﻼل ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒﺈﺴـﺘﻘﺒﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺘﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﺩﻫﺎ ﺤﺴﺎﺒﻴﺎ‪) ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﺎﺘﻭﺭﺓ ﻴﺩﻗﻘﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒـﺔ ﻭﺭﻗـﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺍﺩ(‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺘﺄﺘﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﻓﻊ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺠﺭ‪....‬ﺇﻟﺦ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺨﻁﺄ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺯﻴﺩ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻤﺎل ﺠﺩﺩ ﻋﻨﺩﻫﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻱ ﻋﻤﻠـﻭﺍ ﻓـﻲ‬

‫‪137 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺒل ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻨﺩ ﺇﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ؛ ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺨﺹ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻲ‪ .‬ﻨﻌﻡ ﺘﻘﻠـل‬
‫ﻤﻥ ﺇﺩﻻﺌﻲ ﺒﺎﻵﺭﺍﺀ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺃﻨﻘﺼـﺕ ﺘﺼـﺒﺢ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺸﻜل ﻭﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩﺕ ﺘﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﻤﺸﻜل ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻅﻴﻔﺘﻙ ﻭﺤﺴﺏ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻙ‪ .‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘـﻲ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠـﻪ ﺠﻴـﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺜﻼ‪LOGICIEL :‬ﺠﺩﻴﺩ ﻴﻌﻠﻤﻭﻨﻙ ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻌﺎﻤـل ﻤﻌـﻪ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﻘﺘﻨﻊ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻌﺩل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻪ‬
‫ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﻭﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺠﺎﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺒﺄﻥ ﻟﻪ ﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻷﻨﻪ ﻋﻤـل‬
‫ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل‪ ،‬ﺸﺭﻜﺔ ﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺒﻨﻙ‪ ،‬ﺜﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻁﺭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻟﺩﻴـﻪ ﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﺘﻜﺴﺒﻪ ﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺼﺭﺡ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻴﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺴـﺎﺌﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻭﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻓﺌﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﻡ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨـﺘﻬﺞ ﺠﻴـﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻨﺢ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ﻤـﺜﻼ‪ :‬ﺸـﺨﺹ‬
‫ﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﺸﺨﺹ ﻤﻌﻪ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻭﻴﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻪ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺨﺭﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸـﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﺠﻴﺩﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻗﺎﺌﻼ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺩﻫﻡ ﻭﻜل ﺸﺨﺹ ﻴﻌﺭﻑ ﺤﻘﻭﻗﻪ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻭﻀﻰ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﻗﺎﺌﻼ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺎ؛ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﻷﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺸﻲﺀ ﺇﻀﺎﻓﻲ‪ .‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻙ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻙ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻩ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﻴﻭﻅﻔﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻥ ﺭﺍﻀﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻪ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴل ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺤﻅ‬

‫‪138 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ " ﻓﺎﻴﻭل" ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻪ ﻋﻠـﻰ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪) :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ( ﻭﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛ ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﺠـﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻓﺴﺭ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺇﺩﻻﺌـﻪ ﺒـﺎﻵﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺭﻱ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻋﻭﺍﻥ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻘﺘﻨﻊ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺩل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻔﻌﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺴﻌﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻴﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺩﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻪ؛ ﺤﻴﺙ ﺼﺭﺡ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻴﺜﻕ ﺒﻤﻬﺎﺭﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻷﻨﻪ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺃﻥ ﺨﺒﺭﺘﻪ ﺘﻜﺴـﺒﻪ‬
‫ﺜﻘﺔ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻫﻭ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﻤﻨﻬﺎ؛ ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻯ ﻨﺩﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻜﺎﻤﻠﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻴﺴﻭﺩﻫﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﻤﻨﺢ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻡ‬
‫ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﺠﻬﺔﻨﻅﺭ ﺤﻭل ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ﻭﻓﺴﺭ ﻟﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺜﺎل ﻓﺎﻟﺸﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﺸﺨﺹ ﻤﻌﻪ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻭﻴﺘﻌﻠﻡ ﻤﻨﻪ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺨﺭﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻟﻪ ﺼﻭﺭﺓ ﺇﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻤﺜﺎﻟﻪ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻗﻭﻗﻌﺔ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻑ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﺃﻓﻜـﺎﺭ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻠﻤﺴﻭﻥ ﻭﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼـﺭﻫﺎ‬

‫‪139 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‬

‫ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴـﺩ‬
‫)ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ( ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻟﺘﻤﺴﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻗﺘﻨﺎﻋﻪ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺃﻥ ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﻭﻀـﻰ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗـﺕ ﺇﻟﻴـﻪ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﻬﺎﺭﺘﻪ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻋﻥ ﺭﻀﺎﻩ ﺤﻭل ﻤﺴﺎﺭﻩ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﻀﺎﻓﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺒـﺩﻭﻥ‬
‫ﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺒﺭﺘﻪ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻪ ﻭﺇﻤﺘﻼﻜـﻪ ﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟﻌﻁـﺎﺀ‬
‫ﻭﺇﺤﺩﻯ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺇﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻤﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪:(03‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 12 :‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ 14:00 :‬ﺴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2019 -2 -25 :‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻗﺩﻡ ﻟﻨﺎ ﻴﺩ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺠﻴل ﻭﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﻔﻀل ﺍﻟﻜﺒﻴـﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻟﻡ ﻴﺒﺨل ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺒﺄﻱ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻘﺩ ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﻗﺎﺌﻼ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻤﻠـﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﺕ ﺒﺸﻬﺎﺩﺓ ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻨﺎ ﺃﺤﻤل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﺎﺴﺘﺭ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﻤﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ‬

‫‪140 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺼﻌﺒﺔ ﺃﻭ ﺴﻬﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﺒﻬﺔ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭل ﻟﻴﺱ ﺸﺨﺹ ﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺃﻭ ﻴﻨﻔﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻓﻬﻭ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﺴﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻤﺸﻲ ﻭﻓﻘﻪ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻑ ﻀﺩ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﻌﺴﻔﻲ ﺃﻭ ﻻ ﻴﺨـﺩﻡ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻱ ﻻ ﻴﺴـﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﻓﺒﺈﺴﺘﻬﻼﻜﻪ ﻟﻸﻭﺍﻤﺭ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀـﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻘل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻪ ﻨﺎﺤﻴـﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﻴﻔﺘﺢ ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺭﻗﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺈﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺃﻱ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻫل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻫل ﻟﻠﻤﻨﺼﺏ؟ ﻭﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﺤﺩﻭﺩ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻜﻲ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺸﺨﺹ ﻻ ﻴﺘﺤﻤـل ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ ﺸـﺨﺹ ﻴﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻜﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺸﺨﺹ ﺘﺴﺘﺸﻴﺭﻩ ﺃﻭ ﻻ ﺘﺴﺘﺸﻴﺭﻩ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻓﻌﻨﺩ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﻴﺈﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﻩ‪ ،‬ﻴﺴﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺼـﺤﻴﺢ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺜل ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﻭ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻋﺭﻀﺕ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺤﻨﻜﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭل ﻻ‪،‬‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺤل‪ ،‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻔﻰ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺘﻌﺭﻀﻪ ﻟﻠﺘﻨﺯﻴل ﺨﻼل‬
‫ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺠﺎﻨﺏ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺴﻠﺒﻲ ﻟﻠﺘﻨﺯﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ )ﺍﻟﺸـﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ(‪،‬‬
‫ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﺘﻨﺯل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜـﺎﻥ ﺒﺈﺭﺍﺩﺘـﻪ ﺃﻭ‬
‫ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻓﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﺴﺘﻔﻘﺩ ﺇﻁﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺸﻬﺭ ﺃﻭ ﻋﺎﻡ ﺃﻭ ﻋﺎﻤﻴﻥ ﺴﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺸﺨﺹ ﻜﻑﺀ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺒﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻓﺎﻟﺘﻨﺯﻴل ﻫﻭ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﻨﺎﺘﺞ ﻋـﻥ ﺍﻟﺨﻁـﺄ‬
‫ﻴﻌﺎﻗﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺇﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻟـﻴﺱ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻷﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻁـﺭﺡ ﻋﻠـﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺜﻡ ﺘﺴﻤﻊ ﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻴﻘﺭﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﺜﻡ ﺃﻨـﺕ‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻤﺜل‪ ،‬ﻷﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻴﺴﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻨـﺎﻙ ﺇﺴﺘﺸـﺎﺭﺓ ﺘـﺘﻡ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻻ ﺘﺴﺘﺸﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﺤﺩﻩ ﻷﻥ ﻟﻴﺱ‬
‫ﻜل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺜﻼ ﻓﻬﻨﺎﻙ‬

‫‪141 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻤﻠﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﻅﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﺒﻭﻉ ﻓﻴﺤﻅﺭﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺸﻬﺭ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺸﻲﺀ ﻋﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻤﻭﺭ ﺤﺴﺎﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﺤﺴﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜل ﻤﺸﺭﻑ ﻭﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜل‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺤﺱ ﺃﻨﻙ ﺘﻁﺒﻕ ﺃﻤﻭﺭ ﺃﻨﺕ ﻟﺴﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻨﻬـﺎ ﻭﻫﻨـﺎﻙ ﺃﻤـﻭﺭ ﺇﺴـﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻴﻨﺠﺢ‪ ،‬ﻟﻡ ﺃﺘﻌﺭﺽ ﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﺄ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻟﻪ ﻨﻘـﺹ‬
‫ﻴﻌﻭﻀﻪ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻜـﻑﺀ ﻻ‬
‫ﻴﻨﺘﻬﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ +‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ= ﻻ ﻴﻌﺎﻗﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻴﻥ‬
‫ﺃﻱ ﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﻥ ﺃﻱ ﺤﺴـﺏ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻴﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺜﻼ‪ :‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻻ ﻴﻁﺒﻕ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺤﺎﻟﻴـﺎ ﻭﻟﻜـﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻨﻘﺎﺌﺹ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻗﺎﻨﻭﻥ ﻗﺩﻴﻡ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﺃﻨﻪ ﻤﻅﻠﻭﻡ ﻤﺜﻼ‪ :‬ﺍﻹﻴﺠﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﺎﺯﺍل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻓﻬـﻭ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺍﻟﺘﻌـﺏ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭﻱ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻜﻨﺕ ﺃﻋﻤل ﻓـﻲ ﺃﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﻜﻨﺕ ﺃﺨﻁﻁ ﻟﻤﺴﺎﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻭﻅﻔﻭﺍ ﻗﺒﻠﻲ ﻜـﺎﻥ ﻟـﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻ ﻴﻌﻁﻭﻨﻬﺎ ﻟﻙ‪ ،‬ﻋﺎﻤﻴﻥ ﻭﺃﻨﺎ ﺃﻋﻤل ﻟﻴﻼ ﻭﻨﻬﺎﺭﺍ‪ ،‬ﻓﻬـﺫﺍ ﺭﺍﺠـﻊ ﺇﻟـﻰ ﺇﺭﺍﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﻨﻅﺭﺓ ﺇﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻁﻤﺢ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﺤﻨﻜﺔ ﻓـﻲ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﻷﻨﻪ ﻗـﺩﻡ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﻤﻔﺼﻠﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺒﺄﻥ ﺫﻟﻙ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﻤﻲ ﺒﻤﺠﺎﺒﻬﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺨﺼﻭﺹ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻨﺠﺩ " ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ" ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻱ ﻤﺒﺩﺃ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺙ‬

‫‪142 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻟﻴﺱ ﺸﺨﺹ ﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻟﻸﻭﺍﻤﺭ ﻓﻬﻭ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﺴﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﺸﻲ ﻭﻓﻘﻪ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻘـﻑ‬
‫ﻗﺭﺍﺭ ﺘﻌﺴﻔﻲ ﻓﺒﺈﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻻ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﻭﻗﺩ ﺇﻟﺘﻤﺴﻨﺎ ﻤﻥ ﺘﺼﺭﻴﺤﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭل‬
‫ﻴﻤﻠﻙ ﺤﺭﻴﺔ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺃﺭﺍﺀﻩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟـﻪ؛ ﻭﻗـﺩ ﺼـﺭﺡ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻥ ﺇﻨﻌﻜﺴﺎﻩ ﺤﺴﺏ ﻁﻤـﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻓﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻋﺩﺓ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﻠﺘﻌﺩﻴل ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻤﻥ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻜﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻥ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻤـﺩﻯ ﺘﺤﻤﻠـﻪ ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺹ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﻤﺠﺎل ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻟﻪ ﻟﻴﻌﺭﻑ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﺠﻌﻠﻨـﺎ ﻨﺘﻁـﺭﻕ ﺇﻟـﻰ‬
‫"ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻟﻴﻜﺭﺕ" ﻓﻘﺩ ﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻙ ﻭﻫـﻭ‬
‫ﺃﻓﻀل ﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺜﻘﺔ ﻤﻁﻠﻘﺔ ﺒﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻴﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻨﻔﻰ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺘﻌﺭﻀﻪ ﻟﻠﺘﻨﺯﻴل ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻨﺯﻴـل ﻭﺠﻬـﺎﻥ ﻤﺘﻀـﺎﺭﺒﺎﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ )ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ( ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺸﺨﺹ ﻜﻑﺀ ﻟﻠﻤﻨﺼﺏ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﻬﻭ ﺨﻁﺄ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻘﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﺭﻴﺤﻪ ﻫﺫﺍ ﺯﺍﻭﻴﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﻨﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻭﻫﻭ ﺘﻀﺭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻡ ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤﻊ‬
‫ﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻴﻘﺭﺭ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻤﺜل ﻭﻗﺩ ﺒﺭﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻴﺴﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﺜﻼ ﻴﻔﺼل ﻓﻴﻪ ﻓﻜﺭﺘﻪ ﺒﺈﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺃﻤـﻭﺭ‬
‫ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻴﻜﺭﺕ" ﻓﻘﺩ ﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨﺎ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‪،‬‬

‫‪143 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺼـﻠﺤﺔ‬
‫ﻭﺇﻥ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ – ﺃﻨﻙ ﺘﻁﺒﻕ ﺃﻤﻭﺭ ﺃﻨﺕ ﻟﺴﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻨﺎﻩ‪ -‬ﺘﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻤﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﻴﻁﺒﻕ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻫﻭ ﻤﻜﺭﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻴﻨﺠﺢ ﻭﻨﻠﻤﺱ ﻤﻥ ﺘﺼـﺭﻴﺤﻪ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﺼﻨﻊ ﻤﻨﻪ ﺸﺨﺹ ﻨﺎﺠﺢ‪ ،‬ﻓﻠﻠﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻓﻨﻀﺞ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﻟﻪ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ :‬ﺃﻱ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻨﻔﻰ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺘﻌﺭﻀﻪ ﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﻭﺼﺭﺡ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻨﺎﺀ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻭﻨﻠﻤﺱ ﻤﻥ ﺤﺩﻴﺜـﻪ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻀﺩ ﺇﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﻏﺭﺯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻁﺭﺤﻪ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﺼـﺭﻴﺤﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ = ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪+‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ = ﻻ ﻴﻌﺎﻗﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺼﺭﺡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﺘﻁﺒﻕ ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺤﻴﺙ ﺩﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺙ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ –‬
‫ﻭﺘﺤﺱ ﺃﻨﻪ ﻤﻅﻠﻭﻡ‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺜﻐﺭﺍﺕ ﻭﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻟـﺔ ﻭﻻ ﺘﺨـﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‪ ،‬ﻭﻻ‬
‫ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺯﺯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺘﺼﺭﻴﺤﻪ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀﻩ ﻟﻤﺜﺎل ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﺠﺎﺭ ﻨﻔﺴـﻬﺎ‬
‫ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘـﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺃﻭﻀﺎﻉ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻷﻭل ﻋﻨﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﺩﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻓﺒـﺩل ﺃﻥ‬
‫ﻴﺤﻤﻲ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻬﻅﻡ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻁﺅﻴﻘﺔ ﺸﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﺼـﺭﺡ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺏ ﻭﺍﻹﺴـﺘﺤﻘﺎﻕ ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺇﻟﺘﻤﺴﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﺭﻴﺤﻪ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻜﻤﺎ ﻫـﻲ ﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ "ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ" ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (y‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻴﺤﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﺩﻴﻪ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻴﺨﻁﻁ ﻟﻤﺴـﺎﺭﻩ ﻤﻨـﺫ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻭﻭﺼﻭﻟﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬

‫‪144 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺃﻀﺎﻑ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺠﺩ‪‬ﺍ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺇﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪:(04‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 12 :‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪10:05 :‬ﺴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2019 -2 -26 :‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﺠﺎﻭﺏ ﻤﻌﻨﺎ ﻭﻗﺩ ﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺠﻴل ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺘﻴﺎﺤﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺼﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻜـﺎﻤﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﻜﺎﺩ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﻌﺩﻡ‪ ،‬ﻻﺒـﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺼﺎﺭﻤﺔ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﻐﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﻬـﺎﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‪ ،‬ﻭﺃﻤـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻬﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺴﻬل‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﺃﻗل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺸﻜل ﺼﺩﺍﻗﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻙ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻷﻥ ﺒﺎﻹﺘﻔﺎﻕ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻔل ﻭﺠﻭﺩ ﻜﺎﻤﻴﺭﺍﺕ )ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺭﻭﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪ ،‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻜﺎﻤﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺘــﺏ‪ ،‬ﻴﺠــﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒــﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻀــﻤﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻘﺭﻴــﺏ ﻴﻜــﺎﺩ ﻤﻨﻌــﺩﻡ‪ ،‬ﻋﻨــﺩﻤﺎ ﻴﻜــﻭﻥ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ)‪ ،(PERMISSION‬ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺘﺴﻜﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﺎﺭﻤﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺴـﻴﻕ‬
‫ﺠﻴﺩ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻤﻭﺭ ﻤﺜﻼ‪ :‬ﺃﻨـﺎ ﺃﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟـﻰ‬

‫‪145 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫‪ SERVICE‬ﻤﻥ ﻋﺎﻤل ﺁﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻙ ﻋﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩ ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﻭﻫﺭﺍﻥ ﺘﻘﺘﻨـﻲ‬
‫ﻤﻨﻪ ﺴﻴﺎﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻜﺎﻤل ﻓﺒﺩﻭﻨﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻁﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻜـل‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻬﺎﻡ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻔﺴﻙ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﺃﻨﺕ؟ )ﻤﻭﻗﻌﻙ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﺃﻨﺕ؟( ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻭ ﻀﻌﻴﻑ ﺃﻭﻗﻭﻱ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻨﻔﺴﻙ ﺃﻴـﻥ ﺃﻨـﺕ؟‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻜﻡ ﻴﺠﺏ‪ ،‬ﺇﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ SYMPATHIQUE‬ﻓﻲ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺤﺴﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻷﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﺤﺫﺍﻓﺭﻫﺎ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺜﻐﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺎﻹﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻋﻤﻠﻙ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺈﺘﻘﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻴﻘﺒل ﻋﻠﻴﻪ ﻗﻠﺒﺎ ﻭﻗﺎﻟﺒﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﺘﻜـﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻤﻨﺎﻭﺸﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺴﻴﺏ‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﺯﻴﻠﻲ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻱ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺯﻴـل‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺃﻤﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻷﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺭﺩﻉ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺩﺭﺱ ﻟﻶﺨـﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻠـل ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺴﺘﻔﺤﺎل ﺍﻟﺘﻤﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﺸﺎﺫ ﻭﺍﻟﺸﺎﺫ ﻻ ﻴﻘﺎﺱ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺩﺭﺱ ﻟﻶﺨـﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻘﺒﻠﻬﺎ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻻ ﻴﻘﺒﻠﻬـﺎ ﻟﻜـﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ ﻫﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻘﻭل ﻋﻨﻬﺎ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺇﺠﺤﺎﻓﻴـﺔ ﺃﻱ ﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﻟﻜـﻥ ﻻ‬
‫ﺘﻁﺒﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﺨﻀﻊ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻜل ﺸـﻲﺀ‬
‫ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻷﻨﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺃﺨﺫ ﻭﺭﺩﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺇﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺎﺭﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻻ ﻨﻘﻭل ﻋﻨﻪ ﻤﻬﻤل‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ ﺃﻤﺭ ﺼﻌﺏ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻟﻜﻲ ﻴﻘﻑ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺨﺎﻁﺊ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻤﺜﻼ ﻴﺠﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓـﻲ ﺤﻘـل ﺍﻷﻟﻐـﺎﻡ‬
‫ﻤﻤﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺘﻪ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺤﻔﻅ ﺴﻼﻤﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﻓﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺤﺴﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻋﻨﺩﻩ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻓﻠﻡ ﺃﺘﻌﺭﺽ ﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻻ ﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺭﺩﻉ ﻟﻜﻲ ﻴﺭﺍﺠﻊ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﺜﺎﻨﻴﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺱ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺭﺩﻭﺍ ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻷﺏ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻀﺭﺏ‬
‫ﻭﻟﺩﻩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻀﺭﺏ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻀﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﻫﻲ ﺇﺴﺘﻘﺎﻤﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤـﺎ‬

‫‪146 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﺍﻷﺨﻼﻕ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻷﻨﻪ "ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴـﻭﺩ ﺍﻟﻨـﺎﺱ‬
‫ﺒﺄﻤﻭﺍﻟﻜﻡ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺒﺄﺨﻼﻗﻜﻡ"‪ ،‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺩﻤﺞ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺇﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ‬
‫ﻗﻀﻴﺔ ﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺩﻤﺞ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻓﺈﺫﺍ ﻭﺠﺩ ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ ﻴﻨﻀﺒﻁ ﻭﺇﺫﺍ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﺘﺴﻴﺏ ﻴﺘﺴﻴﺏ‪ ،‬ﻜﻨﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﻓﻴﻪ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﻋﺭﺍﻗﻴل ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺤﻤﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻓﻴﻪ ﺘﺴﺎﻫل ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺭﺍﻗﻴل ﺠﻤﺔ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﻻ ﺘﻌﺩﻭﺍ ﻭﻻ ﺘﺤﺼﻰ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﻪ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟـﻪ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺜﻘﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻭﻟﻴﺱ ﺇﺴﺘﻐﻼل ﺃﻱ ﻴﻨﺠﺯﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل‪ ،‬ﻜل ﺸﺨﺹ ﻟـﻪ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻴﻘﻴﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻗﺒل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼـﺏ ﻜﻨـﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﻗﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺍﻟﺤﻤﺩ ﺍﷲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﻤﻤﻠﻭﺀﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻁﺭﻴﻕ ﺴﻬل‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺃﻴﻥ ﻴﻀﻊ ﻗﺩﻤﻪ ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﺴﻬل ﻭﻤﺄﻤﻭﻥ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺎﺯﻻﺕ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﺃﻨﺎ‬
‫ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺤﻤﺩ ﺍﷲ ﻭﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﺏ‪.%75‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺭﻭﻗﺔ ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻟﺤﻅﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻹﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺙ‬
‫ﺩﻋﻡ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﺤﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ ﻴﻜﺎﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﻌﺩﻤ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻔﻜﺭﺘﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺩﺨﺎل ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻠﺯﻭﻡ ﺒﻠﻔﻅ – ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺼﺎﺭﻤﺔ‪ -‬ﻭﺤﺴـﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺙ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﻬﺎﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺼﺎﺭﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ "ﻓﺭﺩﻴﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺴـﻌﻴﻪ‬
‫ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻀﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻺﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﺴﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﺼﺩﺍﻗﺔ‪ ،‬ﻓﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ" ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫‪147 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﻭﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻜﺭﺱ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ – ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺘﺴﻜﻴﻔﻲ‪ -‬ﻴـﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻨﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﺃﻤﺭ ﺤﺘﻤﻲ ﻭﺇﻟﺯﺍﻤﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺩﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ – ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻔﺴﻙ ﺃﻴﻥ ﺃﻨﺕ؟ ‪ -‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴـل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻻ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﺤﺫﺍﻓﺭﻫﺎ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺜﻐﺭﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻤﺸـﻜل‬
‫ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨـﺫ ﺍﻹﺴـﺘﻌﻤﺎﺭ ﺃﻱ ﻗﺒـل‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﻼل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻗﻭﺍﻨﻴﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺘﻌﺩﻴل ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻴﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺒﻪ ﻟﻨﺎ‬
‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺭﺓ )ﺍﻹﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ( ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻅﺎﻟﻤﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﺤﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻭ ﻤﻀﻁﺭ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻟﻡ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻁﺒﻌﻪ ﻴﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﺤﺒﻴﺏ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﺘﺭﻫﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺴﻴﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻜل ﻗﻭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﺭﺩﻉ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻻ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻨﻅـﺭﺓ ﺴـﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻻ‬
‫ﻴﺨﻀﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺼﺎﺭﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺭﻥ‪ ،‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﻬﻤـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌـﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬـﺎ ﺃﻏﻠـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻼﻋﺏ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺤﺴـﺏ‬
‫ﻗﻨﺎﻋﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺔ "ﺍﻟﺘﺎﻴﻠﻭﺭﻴﺔ" ﺘﺩﻋﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻨﻀـﺒﺎﻁ ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩ ﻤـﻥ‬

‫‪148 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺨﺎﻁﺊ ﻭﻗﺩ ﻋﺯﺯ ﻁﺭﺤﻪ ﺒﻤﺜﺎل ﺤﻭل ﺤﻘل ﺍﻷﻟﻐﺎﻡ ﺍﻟـﺫﻱ ﺃﺴـﻘﻁﻪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻤﻨﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ " ،‬ﻓﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻨﺴﺎﻕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ" ﺘﺤﺩﺜﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻤﻥ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﺴﺘﻘﺎﻤﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﻗـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻓﻼ ﺘﻭﺠﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻁﻥ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻨﺎﺯﻻﺕ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﻗﺩ ﺼﺭﺡ ﺒﻜل ﺜﻘﺔ ﺘﺎﻤـﺔ‬
‫ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺭﻱ ﻭﺃﻨﺎ ﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﺏ ‪.%75‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪:(05‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪14:‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪.13:15 :‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2019 -2 -26 :‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻡ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺠﻴل ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺘﻤﻴﺯ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺭﺃﺓ ﺤﻴـﺙ ﻗـﺩﻡ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺭﻴﺌﺔ ﻟﻡ ﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺴﺌﻠﺘﻨﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻨـﺎ ﺼـﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻋـﻥ ﻜـﻭﺍﻟﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﻴﺜﺒﺕ ﻫﺫﺍ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘﺤﻘـﻕ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺨﻀﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻁﺭﻕ‬

‫‪149 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﻗﺒﺎﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ‪ CONTROLE‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‪ ،‬ﻭﺼـﺭﺡ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻻ ﻴﺴـﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻼﻋﺏ ﺒﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻨﺎ ﻟﺴﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺭﺯﻨﺎﻤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺸـﻬﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺨﺹ ﻴﻌﺎﺩل ﻋﺸﺭﺓ ﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﻜﻥ ﺃﺠﺭﻩ ﻤﺘﺩﻨﻲ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻭ ﺃﻤﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺤﻤﻲ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﺼـﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﺤﻤﻲ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻀـﻤﺎﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺤـﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻤﺘﺄﺨﺭ ‪ 15‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻴﺤﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺴـﻔﻴﺔ‪....‬ﺍﻟـﺦ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻤـﻲ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.....‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺼﺭﺡ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻗﺩ ﻭﺍﺠﻬﺘﻪ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﻗﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼـﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺸـﻜل ﺍﻹﺘﺼـﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻨﻔﻰ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺒﺄﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺴﺒﺏ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺒـل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺱ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺭﺍﻍ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﻁﻭﺍل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺃﺸﻌﺭ ﺒﺎﻹﺭﺘﻴﺎﺡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﺘﻜﻔﻴﻨﻲ ﻓﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺨﺫ ﺃﻋﻤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺕ‪ ،‬ﺇﻋﺘﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺙ ﺃﻨـﻪ ﻴﻤﻠـﻙ‬
‫ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺘﺼـﺎل ﺒﻤﺭﺍﻜـﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺼﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻨﻪ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻜل ﺇﻁﺎﺭ ﻓـﻲ ﻜـل‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﺭﻙ ﺒﺼﻤﺘﻪ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻙ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻫﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺇﻋﻤل ﻤﺜﻠﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﻓﻬﻤـﻙ ﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻐﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﺭﻙ ﺒﺼﻤﺘﻙ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﺘﺼﺭﻴﺤﺎﺘﻪ ﻟﻨﺎ ﺤﻴﺙ ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﺒﺭﺭ ﻟﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺃﻱ ﺘﺨﻀـﻊ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻁـﻲ‬

‫‪150 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﻤﺭ ﺤﺴﺎﺱ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﺴﺎﻕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ" ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻟﻠﺸـﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫﻭ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ]ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ[‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ " ﻜﺘﺎﻟﻜﻭﺕ ﺒﺎﺭﻨﺴﻭﻨﺯ" ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻨﺴﺎﻕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﻴﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺴﺎﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺒﺭﺭ ﻤﻭﻗﻔﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺜﺎل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺨﺹ ﻴﻌﺎﺩل ﻋﺸﺭﺓ ﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﻜﻥ ﺃﺠﺭﻩ ﻤﺘﺩﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺠﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻘﻁﻌﺔ ﺃﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬
‫ﻟﻠﻔﺼل ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺤﺴﺏ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺼﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻜﻠﻤﺔ ‪ "-‬ﻋﺎﺩﻱ" – ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺤﻤﻲ ﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻗﺩ ﻓﺼل ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯﻩ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻭﺜﻴﻘﺘﻴﻥ ]ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ[ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ 17‬ﻤﺎﺩﺓ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺘﻪ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺸﻜل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﻨﺠﺩﻩ ﻤﺴﺘﻔﺤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻨﺎﺘﺞ ﻋـﻥ ﻋـﺩﻡ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨـﺹ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 17‬ﻤﺎﺩﺓ ﺤﻭل ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﻭ ‪32‬‬
‫ﻤﺎﺩﺓ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺩﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺸﻜل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻫﻤﺎ ﻨﻭﻋﺎﻥ‬
‫ﺃﻭﻟﻬﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺇﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﺩﻻﺀ ﺒﻬﺎ ﻟﺯﻤﻼﺌﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﻅﻬـﺭ‬
‫ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﻜﻔﺄ ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻤﺎ ﺜﺎﻨﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺅﺩﻱ‬

‫‪151 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﺭﻴﺤﻪ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ‪ ،‬ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﺨـﺫ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻀﻴﻕ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﻨﻅﺭﻴﺔ )‪(y‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﺩﻴﻪ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺇﻤﺘﻼﻜﻪ ﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺭﺒﻁ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻗﻭﻟـﻪ ﻫـﻭ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻪ ﻟﻭﺜﻴﻘﺘﻴﻥ ] ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻭﻴﻥ ‪ 2017‬ﻭﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ [2009‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ 2017‬ﺃﺨﺫ ﺤﻴﺯﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻭﺫﻜـﺭ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﺒﺎﻹﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺇﺤﺘﻭﺕ ﻋﻠﻰ ‪ 11‬ﻤﺎﺩﺓ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﺼـﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻨﻪ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻴﺙ ﺩﻟﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ – ﻴﺘﺭﻙ ﺒﺼﻤﺘﻪ‪ -‬ﺃﻨـﻪ ﻟـﻪ‬
‫ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﻟﻪ ﻁﻤﻭﺡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻟﻪ ﻨﻅﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺴـﺘﻤﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ‬

‫‪ -1‬ﻴﺤﻲ ﻤﻠﺤﻡ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.34‬‬

‫‪152 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪:(06‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺇﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻐﺎﺯ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 10 :‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪14:45 :‬ﺴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2019 -2 -26 :‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﻪ ﻭﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺘﺴﺠﻴﻠﻪ ﻭﻟﻡ ﻴﺒﺩﻱ ﺃﻱ ﺭﺩﺕ ﻓﻌل ﺴـﻠﺒﻴﺔ ﺇﺘﺠـﺎﻩ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻴﻌﺭﻑ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻹﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻓﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺠـﺭ ﺤﺴـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻓﻜل ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﻓﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻫﻭ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻭ) ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل( ﺴﻴﻜﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﺘﻘﻭﻴﻤﻪ ﻨﺴـﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺤﻴﺎﺩﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻀﻌﺕ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺃﻱ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁ ﻴﺩﻋﻭﻩ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺘﻨﺯﻴﻠﻪ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﺃﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻟﻜﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﻴﺩ ﺍﻷﻫﻡ ﺃﻨﻪ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﺃﻱ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﺸﻲﺀ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﺈﻨﻙ ﺘﻀﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺼﻤﺘﻙ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﺄﻨﺎ ﺃﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﺴﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻬﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭﻱ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴـﺔ‪ ،‬ﻟﻜـﻥ‬

‫‪153 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻓﻭﻗﻙ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺸﺭﺍﻜﻙ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤـﺱ ﺃﻥ ﻋﻨـﺩﻙ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﺤﻤﺩ ﺍﷲ ﻟﻜـﻥ ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺍﻟﺤﻤﺩ ﺍﷲ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﻗﻭل ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﺃﻱ ﻨﺎﻗﺹ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻨﺩﻨﺎ ﺘﺘﻘﺎﻀﻰ ﺍﻷﺠـﺭ ﻓﺈﻨـﻙ ﺘﺼـﺭﻑ‬
‫ﻭﺘﺩﺨﺭ ﻟﻜﻲ ﻻ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺩﺍﺨل ﺃﻱ ﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺃﻤﺭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻙ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺯﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻙ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻭﺘﻨﺯﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻫﻨﻙ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺴـﻠﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻙ ﻫﻲ ﻤﻭﻜﻠﺔ ﻭﻟﻡ ﺘﺨﺘﺭﻫﺎ ﻜﻤـﺎ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻙ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻫﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻨﺴﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻀﻤﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻴﻤﻠﻲ ﻋﻠﻴﻙ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻙ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺸﺨﺹ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ‬
‫ﺸﻲﺀ ﻨﺴﺒﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻟﻡ ﻴﻘﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﺘﺩﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺴﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﻭﺃﻱ ﺨﻠل ﻓﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻴﺘﺤﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻨﻪ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠـﻪ ﻭﻋﻨـﺩ‬
‫ﺘﻜﻠﻤﻲ ﻋﻥ ﺤﻘﻭﻗﻲ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻲ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﺼﺨﺭ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻟﻲ ﻓﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻙ ﻻ ﺘـﺄﺩﻱ‬
‫ﻋﻤﻠﻙ ﺒﻤﻬﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻗﺩﻡ ﻟﻨﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻟﻪ ﺜﻘـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ " ﻟﺒﻭﺘﺭ ﻭﻜﻭﻟﺭ" ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩ ﻫﻭ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻘﺎﺀ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺘﻌـﺎﺩل ﺃﻭ ﺘﺯﻴـﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ؛ ﻜﻤـﺎ ﺼـﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺭﻀﺎﻩ ﻨﺴﺒﻲ ﻋﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻨﻪ ﺒﻔﻀل ﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﺤﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻜﺘﺎﺏ" ﺒﻥ ﻋﻨﺘﺭ ﻋﺒﺩ‬

‫‪154 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،2010 ،‬ﻴﻘﻭل ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺸـﺭﻑ ﺩﻭﺭ ﻫـﺎﻡ ﻭﺭﺌﻴﺴـﻲ‬
‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺎﺭ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺩﺨل ﻀﻤﻥ ﺇﺨﺘﺼﺎﺼـﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻟـﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺠﺄﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ؛ ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻪ ﻤﺅﺸـﺭﻴﻥ ﻤﺘﻌﺎﻜﺴـﻴﻥ ﺍﻟﺼـﻌﻭﺩ )ﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺔ(‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺯﻴل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻔﻲ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ ،2009‬ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ‪ 03‬ﻤـﻭﺍﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ :104‬ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ] ﺘﻜﺎﻓﺊ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺒﺎﺩﺭﺕ ﺒﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺭﺨﺼﺕ ﺒﻪ ﻤﺴـﺒﻘﺎ‪ .‬ﺘﺭﺘﻜـﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﻜﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ[‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺨـﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 127‬ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ]ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺘﺘﺠﺴﺩ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺃﺩﻨﺎﻩ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﺒﺩﺭﺠﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻜﺜﺭ‪ :‬ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ‬
‫ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ ﺃﻗل ﺘﺼﻨﻴﻔﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﻗﻁﻊ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪[.‬؛ ﻭﺇﻨﺘﻘل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺃﻨﻪ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘـﺭﻙ‬
‫ﺍﻟﺒﺼﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ "ﻹﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭﺍ" ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻪ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﺠﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺒﻌـﺩﻫﺎ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟـﺫﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ؛ ﻜﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺒﺈﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺒﻘﻲ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻷﻨـﻪ ﻤـﺭﺘﺒﻁ ﺒﺤـﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻟﻡ ﻴﻨﻔﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻓﻭﻗﻪ؛ ﻓﻔﻲ ﻜﺘﺎﺏ ﻴﺤﻲ ﻤﻠﺤﻡ‪،‬‬
‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،2006‬ﻴﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺒﻬﺎ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ؛ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻟﻸﺠﺭ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻤﻭﺭ ﺇﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓـﻲ‬

‫‪155 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻻ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺫﻟﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﺎﻹﺭﻫﺎﻕ ﺍﻟﻨﻔﺴـﻲ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻴﺴﺒﻕ ﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﺍﻟﺠﺴﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻻ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺫﻟﻪ ﻷﻥ ﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺠﺴﺩﻱ ﺒـل‬
‫ﻨﻔﺴﻲ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل؛ ﻜﻤﺎ ﻨﻠﺘﻤﺱ ﻤﻥ ﺘﺼـﺭﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻨﻘﻁﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﺠﺩﺍ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻥ ﻴﻠﻐﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﺍﻹﺴـﺘﻐﻼل‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻓﻬﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻟﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺩﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﻴﻥ )‪ (X‬ﻭ)‪ (y‬ﻓﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (X‬ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘـﻪ ﻻ ﻴﺤـﺏ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﻟـﻴﺱ ﻟﺩﻴـﻪ‬
‫ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ )‪ (y‬ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﺩﻴﻪ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﻴﺤﻤل ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ؛ ﺃﻤـﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻩ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺘﺼﺭﻴﺤﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺘﻡ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻜل ﻤـﺎ‬
‫ﻗﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻭﻗﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﺒﺭﺭ ﻟﺘﻤﺎﻁﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻤﻠﻙ ﺤﺱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪156 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ)‪:(07‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 12 :‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪15:00 :‬ﺴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2019 -2 -27 :‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﺠﺎﻭﺒﺎ ﻤﻌﻨﺎ ﻭﻗﺩ ﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺠﻴل‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺼﺭﺡ ﺃﻨﻪ ﺘـﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬
‫"ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺘﻘﻨﻲ ﺒﻠﻴﺩﺓ" ﻭﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﻥ ﻋﻜﻨﻭﻥ" ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴـﻴﻴﺭ"‬
‫ﻭﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻴﻥ ﻤﻠﻴﻠﺔ" ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺤﻭل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺨﺼﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﻠﺤﻕ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺃﻴﻨﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻙ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻴﻙ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﻜل ﻤﺴﺅﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻌﻁﻲ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﻴﻥ ﻭﻜل ﺇﻁﺎﺭ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒـﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﺠﻴﺩ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻪ ﻤﻨﺢ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﻲ ﻟﻡ‬
‫ﺃﺘﻌﺭﺽ ﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻋﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﻗـﺏ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻤﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺎﺕ؟ !‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺭﺍﻀـﻲ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﻓﻜﻴﻑ ﻴﻌﻤل ﻭﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻨﻬﺎ؟ !!‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﻁـﺎﺭﺍﺕ ﻤـﻥ ﻴﺴـﺘﺤﻘﻭﻥ‬

‫‪157 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻴﺘﻐﺎﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻋﻨﺩﻩ ﺘﻭﺒﻴﺦ‬
‫ﻭﻴﻌﻁﻭﻨﻪ ﺇﻨﺫﺍﺭ‪ ،‬ﻨﺤﻥ ﻋﻨﺩﻨﺎ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﻭﻋﻨﺩﻨﺎ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻨﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻻ ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺭﺃﻴﺕ ﺃﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻁﺒﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺃﻨﺕ ﺘﺭﻴﺩﻫﺎ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻓﻲ ﺒﻼﺩﻨﺎ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻜﺜﺭﺓ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﻭﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻁﺒﻘﻨﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻨﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻓﻌﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﻨﺘﺭﻨﺕ ﻴﺩﺨل ﺇﺴﻤﻪ ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﺼـل ﻤﻠﻔـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻀﻌﻴﻑ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻟﻪ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﺃﻨﺎ ﻤﺸﺭﻑ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻴﻬﻤﻨﻲ‬
‫ﻜﺴﺏ ﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻤﻌﻬﻡ ﻟﻜﻲ ﻴﻌﻁﻭﻨﻲ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ ﺃﺸـﺨﺎﺹ‬
‫ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ﺼﺎﺭﻡ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺙ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ ﻻ ﻴﻠﺒﻲ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﺯﺍﺩﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺘﻁﺭﻗﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻘﺩ ﺼﺭﺡ ﺃﻨﻪ ﺤﺴﺏ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻤﺜـل ﻋﺎﻤﻠـﺔ‬
‫ﺘﺯﻭﺠﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﻁﻠﺏ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺸﻜل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺼﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻻ ﻴﻌﻤل ﻭﺤﺩﻩ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻤـﺭ ﺍﻟﺠﻴـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻙ ﻗﺭﺍﺭ ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺃﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ )ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻨﻴﺵ(‪ ،‬ﺃﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻭﺤﺩﻱ ﻭﺃﻗﻭل ﻟﻪ‬
‫ﻟﻡ ﺃﻗﻡ ﺒﻪ ﻜﻤﺎ ﻁﻠﺒﺘﻪ ﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﻤﺕ ﺒﻪ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ‬
‫)‪ (service‬ﻭﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻔل‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻲﺀ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻻ ﻴﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺠﺎل )ﺴﻤﺤﻭﺍ( ﺃﻱ ﺘﺭﻜﻭﺍ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻷﻨﻬـﻡ‬
‫ﻟﻡ ﻴﺴﺘﻁﻌﻭﺍ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴـﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨـﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟ ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ‪.‬‬

‫‪158 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﺸﻤل ﻭﺃﺴﻊ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﺸﺭﻴﺢ ﻭﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻗﺩﻡ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺇﻥ ﺩل ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻴﺩل ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺇﻁﺎﺭ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺜﻼﺜـﺔ‬
‫ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﻫﻲ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻭﻜل ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺍﻟﺒﻠﻴـﺩﺓ ﻭﺘﺴـﻤﻰ‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺒﻠﻴﺩﺓ ﻭﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﻥ ﻋﻜﻨﻭﻥ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﻴﻥ ﻤﻠﻴﻠـﺔ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺤﺘﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻤﻭﺍل ﻁﺎﺌﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﺼـﺭﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺇﻟـﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل( ﻓﻘـﺩ ﺃﻜـﺩﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻹﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؛ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺤﻭل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺴـﻤﻰ‬
‫ﻤﻨﺤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻓﻴﻌﻁـﻲ ﻨﻘـﺎﻁ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﻟﻤﻥ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻤﺭ ﻴﻔﻀﺤﻪ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﻫﻭ ﺘﻐﺎﻀﻲ ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺏ ﺘﺼﺭﻴﺤﻪ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻋﻨﺩﻩ ﺘﻭﺒﻴﺦ ﻭﻴﻌﻁﻭﻨﻪ ﺇﻨـﺫﺍﺭ‬
‫ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺴﺎﻫل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ؛‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻻﺤﻅﻨﺎﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻴﻤﻠﻙ ﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻸﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ ﺤﻭل ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪159 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﻻ ﺯﻟﻨﺎ ﺒﻌﻴﺩﻴﻥ ﻜل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺘﻪ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﺘﻭﺍﻥ ﻤﺎﻴﻭ" ﻓﻘﺩ ﻋﻤﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﻭﺠﺒﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؛ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺤﻪ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺁﺓ ﺍﻟﻌﺎﻜﺴﺔ‬
‫ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻭﺠﻪ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺘﻔﻜﻴﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻬﺩﻑ )ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻫـﺎﻭﺱ( ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻨﺭﻯ ﺃﻥ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﻴﻑ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻲ ﻭﺭﺃﻴﻪ ﻜﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻓﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﺭ ﺒﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋـﺩﻡ ﻗـﺩﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺎﻟﻁﻤﻭﺡ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺘﻭﺠﻬﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ "ﻟﻤﺎﺴـﻠﻭﺍ" ﺤﻴـﺙ ﺘـﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﺎﻷﻜل ﻭﺍﻟﺸﺭﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒـﺄﺠﺭ‬
‫ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻻ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻷﻥ ﺍﻟﻁﻤـﻭﺡ ﺩﺭﺠـﺎﺕ‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺕ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻋـﻥ ﺍﻟﻨﻘـل‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﻅﺭﺓ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﺩﻡ ﻅﺭﻭﻓﻪ ﺍﻹﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴـﻠﻁ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻋﻠﻰ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﻌﻤل ﻭﺤﺩﻩ ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻬﺩﻑ )ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻫﺎﻭﺱ( ﻭﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺘﺸﺎﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻁﻠﺏ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻗﺒل ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺩﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺙ‬

‫‪160 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ )ﻤﺎﻴﺴﺎﻋﺩﻨﻴﺵ( ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺙ ﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻓـﻲ ﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺇﻁﻼﻉ ﻤﺴﺅﻭل ﻤﻌﻴﻥ ﻤـﺜﻼ‬
‫ﻜﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﻨﻰ ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺠﻴﺩ‪‬ﺍ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸـﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻨﻬﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺩﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ )ﺴﻤﺤﻭﺍ( ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺭﻜﻭﺍ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺒﺈﺭﺍﺩﺘﻬﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺸﺨﺼﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﻡ ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ "ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﻫﻭﻻﻨـﺩ‬
‫‪ ،"1981‬ﺒﺤﺴﺏ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ‪ 06‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭ‪....‬ﺇﻟﺦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﺜﺭﺕ ﺴﻠﺒ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺠﺏ ﻋﻠـﻰ ﺃﺤـﺩ ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ]ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟[ ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﻴﺭﺠـﻊ ﺇﻟـﻰ ﺩﺨـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺘﺒﻪ ﻭﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ‪.‬‬

‫‪161 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪:(08‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 04 :‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ 9:22:‬ﺴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2019 -3 -4 :‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻟﻡ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻅﺭﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻓﻴﻪ ﺒﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺸﻙ ﺘﺤﻭﻴﻠﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻗﺩﻡ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻠـﻡ‬
‫ﻴﻜﻥ ﻋﻨﺩﻩ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﺭﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﺄﺠﺎﺏ ﺒﺈﺨﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻨﺎ ﻭﺭﺠﻌﻨﺎ ﺇﻟﻴـﻪ‬
‫ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺕ ﻭﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ﻤﺸﻐﻭﻻ‪ ،‬ﺼﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺤﺴـﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻘﺩ ﺇﺴﺘﻔﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻀﺎﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻫﻭ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻸﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻜﺎﻥ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺤﻭﻟﻪ ﻨﺴﺒﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﺸـﺎﺭ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻤـﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻜﻪ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻀـﺎﻑ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻤـﻪ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻲ ﻭﻟﺩﻴﻪ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺤﻭل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠـﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺒﻘﻰ ﺭﻀﺎ ﻨﺴﺒﻲ ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺩﺭﺍﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل‬
‫ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﻭﻟﺔ ﻷﻗﻭﻡ ﺒـﺄﺩﺍﺀ ﻭﻅـﺎﺌﻔﻲ‪،‬‬

‫‪162 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺜﻘﺘﻲ ﺒﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻭ ﻨﺴﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻗﻴﻡ ﻤﺴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺴﺎﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻜﺈﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺈﺨﺘﺼﺎﺭ ﻭﻗﻠﻴﻠﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﻜل ﺇﺭﺘﻴﺎﺤﻴﺔ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻬﺎﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻜﺎﻥ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺭﺠﻌﻨﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻌﻪ ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﺸﻐﻭﻻ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻁﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﻼﻤﻪ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻋﺩﻡ ﺇﻗﺘﻨﺎﻋـﻪ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻗﺎل ﻟﻨﺎ‪ :‬ﻫل ﺃﻨﺘﻡ ﻤﻘﺘﻨﻌﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ؟ ﻭﻫل ﺘﻠﻤﺱ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﻤﺼـﺩﺍﻗﻴﺔ؟ ﻫـل ﺃﻨـﺘﻡ‬
‫ﻤﻘﺘﻨﻌﻴﻥ ﺒﺄﺴﺌﻠﺔ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﺒﻨﻌﻡ ﺃﻭ ﻻ؟ ! ﻓﻔﻬﻤﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻡ ﻟﻨﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ ﺘﺒﻘـﻰ‬
‫ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ " ﻟﻤﺸـﺎل‬
‫ﻜﺭﻭﺯﻱ" ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﻠﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﻴﻥ‪ :‬ﻴﺤﺘﻔﻅ ﻜل ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺘﺩﺨل ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻬﻡ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻀـﺒﻁ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﻔﺎﺩﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﺎﺕ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺭﻗﻴـﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻋﻨﻪ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻟﻤـﺩﺓ‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻌﺯﺯﻩ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 2009‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻜﻤﻴـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ‪ 16‬ﻤﺎﺩﺓ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ %15.68‬ﻤﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺜﻼﺜـﺔ ﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ %1.96‬ﻤﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻤﺔ‬
‫ﻋﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺃﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺘﻨﻊ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻭﺃﻥ ﻟﻪ ﻨﻅﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻴﺭﻴﺩ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻟﻡ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻪ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫‪163 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻠﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻜﺎﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ ‪ 2009‬ﻭﺠـﺩﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﻭﺤﺩ ﻤﺎﺩﺘﻴﻥ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺘﻴﻥ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ %1.96‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠـﻲ ﻟﻠﻭﺜﻴﻘـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍﻥ ‪ 2015‬ﻓﻭﺠﺩﻨﺎ ‪ 07‬ﻤﻭﺍﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ %6.93‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻭﺜﻴﻘﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻗﻨﺎﻋﺘﻪ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﺃﻨﻪ ﻤﺴـﺅﻭل ﻋﻠـﻰ ﻤﺼـﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻫﻲ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟـﻰ "ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﻡ" ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻭﺍﻹﻨﺴـﺠﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻴﺘﻭﻟﺩ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻨﻅـﺭﺓ ﺸـﻤﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤـﺎل ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻜﻪ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺤﻤل ﻤﺅﺸﺭﻴﻥ ﺃﻭﻟﻬﻤﺎ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻴﺘﺭﺃﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﻤﺎ ﺃﻥ ﺸﺨﺹ ﻴﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺩﺓ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ " ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ" ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﻘﻭﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺤﻤـﺎﺱ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ؛ ﻜﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﺭﻴﺤﻪ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻲ ﻭﻫـﺫﺍ ﻴـﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﻗﺘﻨﺎﻋﻪ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ"‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﺤﻤل ﻨﺼﻑ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺃﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ؛ ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠـﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻴﺒﻘﻰ ﺭﻀﺎﻩ ﻨﺴﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻷﺠﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓـﻕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺭﻯ ﻭﺠﻭﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜـﺎﻷﺠﺭ ﻓﻬـﻭ‬
‫ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ ﻭﺼﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺤﻭل ﺘﻘﻴﻤﻪ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘـﻪ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﻴﻜﻥ ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﺤﺩﺩ ﺼﺭﺡ ﻓﻘﻁ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﻭﻟﺔ ﻷﻗﻭﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻲ؛ ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺜﻘﺘﻪ ﺒﻌﺩﺍﻟـﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺘﺒﻘـﻰ‬

‫‪164 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻓﻭﻋﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﻴﻌﻤل ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﺎ ﻷﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ؛ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻴﺼﺭﺡ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨـﻪ ﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﻋﺎﺩﻱ ﻜﺈﻁﺎﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ )‪:(09‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 20 :‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ 10:35 :‬ﺴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪.2019-05-23 :‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺇﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ‪ 2019/05/02‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻴﻪ ﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ﺃﺨﺭ ﻭﺭﺠﻌﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ‪ ،2019/05/23‬ﻭﻗﺩ ﺇﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﻪ ﻭﻜﺎﻥ ﻤﺘﺠﺎﻭﺏ ﻤﻌﻨﺎ‬
‫ﻭﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺠﻴل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺎﻭﻨﻪ ﻭﺍﺭﺘﻴﺎﺤﻪ ﻭﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺼﺭﺡ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺒﺄﻥ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﺩﻭﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺒﺤﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻜـل ﻋﺎﻤـل ﺃﻭ ﻜـل‬
‫ﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻟﻪ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻟﻪ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﻤﺅﻫﻼﺘﻪ‬
‫ﻭﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻴﺠﺩ ﺇﺭﻴﺎﺤﻴﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻘل ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﺭﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻜـﻭﻥ‬

‫‪165 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺭﺍﺤﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻴﺠﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﻨﻅﺭ ﺭﺅﺴـﺎﺌﻪ‬
‫ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺩ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺃﻜﺒﺭ ﺘﺘﻴﺢ‬
‫ﻟﻪ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﺇﺜﺒﺎﺕ ﻤﻬﺎﺭﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟـﻴﺱ ﻟـﻪ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﻭﻻ ﺍﻹﻟﺘﻔﺎﻑ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻭﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻤﺜل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻁﺒﻌﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﺘﺤﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺁﺘﻲ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺁﺘﻲ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺇﺨﺘﻼﻓـﺎ‬
‫ﺘﺎﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻗﺒﻠﻪ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻀﺒﺎﻁ ﻜﺒﻴـﺭ ﺒﻤﻭﺠـﺏ ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﻗﺼﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀﻩ ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺭﺴﺘﻴﻥ ﺘﻘﻨﻴﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻴﻥ ﻤﻠﻴﻠﺔ ﻭﺘﻭﺠﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺼـﻤﺔ‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺘﺴﻤﻰ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﻥ ﻋﻜﻨﻭﻥ ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺯﻤﻼﺀ ﻋﻨﺩﻫﻡ ﻤﻨﺼﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻹﻁﻼﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻜﺘﺏ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻜﺘﺏ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴـﺔ ﺒﻠﻐـﺎﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻫﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻨﺎ‪ ،‬ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺈﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻟﺩﻴـﻪ ﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻤﺴﺎﻓﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺇﺜﺒﺎﺕ ﻨﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻤﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻁﺭﻴﻘﺘﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺸﺘﻐل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻨﺫ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﻨـﺎﻙ ﺼـﻠﺔ‬
‫ﺼﺩﺍﻗﺔ ﺃﻭ ﺼﻠﺔ ﺘﻌﺎﺭﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻨﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺃﻜﻴـﺩ ﺭﻏـﻡ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺏ‪ ،‬ﻁﺎﻋﺔ ﺭﺅﺴﺎﺀﻩ‪ ،‬ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺯﻤﻼﺌﻪ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﻭﻅﻔﺎ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺘﻌـﺭﺽ‬

‫‪166 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻨﻭﻋﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﻟﺭﺏ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﻟﺼـﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﺫﻩ ﺃﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺜﺎﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺠﺎﻨﺒـﺎﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﻜﻭﻴﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺨﻼل ﺃﺩﺍﺀﻩ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﻤﻼﺤﻅـﺔ ﺯﻤـﻼﺀﻩ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻜﻭﻴﻨﻲ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻜل ﺤﺴﺏ ﺘﺨﺼﺼـﻪ‪ ،‬ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺃﺨـﺭﻯ ﻤـﺎ ﻴﺴـﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﺒﺹ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﺱ ﻜﺎﻤل ﺸﺭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻋﻤﺎل ﻤﻬـﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺇﻁـﺎﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻜل ﺤﺴﺏ ﺇﺨﺘﺼﺎﺼﻪ ﺜﻡ ﺤﺴﺏ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﻤﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﺅﻫل ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺒﺼـﻔﺔ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺃﻤﺜل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻬﻴﺌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺘﻜـﻭﻴﻥ ﺃﻜﺜـﺭ ﻭﺘﺴـﻤﺢ ﻟـﻪ‬
‫ﺒﺎﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺍﻷﻡ )ﺴـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ( ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﻭﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻴﻨﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻭﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﺍﻷﺭﺍﺀ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴـﺘﻨﺎ ﺘﺤﺘـﻭﻱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻭﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺫﻭ ﺨﺒﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻤﺎل ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺫﻟﻙ ﺫﻭ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻜﺒﻴـﺭﺓ‬
‫ﺠﺩﺍ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﺩﻭﺭ ﻭﺭﺃﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻨﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺈﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺒﺤﻭﻟﻲ ﺤﺘﻰ ﻨﺨﺭﺝ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺼﺎﺌﺏ ﻭﻗﺭﺍﺭ ﻴﺤﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﻤـﺎﻉ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﻋﻭﺽ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺽ ﺭﺃﻱ ﺃﻭ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻭﻟﻲ ﻗـﺩ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺨﺎﻁﺊ‪ ،‬ﺭﺒﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﻭﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﻀـﻴﻊ ﻻ ﺃﺴـﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺠﺎﻨﺒﻲ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻀﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﺭﺝ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﻫﻨـﺎﻙ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺤﺎﻻﺕ ﺸﺎﺫﺓ‪ ،‬ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻫﻨـﺎﻙ ﻤـﻥ ﻻ‬
‫ﻴﺤﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﻥ ﻻ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺘﻪ ﺒل ﻫـﻭ‬

‫‪167 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﺨﻤﻭل ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴـﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻜل ﺭﺌﻴﺱ ﺒﺼﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻜﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻗﺩ ﺃﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﻐﺭﻭﺭﺍ ﺇﺫﺍ ﻗﻠﺕ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺌﻲ ﻫﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻋﻤل‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺠﻌﻠﺘﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﻠﻘﺎﺀ ﺫﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺭﺒﻤـﺎ ﻁﺭﻴﻘﺘـﻲ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﺃﺩﻋﻲ ﺃﻨﻪ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻤﺜﻠـﻰ ﻷﻥ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻲ ﺒﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﻤﺤﻴﻁ ﻀﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺴﻠﺴﺔ ﺃﻋﻨﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤل ﻫﻭ ﻟﻴﺱ ﺃﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺤﺱ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻐﺔ ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﻤﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻫﻲ ﻟﻐﺔ ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﻤﺯﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ‬
‫ﻨﺨﺎﻁﺏ ﻋﻘﻭﻟﻬﻡ ﻭﻨﺨﺎﻁﺏ ﻗﻠﻭﺒﻬﻡ ﺇﺫﺍ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺘﺤﺎﻭﺭ ﻤﻠﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﻥ‪ ،‬ﻟـﻴﺱ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺃﻋﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﺃﻥ ﺸﻴﺊ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺠﺭﻯ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻼﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻘﺒل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻨﺨﻠﻕ ﻓﻴﻪ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻜﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻨﻨﺘﻅـﺭﻩ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤل ﻭﻭﻀﻊ ﻓﺭﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻭﻀﻊ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﺒﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﺩﺨل ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨـﻲ ﻫـﻭ‬
‫ﺤﺘﻤﺎ ﻤﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺁﺘﻲ ﻭﻤﻊ ﻤﺎﻫﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺼﺭﻑ ﺃﻤﻭﺍل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺃﻋﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻁﺎﻗﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻤﻬﻤـﺔ‬
‫ﺠﺩﺍ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴـﺘﻲ ﻫـﻭ ﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻨﻨﻲ ﺇﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﻤﻲ ﺒﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻨﻨﻲ ﻗﻤﺕ ﺒﺄﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺨﺭﺍﻁـﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻤﻜﻠـﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻗﻤﺕ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻭﻻ‪ ،‬ﻭﻗﻤﺕ ﺒﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻨﺘﻘﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺭﺌﻴﺱ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﺭﺌﻴﺱ ﻤﻘﺎﻁﻌﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻜﺒﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻨﺎ ﻭﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ‬

‫‪168 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻜﺎﻨﺕ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻜﺘﺴﺎﺏ ﻋﻠﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻓﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻗﻤﺕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻨﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠﺎل ﺴﻤﺤﺕ ﻟﻪ ﺒﺈﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﻤﻜـﻭﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻁﺭﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺘﺭﺒﺼﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﻨﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﻨﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻨﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻜﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﻤﻥ ﺸﺭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻭﺴﻁﻪ ﻭﺠﻨﻭﺒﻪ ﻭﻏﺭﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺨﺘﻼﻁ ﻤﻊ ﻤﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻤﺜﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺴﻤﺤﺕ ﻟﻨﺎ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻨﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﻤﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻗﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻋﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻗﻤﺕ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺜﻴـﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻷﻨﻪ ﻻ ﺘﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻠﻴﺎ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺭﻗﻡ )‪:(09‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺠﺩ‪‬ﺍ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺒﺄﻥ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﺩﻭﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺇﺫ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤـﺔ‬
‫ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻴﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ﻭﻴﺠﺩ ﺇﺭﺘﻴﺎﺤﻴـﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺤﻴﺙ ﺘﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﺎﺩﻑ ﻭﻓﻌﺎل‪،‬‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻘﺒﻭل ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻤﺤﻔﺯ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻗـﺎﺌﻼ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻗﺒﻠـﻪ‪ ،‬ﻓﺤﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﻗﺼﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀﻩ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎ‬
‫ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ "ﻟﻤﻴﺸﺎل ﻜﺭﻭﺯﻱ" ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﻠﻤﺎﺘﻪ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻬﻡ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋل‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺼﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺭﺴﺘﻴﻥ ﺘﻘﻨﻴﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻴﻥ ﻤﻠﻴﻠﺔ ﻭﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﻤﺩﺭﺴﺘﻪ ﺘﺴﻤﻰ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﻥ ﻋﻜﻨﻭﻥ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺯﻤﻼﺀ ﻋﻨـﺩﻫﻡ ﻤﻨﺼـﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ‬

‫‪169 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ " ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ" ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﺤﻤل ﻨﺼﻑ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻱ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻀﺎﻑ ﻗﺎﺌﻼ ﺃﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺈﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻬﻨـﺎﻙ‬
‫ﻤﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻁﺭﻴﻘﺘﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ " ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻬﺩﻑ" ﺒﺤﻴﺙ ﺘـﺭﻯ ﺃﻥ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻤﺤﻔـﺯ ﻟﻬـﻡ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺼـﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﻟﻴﻨﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻫـﻭ ﻤﺼـﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻓﻤﺅﺴﺴﺘﻨﺎ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻭﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ‬
‫ﺫﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻋﻤﺎل ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺈﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻨﺨﺭﺝ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺼﺎﺌﺏ ﻭﻗﺭﺍﺭ ﻴﺠﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺘﻔﻜﻴﺭﻨﺎ ﺇﻟـﻰ "‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻴﻜﺭﺕ" ﻓﻘﺩ ﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻭﻫﻭ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺜﻘﺔ ﻤﻁﻠﻘﺔ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻴﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒﻴﻨـﻪ‬
‫ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻀﺎﻑ ﻗﺎﺌﻼ ﺃﻋﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤل ﻫﻭ ﻟﻴﺱ ﺁﻟـﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤـﺎ ﺸـﺨﺹ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺤﺱ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻐﺔ ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ﻫﻲ ﻟﻐﺔ ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻐﺔ ﺍﻟﺼـﺩﻕ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺯﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺨﺎﻁﺏ ﻋﻘﻭﻟﻬﻡ ﻭﻨﺨﺎﻁﺏ ﻗﻠﻭﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ " ﺇﻟـﻰ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻀﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻅﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻜﺂﻟﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻋـﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺁﻟﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻜﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻨﺘﻅـﺭﻩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻻ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻨﺘﻅﺭﻫﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﺘﺅﻜﺩﻩ ﻨﻅﺭﻴﺔ " ﺍﻷﻨﺴﺎﻕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫﻭ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸـﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻀـﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺼﺭﻑ ﺃﻤﻭﺍل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺅﺴﺴﺘﻲ ﻫﻭ ﻤﺴﺎﺭ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺅﻜﺩ " ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ" ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻭﻀـﻊ‬

‫‪170 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻨﺩﻓﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻬﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺃﻱ ﺘﺴﻁﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺼﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺴﻤﺤﺕ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻨﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﻤﻨﺎ ﻭﺃﻗﻭل ﺃﻥ ﻤﺴﺎﺭﻱ ﻫﻭ ﻤﺴﺎﺭ ﻋـﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻗﻤـﺕ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻷﻥ ﻻ ﺘﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻠﻴﺎ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺃﻨﺎ ﻋﻠﻴـﻪ ﺍﻟﻴـﻭﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺅﻜﺩ " ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ" ﺃﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻷﻭل ﻟﻺﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻨـﻭﺍﻉ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺭﻗﻡ )‪ :(04‬ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ‪ 2009‬ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(01‬ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ‪. 2009‬‬
‫‪ -‬ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ :‬ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ‪ 2009‬ﻤـﺘﻤﻡ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺜـﺔ ﻓـﻲ ‪ 2014‬ﻟﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪.‬‬
‫ﺘﻜﺭﺍﺭ]ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ[ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺭﻗــﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ]ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ[‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫‪%6.86‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪1‬‬

‫‪%2.94‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫‪2‬‬

‫‪%4.9‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪3‬‬

‫‪%6.86‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪4‬‬

‫‪%7.84‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫‪5‬‬

‫‪%5.88‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪6‬‬

‫‪%1.96‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺤﻘﺎﻕ‬ ‫‪7‬‬

‫‪%10.78‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫‪8‬‬

‫‪%6.86‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪9‬‬

‫‪171 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫‪%4.9‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‬ ‫‪10‬‬

‫‪%10.78‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ‬ ‫‪11‬‬

‫‪%0.98‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬

‫‪%15.86‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ‬ ‫‪13‬‬

‫‪%6.86‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘل‬ ‫‪14‬‬

‫‪%1.96‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫‪15‬‬

‫‪%2.94‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪16‬‬

‫‪%0.98‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫‪17‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪102‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﻗﻡ )‪:(04‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺌﺘﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ ،2009‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺜﺔ ﻓﻲ ‪ 2004‬ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺴﺠﻠﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (13‬ﻭﻫﻲ ﻋﻼﻭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%15.68‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ )‪ (08‬ﺘﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺭﻗـﻡ )‪ (11‬ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %10.78‬ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﻜﻠﻤـﺔ » ﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ« ﻭﻜﻠﻤﺔ »ﺍﻷﺠﺭ« ﻭﻨﺠﺩ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ ‪ 05‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %7.84‬ﺘﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ "‪ "01‬ﻭ"‪"04‬ﻭ"‪"09‬ﻭ"‪ "14‬ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻫﻲ ‪ %6.86‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻠﻤﺔ »ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ« »ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل« »ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل«»ﻭﺍﻟﻨﻘل« ﺘﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %5.88‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻠﻤﺔ » ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤـل«‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒـل‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ " ‪ "03‬ﻭ"‪ "10‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %4.9‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻠﻤﺔ »ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل« » ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ«‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ"‪"02‬ﻭ"‪"16‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜـل‬
‫ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻠﻤﺔ»ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ«» ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ« ﺒﻨﺴـﺒﺘﻴﻥ ﻤﺘﺴـﺎﻭﻴﺘﻴﻥ ‪%‬‬

‫‪172 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫‪ ،2.94‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪%1.96‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ"‪"07‬ﻭ"‪ "15‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻠﻤﺔ »ﺍﻹﺴﺘﺤﻘﺎﻕ«» ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ «»ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ« ﺒﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺘﻴﻥ ﻭﻫـﻲ ‪ ،%1.96‬ﺜـﻡ‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺭﻗﻡ " ‪ "12‬ﻭ" ‪ "17‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻜﻠﻤﺔ »ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ« ﻭ»ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ«ﺒﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺘﻴﻥ ﻭﻫﻲ ‪.%0.98‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ »ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ«‪ » ،‬ﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ ﻭﺘﻔﺎﺼﻴل ﺤـﻭل‬
‫ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ«‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺭﻡ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 14‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 2009‬ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻔﺘﺸﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻭﻫﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺇﻗﻠﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 29‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 2009‬ﺘﺤﺕ ﺭﻗﻡ ‪ 03/09‬ﺘﻡ ﺇﻴﺩﺍﻋﻬﺎ ﻭﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻀﺒﻁ ﻤﺤﻜﻤـﺔ‬
‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺭﻓﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 01‬ﺃﻭﺕ ‪ ،041/2009‬ﻋﺩﻟﺕ ﻭﺘﻤﻤﺕ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻠﺤﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﺸﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻔﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻁﺒﻘﺎ ﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 90-11‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓـﻲ ‪21‬ﺍﻓﺭﻴـل‪ 1990‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻡ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻭﺤﻲ ﺃﺤﻜﺎﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﺭﺩﺩ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺤﺩﺓ " ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%15.68‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻓﻬﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﺭﻭﺯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻴﻪ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤل" ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬـﺎ ﺘـﺭﺒﻁ ﺍﻟﺭﻀـﺎ ﺒﻤـﺎ ﺘﺴـﻤﻴﻪ‬
‫)ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺍﺕ( ﺒﺎﻹﻋﺘﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺇﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺈﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﺒﺘﺭﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺜـﻡ ﺘﻠﻴﻬـﺎ ﻭﺤـﺩﺘﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻫﻤﺎ " ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ" "ﻭﺍﻷﺠﺭ" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %10.78‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻤﻭﺍل ﻁﺎﺌﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸـﺭﻱ ﺤﻴـﺙ ﺘـﺭﻯ‬
‫ﻭﺠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﺭﺃﺴـﻤﺎل ﺇﺫﺍ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﺇﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﻀﺎﻋﻑ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺠﻌل ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ‬

‫‪173 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻬﻭ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻤـﺎﺩﺓ "‪] "249‬‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺃﺠﺭ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻴﺘﻘﺎﻀﻰ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﻤﺭﺘﺒﺎ[‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫"ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ" " ﻟﻬﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل" ﺘﺭﻯ ﻭﺠﻭﺏ ﺇﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤـﻥ ﺃﺠـﻭﺭ ﺘﻐﻁـﻲ‬
‫ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﺤﻠﻴل" ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%7.84‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺒﻁﺭﻕ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ "‪ ] "50‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﺘﻤﺎﺱ ﻤﻨﺼـﺏ‬
‫ﺸﺎﻏﺭ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﺤﺩﺙ [‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺤﻴﻥ ﻟﺸـﻐل ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸـﺎﻏﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻭﺼﻑ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺢ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ‪ /‬ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻴﻥ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪174 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﻗﻡ )‪:(5‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ ﺠﻭﺍﻥ ‪.2015‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(02‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ ﺠﻭﺍﻥ ‪.2015‬‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ ﺠﻭﺍﻥ ‪.2015‬‬

‫ـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬

‫ـﺭﺍﺭ ]ﺍﻟﻤــ‬
‫ـل ﺘﻜــ‬
‫ـﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴــ‬
‫ﻭﺤــ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ[‬ ‫]ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ[‬
‫‪%4.95‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪01‬‬

‫‪%6.93‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ ]ﺘﻘﻴﻴﻡ[‬ ‫‪02‬‬

‫‪%2.97‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ‬ ‫‪03‬‬

‫‪%4.95‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪04‬‬

‫‪%2.97‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‬ ‫‪05‬‬

‫‪%10.89‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫‪06‬‬

‫‪%17.82‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‬ ‫‪07‬‬

‫‪%16.83‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬ ‫‪08‬‬

‫‪%31.68‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ‬ ‫‪09‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪101‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﻗﻡ )‪:(05‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒـﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ ﺠﻭﺍﻥ ‪ ،2015‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺴﺠﻠﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (09‬ﻭﻫﻲ »ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ« ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%31.68‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ‬
‫ﻭﺼﺭﺍﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ "‪ "07‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %17.82‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻠﻤﺔ " ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ" ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ "‪ "08‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %16.83‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬

‫‪175 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻠﻤﺔ "ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ"‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ "‪"06‬‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 10.89‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻠﻤﺔ "ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ"‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ )‪ (02‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %6.93‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﻜﻠﻤﺔ "ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ" ] ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ[‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ "‪ "01‬ﻭ "‪ "4‬ﺒﻨﺴـﺒﺘﻴﻥ ﻤﺘﺴـﺎﻭﻴﺘﻴﻥ ﻫـﻲ‬
‫‪ %4.95‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻜﻠﻤﺔ » ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل« »ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل«‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺃﺩﻨﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺭﻗﻡ "‪ "05‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %2.97‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜـل ﺘﻜـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻠﻤﺔ "ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ"‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ » ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ«‪،‬‬
‫»ﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ ﻭﺘﻔﺎﺼﻴل ﺤﻭل ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ«‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫـﻭ‬
‫ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤـل‪ ،‬ﺍﻟﺼـﺤﺔ ﻭﺍﻷﻤـﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﺜﻕ ﻁﺎﺒﻌﻪ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻤـﻥ‬
‫ـﺎﻨﻭﻥ‬
‫ـﻲ ‪ ،1990 -04 -21‬ﻭﻗـ‬
‫ـﺅﺭﺥ ﻓـ‬
‫ـﻭﺹ ﻗـﺎﻨﻭﻥ ‪11 /90‬ﺍﻟﻤـ‬
‫ـﻰ ﺍﻟﺨﺼـ‬
‫ﺠﻬـﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠـ‬
‫‪02/90‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 1990/02/06‬ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ ‪ 04/90‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ،1990/02/06‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺒﻭل ﺍﻟﻀﻤﻨﻲ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺍﻷﺠﻴـﺭ ﻭﻗـﺕ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﺭﺩﺩ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ " ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪،%31.68‬ﺜﻡ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻟﺘﺠﻨـﺏ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﺘﺘﻀـﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤـﺎﺩﺓ "‪"117‬‬
‫]ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ[‪،‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )ﻟﻬﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﺴﺕ ﻋﻠﻰ ‪ 14‬ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻬـﺎ ﺘﺸـﻜل‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ )ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ(‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ‪ ،‬ﺘﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ " ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪،%17.82‬‬

‫‪176 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﺤﺩ ﻤﻴﻜﺎﻨﺯﻤﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻭل ﻭﺇﻴﻤﺎﻨﻪ ﺒﺄﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ "‪ ] "42‬ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﺒﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ[‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﺩﺨل ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﻨﺩ " ﻜﺎﻨﺘﺭ" ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺘﻜﺭﻴﺱ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻟﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩﻩ‪ ،‬ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺭﻗـﺎﺒﻲ‬
‫ﻴﻤﺜل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩﻩ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %16.83‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﺤﺩﺓ "ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ" ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺨﻁﻭﺭﺓ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴـﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ "‪] "125‬ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭﺍﺕ ﻟﻺﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺨﻼل ﺒﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﻜﻤـﺎ ﻴـﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺘﻤﺜل ﺘﻘﺼﻴﺭ ﺒﺴﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﻀـﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺩﻭﻥ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻓﻌﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﺜﺎﺭ ﺃﻭ ﺇﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻼﻙ‪ ،‬ﺍﻷﺸـﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻌـﺎل ﺍﻟﻤﻭﺼـﻭﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﺒﺔ ﺃﻭ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻭﺩ ﻟﻸﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻓﻌﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺨﻁﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺎﺭ ﺃﻭ ﺇﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪،[....‬ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺤـﺩﺩ ﺇﻁـﺎﺭ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤل ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ‪ ،‬ﻓﻬـﺫﻩ‬

‫‪177 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫﻭ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﻀﻤﻨﻪ ﻴﻁﺒﻕ ﻓﻭﻕ ﻭﻗﺒل ﻜل ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﻗﻡ )‪ :(06‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪.2017‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(03‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪.2017‬‬

‫ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ :‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ ‪2017‬‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪] :‬ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ[‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ] ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل[‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ]ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ[‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺨﺎﺼـﺔ‪ :‬ﻤﺨﻁـﻁ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‪:‬‬ ‫‪-‬ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ‪-‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﻕ "‪."tst‬‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺘﺒﻴﻥ‪:‬‬
‫ـﻐﻴل‬
‫ـﻠﺔ ﺘﺸـــ‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫــﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴــﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻫــﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴــﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪-‬ﻤﻭﺍﺼـــ‬
‫ـﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ]ﺘﻭﻅﻴﻑ[ﻓﺭﻕ ﻟﻠﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ـﺫﺍ ﻤﺸـ‬
‫ـﺭﻜﺔ ﻭﻜـ‬
‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺸـ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ .‬ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜـل ﻨﺸـﺎﻁ ﻭﺃﻫـﻡ ﺘﺸﻐﻴل ﻜﻬﺭﻴﺎﺌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟـﻰ ﺘﻭﺴـﻊ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻭﻟﻜـل ﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻹﻅﻬﺎﺭ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺴـــﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴـــﺘﻤﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ‬ ‫ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻨﺒــﺅﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺼــﺎﺭﻴﻑ ‪ -‬ﺍﻟــﺘﺤﻜﻡ ﻓــﻲ ﺍﻟﺨﺴــﺎﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻐﺎﺯ‪:‬‬ ‫ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ) ﺍﻟﻁﺎﻗﻭﻴﺔ ﻭﺴﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ‬
‫ـﻲ‬
‫ـﻴﻥ ﻓـ‬
‫ـﻑ ﻤﻬﻨﺩﺴـ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻟﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠـﺭ ﻟـﺭﻗﻡ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬـﻥ ‪-‬ﺘﻭﻅﻴـ‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸـﺂﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴـﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ(‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺴـﻴﻴﺭ‬ ‫)ﺍﻟﻤﻘﺎﻁﻌﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ(‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜـــﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨـــﻲ ﺍﻷﺸﻐﺎل‪.GaZ/GDO‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﻤﻬﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴـﺔ ‪-‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁﻴﺔ‪.‬‬

‫‪178 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ ‪-‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ‪-‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ‬
‫ﺘﻭﺠﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ ﻜﻤـﺎ ﻟﺼــﻨﻊ ﺨﻠﻴــﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒــﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ‪.‬‬ ‫ﻴﻠﻲ‪ :‬ﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻲ )ﺒﺈﺴـﺘﻐﻼل‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻓـﺭﻕ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺘﺸـﻐﻴل ﻤﺘﻌـﺎﻭﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ( ﻭﻏـﺎﺯﻱ‪ (gazier):‬ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻨﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ )ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﺘﺩﺨﻼﺕ ‪-‬ﺘﺤﻭﻱ ﺍﻟﻁﻭﺍﺒـﻕ ‪60‬ﻜﻴﻠـﻭ‬
‫ﻓﻭﻟﻁ)‪.(kv‬‬ ‫ﺒﺴﻴﻁﺔ(‪.‬‬
‫ـﻐﺎل ‪-‬ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ـﻤﻴﻡ ﺍﻷﺸـ‬
‫ـﺫﺍ ﺘﺼـ‬
‫‪-‬ﻭﻜـ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﺃﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 2013‬ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ‪hta /‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﺄﻫﻴـل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪:‬‬
‫ﻤﻬﻨﺩﺴـــﻴﻥ ﺘﺨﺼـــﺹ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪kv60‬‬
‫ﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺘﺨﺼﺹ ﻴﺼـﻠﻴﺢ‬ ‫ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ـﺭﻕ ﻤﻭﻟﺩﺍﺕ‪kv60‬‬
‫ـﺎﺀ ﺍﻟﻔـ‬
‫ـﻭﻴﻥ ﺭﺅﺴـ‬
‫‪ -‬ﺘﻜـ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻲ ‪.‬‬
‫ـﺭﻕ ﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺘﺨﺼﺹ ﺘﺼـﻠﻴﺢ‬
‫ـﺎﺀ ﺍﻟﻔـ‬
‫ـﻭﻴﻥ ﺭﺅﺴـ‬
‫‪ -‬ﺘﻜـ‬
‫ﻤﻭﻟﺩﺍﺕ‪kv60‬‬ ‫ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﺭﻋﻥ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻭﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺘﺨﺼﺹ ﺘﺼـﻠﻴﺢ‬
‫ﻤﻭﻟﺩﺍﺕ‪kv60‬‬ ‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻬﻨﺩﺴﻲ ﺍﻹﺴﺘﻐﻼل ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل‬
‫ﺘﻘﻨــﻴﻥ ﺴــﺎﻤﻴﻴﻥ ﻟﺘﺼــﻠﻴﺢ‬ ‫ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ‪.‬‬

‫‪179 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻬﻨﺩﺴـﻲ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻤﻭﻟﺩ‪lht‬‬

‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ )ﻤﻘﺎﻁﻌﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻬﻨﺩﺴﻲ ﺍﻟﻀـﻐﻁ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﺴﺎﻤﻴﻥ ﻟﺘﺼﻠﻴﺢ ﻤﻭﻟﺩ‪lht‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﺭ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻨﻴﻥ ﺴﺎﻤﻴﻥ ﻟﺘﺼﻠﻴﺢ ﻤﻭﻟﺩ ‪lht‬‬ ‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻬﻨﺩﺴﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻲ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ﻟﻠﺘﻭﺍﺼل‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻭﺍﺒل‪.‬‬
‫ـﻰ‬
‫ـﻲ ﻋﻠـ‬
‫ـﻭﻴﻥ ﻤﻬﻨﺩﺴـ‬
‫‪ -‬ﺘﻜـ‬
‫ﻁﺭﻴــﻕ ﺍﻟﻐــﺎﺯ )ﻤﻘﺎﻁﻌــﺔ‬
‫‪.(DEET‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻬﻨﺩﺴـﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻠﻔـﺭﻕ ﻭﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ‪:‬‬
‫‪-‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺸـﺭﻴﻊ‬
‫ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜـــﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤـــﺭﺍﻗﺒﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺴـــﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻨﻴـــﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗـــﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠـــﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫‪180 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻕ =‬
‫ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﻗﻡ )‪:(06‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﻤﺤﻀﺭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ 2017‬ﺤﻴﺙ ﺼﺩﺭﺕ ﻤـﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ ،2016/02/03‬ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻭﺠﻴﻬـﺎﺕ ﻟﻤﺨﻁـﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ ،2017‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ )ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ( ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﺨﻁﻁ ﺸﻐﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﺘﺸﻐﻴل ﻋﻤﺎل‬
‫ﺠﺩﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‪ ،‬ﻓﺠﻌـل‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻭﺤﺩﺓ "ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ" ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺘﺭﻜـﺯ ﻋﻠـﻲ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺨﻁﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻨﺩ "ﻤﻴﺸﺎل ﺠﻴﺭﻓﻲ"‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪ ،‬ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺱ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ 1‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ" ﺤﻴـﺙ‬

‫‪1-‬‬ ‫‪Michael Geruais, controle de gestion, economica, 7éme,edition paris, france, 2000, 20.‬‬

‫‪181 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺘﺩﻋﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺴـﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺒـﺅﻱ‬
‫ﻭﺍﻹﺤﺘﻴﺎﻁﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻜﺭﻫـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻭﺤﺩﺓ "ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ" ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻤﺭ‬
‫ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﻤﻬﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺨﻠﻕ ﻓﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻨﺩ" ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ"‪ :‬ﻫـﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻟﻠﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻟﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻟﻜﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﻁﻰ ﺒﻪ ﻭﻫﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻜﺎﻤل ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ 1‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﻬﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻟﻤﺴﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺤﻴـﺙ ﺼـﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺼﺭﻑ ﺃﻤﻭﺍل ﻁﺎﺌﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺜﻼﺙ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬‬
‫ﻭﻨﺠﺩ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ" ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ" ﻟﺭﻭﺒﺭﻥ ﻜﻭﻟﺯ" ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺤﻴـﺙ ﻗـﺎﻤﻭﺍ‬
‫ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ " ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺒﻴﻜﺭ" ﺭﻜﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺒﺤﺎﺜـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﺒﺩﺃ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻷﺸـﻜﺎل‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻭﺤﺩﺓ" ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ]ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل [" ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺸﻐﻴل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺘﻡ ﺫﻜﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬـﺎ ﻭﺍﻟﻁﻠـﺏ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻫﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﻭﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻟﻴـﺘﻤﻜﻥ ﻤـﻥ ﺇﺨﺘﻴـﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ "ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ" ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﺒـﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒـﺔ‬

‫‪ -1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ﻣﺤﻤﺪ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪،‬دار اﻟﻔﺘﺢ ﻟﻠﺘﺠﻨﯿﺪ اﻟﻔﻨﻲ اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،2008 ،‬ص‪.252 ،‬‬

‫‪182 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻼﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ " ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل" ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺠل ﺃﻗﺼﺎﻩ ‪ 07‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ 2016‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺒﻴﻪ ﻫﺎﻡ ﺠﺩﺍ ﺒﺄﻥ ﻴﻌﻁﻭﺍ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺨـﺎﺹ‬
‫ﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒﺭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﺠﺩﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺤﻤل ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪183 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻜﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻼﺌﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻀﺒﻁ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ‪ ،‬ﻭﺇﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﺩﻗـﺔ‬
‫ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻏﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻬﺎ ﺃﻱ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺼﺩﻗﻪ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻑ ﺘﺴـﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻭﻓـﻕ ﻫﻴﻜﻠﻬـﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪184 -‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻋﺮﺽ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‬

‫ﻭﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻨﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﻋﺘﻤﺎﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺎﻟﺏ ﺴﻭﺴـﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻁﺒﻘـﺎ‬
‫ﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل " ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ" ﺒﺸـﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻌﻜﺱ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴـﻴﺎﻕ ﺴـﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻓﺭﻭﻀﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﻀـﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪186 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(04‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫‪% 70.5‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪% 29.5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪ -‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ‪ 01‬ﺃﻥ ‪ 43‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %70.5‬ﺫﻜـﻭﺭ‪،‬‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ‪ 18‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %29.5‬ﺇﻨﺎﺙ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺭﺩﺓ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺘﻔﻭﻕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻤﻼﺤﻅﺘﻨﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺒﺼـﺎﺕ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨـﺎ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺭﺒﺼﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻤـل‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻭﺏ ﻓﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺎﺴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﺭﺠﺎل ﺇﻗﺒﺎل‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﻴﺔ ﺠﺴﻤﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺅﻫﻠﺔ‪.‬‬

‫‪187 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(05‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻥ‬

‫‪%11.5‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%32.8‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 35-30‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%37.7‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 41 -36‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 41‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (02‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻫﺫﺍ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (35-36‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %37.7‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﺌﺔ )‪ (35-30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، %32.8‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 41‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ ،%18‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ .%11.5‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻤﻼﺤﻅﺘﻨﺎ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﻤﻨﺎ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺭﺠﺎﻉ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺤﻴﻭﻴﺘﻬﺎ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺭﻭﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻤﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل‬
‫ﺍﻟﻔﺅﺹ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺃﻤﺎ ﻁﺎﻟﺒﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪188 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(06‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ‬

‫‪% 32.8‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺝ‬

‫‪% 60.7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪% 4.9‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ‬
‫‪% 98.4‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل ‪ 03‬ﺃﻥ ‪ 37‬ﻤﻔـﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪% 60.7‬‬
‫ﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ‪ 20‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﻴﺔ ‪ % 32.8‬ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ‪ 03‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪4.9‬‬
‫‪ %‬ﻤﻁﻠﻕ ﻭﻨﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺠﺏ ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ‪ 60‬ﻤﻥ ‪ ،61‬ﻭﻤﻨـﻪ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﻭ ﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺫﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻴﺘﺴﻤﻭﻥ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻲ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻷﻥ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺩﺍﻓﻊ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﻡ ﻴﻌﻠﻭﻥ ﺃﺴﺭﺍ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻁﻤﻭﺤﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤـﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻷﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﻌﻴﺵ ﺒﺭﺨﺎﺀ‪.‬‬

‫‪189 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(07‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪% 47.5‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬

‫‪%52.5‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ‪ 07‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﺃﻥ ‪ 32‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %52.5‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪ 29‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 47.5‬ﺜﺎﻨﻭﻱ ﻭﻨﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻊ ﻭﻀﻌﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻤﺘﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺅﺸﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻹﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻹﻋﻁـﺎﺀ‬
‫ﺩﺍﻓﻊ ﻗﻭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻺﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪190 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(08‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪%45.9‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬
‫‪% 34.4‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪%16.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪%96.7‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ 08‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴـﺭ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻥ ‪ 28‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %45.9‬ﺇﻁﺎﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ‪ 21‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %34.4‬ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‪،‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ‪ 10‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 16.4‬ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺠﻴﺒﺎ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﺫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ )‪ ،(07‬ﻓﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﺘﻜﺯﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻬـﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺘﻘﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪191 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(09‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻥ‬

‫‪%23‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 05‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪%42.6‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 11 -05‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%24‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 18-12‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%8.2‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪% 98.4‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪ -‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ 06‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﻤﻥ )‪ (11.5‬ﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ 26‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪% 42.6‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ )‪ (18 -12‬ﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ 15‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %24.6‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ 14‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%23‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 05‬ﺴـﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ 14‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%23‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭﻭﺍ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ 05‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %8.2‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺠﺏ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻗـﺩﻤﻴﺘﻬﻡ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ )‪ (11-5‬ﺴﻨﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺴﻴﺎﺴـﺔ ﻟﻺﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺒﻬﺎ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﻜﺜﺭﺓ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﻌﻴﻘﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻻ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘـﻭل‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫‪192 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(10‬ﻴﻤﺜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻻﻗﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻜﺎﻥ‬

‫ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ‬
‫‪%96.7‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫‪% 3.3‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ‪ 10‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ 59‬ﻤﻔـﺭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %96.7‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻜﺎﻥ ﺇﻗﺎﻤﺘﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﻨﺠـﺩ ‪02‬‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %3.3‬ﻤﻜﺎﻥ ﺇﻗﺎﻤﺘﻬﻡ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺘﻔﺎﺩﻱ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻘل‬
‫ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺘﺤـﺎﻭل‬
‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪193 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ )ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ( ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :11‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫)‪(09‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬

‫‪%48.27‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪%6.89‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪% 41.37 24‬‬
‫‪% 34.48 20‬‬ ‫‪% 5.17‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪%29.31‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪% 17.24 10‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪% 17.24 10‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪%12.06‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪87.93‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (11‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴـﺒﺔ ‪ %87.93‬ﻴﻘـﺭﻭﻥ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪%41.37‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %29.31‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%17.24‬‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %12.06‬ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %6.89‬ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓـﻲ‬

‫‪194 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻨﺠﺩ ‪ %5.17‬ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪ 03‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺠﻴﺒﻭ‪ ،‬ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %87.93‬ﺃﻜـﺩﻭﺍ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﻗـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺩﻓﻌﻪ ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺨﻁﺎﺀﻩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻀﻐﻭﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﻁﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫)‪(10‬‬
‫ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺃﻗــل ﻤــﻥ ‪ 05‬ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬

‫‪%24.56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%5.26‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪% 19.29 11‬‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪% 42.10 24‬‬ ‫‪% 19.29 11‬‬ ‫‪%22.80‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻤــﻥ ‪ 05‬ﺇﻟــﻰ‬
‫‪ 11‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪% 24.56 14‬‬ ‫‪% 8.77‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪% 15.78 09‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 12‬ﺇﻟﻰ ‪18‬‬
‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪%8.77‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪%3.5‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%5.26‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪%36.84 21‬‬ ‫‪%63.15‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪195 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (12‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ % 63.15‬ﺃﻗـﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ) ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﻓﺎﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪ 11‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%22.80‬‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ) ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 05‬ﺴـﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %19.29‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 12‬ﺇﻟﻰ ‪ 18‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.78‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ) ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻔﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ‬
‫‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %5.26‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ %36.84‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪.‬ﻓﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪ 11‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 19.29‬ﺃﻗـﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓـﻲ ﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 12‬ﺇﻟﻰ ‪ 18‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %8.77‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 05‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 5.26‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗـﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓـﻲ ﺒـﺭﺍﻤﺞ‬

‫‪196 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻨﺠﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %3.5‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻨﺠﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %3.5‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺃﻗـﺭﻭﺍ ﺒﻌـﺩﻡ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ) ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﻭﻨﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ‪ 04‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺠﻴﺒﻭﺍ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %63.15‬ﺃﻜـﺩﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠـﺯ‪،‬‬
‫ﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺇﻋﻁـﺎﺌﻬﻡ ﺍﻷﻓﻀـل‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺃﺤﻤﺩ‬
‫ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺩﻴﺜﻪ ﻋﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺤﻔﻅ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺘﻜـﻭﻴﻥ ﺠﻴـل‬
‫ﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﺘﺠﺭﺒﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ‪ .1‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺭﺃﺴـﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.362‬‬

‫‪197 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(13‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫)‪(12‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪%11.47‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪% 4.91‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪%6.55‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ‪04‬‬

‫‪% 32.78‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%16.39‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%16.39‬‬ ‫ﻤــﻥ ‪10 35 -30‬‬

‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪% 37.70‬‬ ‫‪23 % 21.31‬‬ ‫‪13 % 16.39‬‬ ‫ﻤــﻥ ‪10 41 -36‬‬

‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪%67.10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%11.47‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪%6.55‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪4 41‬‬

‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪%54.09‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪%45.90‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (13‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %54.09‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪41-36‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ %21.31‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 35 -30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %16.39‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 41‬ﺴـﻨﺔ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %11.47‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %4.91‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺃﻗـﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ‪ %45.90‬ﻤـﻥ‬

‫‪198 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﻓﺎﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 35-30‬ﺴﻨﺔ ﻭﻓﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 41 -36‬ﺴﻨﺔ ﻟﻬﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 16.39‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ﺃﻗـل‬
‫ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﻭﻓﺌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 41‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺘﻴﻥ ‪ %6.55‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %54.09‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ ﺃﻜﺩﺘـﻪ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ )‪ (Y‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩﺭ ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 11‬ﻤﺎﺩﺓ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %10.89‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘـﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠـﻲ‬
‫ﻟﻠﻭﺜﻴﻘﺔ )ﺭﻗﻡ ‪ (05‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺨﺭﺝ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻑ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻀـﻤﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻭﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﻁﻴﺭﺓ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫‪199 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :14‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ ﻨﻌﻡ‬

‫)‪(14‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪% 70.49 43‬‬ ‫‪% 21.31 13‬‬ ‫‪% 49.18 30‬‬
‫‪% 29.50 18‬‬ ‫‪% 13.11 08‬‬ ‫‪%16.39‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪% 34.42 21‬‬ ‫‪% 65.57 40‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‪:‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (14‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠـﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %65.57‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻨﺠﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %49.18‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪%16.39‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀـﺎ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %34.42‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀـﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻨﺠﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %21.31‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻻﻨﺎﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %13.11‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌـﺩﻡ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀـﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %65.57‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﺎﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌـﺩ ﺍﻟﺘـﻲ ﻗـﺩ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻅﻴﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻪ ﻜﺎﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨـﺹ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ‬

‫‪200 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻓﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺇﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻜﻠﻤـﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺭﺍﻀﻴﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(15‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫)‪(18‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫‪% 32.20 19‬‬ ‫‪% 3.38‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪% 28.81 17‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪% 62.71 37‬‬ ‫‪% 6.77‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪%55.93‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪%5.08‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪% 1.69‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪% 3.38‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪%11.86‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪%88.13‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )‪ (15‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟﻤﺘـﺯﻭﺠﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %55.93‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼـﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %55.93‬ﻤـﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻭﺩﻴﺘـﻪ‪،‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %28.81‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠـﺎﻭﺯ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬـﺎ ﻓﺌـﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘـﻴﻥ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %3.38‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓـﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %11.86‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌـﺩﻡ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻔﺌـﺔ ﻤﺘـﺯﻭﺠﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %6.77‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬

‫‪201 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %3.38‬ﻤـﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %1.69‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘـﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺸـﻴﺭ ﻫﻨـﺎ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺠﻴﺒﻭﺍ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪%88.13‬‬
‫ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤـﻅ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻭﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ ﻓﺎﻹﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺤﺎﻓﺯ ﻤﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ " ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻭ ﻟـﻭﻟﺭ" ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺭﺒﻁﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ ﺒﺄﻥ ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺭﻀﺎﻩ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸـﻌﺭ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻨﺩﻩ‪.‬‬

‫‪202 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨـﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(16‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫)‪(22‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪%47.54‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪% 6.55‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪% 40.98 25‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬

‫‪% 52.45 32‬‬ ‫‪% 9.83‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪% 42.62 26‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪% 16.39 10‬‬ ‫‪% 83.60‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩل ﺭﻗﻡ )‪ ،(15‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %83.60‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗـﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %42.62‬ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌـﺔ‬
‫ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %40.98‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %16.39‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %9.83‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺜﺎﻨﻭﻱ ‪ %6.55‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %83.60‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ‬

‫‪203 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ "ﻤﻠﺭﺘﺵ ﻭﺴﻴﻤﻭﻥ" ﺤﻴﺙ ﺇﻋﺘﺒﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﻔﺘﺭﺽ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺨﻠﻕ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :17‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫)‪(23‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬

‫‪% 70.49 43‬‬ ‫‪% 6.55‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪% 63.93 39‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪% 29.50‬‬ ‫‪18 % 8.19‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪%21.31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪% 14.75 09‬‬ ‫‪% 85.24 52‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )‪ (17‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %85.24‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %63.33‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %21.31‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %14.75‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %8.19‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %6.55‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %85.24‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‬

‫‪204 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﻰ ﺇﻟﻴﻪ " ﺃﻭﻟﻴﻔﺭ ﺸﻴﻠﺩﻭﻥ" ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺘﺭﺡ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﻗﺕ ﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺫﺍﺘﻪ ﻟﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺅﺩﻱ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺒﺸﻜل ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﺃﻜﺩﺘﻪ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ" ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀـﺢ ﻤـﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(18‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫)‪(21‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺌﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫‪% 33.33 20‬‬ ‫‪% 3.33‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪% 30‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪%61.66‬‬ ‫‪37 % 16.66 10‬‬ ‫‪%45‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪%5‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪% 1.66‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪% 2.33‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪% 21.66 13‬‬ ‫‪%78.33‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (18‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %78.33‬ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺎﻟﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %45‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻔﺌـﺔ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %30‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %3.33‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬

‫‪205 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %21.66‬ﻴﻘﺭﻭﻥ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﻨﺠـﺩ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ %16.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﻨﺠﺩ ‪ %3.33‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻘﺭﻭﻥ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﻴﻥ ﻨﺠـﺩ‬
‫‪ %1.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻟﻡ ﻴﺠﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻨﻼﺤـﻅ ﻫﻨـﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻘـﻭﻕ ﺘﻠﻌـﺏ ﺩﻭﺭﺍ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﺠﺩ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 05‬ﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %4.9‬ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﻗﻡ )‪ (04‬ﻭﻨﺠﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺎﺩﺓ‬
‫‪ -34-‬ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻴﺘﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻨﺘﺞ ﺤﻘﻭﻕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﻭﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ ﻟﻬﻡ ﺤﻕ ﺍﻟﺸﻐل ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻱ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻹﺴﺘﺤﻘﺎﻕ‪.‬‬

‫‪206 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀـﻌﻑ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫)‪(24‬‬
‫ﺍﻟﺴﻥ‬
‫‪% 10.16 06‬‬ ‫‪%1.69‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪%8.47‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%33.89‬‬ ‫‪20 % 08.47 05‬‬ ‫‪%25.42‬‬ ‫ﻤــﻥ ‪15 35- 30‬‬

‫ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪% 37.28 22‬‬ ‫‪% 6.77‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪%30.50‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ـﻥ ‪41-36‬‬
‫ﻤــ‬
‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪18.64‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪% 3.38‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%15.25‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪41‬‬
‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪%20.33‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%79.66‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (19‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %79.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀـﻌﻑ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 41-36‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.50‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻴﻘـﺭﻭﻥ‬
‫ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ‬
‫ﻤﻥ ‪ 35-30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %25.42‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 41‬ﺴـﻨﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %15.25‬ﻤﻨﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %8.47‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀـﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪،‬ﺃﻤـﺎ‬

‫‪207 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ % 20.33‬ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀـﻌﻑ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ‪35-30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %8.47‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗـﺭﻭﺍ ﺒﻌـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ‪ 41-36‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻨﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 41‬ﺴﻨﺔ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ‬
‫ﻭﺴﻤﺎﺤﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%1.69‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺴﻤﺎﺤﺔ ﺒﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻨﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺠﻴﺒﻭﺍ‪ ،‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺤﺴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﻭﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﺎﺩﻑ ﻭﻓﻌﺎل‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ‬
‫ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺨـﻁ ﺴـﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ 07‬ﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ ]ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ[ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %6.93‬ﻤﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻭﺜﻴﻘﺔ )‪ (05‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪28‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺼﺎﺭﻡ ﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ ﺇﻟﺯﺍﻤﻲ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﺴـﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ ﻓﺭﺩﻱ ﻭﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺘﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻋﻨﺩ ﺒﺩﺍﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﻋﻨـﺩ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺘﻪ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫‪208 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(20‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫)‪(29‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪% 23.33 14‬‬ ‫‪% 3.33‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺃﻗــل ﻤــﻥ ‪05‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪%43.33‬‬ ‫‪26 %11.66‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪%31.66‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪19 11‬‬

‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪% 25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪% 8.33‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪% 16.66 10‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 12‬ﺇﻟﻰ ‪18‬‬
‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪%8.33‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%8.33‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪%23.33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%76.66‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(20‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %76.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ‬
‫‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪ 11‬ﺴﻨﺔ ﻨﺠﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %31.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺃﻗـﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﻨﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 05‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪%20‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‬
‫ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 12‬ﺇﻟﻰ ‪ 18‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %16.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ‪ 19‬ﺴﻨﺔ ﻓـﺄﻜﺜﺭ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %8.33‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %23.33‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗـﺎﺕ‬

‫‪209 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪ 11‬ﺴﻨﺔ ﻨﺠﺩ ‪ %11.66‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺴـﺎﺌﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ‪ %8.33‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 05‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %3.33‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴـﺠﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %76.66‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺏ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺃﺤﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻫﻨﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻫـﻡ ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﻘﺘﻀﻰ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﻜﻭﻨﻪ ﻜﺎﺌﻥ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺠـﺏ ﺍﻟﺴـﻤﺎﺡ ﺒﺈﻗﺎﻤـﺔ ﻋﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪210 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤـل‬
‫ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(21‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫)‪(30‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫‪%47.45‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪% 6.77‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪% 40.47 24‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬

‫‪%35.59‬‬ ‫‪21 %2.47‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪%27.11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪% 16.94 10‬‬ ‫‪%1.69‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪% 15.25 09‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪% 16.94 10‬‬ ‫‪%83.05‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗـﻡ )‪ (21‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %83.05‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻹﻁـﺎﺭﺍﺕ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %40.47‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %27.11‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.25‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %16.94‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗـﺭﻭﺍ ﺒﻌـﺩﻡ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %6.77‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬

‫‪211 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪ %2.47‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %1.69‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻨﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺠﻴﺒﻭﺍ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻴﺘﻀـﺢ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %83.05‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻜﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟـﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺒﻪ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺼﺭﻑ ﺃﻤﻭﺍل ﻁﺎﺌﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻗﺭﺕ ﺒﻪ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟـﻨﻅﻡ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀـﺎ ﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 06‬ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸـﻐﻴل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ )‪ (2017‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(22‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟـﻭﻻﺀ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫)‪(32‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬

‫‪% 32.75 19‬‬ ‫‪% 10.34 06‬‬ ‫‪% 22.41 13‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪%62.06‬‬ ‫‪36 %12.96‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%42.37‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪% 5.17‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪% 3.44‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%1.72‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪% 32.75 19‬‬ ‫‪%67.24‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪212 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(22‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %67.24‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %42.37‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ ﻓـﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %22.41‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻤﻁﻠﻘـﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %1.72‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ %32.75‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %12.96‬ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟـﻭﻻﺀ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %12.96‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﻴـﺔ ﺃﻗـﺭﻭﺍ ﺒﻌـﺩﻡ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %10.34‬ﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﻤﻁﻠﻘﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %3.44‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ‪ 03‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟـﻡ‬
‫ﻴﺠﻴﺒﻭﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %67.24‬ﻤـﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨـﺎ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﻤﻔﻌل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴـﺘﺩﻋﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻴـﺙ ﺘﺤﺘـﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ‪ 07‬ﻤﻭﺍﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻘل ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ -94-‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻘﻴـل‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﺫﻭ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﺸـﻐﻠﻪ ﺴـﺎﺒﻘﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﺫﻭ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﺩﻨﻰ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺫﻟﻙ ﻜﺘﺎﺒﻴﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺘﺄﺩﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻓﺘﺅﻜﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟـﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪213 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(23‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺎﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫)‪(35‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪% 46.66 28‬‬ ‫‪% 11.66 07‬‬ ‫‪% 35‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪%53.33‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪%16.66‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%36.66‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪% 28.33 17‬‬ ‫‪%71.66‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ،(23‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ %71.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %36.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺴﻤﺎﺡ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %35‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %28.33‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺒﻨﺴﻴﺔ ‪ %16.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨـﺘﻬﺞ‬
‫ﺒﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %11.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﻟﻡ ﻴﺠﻴﺏ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %71.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤـﻅ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ‪ ،‬ﻓﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺤﺴﺏ ﺘﺼـﺭﻴﺢ ﺃﺤـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﺭﻥ ﺃﻭ ﺼﺎﺭﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻭﺠﻬﺔ‬

‫‪214 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺒﺈﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻪ ﻁﻤﻭﺡ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(24‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫)‪(37‬‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪%23.72‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪% 3.38‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪% 20.33 12‬‬ ‫ﺃﻗــل ﻤــﻥ ‪05‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪%44.06‬‬ ‫‪26 %15.25‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪%28.81‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪17 11‬‬

‫ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪%23.72‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪% 3.38‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%20.33‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 12‬ﺇﻟﻰ ‪18‬‬
‫ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪%8.47‬‬ ‫‪05 %0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪% 8.47‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪%22.03‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%77.96‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )‪ ،(24‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %77.96‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪ 11‬ﺴﻨﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %28.81‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ‬

‫‪215 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺘﻴﻥ ﻓﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻓﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 12‬ﺇﻟﻰ ‪ 18‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪%20.33‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %8.47‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗـﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %22.03‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 05‬ﺇﻟﻰ ‪ 11‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15.25‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪05‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺜﻡ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 12‬ﺇﻟﻰ ‪ 18‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %3.38‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %77.96‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺎﺘﺞ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﺩﻨﻰ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺨﻠﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤـﺎﺀ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﺴﺎﻕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺴـﻨﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻤﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺃﻤﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪216 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(25‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬
‫)‪(40‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫‪%72.41‬‬ ‫‪42 %15.51‬‬ ‫‪09 % 56.89‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪%27.58‬‬ ‫‪16 % 10.34‬‬ ‫‪06 %17.24‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪58 %25.86‬‬ ‫‪15 %74.13‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(25‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %74.13‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟـﺫﻜﻭﺭ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %56.89‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓـﻲ ﺘﻘﻠﻴـل ﻤـﻥ ﺍﻟﺠﻬـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %17.24‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ %25.86‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪%15.51‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %10.34‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴـل‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ 03‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺠﻴﺒﻭﺍ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %74.13‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻷﻨـﻪ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺘﻴﻥ ‪-168-‬ﻭ‪-169-‬ﻓـﻲ‬

‫‪217 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺹ ‪ ،30‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ -169-‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺒﻠﻴﻎ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‪ :‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺴـﺤﺏ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-1‬ﻋﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ :1-1-1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺨﻠﻕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻭﻱ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻭﺍﻹﻨﺴـﺠﺎﻡ ﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒـﺎﺕ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺠﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪.‬‬
‫‪-‬ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸـﺎﻁﻬﺎ ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﻴﺩﺍﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻪ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﻤﺎﻁل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺫﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ :2-1-1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻀـﻤﻥ‬
‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻤـﻥ‬

‫‪218 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴـﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻹﻋﻁـﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻟﻤﻴـﺩﺍﻨﻲ ﻨﻅـﺭﺓ‬

‫ﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻅﺎﻟﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻅﺎﻟﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﺇﻗﺘﺭﺤﻭﺍ ﻓﻜﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺍﻟﺠـﺩﺩ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻟﻴﺘﻡ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺨﺭﻭﺠﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻤﻨﻌﺩﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴـﺭﻓﺽ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻟﻴﺱ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﺎﻵﺭﺍﺀ ﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜل‬
‫ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺇﻟـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﻏﻼﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﺘﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﺠﺭ ﺜﺎﺒﺕ ﺩﻭﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌل ﺍﻷﺠﺭ ﻏﻴﺭ ﻜـﺎﻓﻲ ﻭﻻ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺃﻱ ﻻ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ ﻓﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺫﺍﺘﻲ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺘﻪ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻁﻴﻪ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻠﻁﻤـﻭﺡ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﻟﻜﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻨﻠﺘﻤﺱ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻓﻬـﻡ‬
‫ﺤﻘﻭﻗﻬﻡ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺇﻟﺘﻤﺴﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻤﻘﺎﺒﻼﺘﻨـﺎ ﺒﻤﺤﺎﻭﻟـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻭ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﺈﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺇﻤﺘﻼﻙ ﺤﺱ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫‪219 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﻡ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﺠﺴـﻴﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺇﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻟﻤﺴﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻱ ﺇﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺴﻌﻭﺍ ﺒﻤﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻓﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻭﺠﻭﺩﻩ‬
‫ﻭﺒﻀﺭﻭﺭﺘﻪ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺭﺍﻗﻴل ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺫﻫﻨﻴﺔ ﻜـل‬
‫ﻋﺎﻤل ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺫﻫﻨﻴﺘﻪ ﻤﺘﺤﺠﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻤﻭﺍل ﻁﺎﺌﻠﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋـﺩﺓ ﻤـﺩﺭﺱ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻜل ﺘﺨﺼﺹ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻜل ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﻜﻌﻘﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﺒﻁﻠﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﺎﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺩﺨل ﻀﻤﻥ ﺭﻭﺘﻴﻨﻬﺎ ﻭﻤﺨﻁﻁﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻓﺤﺴﺏ ﺘﺼـﺭﻴﺢ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺴﻠﻭﺒﻪ ﻟﻴﻥ ﻭﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺎﺭﻡ ﻭﻴﻤـﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻨﺘﻬﺞ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻭﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺴـﺏ ﺤـﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻟﻠﻨﻘﺎﺵ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻤﻭﺭ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﺒﺈﺴﺘﺸـﺎﺭﺘﻬﻡ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻪ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﻭﺤﺩﻩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ‪.‬‬

‫‪220 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﻁﻠﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻨﻔﺴﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻅﺭﻭﻓﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺎﻟﺘﻨﺯﻴل ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺨﺴـﺎﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻠﻌﺎﻤل ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻔﻘﺩ ﺇﻁﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻜﻠﻔﻬﺎ ﻭﻗﺕ ﻹﻴﺠﺎﺩﻩ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺨﺴـﺭ‬
‫ﻤﻨﺼﺒﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ‪.‬‬
‫‪ :3-1-1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 2009‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺜﺔ ﻓـﻲ ‪2014‬‬
‫ﻭﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺠﻭﺍﻥ ‪ 2015‬ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫‪ 2017‬ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻤﻲ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺨﻠﻕ‬
‫ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‬
‫ﻭﺒﺘﻔﺎﺼﻴﻠﻪ ﻭﺘﻀﺒﻁﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ‪ 03‬ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻜﻤـﻲ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔـﻲ‬
‫ﻟﻠﻭﺜﺎﺌﻕ ﻓﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﺠﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻀﺒﻁﻪ ﻭﺘﻔﺼل‬
‫ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻪ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ" ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻥ ﻟﺘﺠﻨـﺏ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺤﻭل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤـﺔ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻱ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬

‫‪221 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﻁ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﻓﺠﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ :4-1-1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺴـﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺘﺼـﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﺠـﺩﻭﻟﺘﻬﺎ ﺒﺈﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺠﺩﺍﻭل ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻤﺭﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻁﺘﻨﺎ ﻨﺴـﺏ ﻤﺌﻭﻴـﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜل ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %87.93‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %63.15‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ )‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %54.23‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻷﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %65.57‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %88.13‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼـﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫‪222 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫـﺎ ﻴﺴـﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ )ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ( ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %73.33‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %83.60‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %85.24‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ %79.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻤﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %76.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﻴﺴـﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %83.05‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫‪223 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %67.24‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %71.66‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺒﺎﻟﺴﻤﺎﺡ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %77.96‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %74.13‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﻴﺴـﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ :5-1-1‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺄﻜﺩ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‪ :‬ﻴﺴـﺎﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ )ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ( ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ – ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ ،-‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﻭﺩﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ ،-‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺘﻔﻴﺩ ﺒﺄﻥ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ ،-‬ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻭﻟﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫـﺎ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻗﺩ ﺘﺤﻘﻘـﺕ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺎ ﺃﻜﺩﺘـﻪ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟﺸـﻭﺍﻫﺩ ﺍﻹﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ‬

‫‪224 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌـﻼﻭﺍﺕ ﻟﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﺜﺒﺎﺘﻪ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻤﺤﺕ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﻜﻴـﺩ ﺃﻏﻠـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻜﻔـﺎﺀﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﺴـﺘﻭﺍﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺝ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻜﻤﻴـﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ‪ .‬ﺘﺅﻜـﺩ‬
‫ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻜﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ :6-1-1‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴـﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ )ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺎﻴـل ﻤﺤﺘـﻭﻯ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ( ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬
‫‪-‬ﺘﻴﺎﺭﺕ‪. -‬‬
‫ﺇﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﻓﺎﻴﺯﺓ ﺒﻭﺭﺍﺱ" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﻤﻨﺕ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺔ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ ‪ ،2018‬ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤـﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫‪225 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻪ ﻭﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻓﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺼل ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﻓﺎﻴﺯﺓ ﺒﻭﺭﺍﺱ" ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺘﺜﺒﻴﺕ ﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﻭﻻ ﻴـﺘﻡ ﺸـﻐل ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻷﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻨﺎ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺠﻲ‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﻗﺸﻲ ﺇﻟﻬﺎﻡ" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻭﺍﺒل ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ ‪ ،2009-2008‬ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻀـﻭﺡ ﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻴﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ "ﻗﺸﻲ ﺇﻟﻬﺎﻡ" ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻁ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺭﻜـﺯﺕ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻨﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺇﺘﻔﻘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ " ﺒﻭﺯﻭﺭﻴﻥ ﻓﻴـﺭﻭﺯ" ﺒﻌﻨـﻭﺍﻥ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﺸﺭﻜﺔ "ﻤﺎﻤﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ" ﺒﺴﻁﻴﻑ ‪ ،2010-2009‬ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴـﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻠل ﻤـﻥ ﻨﺴـﺒﺔ ﺘﻌﺭﻀـﻬﻡ‬
‫ﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻭﻀـﻊ ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ‬

‫‪226 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﺒﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻴﺢ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺒﻭﺯﻭﺭﻴﻥ ﻓﻴﺭﻭﺯ" ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻲ‪.‬‬
‫ﺇﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ " ﻤﻨﻴﺭ ﺯﻜﺭﻴﺎ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺩﻭﺍﻥ" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،-2011 -‬ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘـل ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻟﻠﻐﺭﺏ‪ -‬ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻻ ﺘﻜﻠـﻑ ﻨﻔﺴـﻬﺎ ﻋﻨـﺎﺀ‬
‫ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ " ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﺎﻀـل" ﺒﻌﻨـﻭﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺇﻨﻌﻜﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ‪ ،2011‬ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺭﻓﻴﻌﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺤﺎﻕ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ﻭﻤﻴﻭﻟﻪ‬
‫ﻭﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠـﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼـﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫)ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ ﻷﻨـﻪ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫‪227 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺇﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ " ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻁﺒﻴـل" ﺒﻌﻨـﻭﺍﻥ‪ :‬ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺘﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ ،2013‬ﻫﻲ ﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻋﻲ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺯﻴﺎﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻨﺎ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺇﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺸﺎﻤﻲ ﺼﻠﻴﺤﺔ" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻗﺭﺓ ﺒﺒـﻭﻤﺭﺩﺍﺱ ‪2010-2009‬ﻡ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻤـﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫ﺍﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺒﻭﻋﻁﻴﻁ ﺠﻼل" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪-2008‬‬
‫‪2009‬ﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻤﺎﻁﻪ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﻲ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﻋﺯ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻫﺭﻤﻭﻥ" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﻤﺠﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺭﺍﻓﻌﺎﺕ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ‪ ،2007‬ﺒﺤﻴﺙ ﻟﻡ‬
‫ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﻫﺘﻤـﺎﻡ‬

‫‪228 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ‪ ،‬ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓـﻲ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﺘﻘﻴـﻴﻤﻬﻡ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ " ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻜﺎﺸﺔ" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ PALTEL‬ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ‪ 2008‬ﻓﻲ ﻜﻭﻥ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺘﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺴـﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺨﺘﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻜﻭﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﺸـﻜل‬
‫ﻀﻤﺎﻨﺎ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻅﺎﻟﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻭﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ " ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻜﺭﺍﻥ" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘـﻪ ﺒـﺎﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺒﺎﻁ ﻗﻁﺎﻉ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪2004 -2003‬ﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻤﺤﺎﻴﺩﺓ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺒﻴﺏ ﺴﻤﻴﺢ ﺨﻭﺍﻡ" ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺜﺭﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﻴﺭﺓ ﺍﻟﻔﻀﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺸـﻌﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻋﻨﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺘﻘﻀﻲ ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪229 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸـﺒﻜﺔ ﻟﻠﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺘﻌﻁﻴﻬﻡ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻻ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫‪230 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬

‫ﺍﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐـﺎﺯ‬
‫ﻟﻠﻐﺭﺏ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪ -‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒـﻊ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺘﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻨﺯﻴل ﻭﻨﻘل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻌـﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻠﻪ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ )ﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺇﻨﻌﻜﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪231 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻭﺘﻭﺍﻓﻘﻪ ﻤﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ ﻓـﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﺎ ﺫﺍﺕ ﻭﺯﻥ ﺜﻘﺒل ﻟﻠﺭﻗﻲ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﻗﺎﺒﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﻓﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻬـﻡ ﺍﻟﻌﻤﻴـﻕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺇﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻪ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸـﺭﺍﻜﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻬﻲ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺤﺘﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻷﻥ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻗﻭﻗﻌﺔ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺴـﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺴﻴﺭﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺼﺭﻨﺔ ﻭﺤﺩﺍﺘﻪ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﺯﺍل ﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻡ ﻴﺭﻗﻰ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻭﺘﺒﻨـﻲ‬
‫ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻜﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﻭﺘﻌـﺩﻴل ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ‪ ،‬ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﻤﺸـﺎﻜل‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺇﻨﻌﻜﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻨﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻊ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫‪233 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺗﻮﺻﯿﺎت واﻗﺘﺮاﺣﺎت‪:‬‬

‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻬﻭﺩ ﻤﺒﺫﻭﻟـﺔ ﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺸﻜل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺼﻠﺒﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬
‫ﻟﻺﻨﻁﻼﻕ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻌﺩ ﺨﺭﻭﺠﻪ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻭﻀﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﻌﻪ‬
‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺍﺘﻪ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻔﻅ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﺃﺩﺭﻯ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻬﻤﻴﺵ ﻤﻘﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻋﺎﺌﻕ ﻟﺒﺭﻭﺯﻫـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻟﻴﺎﺕ ﺒﻌﺎﻤل ﺍﻷﻗﺩﻤﻴـﺔ ﻭﻟـﻴﺱ ﺒﺤﺴـﺏ ﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻴﺠﺏ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺯﺩﺍﺩ ﺤﺴـﺏ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻭﻀﻊ ﻜل ﻤﻭﺭﺩ ﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺃﻱ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫‪234 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﺗﻮﺻﯿﺎت واﻗﺘﺮاﺣﺎت‪:‬‬

‫‪ .10‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ ﻟﻤﺎﻟـﻪ ﻤـﻥ ﺘﺸـﺠﻴﻊ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻱ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﻴﺠﺏ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻋﻨﺩ ﺇﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻜـل ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﻴﺠﺏ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﺭﻭﺤﺎﺕ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ‬
‫ﻤﺘﺩﻨﻲ ﺤﻭل ﺤﻘﻭﻗﻪ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺇﻟﺘﻤﺴﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻭﺍﻟﻐﻴـﺎﺏ ﻓـﻲ ﻓﻬـﻡ ﺤﻘﻭﻗـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﺠﻴﺩﺍ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺇﺴﺘﻐﻼل ﺠﻤﻠﺔ ﺒﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﻴﺠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒـﺎﻷﺨﺹ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺒﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫‪.14‬ﺇﻨﺘﻬﺎﺝ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﻠﻙ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪.15‬ﺇﻨﺘﻬﺎﺝ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻭﺠﻴﻬﻲ ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﻲ ﻴﻘﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒﻜل ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺴﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻜل ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫‪235 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﻟﻴﺩ ﺒﺸﺎﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻟﻠﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‪،‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.1979 ،‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸـﺭ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‬
‫‪.1979‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -6‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ "ﺩﻟﻴﻠﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫"ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -7‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺩﻟﻴﻠﻙ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -8‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺎﺱ ﺍﻟﺤﻼﺒﻲ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁﻬـﺎ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2013 ،‬‬
‫‪ -9‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺭﻴﺭ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‪.2013 ،‬‬
‫‪ -10‬ﺒﻼل ﺨﻠﻑ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﻤﺎﻥ ‪.2010‬‬
‫‪ -11‬ﺒﺭﺒﺭ ﻜﺎﻤل‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬل ﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ -12‬ﺠﺎﺭﻱ ﺩﻴﺴﻠﺭ‪ :‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪.‬‬

‫‪237 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪ -13‬ﻫﺎﺸﻡ ﻓﻭﺯﻱ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﻱ‪ :‬ﻴﻭﺴﻑ ﺠﺤﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻤﻥ ﻤﻨﻅـﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺤﻤﺩﺍﻭﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -15‬ﻭﺠﺩﻱ ﺤﺎﻤﺩ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺍﻟﺠـﺎﻤﻌﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2010 ،‬‬
‫‪ -16‬ﺤﻠﻤﻲ ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤـﺎﺭﺍﺕ‪ 23 ،21 /‬ﺃﺒﺭﻴـل‬
‫‪2003‬‬
‫‪ -17‬ﺤﻴﺩﺭ ﺘﺢ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨـﺎﻥ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -18‬ﺤﻴﺩﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻋـﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -19‬ﺤﺴﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺭﺍﺤﺸﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺠﻠـﻴﺱ ﺍﻟﺯﻤـﺎﻥ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪.2014 ،‬‬
‫‪ -20‬ﻁﺎﺭﻕ ﻜﻤﺎل‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -21‬ﻴﺤﻲ ﻤﻠﺤﻡ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -22‬ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬل ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ -24‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ::‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.1990‬‬
‫‪ -25‬ﻤﻌﻤﺭ ﺩﺍﻭﺩ‪ :‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤـﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -26‬ﻤﺎﺭﺠﺭﻴﺕ ﻤﺎﺭﻱ ﺠﻭﻭﺘﻨﻙ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺍﺘـﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.‬‬

‫‪238 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪ -27‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴـﺔ‬

‫ﺠﻭﺭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -28‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺭﻭﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2012 ،‬‬
‫‪ –29‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺭﻭﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻱ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2012 ،‬‬
‫‪ -30‬ﻤﺤﻤﺩ ﺸﻔﻴﻕ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻺﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1985 ،‬‬
‫‪ -31‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔـﺘﺢ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪ -32‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.1986‬‬
‫‪ -33‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠـﺩﺩ ﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺤﻭﺭﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -34‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ -35‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌـل ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -36‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌـل ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -37‬ﻤﺩﺤﺕ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺇﺘﻴﺭﺍﻙ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.2005 ،‬‬

‫‪239 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪ -38‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻜﺎﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2014 ،‬‬
‫‪ -39‬ﻤﻨﻴﺭ ﻨﻭﺭﻱ‪ :‬ﺍﻟﻭﺠﻴﺯ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -40‬ﻤﻭﺭﻴﺱ ﺃﻨﺠﻠﺱ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺒﻭﺯﻴﺩ ﺼـﺤﺭﺍﻭﻱ‬
‫ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺼﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -41‬ﻤﻭﻓﻕ ﻋﺩﻨﺎﻥ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺠﺒﺎﺭ ﺍﻟﺤﻤﻴﺭﻱ‪ :‬ﺃﻤﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﺒﻭﺏ ﺍﻟﻤـﻭﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻫﻨﺩﺴـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ـﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸــﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴــﻊ‪ ،‬ﻋﻤــﺎﻥ‪.2011 ،‬‬
‫ـﺭﻴﺔ ﻓــﻲ ﺼــﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﻨــﺎﺩﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻹﺜـ‬
‫ﺍﻟﺒﺸـ‬
‫‪ -42‬ﻨﻭﺭﻱ ﻤﻨﻴﺭ‪ :‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.2010 ،‬‬
‫‪ -43‬ﻨﺎﺩﻴﺎ ﺃﻴﻭﺏ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺩﻤﺸﻕ‪.1997 ،‬‬
‫‪ -44‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪.1995‬‬
‫‪ -45‬ﻨﻭﺭﻱ ﻤﻨﻴﺭ ﻜﻭﺭﺘل ﻓﺭﻴﺩ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﺒـﻲ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -46‬ﻨﻴﻬﺎل ﻓﺅﺍﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل‪ :‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -47‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﺭ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2011.166 ،‬‬
‫‪ -48‬ﺴﺎﻤﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻠﺤﻡ‪ " :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ" ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2010 ،‬‬
‫‪ -49‬ﺴﻌﺩ ﻋﺎﻤﺭ ﺃﺒﻭ ﺸﻨﺩﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -50‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ‪ :‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪.2013 ،‬‬

‫‪240 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪ -51‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌـل ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -52‬ﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻟﺴﻭﻴﺱ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -53‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -54‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -55‬ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻗﺎﻭﻱ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2002 ،‬‬
‫‪ -56‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ‪ :‬ﺃﺒﺠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺴﻴﺭﺘﻪ‪ ،‬ﻗﺴـﻨﻁﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ -57‬ﻋﻤﺎﺭ ﺒﻭﺤﻭﺵ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻗﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸـﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻐـﺭﺏ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -58‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻌـﺩ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌـل ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻁ ‪ ، 2‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -59‬ﻋﺎﺌﺸﺔ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻱ‪ :‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺍﻟﺸـﻤﺱ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻤﺼﺭ ‪.1998‬‬
‫‪ -60‬ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1989 ،‬‬
‫‪ -61‬ﻋﺎﻁﻑ ﺠﺎﺒﺭ ﻁﺎﻩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼـﺭ‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -62‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﻤﺴﻠﻡ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘـﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2007 ،‬‬

‫‪241 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪ -63‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ :‬ﺩﻟﻴل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ ﺒﺭﺝ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺵ ﺤﺴـﻨﻲ‬
‫ﻤﺒﺎﺭﻙ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -64‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﻁﻴﺔ‪ :‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -65‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺒﺩﻭﻱ‪ :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴـﺕ‪،‬‬
‫‪.1977‬‬
‫‪ -66‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﻱ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋـﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -67‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﻱ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ -68‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ :‬ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ) ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ(‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺸـﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻁ‪1423 ،7‬ﻩ‪2003 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -69‬ﻋﻠﻲ ﻜﺭﻴﻡ ﻨﺎﺼﺭ‪ :‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺨﻠﻑ ﺍﻟﺩﻟﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺌل‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -70‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﺒﻥ ﺤﺒﻴﺏ‪ :‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‪ ،‬ﺩﻴـﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -71‬ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ‪ ،‬ﻤﻴﻠﻭﺩ ﻨﻐﺎﻅﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪" :‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ" ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1999 ،‬‬
‫‪ -72‬ﻓﻴﺼل ﺤﺴﻭﻨﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2008 ،‬‬
‫‪ –73‬ﻓﻴﺼل ﺤﺴﻭﻨﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ -74‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1999 ،‬‬

‫‪242 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪ -75‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ 84‬ﺸﺎﺭﻉ ﺯﻜﺭﻴﺎ ﻋﺘﻴﻡ ﺍﻹﺒﺭﺍﻫﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -76‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪.2011‬‬
‫‪ -77‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸـﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2001 ،‬‬
‫‪ -78‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺭﺸﻴﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -79‬ﺜﺭﻭﺕ ﻤﺸﻬﻭﺭ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -80‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺠﻤﻭﺩ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،4‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -81‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﻴﺎﺴﻴﻥ ﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﺨﺭﺸﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2010 ،‬‬
‫‪ -82‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ :‬ﺤﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2000 ،‬‬
‫‪-83‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻨﺩﺍﻭﻱ‪ :‬ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸـﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -84‬ﺨﺎﻟﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﺭﻱ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺎﺭﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -85‬ﻋﺎﻗل ﻓﺎﺨﺭ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻟﻠﻤﻼﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1979 ،‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺯﻫﻭﺩﺓ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻴﻙ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻨﻴﺭ ﺯﻜﺭﻴﺎ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺩﻭﺍﻥ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.2011 ،‬‬

‫‪243 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺸﻨﻁﻲ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻍ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ( ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.2006 ،‬‬

‫‪ -4‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺸﻨﻁﻲ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻍ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻗﻠﻴﻊ‪ :‬ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤﺎﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ(‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -6‬ﻓﺘﻴﺤﺔ ﺸﺎﺒﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻟﻴﺴـﺎﻨﺱ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻴﺤﻲ ﻓﺎﺭﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -7‬ﺸﻜﺭﻱ ﻤﺩﻟﺱ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺘﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻨﺴﻤﺔ ﻋﻭﺽ ﺍﻟﺴﺎﻋﺩﻱ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻁﻴﺔ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺔ ﺒﺒﻨﻐﺎﺯﻱ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﺎﻀل‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.2011 .‬‬
‫‪ -10‬ﻁﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ :‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪2003 -2002 ،‬‬

‫‪ -11‬ﺴﻬﺎﻡ ﺒﻥ ﺭﺤﻤﻭﻥ‪ :‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ) ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﻩ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ( ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2014 ،2013 ،‬‬

‫‪244 -‬‬
‫‪-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ ﻋﻠﻙ ﺤﺴﻴﻥ ﻭﻟﻴﺩ‪ :‬ﺍﺒﺘﻬﺎل ﻁﺎﻟﺏ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪.2013 ،32:‬‬
‫‪ -2‬ﻨﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻟﻤﺔ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺤﺙ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.1995 ،‬‬
‫‪ -3‬ﺭﺘﻤﻲ ﺍﻟﻔﻀﻴل‪ ،‬ﺭﺍﺒﺢ ﻴﺤﻴﺎﻭﻱ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ )‪ ، (2‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻋﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺒﺩﻭﻱ ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ‪ :‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪1984 ،‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺼﺎﻟﺢ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸـﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪2014. ،‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺼﺤﺎﻑ ﺤﺒﻴﺏ‪ :‬ﻤﻌﺠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻋﺭﺒـﻲ ﺇﻨﺠﻠﻴـﺯﻱ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻟﺒﻨـﺎﻥ‬
‫ﻨﺎﺸﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.1997 ،‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-Bernard Martory, contrôle degestion social :slaires, mass salarial, effectifs,‬‬
‫‪compétences, performance, librairie vuibert, paris, 1999, p 231.‬‬
‫‪- jeon marie pertti. Jestion. Des ressources hunaines, 5éme edition, paris :‬‬
‫‪liprairie vuidert, 1999, p221.‬‬
‫‪- Michael Geruais, controle de gestion, economica, 7éme,edition‬‬
‫‪paris, france, 2000, 20.‬‬
‫‪-philips, jarvis, créer management parading shift : prosperity for citzens‬‬
‫‪windfalls for govermments, canada, 2003, p,3.‬‬

‫‪245 -‬‬
‫‪-‬‬
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- Y von pes queux, la notion de performance globale, l’archive ouverte HAL –
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2011.
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www/arado, org : ،‫ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬:‫ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‬-
2019- 04-29

246 -
-
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ‪:‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ‬
‫ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﺒﻥ ﺨﻠﺩﻭﻥ‬ ‫ﺒﻭﻨﺨﻠﺔ ﻓﺭﻴﺩ‬ ‫‪01‬‬

‫‪ -‬ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬‬ ‫ﺨﺭﻴﺒﺵ ﺯﻫﻴﺭ‬ ‫‪02‬‬

‫ﻋﺭﺒﺎﺕ ﻤﻨﻴﺭ‬ ‫‪03‬‬

‫ﺃﻡ ﺍﻟﺭﺘﻡ ﻨﻭﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ‬ ‫‪04‬‬

‫ﺨﻠﻴﻔﺔ ﻤﺤﻤﺩ‬ ‫‪05‬‬

 ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﺒﻥ ﺨﻠﺩﻭﻥ‪ -‬ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺘﺨﺼﺹ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻴﻜﻡ ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻨﻮان‪ :‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮظﯿﻔﻲ واﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ – دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز ‪-‬‬
‫ﺗﯿﺎرت‬

‫‪ -‬ﻴﺸﺭﻓﻨﺎ ﺇﻥ ﻨﻘﺩﻡ ﻟﻜﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﻤﻤﺕ ﺨﺼﺼﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺴﺘﺭ ﺘﺨﺼﺹ ﻋﻠﻡ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻨﺭﺠﻭ ﻤﻨﻜﻡ ﺍﻟﺘﻜﺭﻡ ﺒﺎﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺭﺍﺀﺓ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )‪ (x‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻜﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤل ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻥ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻹﻏﺭﺍﺽ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﻤﺭﺒﺎﺡ ﻤﻠﻴﻜﺔ‬ ‫‪ -‬ﺒﻐﺎﻟﻴﺔ ﻤﻠﻴﻜﺔ‬
‫‪ -‬ﺨﻴﺭﺍﺕ ﻋﺎﺌﺸﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪2019-2018 :‬‬

 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻭل‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻨﺜﻰ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬
‫‪ 41-36‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 35-30‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﻥ‪:‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 41‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻤﻁﻠﻕ )ﺓ(‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ)ﺓ(‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺯﻭﺝ )ﺓ(‬
‫ﺃﺭﻤل )ﺓ(‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬ ‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ 11-5‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 05‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬
‫‪ 19‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫‪18- 12‬‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬ ‫‪ -7‬ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ )ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ( ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ –ﺘﻴﺎﺭﺕ‪:‬‬
‫‪ -8‬ﻫل ﺘﻡ ﺘﻌﺭﻴﻔﻙ ﺒﻌﻤﻠﻙ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻙ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻙ ؟‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺤﻘﻭﻗﻙ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻙ‬ ‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.........................‬‬
‫‪ -9‬ﻫل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻷﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﺘﺴﻬل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬ ‫ﺘﺴﻬل ﺴﻴﻭل ﻭﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.......................‬‬
 ‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺏ ﻻ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺏ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬ ‫ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺘﻌﺭﻗل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺩﻗﺔ‬
‫ﺘﺫﻜﺭ‪...............‬‬
‫‪ -10‬ﻫل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ)ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻷﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻌﻤﻠﻪ‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬
‫‪- 11‬ﻫل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻫل ﻷﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻼﻗﺩﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪................‬‬
‫‪ -12‬ﻫل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ؟‬
 ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻫل ﻷﻥ؟‬
‫ﺘﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﺍﻟﻀﻐﻁ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ‬
‫‪ -‬ﺯﻤﻼﺌﻙ ﻴﺘﻘﺎﻋﺴﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ ‪................‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻻ ﻷﻨﻙ‪ :‬؟‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺘﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺩﻭﻥ ﻀﻐﻁ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻤﺜل ﻟﻙ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ ‪................‬‬
‫‪ -13‬ﻫل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻀﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻫل ﻷﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﻪ ﻟﻙ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻴﻭﻤﻴﺎ‬
‫‪ -‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ ‪................‬‬
‫‪ -14‬ﻫل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ ﻫل ﻷﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻙ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ ‪................‬‬
 ‫‪ -15‬ﻫل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻙ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻫل ﻻﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺘﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺠﻴﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻋﻠﻲ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ ‪................‬‬
‫‪ -16‬ﻫل ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻙ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺇﺩﻻﺀﻙ ﺒﺎﻵﺭﺍﺀ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻫل ﻻﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻷﺘﻔﻪ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ) ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ(‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ ‪................‬‬
‫‪ -17‬ﻫل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻫل ﻷﻥ؟‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺘﻔﻭﻕ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺨﻁﺄ‬ ‫‪ -‬ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺘﻌﺴﻔﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻟﺩﻴﻙ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ ‪................‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻻ ﻫل ﻷﻥ؟‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫‪ -‬ﺫﻟﻙ ﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ ‪................‬‬
‫‪ -18‬ﻫل ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
 ‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻫل ﻷﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺘﻙ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﻌﻁﻲ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺌﻙ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫‪ -‬ﺭﻏﺒﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪ -‬ﺘﻴﺎﺭﺕ‪-‬‬
‫‪ -19‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁﻙ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻫل ﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ؟‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﻴﻥ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -20‬ﻫل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺠﺎﻫﺯﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻫل ﻷﻨﻪ؟‬

‫‪ -‬ﻴﻔﺘﺢ ﺍﻵﻓﺎﻕ ﻟﻠﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪ -‬ﻴﺤﺴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ٍ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻻ ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‪:‬‬
 ‫‪ -‬ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻋﺘﺒﺎﻁﻲ‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻐﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﻪ‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -21‬ﻫل ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ ﻫل ﻷﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻀﺢ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻙ‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺘﺢ ﻟﻙ ﻤﺠﺎل ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬

‫‪ -22‬ﻫل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻷﻥ ﻟﺩﻴﻙ ﻗﺩﺭﺓ؟‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻙ‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻙ ﺘﺤﺕ ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻲ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -23‬ﻫل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻗﺩﺭﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺴﺎﻋﺩﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
 ‫‪ -‬ﺒﻨﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺘﻙ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -24‬ﻫل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻴﻙ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ؟‬

‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺠﺩﻱ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫‪ -‬ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -25‬ﻫل ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺒﻠﻭﻏﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ ﻫﻨﺎﻙ؟‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -26‬ﻫل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ ﻫﻨﺎﻙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
 ‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -27‬ﻫل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﻙ‬
‫ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ ﻫﻨﺎﻙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻗل ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﻨﺼﺒﻙ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -28‬ﻫل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻙ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ؟‬
‫‪-‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻙ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺘﻙ‬
‫‪ -‬ﻗﺩﺭﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻑ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -29‬ﻫل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ ﻫﻨﺎﻙ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻀﺎﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫‪ -‬ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﺍﻟﻤﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ‪ -‬ﺘﻴﺎﺭﺕ –‬
‫‪-30‬ﻫل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻫل ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﻭﻗﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -31‬ﻫل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ؟‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻙ ﺘﻨﺠﺯﻩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -32‬ﻫل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﻻﺌﻙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻷﻨﻪ؟‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪..............‬‬
‫‪ -33‬ﻫل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻙ؟‬
 ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻫل ﻴﺴﻬﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ؟‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‬
‫‪ -‬ﺤل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺠﻬﺩ ﺍﻗل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺼﻴﺭ‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻜﺒﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬
‫‪ -34‬ﻫل ﺜﻘﺘﻙ ﻓﻲ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ؟ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻓﺅ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﻭﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﻘﻀﺎﻩ‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬
‫‪ -35‬ﻫل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻙ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻷﻥ؟‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ )ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ(‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬
‫‪ -36‬ﻫل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
 ‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻷﻥ؟‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺇﻀﺎﻓﻲ‬
‫‪ -‬ﺘﻤﺜل ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻤﻥ ﻗﺒل ﻟﻌﺎﻤل‬
‫‪-‬ﺇﻨﺼﺎﻑ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬
‫‪ -37‬ﻫل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒـ ﻨﻌﻡ ﻻﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺒﺠﺩﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ )ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ(‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬

‫‪ -38‬ﻫل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺴﻬﻴل ﺴﻴﻭل ﻭﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻷﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﻀﻙ‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬

‫‪ -‬ﻫل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ؟‬

 ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻷﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -39‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬
‫‪ -40‬ﻫل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻷﻨﻪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺴﻔﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺏ ﻻ ﻷﻨﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻴﻔﻭﻕ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫‪ -‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺤﺎﺩﺙ ﻤﻬﻨﻲ ﻗﻠل ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫‪ -‬ﺍﺤﺘﺭﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪.................‬‬
‫‪- 41‬ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ)ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ( ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‪...............................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................‬‬
‫‪.......................................................................................‬‬
.......................................................................................
.......................................................................................
.......................................................................................
.......................................................................................
.......................................................................................
.......................................................................................
.......................................................................................
.......................................................................................
.......................................................................................
.......................................................................................
...............
‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻊ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺘﻴﺎﺭﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـــﺔ‬

‫‪001‬‬
‫ﺭﻗﻡ‪:‬‬
‫‪15:30‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪24/02/2019‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪/‬ﻤﺎﺴﺘﺭ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ‬
‫‪ .4‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫*‪-‬ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻫل ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻭل ﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﻭﻭﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﺇﻟﺘﺤﺎﻗﻬﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ؟‬
‫‪ .2‬ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟‬
‫‪ .3‬ﻜﻴﻑ ﺘﻘﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‬
‫‪.4‬ﻫل ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ؟ ﻭﻤﺎﻨﻭﻋﻬﺎ؟ ﻭﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ .5‬ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ)ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ(؟ ﻭﻫل ﺃﻨﺕ ﻤﻘﺘﻨﻊ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫)ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ(؟‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻙ ﻫل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺘﺤﻘـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ؟ ﻭﻫل ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺜﻐﺭﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻙ؟ ﻭﻤﺎ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ؟‬
‫‪ .7‬ﻫل ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻙ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺇﺩﻻﺌﻙ ﺒﺎﻵﺭﺍﺀ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ؟ )ﻋﺩﻡ ﺘﻘﻴﻴﺩﻙ(‬
‫‪ .8‬ﻫل ﺘﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻋﺩﺍﻟﺔ؟‬
‫‪ .9‬ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ( ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻊ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـــﺔ ‪02‬‬

‫ﺭﻗﻡ‪:‬‬
‫‪13:30‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪24/02/2019‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪:‬‬

‫‪.1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫‪.2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ‬
‫‪.4‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪13 :‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﻭﻫل ﻴﻘﻠل ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﻌـﺩﻻﺕ ﺍﻟﺨﻁـﺄ‬
‫ﻟﺩﻴﻙ؟‬
‫‪ .2‬ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻙ ﻫل ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ؟‬
‫‪ .3‬ﻫل ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻙ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺇﺩﻻﺌﻙ ﺒﺎﻵﺭﺍﺀ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ؟‬
‫‪ .4‬ﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ؟ ﻭﻫل ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل؟‬
‫‪ .5‬ﻫل ﺘﺜﻕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺘﻙ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ؟ ﻭﻫل ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ؟‬
‫‪ .6‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ؟ﻭ ﻤﺎ ﺭﺃﻴﻙ ﻓﻴﻪ؟ ﻭﻫل ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻙ؟‬
‫‪ .7‬ﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل؟ ﻭﻫل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ .8‬ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ( ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻊ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـــﺔ ‪03‬‬

‫ﺭﻗﻡ‪:‬‬
‫‪14:00‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪2019/02/25‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬ﺫﻜﺭ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬ﺇﻁﺎﺭﺴﺎﻤﻲ‬
‫‪ .4‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪12:‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻫل ﻟﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ؟‬
‫‪ .2‬ﻫل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘﻠﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﻻﺌﻙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﻭﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‬
‫‪ .3‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻜﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟ ﻭﻫل ﻴﺯﻴﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ .4‬ﻫل ﺘﻡ ﺘﻨﺯﻴﻠﻙ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ؟ ﻭﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟ﻭﻫل ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺠﻬﺩﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل؟‬
‫‪ .5‬ﻤﺎﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ؟ ﻭﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﻓﻴﻪ؟ ﻭﻫل ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻙ؟ ﻭﻤﺎﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻟﻙ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﺕ؟‬
‫‪ .6‬ﻫل ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟ ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻙ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ؟ ﻭﻤﺎ ﺭﺃﻴـﻙ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ؟ ﻭﻫل ﺫﻟﻙ ﻴﻘﻴﺩ ﺤﺭﻴﺘﻙ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؟‬
‫‪ .7‬ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺭﺃﻴﻙ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل؟ﻭﻫل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪.8‬ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ)ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻊ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـــﺔ ‪04‬‬

‫ﺭﻗﻡ‪:‬‬
‫‪10:05‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪26/02/2019‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬ﺫﻜﺭ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 12:‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﻨﻭﻋﻬﺎ؟ ﻭﻫل ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ؟‬
‫‪.2‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﺭﺃﻴﻙ ﺒﻪ؟ ﻭﻫل ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻴﻙ؟‬
‫‪ .3‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺒﺈﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل؟ﻭﻫل ﺫﻟﻙ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭﻙ‬
‫ﺒﺎﻹﺭﺘﻴﺎﺡ؟‬
‫‪.4‬ﻫل ﺘﻡ ﺘﻨﺯﻴﻠﻙ؟ ﻭﻤﺎ ﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ؟ ﻭﻫل ﺫﻟﻙ ﻴﻘﺒل ﻤﻥ ﺠﻬﺩﻙ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل؟‬
‫‪ .5‬ﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل؟ ﻭﻫل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪.6‬ﻫل ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﻨﻭﻋﻬﺎ؟ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻙ ﻫل ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺘﻘﺘل ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺘﻙ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻙ؟‬
‫‪ .7‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﻭﻫل ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺎﻻﻨﺴﺠﺎﻡ؟‬
‫‪ .8‬ﻫل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻙ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ؟‬
‫‪ .9‬ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ( ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻊ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـــﺔ ‪05‬‬

‫ﺭﻗﻡ‪:‬‬
‫‪13:15‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪26/02/2019‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬ﺫﻜﺭ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ‬
‫‪ .4‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 14:‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻙ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻙ؟ﻭﻫل ﻴﺴﻬل ﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻅﻴﻔﺘﻙ؟‬
‫‪ .2‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ؟‬
‫‪ .3‬ﻤﺎ ﺭﺃﻴﻙ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﻭﻫل ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺎﻫﺯﻴﺔ‬
‫ﻟﺩﻴﻙ؟‬
‫‪ .4‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻙ؟ ﻭﻫل ﺘﺠﺎﻭﺯﺘﻬﺎ؟ ﻭﻫل ﻴﺯﻴﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻙ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻋﻤﻠﻙ؟‬
‫‪ .6‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻠﻙ؟ ﻫل ﺘﺴﺒﺏ ﻟﻙ ﺍﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ؟ ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫‪ .7‬ﻫل ﺘﻤﻠﻙ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل؟ ﻭﻻ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ؟ ﻭﻫل ﻴﺯﻴﺩ ﺩﻟﻙ ﻤﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﻙ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ؟‬
‫‪ .8‬ﻤﺎﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ( ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻊ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺇﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻐﺎﺯ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺭﻗﻡ‪06 :‬‬

‫‪14:45‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪26/02/2019‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ‬
‫‪ .4‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪10 :‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻫل ﻟﺩﻴﻙ ﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﻭﻫل ﺫﻟﻙ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺘﻙ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‬
‫‪ .2‬ﻤﺎﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ؟ ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻨﻪ؟ﻤﺎﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻟﻙ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﺕ؟‬
‫ﻭﻫل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻙ؟‬
‫‪ .3‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻙ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ؟ ﻭﻫل ﺫﻟﻙ ﻴﺯﻴﺩ ﻤـﻥ ﺸـﻌﻭﺭﻙ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤـﺎﺀ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪.4‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻘﺎﻀﺎﻩ؟ ﻭﻫل ﻴﻠﺒﻲ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻙ؟‬
‫‪ .5‬ﻫل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻙ ﻭﺍﻀﺤﺔ؟ ﻭﻫل ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻙ؟‬
‫‪ .6‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻙ؟ﻭﻫل ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﻜﻤﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؟‬
‫‪ .7‬ﻤﺎﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ( ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻊ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـــﺔ ‪07‬‬

‫ﺭﻗﻡ‪:‬‬
‫‪14:06‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪27/02/2019‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪:‬‬

‫‪.1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪.3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪ .4‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 04 :‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ؟‬
‫‪ .2‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻙ؟‬
‫‪ .3‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ؟‬
‫‪ .4‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﻤﻘﺘﻨﻊ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ؟‬
‫‪ .5‬ﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ؟ ﻭﻤﺎﻁﺒﻴﻌﺘﻪ؟ ﻭﻫل ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻙ؟‬
‫‪ .6‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﺃﺠﺭﻙ؟ ﻭﻫل ﻴﻠﺒﻲ ﻟﻙ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻙ؟‬
‫‪ .7‬ﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟ ﻭﻫل ﻴﺯﻴﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻙ ﻭﻭﻻﺌﻙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ .8‬ﻫل ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻙ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭﻙ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ .9‬ﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﺤﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل؟ﻭﻫل ﺘﻡ ﺘﻨﺯﻴﻠﻙ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟ ﻭﻫل ﻴﻘﻠل ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺩﻙ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل؟‬
‫‪.10‬ﻤﺎﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ )ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ( ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻊ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـــﺔ ‪08‬‬

‫ﺭﻗﻡ‪:‬‬
‫‪15:06‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪27/02/2019‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬ﺫﻜﺭ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ‬
‫‪ .4‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪12:‬ﻋﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ؟‬
‫‪ .2‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻙ؟‬
‫‪ .3‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ؟‬
‫‪ .4‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﻤﻘﺘﻨﻊ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ؟‬
‫‪ .5‬ﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ؟ ﻭﻤﺎﻁﺒﻴﻌﺘﻪ؟ ﻭﻫل ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻙ ﺒﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻙ؟‬
‫‪ .6‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﺃﺠﺭﻙ؟ ﻭﻫل ﻴﻠﺒﻲ ﻟﻙ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻙ؟‬
‫‪ .7‬ﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟ ﻭﻫل ﻴﺯﻴﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻙ ﻭﻭﻻﺌﻙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ .8‬ﻫل ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻙ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭﻙ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ .9‬ﻤﺎﺭﺃﻴﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل؟ﻭﻫل ﺘﻡ ﺘﻨﺯﻴﻠﻙ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟ ﻭﻫل ﻴﻘﻠل ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺩﻙ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل؟‬
‫‪.10‬ﻤﺎﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ )ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ( ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻊ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـــﺔ ‪09‬‬

‫ﺭﻗﻡ‪:‬‬
‫‪11:50‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪2017-05-23‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪:‬‬

‫‪.1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬

‫‪.2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ‪.‬‬

‫‪.3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬ﻤﺩﻴﺭ‬

‫‪ .4‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ 20 :‬ﻋﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﻨﻘل ﻟﻨﺎ ﺨﺒﺭﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ؟‬

‫‪ .2‬ﻫل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﻫل ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ؟‬

‫‪ .3‬ﻤﺎﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺘﻙ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ؟‬

‫‪ .4‬ﺒﺼﻔﺘﻙ ﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﺴﺅﺭﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺴﺔ ﻜﻴﻑ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ؟ﻭﻫل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫـﻭ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ؟‬

‫‪ .5‬ﻫل ﺘﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻭﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﺎل؟‬

‫‪ .6‬ﻜﻴﻑ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻀﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ؟‬
 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ .7‬ﻤﺎ ﺘﻘﻴﻴﻤﻙ ﻟﻤﺴﺎﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ]ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ[ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬

‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬

‫‪-1-‬‬