‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬

‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫د‪ .‬ﺑﻦ ﻣﻮﺳﻰ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﻠﺺ‪:‬‬
‫إن ﳏــﺪدات اﻟﻨﺠ ــﺎح اﻟﻴ ــﻮم ﻟــﻴﺲ ﰲ اﺳــﺘﺤﻮاذ اﳌﻌﺮﻓــﺔ ﻓﻘ ــﻂ‪ ،‬وﻟﻜــﻦ أﻳﻀ ــﺎ اﻟﻘ ــﺪرة ﻋﻠ ــﻰ ﺗﺴــﻴﲑﻫﺎ واﻟ ــﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬــﺎ‪ ،‬إﻻ أن ﻫ ــﺬﻩ‬
‫اﳌﻌ ــﺎرف ﰲ اﻟﻐﺎﻟ ــﺐ ﺗﻜ ــﻮن ﻋﻠ ــﻰ ﺷ ــﻜﻞ ﻓﻜ ــﺮ إﻧﺴ ـﺎﱐ ﻛﻤﺨ ــﺰون ﻟﻠﻜﻔ ــﺎءات‪ ،‬اﻷﻣ ــﺮ اﻟ ــﺬي ﻳﻔ ــﺮض ﻋﻠ ــﻰ ﻣﻨﻈﻤ ــﺎت اﻷﻋﻤ ــﺎل‬
‫اﻻﻫﺘﻤـﺎم ــﺬﻩ اﻷﺧــﲑة واﻟﻌﻨﺎﻳــﺔ ــﺎ‪ .‬ﻓﻤﻮﺿــﻮع ﺗﺴــﻴﲑ اﻟﻜﻔــﺎءات ﻳـﺮﺗﺒﻂ وﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﺑــﺎﻟﺘﻐﲑات اﳊﺎﺻــﻠﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى ﳏــﻴﻂ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إ ْذ أ ﱠن ﻛﻔﺎءة اﻷﻓـﺮاد ﻋﺎﻣـﻞ ﻣﻬـﻢ وﺣﺎﺳـﻢ ﰲ ﺿـﻤﺎن ﺑﻘـﺎء اﳌﻨﻈﻤـﺔ وزﻳـﺎدة ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧـﺐ ﻛـﻮن إدراك اﻟﺘﻐ ﱡـﲑات‬
‫واﻻﺳــﺘﻌﺪاد ﳍــﺎ ﺑﻮاﺳــﻄﺔ إﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿــﺤﺔ اﳌﻌــﺎﱂ ﻟﺘﺴــﻴﲑ ﻛﻔﺎءا ــﺎ أﻫــﻢ اﻟﺘﺤــﺪﻳﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻟﻮاﻗــﻊ ﻣﻨﻈﻤــﺎت اﻻﻋﻤــﺎل اﻟﻴــﻮم‪،‬‬
‫وﻫﺬا ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲡﺴﻴﺪ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮاﻣﻲ إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪ :‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪Abstract :‬‬
‫‪The determinants of success today is not the acquisition of knowledge only, but also the ability to‬‬
‫‪manage and control this knowledge, but this knowledge is mostly in the form of thought humane‬‬
‫‪embodied in competencies for example, which forces the institutions to take care and attention of‬‬
‫‪it. The issue of management competencies associated by degreegreat with changes taking place at‬‬
‫‪the level of environment institution, where the efficiency of individuals is an important factor and‬‬
‫‪critical to ensure the survival of the institution and increase its competitiveness, besides that the‬‬
‫‪perception changes and prepare for them by clear strategy for the management of competencies‬‬
‫‪most important challenges for the reality of today's institutions, and this in order to reflect the‬‬
‫‪trend aimed at developing and strengthening the human Energies.‬‬
‫‪Key words: Human Resources Management, Human, Competencies Management‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ّ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻜﻔﺎءات ﺗﺸﻜﻞ ﻋﺎﻣﻼً ﺑﺎﻟﻎ اﻷﳘﻴﺔ ﻳﺸﻐﻞ اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺪراء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ؛ ﺳﻴّﻤﺎ ﰲ ﻇﻞ اﻻﻧﺘﻘـﺎل‬
‫ﻣـﻦ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋﻠـﻰ ﻛﻔـﺎءة اﻟﻔــﺮد اﻟﻮاﺣـﺪ إﱃ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋﻠـﻰ ﻛﻔــﺎءة اﻟﻔﺮﻳـﻖ‪ ،‬وﻛـﺬا ﺗﻐ ﱡـﲑ اﻻﲡﺎﻫـﺎت واﻟﻨﺰﻋــﺎت ﻣـﻦ اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﺒــﺪأ‬
‫اﻟﺘﺨﺼـﺺ‪ ،‬إﱃ ﻣﺒـﺪأ اﻟﻜﻔـﺎءات اﳌﺘﻌـﺪدة ﰲ ﲨﻴـﻊ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ؛ ﻣـﻦ ﻫـﺬا اﳌﻨﻄﻠـﻖ‪ ،‬وﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺼـ ﱡﻮر ﻣﻨﻄﻘـﻲ‪ ،‬ﻧﻠﺤـﻆ أن ﺗﺴـﻴﲑ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻜﻔـﺎءات أﺻــﺒﺢ ﻣــﻦ ﺻــﻤﻴﻢ اﻷوﻟﻮﻳــﺎت اﻟـﱵ ﺗﻘــﻮم ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﻟﺮؤﻳــﺔ اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬ﺿــﻤﻦ ﻣﻨﻈﻮﻣــﺔ اﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ اﻟــﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‬
‫ﻷداء اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻫـﺬا ﻣــﺎ ﻫـﻮ إﻻ ﻧﺘــﺎج اﻟﺘﺤـﺪﻳّﺎت اﳌﺘﻨ ﱢﻮﻋــﺔ واﻟﻌﻤﻴﻘــﺔ‪ ،‬اﻟـﱵ أﺻــﺒﺤﺖ ﲡﺎ ﻬـﺎ اﳌﻨﻈﻤـﺎت‪ .‬ﻓﻔـﻲ ﻇــﻞ ﳏــﻴﻂ‬
‫ﺳـﺮﻳﻊ اﻟﺘﻘﻠّــﺐ واﻟﺘﺒـ ّـﺪل‪ ،‬وﻣﻠــﺊ ﺑﺎﻷﺧﻄــﺎر وﻋــﺪم اﻟﺘﺄﻛــﺪ‪ ،‬أﺻــﺒﺤﺖ اﻟﻜﻔــﺎءات وﳐﺘﻠــﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄــﺔ ــﺎ ﻣــﻦ ﺿــﻤﻦ أﻫــﻢ‬
‫اﳌـ ْﺪ َﺧﻼت اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ ﰲ ﻧﻈــﺎم إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺿــﻤﻦ ﻣﺴــﻌﻰ اﳌﻨﻈﻤـﺎت اﻟﱠﺮاﻣــﻲ إﱃ ﲢﻘﻴــﻖ ﳕﻮﻫــﺎ‪ ،‬وﺿــﻤﺎن ﺑﻘﺎءﻫــﺎ‪ ،‬وﻫــﺬا‬
‫ُ‬
‫ﺑــﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠــﻰ اﳌـ ْـﻮرد اﻟﺒﺸــﺮي واﺳــﺘﻬﺪاﻓﻪ‪ ،‬ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ ﺑ ـﺮاﻣﺞ ْإﳕَﺎﺋﻴﱠــﺔ ﳐﻄﱠﻄــﺔ‪ ،‬ﻣــﻦ ﺷــﺄ ﺎ أن ﺗُﻔ ﱢﻌــﻞ اﻟﻄﺎﻗــﺎت اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ اﳌﻮﺟــﻮدة‪،‬‬
‫َ‬
‫وﺗُﻨ ﱢﻘــﺐ ﻋــﻦ اﻟــﱵ ﻻ ﺗ ـﺰال ﻣﻜﺒﻮﺗــﺔ‪ ،‬ﺑﻐﻴــﺔ اﳋــﺮوج ﻣــﻦ ﻣﻨﻄــﻖ "اﻵﻟﻴــﺔ" اﻟــﺬي ﳛﻤــﻞ ﰲ ﻃﻴﺎﺗــﻪ إﳘــﺎل اﳉﺎﻧــﺐ اﻹﻧﺴــﺎﱐ واﻟﺒﺸــﺮي‪،‬‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤﻴﱡﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬ ‫واﻟﻮﻟﻮج إﱃ ﻣﻨﻄﻖ "اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ"‪ ،‬اﳌُﻜ ﱢﺮس ﶈﻮرﻳﺔ وﺟﻮﻫﺮﻳﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻛﺄﺣﺪ ّ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻨﺤﺎول اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻓﻴﻤـﺎ ﺗﺘﺠﻠﱠـﻰ ﺿــﺮورة اﻋﺘﻤـﺎد ﺗﺴـﻴﲑ اﻟﻜﻔــﺎءات ﻛﺮاﻓـﺪ أﺳﺎﺳــﻲ وﻣﻬـﻢ ﺿـﻤﻦ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﰲ ﺳـﺒﻴﻞ ﲡﺴــﻴﺪ اﻟﺘﻮﺟـﻪ ّ‬
‫اﻟﺮاﻣــﻲ‬
‫إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل؟‬
‫ﻟﻐﺮض اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺴﺆال اﻟﺮﺋﻴﺲ‪ ،‬ﻗ ﱠﺴﻤﻨﺎ اﻟﺒﺤﺚ إﱃ اﶈﺎور اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬اﳌﻘﺎرﺑﺎت واﳌﺮاﺣﻞ؛‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬وﻇﻴﻔﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات؛‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬دور اﻹدارة اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫راﺑﻌﺎً‪:‬اﻟﺘﺤ ﱡﻮل ﳓﻮ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻐﺮض ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬اﳌﻘﺎرﺑﺎت واﳌﺮاﺣﻞ‬
‫ﻳﻄﻠــﻖ ﻋﻠــﻰ اﻟﻜﻔــﺎءات اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ اﻟﺘﺴــﻤﻴﺎت ذات اﻟﺼــﻠﺔ ﻋﻠــﻰ ﻏ ـﺮار اﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺎت‪ ،‬اﳌﻬــﺎرات‪ ،‬اﻟﻘــﻴﻢ‪ ،‬أﺑﻌــﺎد اﻷداء أو ﻣﻌــﺎﻳﲑ‬
‫اﻷداء‪ ،‬ﺣﻴﺚ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷﻫﺪاف ﺗﺼﻒ ﰲ ﳎﻤﻠﻬـﺎ ﻣـﺎ ﻳـﺮاد أن ﻳﻨﺠـﺰﻩ اﻟﻔـﺮد‪ ،‬ﻓـﺈن اﻟﻜﻔـﺎءات ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﰲ ﻃﻴﺎ ـﺎ "ﻛﻴـﻒ" ﻳـﺮاد‬
‫إﳒﺎز ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف‪ .‬ﻣـﻦ ﻫـﺬا اﳌﻨﻄﻠـﻖ‪ ،‬ﺗﻌﺘـﱪ إدارة اﻟﻜﻔـﺎءات وﺳـﻴﻠﺔ ﻫﺎﻣـﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳـﺰ أداء اﻷﻓـﺮاد‪ ،‬ﻛﻤـﺎ أ ـﺎ أداة ﳏﻮرﻳـﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ‬
‫وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪/I‬اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات وﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‪:‬‬
‫إن اﺣـﺘﻼل اﻟﻜﻔـﺎءة ﻟﺼـﺪارة اﻻﻧﺸـﻐﺎل و اﻻﻫﺘﻤـﺎم ﱂ ﻳﻜـﻦ ﰲ اﻷدﺑﻴـﺎت ﻓﻘـﻂ ﺑـﻞ ﺗﻌـﺪاﻫﺎ ﻟﻴﺸـﻤﻞ أﻳﻀـﺎ أﻋﻤـﺎل‪ ،‬ﻧﺸـﺎﻃﺎت و‬
‫ﳑﺎرﺳـﺎت اﳌﻨﻈﻤـﺎت ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺗﺆﻛـﺪ أﻏﻠـﺐ اﻟﺪراﺳـﺎت ﻋﻠـﻰ أن ﻫـﺬا اﳌﺼـﻄﻠﺢ ﻗـﺪ أﺳـﺘﺨﺪم ﺑﺪاﻳـﺔ ﰲ اﳌﻴـﺪان ﻗﺒـﻞ أن ﻳـﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟـﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ و اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻌﻠﻤﺎء و اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﻟﻨﺎﺣﻴﺘﲔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ و اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪/1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻜﻔﺎءات‪:‬‬
‫ﺗﻌــﺮف اﻟﻜﻔــﺎءة ﺑﻜﻮ ــﺎ اﻟﻘــﺪرة ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻌﺒﺌــﺔ ﺑﺘﺠﻤﻴــﻊ وﺗﻨﺴــﻴﻖ اﳌ ـﻮارد ﰲ إﻃــﺎر ﺳــﲑورة ﻋﻤــﻞ ﳏــﺪدة‪ ،‬ﻣــﻦ أﺟــﻞ ﲢﻘﻴــﻖ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ‬
‫‪2‬‬
‫اﶈﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎً‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺑﺄ ﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺎرف‪ ،‬اﳌﻬﺎرات واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﺑﺄ ﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻬﺎم ﳏﺪدة‪ ،‬وﻫﻲ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس واﳌﻼﺣﻈﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻨﺸﺎط؛‬
‫وﺑﺸــﻜﻞ أﻋــﻢ اﻟﻜﻔــﺎءة ﻫــﻲ اﺳــﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺠﻨﻴــﺪ وﺣﺸــﺪ ووﺿــﻊ اﳌ ـﻮارد )اﳌﻌــﺎرف‪ ،‬اﳌﻌــﺎرف اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ‪ ،‬ﻣﻌــﺎرف ﺳــﻠﻮﻛﻴﺔ( ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫واﻟﻜﻔﺎءة ﻻ ﺗﻈﻬﺮ إﻻ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳒﺪ أن ﻫﻨﺎك إﺷﺎرة واﺿﺤﺔ ﺑﺄن اﻟﻜﻔﺎءة ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔـﺔ ﻣـﻦ اﳌﻌـﺎرف اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ‪ ،‬اﳌﻌـﺎرف‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )اﳌﻤﺎرﺳﺎت(‪ ،‬ﻣﻌﺎرف اﻟﺘﺤﻠﱢﻲ )اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ(؛ ﳝﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻔﺮد وﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ وﳚﺴﺪﻫﺎ ﰲ اﳌﻴﺪان ﺑﻐﺮض ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪/2‬ﻣﻴﺰات اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬ﺗﺘﻤﻴﺰ اﻟﻜﻔﺎءة ﻋﺎدة ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ‪:‬‬
‫أ‪/‬ذات ﻏﺎﻳﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﻌﺎرف ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻗﺼﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﳏﺪد أو ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﺸﺎط ﻣﻌﲔ؛‬
‫ب‪/‬ﻣﻔﻬﻮم ﳎﺮد‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءة ﻏﲑ ﻣﺮﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻠﻴﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ؛‬
‫ت‪/‬اﻟﻜﻔﺎءة ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ‪ :‬اﻟﻔﺮد اﳌﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء ﻧﺸﺎط ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﻮﺟﻪ؛‬
‫ث‪/‬ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺗﺘﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ :‬إن ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءة ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﰲ ﺣﻠﻘﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﱪ اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫‪/3‬أﻧﻮاع اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻟﻌﻞ أﺑﺮز ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫أ‪/‬اﻟﻜﻔــﺎءات اﻟﻔﺮدﻳــﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼــﺪ ﺑﺎﻟﻜﻔــﺎءة اﻟﻔﺮدﻳــﺔ "أﺧــﺬ اﳌﺒــﺎدرة وﺗﺄﻛﻴــﺪ ﻣﺴــﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻔــﺮد اﲡــﺎﻩ اﳌﺸــﺎﻛﻞ و اﻷﺣــﺪاث اﻟــﱵ ﺗﻮاﺟﻬــﻪ‬
‫‪6‬‬
‫ﺿﻤﻦ اﻟﻮﺿﻌﻴﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﳝﻜ ــﻦ اﻟﻘ ــﻮل أن اﻟﻜﻔ ــﺎءة اﻟﻔﺮدﻳ ــﺔ ﲤﺜ ــﻞ ﺗﻮﻟﻴﻔ ــﺔ ﻣ ــﻦ اﳌـ ـﻮارد اﻟﺒﺎﻃﻨﻴ ــﺔ واﻟﻈﺎﻫﺮﻳ ــﺔ اﻟ ــﱵ ﳝﺘﻠﻜﻬ ــﺎ اﻟﻔ ــﺮد‪ ،‬ﻛﺎﳌﻌ ــﺎرف‪ ،‬اﻟﻘ ــﺪرات ‪،‬‬
‫اﻟﺴــﻠﻮﻛﺎت‪ ،‬اﻟﻘــﻴﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ‪...،‬اﱁ‪ ،‬اﻟــﱵ ﺗﻈﻬــﺮ أﺛﻨــﺎء اﻟﻌﻤــﻞ واﻟــﱵ ﻳﺘﻮﺟــﺐ اﻟﺘﻨﻘﻴــﺐ ﻋﻨﻬــﺎ واﻛﺘﺸــﺎﻓﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫــﺎ ﲟــﺎ ﳜــﺪم‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﲢﻮز ﻋﻠـﻰ اﻟﻜﻔـﺎءات اﻟﻔﺮدﻳـﺔ ﺑﺎﻻﺳـﺘﻨﺎد إﱃ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ ودﻗﻴﻘـﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ‪،‬‬
‫وﻛﺬا ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻷﻓﺮاد ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ ﺎ؛‬
‫ب‪/‬اﻟﻜﻔــﺎءات اﳉﻤﺎﻋﻴــﺔ‪:‬ﻫﻲ ﳏﺼــﻠﺔ اﻟﺘﻌــﺎون واﻟﺘــﺂزر اﳌﻮﺟــﻮد ﺑــﲔ اﻟﻜﻔــﺎءات اﻟﻔﺮدﻳــﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻈــﻴﻢ اﻟﻔﺮﻳــﻖ اﳌﻬــﲏ واﻟــﱵ ﺗﺴــﻤﺢ أو‬
‫ﺗﺴﻬﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،7‬وﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل إﳚﺎد ﻟﻐﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ ﲨﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺗـﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﻼﺋﻤـﺔ‬
‫ﺑﻴ ـﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻛــﺬا اﻟﺘﻌ ــﺎون ﺑــﲔ أﻋﻀــﺎء اﳉﻤﺎﻋــﺔ ــﺪف اﻧﺘﻘــﺎل اﻟﻜﻔــﺎءات وﻣﻌﺎﳉــﺔ اﻟﺼ ـﺮاﻋﺎت‪ ،‬وأﺧ ـﲑا ﻣﺆﺷ ــﺮ اﻟﺘﻌﻠــﻴﻢ اﳉﻤ ــﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫‪8‬‬
‫واﻟﺘﺠﺎرب ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ وﺳﺎﺋﻞ ﺿﺮورﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺜﻤﲔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫وﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ ﲨﻠﺔ ﺷﺮوط ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر أﳕﺎط اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﱵ ﺗﺴﻬﻞ اﻟﺘﺂزر ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻜﻔﺎءات ﺑﻮﺿﻊ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﳌﻼءﻣﺔ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺿﻤﺎن ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳊﺪود اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ إﳚﺎد ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻜﻔﺎءات؛‬ ‫‪ü‬‬
‫إﳚﺎد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﳚﺎد اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳉﻤﺎﻋﺔ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫وﺿﻊ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻺدارة ﺑﻐﻴـﺔ ﺗﻨﺸـﻴﻂ ﲨﺎﻋـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬وﺗﺮﺳـﻴﻢ اﻟﺘﺠـﺎرب واﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﳌﻬﻨﻴـﺔ وﺗﺜﻤـﲔ اﻟﺘﻜﺎﻣـﻞ‬ ‫‪ü‬‬
‫وﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻛﻞ ﻓﺮد‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﳌﺴﺎﳘﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء اﳉﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫ت‪/‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪ :‬ﻳﻄﻠـﻖ ﻋﻠﻴﻬـﺎ أﻳﻀـﺎ "اﻟﻜﻔـﺎءات اﳌﻔﺘﺎﺣﻴـﺔ " وﻫـﻲ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﲟـﺪى اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐـﲑات اﻟـﱵ ﲢـﺪث ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﺴ ــﺘﻮى اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﶈﻴﻄ ــﺔ ــﺎ‪ .‬إن ﻣﻔﻬ ــﻮم اﻟﻜﻔ ــﺎءة ﻳﻌﺘ ــﱪ ﻣ ــﻦ اﻹﺷ ــﻜﺎﻟﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺈدارة اﳌ ـﻮارد اﻟﺒﺸـ ـﺮﻳﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻮﺟ ــﺐ ﲢﺪﻳ ــﺪ‬
‫اﻟﻜﻔــﺎءات اﻟــﱵ ﻳﺘﻤﺘــﻊ ــﺎ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻮن وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬــﺎ ﻣــﻊ ﺗﻠــﻚ اﻟــﱵ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬــﺎ ﲢﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف اﻹﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﻔــﺎءة ﻻ‬
‫‪10‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ إﻻ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻐﲑا ﺿﺮورﻳﺎ ﻟﺘﻜﻴﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﳏﻴﻄﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫إن اﻟﺘﻐﲑ اﳊﺎﺻﻞ ﰲ ﳏﻴﻂ اﳌﻨﻈﻤﺎت و درﺟﺔ ﺗﻌﻘـﺪﻩ وﻋـﺪم اﺳـﺘﻘﺮارﻩ اﻟﻜﺒـﲑﻳﻦ‪ ،‬ﻳﻔـﺮض ﻋﻠﻴﻬـﺎ ان ﺗﺘﺼـﻒ ﺑﺎﳌﺮوﻧـﺔ ﻗﺼـﺪ إﻋﻄـﺎء‬
‫ﺣﺮﻳﺔ أﻛﱪ ﻟﻸﻓﺮاد ﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﺑﺪاع وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﺳﻮاء اﻟﻔﺮدﻳﺔ أو اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﺑﻨﺎءﻫﺎ و ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻗﺎﻋـ ــﺪة اﳌﻌﺮﻓـ ــﺔ‪ :‬وﺗﺘﻀـ ــﻤﻦ اﻟﻮﺣـ ــﺪات اﻟﻔﺮدﻳـ ــﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓـ ــﺔ واﳌﺘﻜﻮﻧـ ــﺔ ﺑـ ــﺪورﻫﺎ ﻣـ ــﻦ اﻷﻓ ـ ـﺮاد‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـ ــﺎت‪ ،‬ﻗﻮاﻋـ ــﺪ‬ ‫‪ü‬‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪...‬اﱁ وﻫﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﶈﻠﻴﺔ؛‬
‫إﻃﺎر اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ دورﻩ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﺎ ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ واﳌﻌﺮﻓـﺔ‪ ،‬وﳚﺴـﺪ ﺑﻨﻴـﺔ أو ﻫﻴﻜـﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬ ‫‪ü‬‬
‫)ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻷدوار‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم(‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﶈﺪدة ﳍﺎ؛‬
‫اﳌﻨﺴـﻘﺔ واﶈ ﱢﻮﻟـﺔ ﻟﻘﻮاﻋـﺪ اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﻮﺻـﻴﻞ‬
‫دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻣﺎﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻔﺮدﻳـﺔ ﱢ‬ ‫‪ü‬‬
‫وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﻴﺔ إﻧﺸﺎء ﻛﻔﺎءات دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ث‪/‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﻌـﺪ اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ واﻟـﱵ ﺗﺴـﻤﺢ‬
‫ﳍﺎ ﺑﺎﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ب اﻷﻓﺮاد وﺗﺴﻌﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧـﻼل‬

‫‪3‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﳌــﺰج ﺑــﲔ اﳌـﻮارد اﳌﺎدﻳــﺔ )اﳌﻌــﺪات‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ( واﳌـﻮارد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ )اﻟﻘــﺪرات‪ ،‬اﳌﻬــﺎرات و اﳌﻌﺮﻓــﺔ( واﳌـﻮارد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ )ﻧﻈــﺎم‬
‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻖ ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﻜﻔﺎءات إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻻ إذا ﺗﻮﻓﺮت اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ü‬ﻣﻌﻴﺎر اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬وﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﳘﻴﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات؛‬
‫‪ü‬ﻣﻌﻴـﺎر اﻟﻨـﺪرة‪ :‬وﻳﻈﻬـﺮ ﻣـﻦ ﺧـﻼل إﻧﻔـﺮاد اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻋـﻦ ﺑـﺎﻗﻲ اﳌﻨﻈﻤـﺎت ﺑﺘﺸـﻜﻴﻠﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴـﺰة وﻧـﺎدرة وﻟـﻴﺲ ﳍـﺎ ﻣﺜﻴـﻞ ﰲ ﺳـﻮق‬
‫‪12‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪/4‬ﻣﱪرات اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻟﻘﺪ أدت اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ اﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ووﺟﻮد ﺗﻨـﺎﻓﺲ ﺷـﺪﻳﺪ ﺑﻴﻨﻬـﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻐﲑ اﻟﻨﻈﺮة إﱃ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺟﺰءا ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج إﱃ أﻫﻢ ﻋﻨﺼﺮ ﰲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻛﻞ ﻫـﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ وﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫وأﺧﺮى ﺳﺎﳘﺖ ﰲ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻜﻒء اﳌﻮﺟﻮد داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ أﻫـﻢ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟـﱵ ﺳـﺎﳘﺖ ﰲ‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻟﻜﻔﺎءات‪:‬‬
‫أ‪/‬ﻇﺎﻫﺮة اﻟﻌﻮﳌﺔ اﻟﱵ أدت إﱃ ﺣﺮﻳﺔ اﻧﺘﻘﺎل اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ إﱃ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪-‬ﺧﺎﺻﺔ ‪-‬واﻟﱵ أﺛﺮت ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﺪول‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻗﺪرة ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﰲ اﻟﺘﺤﻜﻢ اﳉﻴﺪ ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﳉﻮدة؛‬
‫ب‪/‬اﻟﺘﺴﺎرع اﻟﻜﺒﲑ واﻟﺘﻐﲑات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻣﺮاﻓﻘﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻐﲑات وﻣﻮاﻛﺒﺘﻬﺎ؛‬
‫ت‪/‬اﻻﻧﺘﻘـﺎل ﻣـﻦ ا ﺘﻤـﻊ اﻟﺼـﻨﺎﻋﻲ إﱃ ا ﺘﻤـﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﰐ واﳌﻌـﺮﰲ ﳛـﺘﻢ ﻣﺰﻳـﺪا ﻣـﻦ اﻻﻫﺘﻤـﺎم ﺑﺎﻟﻜﻔـﺎءات اﳌﻮﺟـﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى وﳏﺎوﻟﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎ ﺎ؛‬
‫ث‪/‬ﻫﺠﺮة اﻷدﻣﻐﺔ ﳓﻮ اﳋﺎرج ﳑﺎ أﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺪول اﳌﺼﺪرة ﻟﻠﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻓﺄﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺪﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة‬
‫اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻨﻬﺎ؛‬
‫ج‪/‬ﻇﺎﻫﺮة اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺴﺎﻋﻴﺔ ﳓﻮ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ ﰲ ﻇﻞ ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻓﺄﺿﺤﺖ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻫﻲ‬
‫اﳌﺼﺪر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺜﺮوات ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﻔﺮدﻫﺎ أو ﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫ح‪/‬ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﺗﻄﻮر اﳌﻬﺎرات ذوي اﳌﻌﺮﻓـﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼـﺔ ﰲ ﻓـﺮوع اﻟﻌﻠـﻢ واﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ اﳉﺪﻳـﺪة واﳌﺘﺠـﺪدة واﻟـﺬﻳﻦ أﺻـﺒﺤﺖ‬
‫‪13‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﻢ ﻷﳘﻴﺘﻬﻢ ﰲ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت وﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ ‪.‬وﻣﻦ ﰒ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻴﺰة واﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪/5‬ﺗﻌﺮﻳ ــﻒ ﺗﺴ ــﻴﲑ اﻟﻜﻔ ــﺎءات‪ :‬ﻳﻌ ــﺮف ﺗﺴ ــﻴﲑ اﻟﻜﻔ ــﺎءات ﻋﻠ ــﻰ أﻧ ــﻪ ﳎﻤ ــﻮع اﻷﻧﺸ ــﻄﺔ اﳌﺨﺼﺼ ــﺔ ﻻﺳ ــﺘﺨﺪام وﺗﻄ ــﻮﻳﺮ اﻷﻓـ ـﺮاد‬
‫واﳉﻤﺎﻋــﺎت ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ ﻣﺜﻠــﻰ‪ ،‬ﺑﻐﻴــﺔ ﲢﻘﻴــﻖ ﻣﻬﻤــﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﲢﺴــﲔ أداء اﻷﻓ ـﺮاد‪ ،‬ــﺪف اﺳــﺘﻌﻤﺎل وﺗﻄــﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔــﺎءات اﳌﻮﺟــﻮدة أو‬
‫اﳌﺴﺘﻘﻄﺒﺔ ﳓﻮ اﻷﺣﺴﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﺜﻞ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺎر‪ ،‬اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻻﺧﺘﻴﺎر وﻏﲑﻫﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴـﲔ أداء اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫‪14‬‬
‫وﻟﻴﺴﺖ أﻫﺪاﻓﺎ ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻋﻤﻮدي وأﻓﻘﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻜـﻲ ﳛﻈـﻰ ﺗﺴــﻴﲑ اﻟﻜﻔــﺎءات ﺑﺎﻟﻨﺠــﺎح اﳌﻄﻠـﻮب ﻻﺑــﺪ ﻣــﻦ اﻧﺘﻬــﺎج ﻧــﻮﻋﲔ ﻣــﻦ اﻟﺘﻜﺎﻣـﻞ اﻷﻓﻘــﻲ واﻟﻌﻤــﻮدي‪ ،15‬وذﻟــﻚ ﻛﻤــﺎ ﻫــﻮ‬
‫ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(1‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻷﻓﻘﻲ واﻟﻌﻤﻮدي ﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫اﳍﻴﺎﻛﻞ‪ ،‬اﻷﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬أﳕﺎط اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬

‫ﻋﻤﻮدي‬
‫ﺗﻜ ــﺎﻣﻞ‬

‫ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺴﺎر‬ ‫رواﺗﺐ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﺗﻜﻮﻳﻦ‬ ‫ﺗﻮﻇﻴﻒ‬

‫واﺧﺘﻴﺎر‬
‫‪Source :Lou Van Beirendonck, Tous compétents !: Le management des compétences dans‬‬
‫ﺗﻜ ـ ـ ــﺎﻣﻞ أﻓﻘﻲ‬
‫‪l’entreprise, éd :de boeck, Belgique, 2006, p33‬‬
‫ﺑﻔﻀﻞ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤـﻮدي ﻳـﺘﻢ اﻟﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ ﻃـﺮق ﺗﻜﻴﻴـﻒ اﻟﻜﻔـﺎءات اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﻣـﻊ ﻣﻬﻤـﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬رؤﻳﺘﻬـﺎ‪ ،‬وإﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻫـﺬا اﻷﺳـﺎس ﻳﺘﻮﺟـﺐ ان ﺗﻜـﻮن اﻟﻜﻔـﺎءات ﳐﺘـﺎرة وﻣﺆﺳﺴـﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘــﺔ اﻟـﱵ ﺗﺴـﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻣﻬﻤﺘﻬـﺎ‪ .‬أﻣـﺎ ﻣـﻦ ﺧــﻼل‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻷﻓﻘﻲ ﻓﻴﺠﺮي ﺗﻜﻴﻴﻒ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬وﻫﻨﺎ اﻟﻜﻔﺎءات ﺗﻜﻮن وﺳﻴﻠﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻴﻒ واﳌﻮاءﻣـﺔ‪ ،‬ﲟﻌـﲎ‬
‫آﺧﺮ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻜﻔﺎءة ﳏﻮر ﲤﺮﻛﺰ أﻧﺸﻄﺔ ووﻇﺎﺋﻒ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺒﲔ ذﻟﻚ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(2‬اﻟﻜﻔﺎءات ﲟﺜﺎﺑﺔ ﳏﻮر ﲤﺮﻛﺰ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ واﺧﺘﻴﺎر‬
‫رواﺗﺐ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻌﺎرف‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺪرات‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﺗﻜﻮﻳﻦ وﺗﺪرﻳﺐ‬

‫اﺗﺼﺎل داﺧﻠﻲ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻨﻮي‬

‫ﺗﺮﻗﻴﺔ وﻧﻘﻞ‬
‫‪Source :Lou Van Beirendonck, Op. cit.,P34.‬‬
‫‪/II‬اﳌﻘﺎرﺑــﺎت اﳋﺎﺻــﺔ ﺑﺘﺴــﻴﲑ اﻟﻜﻔــﺎءات‪ :‬إن اﻟــﺪور اﶈــﻮري اﻟــﺬي أﺻــﺒﺤﺖ ﺗﺆدﻳــﻪ اﻟﻜﻔــﺎءات ﺿــﻤﻦ ﻧﻈــﺎم اﻟﺘﺴــﻴﲑ‪ ،‬ﻧــﺎﺑﻊ ﻣــﻦ‬
‫ﻛﻮ ــﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄ ــﺔ ﲟﺘﻐ ـﲑات ﻫﺎﻣ ــﺔ ﻫ ــﻲ اﻹﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺴ ــﻴﲑ اﳌ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻬ ــﻢ ﻋﻼﻓ ــﻪ اﻟﻜﻔ ــﺎءات ــﺬﻩ اﳌﺘﻐ ـﲑات ﺳ ــﺎﻫﻢ ﰲ‬
‫‪16‬‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﺗﺴﻴﲑ اﳊﺎﻓﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ إﱃ ﺗﺴﻴﲑ ﺣﺎﻓﻈﺔ اﻟﻜﻔﺎءات وﻓﻖ ﺛﻼث ﻣﻘﺎرﺑﺎت‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪/1‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜـﻞ اﻟﻜﻔـﺎءات ﻣـﻦ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ اﳌﻘﺎرﺑـﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ ﰲ ﳎﻤـﻞ اﳌﻌـﺎرف واﳋـﱪات اﻟﻔﺮدﻳـﺔ واﳉﻤﺎﻋﻴـﺔ اﳌﱰاﻛﻤـﺔ‬
‫ﻋـﱪ اﻟـﺰﻣﻦ‪ ،‬وﻋﻠـﻰ ﻗـﺪرة اﺳـﺘﻐﻼل ﺗﻠـﻚ اﳌﻌـﺎرف واﳋـﱪات ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف ﻣﻬﻨﻴـﺔ ﳐﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﻓﻤـﻦ ﻫـﺬا اﳌﻨﻄﻠـﻖ ﺗﺼـﺒﺢ اﻟﻜﻔـﺎءات‬
‫)‪.(Savoir-être‬‬ ‫وﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫)‪(Le savoir-faire‬‬ ‫ﻣﺘﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ رأﲰﺎل‪ ،‬ﻳﺸﻤﻞ اﳌﻌﺮﻓﺔ )‪ (Le savoir‬و اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫إن اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑﻳﺔ ﺗﻔﱰض أن ﺗﻜﻮن ﺟﺎﻫﺰﻳﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻠﺘﻌﺒﺌﺔ واﻻﺳﺘﻐﻼل ﻋﺎﻟﻴﺔ أﻣﺎم أي وﺿﻌﻴﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ ﳏﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات وﻓـﻖ ﻫـﺬا اﳌﻨﻈـﻮر ﺗﻌـﺪ أداة ﻣﺘﻄـﻮرة وﻣﻼزﻣـﺔ ﻟﻠﻮﺿـﻌﻴﺎت اﳌﻬﻨﻴـﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣـﻞ أﺛﻨـﺎء أداﺋـﻪ ﳌﻬﺎﻣـﻪ‪ ،‬ورﻏـﻢ ﻫـﺬا ﺗﺒﻘـﻰ اﻟﻜﻔـﺎءات‬
‫ﻏﺎﺋﺒﺔ أو ﻧﺎﻗﺼﺔ ﻣﺎ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻣﻘﺮوﻧﺔ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﻞ أي ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟـﱵ ﲤﻜـﻦ اﻟﻌﻨﺼـﺮ اﻟﺒﺸـﺮي ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﱵ ﺗﻜـﻮن وﻟﻴـﺪة اﻟﻘـﺪرة اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳـﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬إن اﻟﻜﻔـﺎءات ﻛﻤﻨﻈﻮﻣـﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﺗﻌـﺪ ﻣﺴـﺆوﻟﻴﺔ ﻛـﻞ ﻣـﻦ اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻣﺘﻼﻛﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ واﳋﱪة‪ ،‬واﻹدارة اﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ؛‬
‫‪/2‬اﳌﻘﺎرﺑـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‪ :‬ﻣـﻦ ﻣﻨﻈـﻮر اﳌﻘﺎرﺑـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻜـﻮن اﻟﻜﻔـﺎءات وﻟﻴـﺪة اﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ اﳌﺴـﺘﻤﺮ ﺑـﲔ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﳉﻤـﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺴـﲑورة‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﻌﻈـﻴﻢ اﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ اﻹﳚـﺎﰊ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ أن اﳌﻴـﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ اﻟﻜﻔـﺎءات ﻻ ﳝﻜـﻦ أن‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ داﺋﻢ وﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﲔ ﺗﻠﻚ اﳌﻜﻮﻧﺎت‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺪرة ﺣﺴﺐ اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻓﺮدﻳﺔ ﺑﻞ ﲨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺴـﺖ ﻣﻄﻠﻘـﺔ ﺑـﻞ ﻧﺴـﺒﻴﺔ وﻣﺘﻐـﲑة‪ ،‬ﻣﺜـﻞ ﻗـﺪرة ا ﻤﻮﻋـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺴـﻴﻄﺮة‬
‫واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺴﲑورات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺪف‬
‫ﲢﺴﲔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻣﺴﺎﻳﺮة ﺗﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ؛‬
‫‪/3‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬وﻓﻖ اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﲢﻘﻖ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﳒـﺎز اﳌﺸـﺎرﻳﻊ وﲢﻘﻴـﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﺘﺤﺪد ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرات اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺘﺴﻤﺔ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫ﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬أو ﺗﻌﻮﻳﻀﻬﺎ ﺑﻨﻤﻂ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬أو ﺑﺎﺑﺘﻜﺎر ﻃﺮق ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ أو ﺑﻜﻔﺎءات أﺧﺮى ﻣﺸﺎ‬
‫‪17‬‬
‫‪/III‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات ﰲ‪:‬‬
‫‪/1‬اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳉﻴﺪة ﳍﻴﻜﻞ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﻜﻤﻴﺔ ﳍـﺮم اﻷﻋﻤـﺎر‪ ،‬وﺗﻮزﻳـﻊ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻜـﻮﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻣﺴــﺘﻮى اﻷﺟــﻮر‪...،‬إﱁ‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧــﺔ ذﻟــﻚ ﻣــﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴــﲔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺆﺷ ـﺮات اﻟﻨﻮﻋﻴــﺔ )اﻟﻜﻴﻔﻴــﺔ( ﳌﻮاردﻫــﺎ ﻣــﻦ ﺧــﻼل أﻧﻈﻤــﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﻮازﻧﺎت اﻟﻜﻔﺎءات ‪ ،‬ﻣﻦ اﺟﻞ وﺿﻊ ﺳﺠﻞ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫‪/2‬ﺗﻮﻗﻊ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻋﻨﺼﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﺣﻴﺚ ﻳُﻔﱰض أن ﺗﻜﻮن اﻟﻨﻈﺮة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﺿﺤﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﱰﲨﺔ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻪ إﱃ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻗﻮاﺋﻢ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ )اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ(؛‬
‫‪/3‬وﺿﻊ اﳌﺨﻄﻄﺎت‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ وﺿﻊ ﳐﻄﻄـﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ واﻟﺘﻜـﻮﻳﻦ واﳊﺮﻛﻴـﺔ ﺑـﲔ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺗﻌﺘـﱪ ﻫـﺬﻩ‬
‫اﳌﺨﻄﻄﺎت اﻟﺜﻼث أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻜﻔـﺎءات‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻟـﻴﺲ ﻣـﻦ اﻟﺴـﻬﻞ وﺿـﻊ ﻫـﺬﻩ اﳌﺨﻄﻄـﺎت ﻟﻼﻋﺘﺒـﺎرات‬
‫اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫خ‪/‬اﺻﻄﺪام ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺄوﻟﻮﻳﺔ اﳊﺎﺟﺎت ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ؛‬
‫د‪/‬ﺻــﻌﻮﺑﺔ إﳚــﺎد اﻟﺘ ـﻮازن ﺑــﲔ اﻛﺘﺴــﺎب اﻟﻄــﺮق اﳉﺪﻳــﺪة ﻟﻠﺘﺴــﻴﲑ واﻟــﺬي ﻳﻔ ــﺮض اﻟﺘﻜــﻮﻳﻦ اﳉﻤــﺎﻋﻲ واﻟﻔــﺮدي ﻟﻠﺘﻘﻨﻴ ــﺎت‬
‫اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺬي ﺗﻔﺮﺿﻪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ذ‪/‬ﺻــﻌﻮﺑﺔ ﺗﻨﻈــﻴﻢ ﳐﻄــﻂ اﳊﺮﻛﻴــﺔ ﺑــﲔ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ ﺧﺎﺻــﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤ ـﺎت اﻟﺼــﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳــﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴــﺚ ﻣﻌــﺪل دوران اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫ﺿــﻌﻴﻒ‪ ،‬أﻣــﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺎت اﻟﻜﺒــﲑة ﻓﻼﺑــﺪ ﻣــﻦ وﺟــﻮد ﺣ ـﻮاﻓﺰ ﻣﻬﻤــﺔ ﻷﺟــﻞ ذﻟــﻚ‪ ،‬ﻋﻠــﻰ اﻋﺘﺒــﺎر أن ﻫــﺬﻩ اﳊﺮﻛﻴــﺔ‬

‫‪6‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺗﺴــﺎﻫﻢ ﻛﺜ ـﲑاً ﰲ إﳚــﺎد روح اﻹﺑــﺪاع واﻻﺑﺘﻜــﺎر وﺗﻘﻀــﻲ ﻋﻠــﻰ اﳉﺎﻧــﺐ اﻟــﺮوﺗﻴﲏ ﻟﻠﻤﻬــﺎم‪ ،‬ﺣﻴــﺚ ﻳــﺆدي اﻟﺘﻜــﻮﻳﻦ ﰲ ﻫــﺬا‬
‫اﻟﺴﻴﺎق دوراً ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات وﲡﺪﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬وﻇﻴﻔﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫‪/I‬ﺗﻌﺮﻳـﻒ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‪ :‬ﻟﻘـﺪ اﺧﺘﻠﻔــﺖ وﺟﻬـﺎت اﻟﻨﻈـﺮ ﰲ إﻋﻄــﺎء ﻣﻔﻬـﻮم ﻣﻌــﲔ ﻹدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﻟﻜــﻦ ﳝﻜـﻦ اﻟﺘﻤﻴــﺰ‬
‫ﺑــﲔ وﺟﻬــﱵ ﻧﻈــﺮ ﳐﺘﻠﻔﺘــﲔ وﳘــﺎ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳــﺔ واﳊﺪﻳﺜــﺔ‪ ،‬ﺣﻴــﺚ ﻳــﺮى أﺻــﺤﺎب اﻟﻨﻈــﺮة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳــﺔ أن إدارة اﳌ ـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﻣــﺎ ﻫــﻲ إﻻ‬
‫ﻧﺸﺎط روﺗﻴﲏ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻮاﺣﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﺣﻔﻆ ﻣﻠﻔﺎت وﺳﺠﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻨـﻮاﺣﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ـﻢ ﻛﻀـﺒﻂ‬
‫ﺣﻀ ــﻮرﻫﻢ واﻧﺼـ ـﺮاﻓﻬﻢ وأﺟ ــﺎزا ﻢ‪ .‬ﰲ ﺣ ــﲔ ﻳ ــﺮى أﺻ ــﺤﺎب اﻟﻨﻈ ــﺮة اﳊﺪﻳﺜ ــﺔ أن إدارة اﳌـ ـﻮارد اﻟﺒﺸـ ـﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘ ــﱪ إﺣ ــﺪى اﻟﻮﻇ ــﺎﺋﻒ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﳍﺎ ﻧﻔﺲ أﳘﻴﺔ ﻛـﻞ ﻣـﻦ وﻇﻴﻔـﺔ اﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬وﻇﻴﻔـﺔ اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ ووﻇﻴﻔـﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ وذﻟـﻚ ﻷﳘﻴـﺔ اﻟﻌﻨﺼـﺮ اﻟﺒﺸـﺮي‬
‫‪18‬‬
‫وﺗﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪/II‬وﻇـ ــﺎﺋﻒ إدارة اﳌ ـ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـ ـﺮﻳﺔ‪ :‬ﲣﺘﻠـ ــﻒ وﻇـ ــﺎﺋﻒ إدارة اﳌ ـ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـ ـﺮﻳﺔ ﺑـ ــﺎﺧﺘﻼف اﻟـ ــﺪول وا ﺘﻤﻌـ ــﺎت واﻟﺜﻘﺎﻓـ ــﺎت ﺗﺒﻌـ ــﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳــﺔ واﻟﺘﻨﻤﻮﻳــﺔ اﻟ ــﱵ ﺗﻌﻴﺸ ــﻬﺎ ا ﺘﻤﻌ ــﺎت‪ ،‬ﻣ ــﻦ ﺟﻬ ــﺔ‪ ،‬وﺑــﺎﺧﺘﻼف أﻧﺸــﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤ ـﺎت وﻣﺴــﺘﻮى ﺗﺄﺛﲑﻫ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﶈﻠﻲ أو اﻟﺪوﱄ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أﺣﺠﺎﻣﻬﺎ وﻧﺸﺎﻃﺎ ﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻻﲡﺎﻩ اﳌﻌﺎﺻﺮ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﺻﺒﺢ‬
‫ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ دوراً أﻛﱪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮن وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أرﺑﻊ وﻇﺎﺋﻒ رﺋﻴﺴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪/1‬ﲣﻄــﻴﻂ اﳌ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ‪ :‬وﻳــﺘﻢ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﲢﺪﻳــﺪ ﻃﺒﻴﻌــﺔ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻣﺘﻄﻠﺒــﺎت ﺗﺸــﻐﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬و إﳚــﺎد اﳌﻌﻴــﺎر أو اﳌﻌــﺎﻳﲑ اﻟﻼزﻣــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬وﻛﺬا ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪/2‬اﻻﺳـﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴـﺎر واﻟﺘﻌﻴـﲔ‪ :‬ﺗﻌـﺪ ﻣــﻦ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴـﺔ ﻹدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟــﻚ ﻟـﺪورﻫﺎ اﻟﻔﻌـﺎل ﰲ اﻧﺘﻘـﺎء أﻧﺴــﺐ‬
‫اﳌﺘﻘ ــﺪﻣﲔ ﻟﺸ ــﻐﻞ وﻇﻴﻔ ــﺔ أو وﻇ ــﺎﺋﻒ ﻣﻌﻴﻨ ــﺔ‪ ،‬وذﻟ ــﻚ ﺑﺎﺳ ــﺘﺨﺪام أدوات اﻻﺳ ــﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴ ــﺎر اﳌﺘﻜﺎﻣﻠ ــﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻬ ــﺎ اﳌﻘ ــﺎﺑﻼت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺧﺘﺒﺎرات‪ ،‬اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬اﻟﻜﺸﻒ اﻟﻄﱯ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ إ ﺎء إﺟﺮاءات ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪/3‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼـﺪ ـﺎ اﳉﻬـﻮد اﳌﺨﻄﻄـﺔ واﳌﻨﻔـﺬة ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﳌﻬـﺎرات‪ ،‬وﺗﺮﺷـﻴﺪ اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺎت ﻟﻸﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﲟﺎ ﻳُﻌﻈﱢﻢ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أداﺋﻬﻢ وﲢﻘﻴﻖ ذوا ﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وإﺳﻬﺎﻣﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪/4‬ﺗﻘﻴ ــﻴﻢ اﻷداء‪ :‬ﻳﻘﺼ ــﺪ ﺑ ــﻪ ﻗﻴ ــﺎس ﻛﻔ ــﺎءة اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﲔ وﲢﻠﻴ ــﻞ وﺗﻘﻴ ــﻴﻢ أﳕ ــﺎط وﻣﺴ ــﺘﻮﻳﺎت أداﺋﻬ ــﻢ‪ ،‬وﻣ ــﻊ اﻟﺘﻄ ــﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ــﺔ‬
‫اﳌﺘﺴـﺎرﻋﺔ أﺻـﺒﺤﺖ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻌﻈـﻢ اﳌﻨﻈﻤـﺎت اﳌﺘﻘﺪﻣـﺔ ﺗﺄﺧــﺬ ﺑﻌـﺪاً آﺧـﺮ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺑـﺮزت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴـﺔ اﳌﻌﺮﻓﻴـﺔ ﻛﻌﻨﺼــﺮ‬
‫أﺳﺎﺳــﻲ ﰲ ﲤﻜــﲔ اﳌﻨﻈﻤـﺎت ﻣــﻦ اﻟﻨﻤــﻮ واﻻﺳــﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬ﻓــﺎﻟﺜﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ اﻟــﺜﻼث اﳌﺘﻤﺜﻠــﺔ ﰲ ﺛــﻮرة اﻻﺗﺼــﺎﻻت واﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت‬
‫واﻟﱪﳎﻴ ــﺎت أوﺟ ــﺪت ﻋﻤﺎﻟــﺔ ﻣﻌﺮﻓﻴ ــﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤ ـﺎت أﻛﺜــﺮ ﻣ ــﻦ ذي ﻗﺒ ــﻞ‪ ،‬وأن اﺳــﺘﻘﻄﺎب ﻣﺜ ــﻞ ﻫ ــﺆﻻء ﻻ ﳝﻜــﻦ أن ﻳــﺘﻢ ﺑ ــﺎﻟﻄﺮق‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳــﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ ﺗﻌــﺪدت اﻟﻨﻤــﺎذج اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳــﺪ وﻇــﺎﺋﻒ إدارة اﳌ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ ﺑــﺎﺧﺘﻼف اﳌﻔﻜ ـﺮﻳﻦ واﻟﺒــﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬وﺗﺒــﺎﻳﻨﻬﻢ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﰲ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﺎﻣﻠﻲ اﻟﺰﻣﺎن واﳌﻜﺎن‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫وﻳﺄﰐ اﻟﺘﺤﻮل ﰲ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲤﺎﺷﻴﺎً ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﻇﺎﻫﺮة اﻟﻌﻮﳌﺔ اﻟﱵ أﺑﺮزت ﻋﻨﺎﻳﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻌﻤﺎﻟـﺔ اﳌﻌﺮﻓـﺔ‪ ،‬وﺗﺒـﲏ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴﺎر ‪ ،‬واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﰲ أﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬وﻗـﺪ ﳋـﱠﺺ ﺑﺎﺗﻨﻴـﺎك ‪(2006) Pattanayak‬‬
‫وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬
‫أ‪/‬اﻟﺘﺄﻛﻴــﺪ ﻋﻠــﻰ أن اﳌﻨﻈﻤ ـﺔ ﺗﻌﻤــﻞ ﰲ ﺑﺮاﳎﻬــﺎ ﻟﻠﻤ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ ﺿــﻤﻦ إﻃــﺎر إﺗﺎﺣــﺔ ﻓ ــﺮص ﻣﺘﺴــﺎوﻳﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴــﻒ ﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫ب‪/‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫ت‪/‬ﲢﺪﻳ ــﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟ ــﺎت اﳌﻨﻈﻤ ـ ﺔ اﳌﺴ ــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣــﻦ اﳌ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬــﺎ ﻣ ــﻦ ﲢﻘﻴ ــﻖ أﻫ ــﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴ ــﺚ ﺗﺘ ــﻮﻓﺮ اﻷﻋ ــﺪاد‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﻬﺎرات واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﻂ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﺗﻠﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت؛‬
‫ث‪/‬اﺳﺘﻘﻄﺎب واﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫ج‪/‬ﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬
‫ح‪/‬ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وإدارﻳﺔ؛‬
‫خ‪/‬ﺗﺼﻤﻴﻢ أﻧﻈﻤﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ واﳌﻜﺎﻓﺂت؛‬
‫د‪/‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺎرا ﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ؛‬
‫ذ‪/‬ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎم ﻟﻸﺟﻮر ﳉﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪/III‬ﻃﺒﻴﻌــﺔ ﻧﻈــﺎم اﳌ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤ ـﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘــﱪ ﻫــﺬا اﻟﻨﻈــﺎم ﻣــﻦ اﻷﻧﻈﻤ ـﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴــﺔ اﳍﺎﻣــﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤ ـﺔ‪ ،‬وﻫــﻮ ﻳﺸــﻤﻞ ﺑﺼــﻔﺔ‬
‫أﺳﺎﺳــﻴﺔ ﳎﻤﻮﻋــﺔ اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﳌﺎدﻳــﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴــﺔ واﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ اﳌﺨﺼﺼــﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴــﻞ ﺗﺴــﻴﲑ اﻟﻌﺎﻣــﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤ ـﺔ‪ ،‬ﻃﺒﻘــﺎ ﻹﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏــﺪدة‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ أن ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺗﻜﻮن ﺿﻤﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ أو ﻗﺴﻢ أو ﺟـﺰء ﻣـﻦ اﳍﻴﻜـﻞ اﻹداري ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻳﺼـﻐﺮ أو ﻳﻜـﱪ ﺣﺴـﺐ ﺻـﻐﺮ‬
‫أو ﻛـﱪ ﺣﺠــﻢ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻓﻴــﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴﻬــﺎ وﻳﺘـﺄﺛﺮ ــﺎ‪ ،‬ﻛﻤــﺎ اﻧــﻪ ﻳﺘــﺄﺛﺮ ﺑﺘﻐـﲑات وﺗﻄـﻮرات اﶈــﻴﻂ اﳋــﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ‪ ،‬وﻳﺴــﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ‬
‫‪20‬‬
‫أﻫﺪاف ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤــﺎ ﳜــﺺ وﻇﻴﻔــﺔ ﻫ ــﺬا اﻟﻨﻈ ــﺎم‪ ،‬ﻓﺈ ــﺎ ﺗﻌﺘ ــﱪ ﻣ ــﻦ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ اﳌﺴ ــﺎﻧﺪة ﰲ اﳌﻨﻈﻤ ـﺔ‪ ،‬إﻻ أ ــﺎ ذات ﺗــﺄﺛﲑ ﻣﺒﺎﺷــﺮ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻘ ــﺮارات‬
‫اﳌﺘﺨ ــﺬة واﻟﺴﻴﺎﺳ ــﺎت اﳌﺘﺒﻨ ــﺎة اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﻄ ــﺮق اﻟﺘﻌﺎﻣ ــﻞ ﻣ ــﻊ اﻟﻌﻤ ــﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤـ ـﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ــﺔ أ ــﺎ ﺗﺘﻤﺘ ــﻊ ﺑﺎﺳ ــﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋ ــﻦ اﻹدارات‬
‫اﻷﺧـﺮى‪ ،‬ﻣـﺎ ﳚﻌـﻞ ﳍـﺎ ﺳﻴﺎﺳـﺎت و إﺟـﺮاءات ﺧﺎﺻـﺔ ـﺎ‪ ،‬وأﻫـﺪاف أﺳﺎﺳـﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑـﺎﻟﺘﻜﻮﻳﻦ واﻟﺘﺤﻔﻴـﺰ وﺗﻨﻤﻴـﺔ اﻟﻜﻔـﺎءات ورﻓــﻊ‬
‫ﻣﺴــﺘﻮى إﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ اﻟﻌﺎﻣــﻞ‪ ،‬وﻏﲑﻫــﺎ ﻣــﻦ اﻟﻨﺸــﺎﻃﺎت واﻟﻌﻨﺎﺻــﺮ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺘﻔﻌﻴــﻞ اﳌــﻮرد اﻟﺒﺸــﺮي ﰲ اﳌﻨﻈﻤ ـﺔ وﺟﻌﻠــﻪ ﻣﺼــﺪرا ﻟﺘــﺪﻋﻴﻢ‬
‫‪21‬‬
‫ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ وﲤﻴﺰﻫﺎ‪.‬‬
‫‪/IV‬اﳌﻮﻗﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹدارة اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈـﺎم اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮي ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻧﻈﺎﻣـﺎ ﻓﺮﻋﻴـﺎ ﻣﺴـﺘﻘﻼ ﺿـﻤﻦ إدارة‬
‫اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﻛـﺈدارة ﻣﺴــﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻗـﺪ اﺳــﺘﻘﻠﺖ ﻫــﺬﻩ اﻷﺧـﲑة ﺑﻌــﺪ ﺗﻮﺳـﻊ اﳌﻨﻈﻤـﺎت وﺗﻐــﲑ ﻟﻜﺜـﲑ ﻣــﻦ اﳌﻔـﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳــﺔ واﻷوﺿــﺎع‬
‫اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻟــﱵ ﺣﺘﻤــﺖ ﻋﻠ ــﻰ اﳌﻨﻈﻤ ـﺎت اﳊﺪﻳﺜــﺔ إﻧﺸــﺎء ﻣﺼــﻠﺤﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﻹدارة اﳌ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ ﻧﻈ ـﺮا ﻟﺘﻌــﺬر ﻗﻴ ــﺎم اﳌــﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻧﺸﻄﺘﻬﻢ وﻣﻬﺎﻣﻬﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﳜﺘﻠﻒ اﳌﻮﻗﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﳊﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻐﲑة ﻏﲑ ُﻣﻠﺰﻣﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻣﺼﻠﺤﺔ أو وﺣـﺪة‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒـﲑة ﻣﻀـﻄﺮة ﻹﻧﺸـﺎء ﻣﺼـﻠﺤﺔ ﻣﺴـﺘﻘﻠﺔ ﻹدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﻗـﺪ ﺗﻜـﻮن ﰲ‬

‫‪8‬‬
 ‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪ ،‬أو ﺣﱴ ﰲ ﻣﺴـﺘﻮى إدارﻳـﻲ ﻋـﺎﱄ ﺳـﻴﻤﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺎت ﻣﺘﻌـﺪدة اﳉﻨﺴـﻴﺎت واﻟـﱵ ﲤﺘﻠـﻚ ﻓـﺮوع دوﻟﻴـﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﻣﻊ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ وﳐﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﳉﻮاﻧﺐ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫واﳌﻼﺣــﻆ أن اﳌﻮﻗ ــﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ــﻲ ﻹدارة اﳌ ــﻮرد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ ﻳﺘﻌ ــﺰز ﻣ ــﻊ ﻣ ــﺮور اﻟــﺰﻣﻦ‪ ،‬وﻳ ــﺰداد أﳘﻴــﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻌ ــﺪ اﻻﻋ ـﱰاف ﺑﺄﳘﻴ ــﺔ اﳌ ــﻮرد‬
‫اﻟﺒﺸ ــﺮي ﻛﻤ ــﻮرد اﻗﺘﺼ ــﺎدي وإﺳـ ـﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬وﲢﺴ ــﻦ وﺿ ــﻌﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤـ ـﺎت ﻧﻈـ ـﺮا ﳉﻬ ــﻮد أﻧﺸ ــﻄﺔ إدارة اﳌـ ـﻮارد اﻟﺒﺸـ ـﺮﻳﺔ اﳌﻮﺟﻬ ــﺔ ﳓ ــﻮ‬
‫‪22‬‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻄﺎﻗﺎت وإﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻌﻤﺎل و اﺳﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬دور اﻹدارة ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﰲ زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫إن ﺣﺠــﻢ وأﳘﻴــﺔ اﻟﺘﻄــﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ واﳊﺎﺟــﺔ إﱃ إﺟ ـﺮاء دورات ﺗﻜﻮﻳﻨﻴــﺔ ﻣﺘﻜــﺮرة ﻗــﺪ أدى إﱃ ﺗﻐــﲑ ﻋﻤﻴــﻖ ﰲ اﻟﺘﻔﻜــﲑ ﺣــﻮل‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﺮاد وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺧﲑ ﱂ ﻳﻌﺪ ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻌـﺪم اﻻﺳـﺘﻘﺮار اﳌﻌﺎﺻـﺮ ﰲ ﻇـﺮوف اﻟﻌﻤـﻞ وﲤﻴﺰﻫـﺎ ﺑﺎﳉﻤﺎﻋﻴـﺔ وﺳـﻴﺎدة اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺎت‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫ﳑﺎ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﺿﻊ إدارة ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أوﻻ ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ü‬ﳌﺎذا ﺗﺮﻳﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺴﲑ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺴﺎر ) اﳌﺴﻌﻰ(؟‬
‫‪ü‬ﻣﺎ ﻣﺪى أﳘﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ؟ وﻫﻞ ﺳﺘﻜﻮن ﻗﻴﺪا أم دﻋﻤﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﳌﻄﻠﻮب؟‬
‫ﰒ ﺗﺄﰐ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ü‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻔﺎءات ﻛﻞ ﻓﺮد ﺑﺼﻮرة ﻣﻔﺼﻠﺔ ) اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﺖ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪،(...‬‬
‫‪ü‬ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺸﻐﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ü‬ﳏﺎوﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫وﺳــﻮف ﺗﺸ ــﻜﻞ ﻧﺘ ــﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴ ــﻞ أداة ﻣﺮﺟﻌﻴــﺔ ﻹدارة اﳌ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـﺮﻳﺔ ﰲ ﲨﻴ ــﻊ أﻧﺸ ــﻄﺘﻬﺎ‪ :‬اﻟﺘﻮﻇﻴــﻒ‪ ،‬اﳌﻜﺎﻓ ــﺂت‪ ...‬و اﻹدارة‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﻹدارة اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺿﺮورﻳﺎ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﲤﻜﻦ ﻣـﻦ ﺗﻔـﺎدي اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫واﻟﱵ ﻳُﺮ ﱠﺟﺢ وﻗﻮﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻧﺌﺔ اﻻﳓـﺮاف ﺑـﲔ اﻟﻜﻔـﺎءات‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬و اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ ﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﻻدارة اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺂﻟﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣـﻦ ﺷـﺄ ﺎ أن‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓـﻴﻢ ﳜـﺺ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﳉﺪﻳـﺪة‪ .‬ﳝﻜـﻦ ﺗﻮﺿـﻴﺢ ﺳـﲑورة اﻹدارة اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳـﺔ ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(3‬اﻹدارة اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫‪-‬اﻟﺘﻨﻘﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬
‫‪-‬اﻟﺘﺪ‪9‬رﻳﺐ )اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ(؛‬
‫‪-‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬
 ‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪Source : Alain Meignantt, Ressources humaines, Déployer la stratégie, édition Liaisons, Paris, 2000, p121.‬‬
‫‪24‬‬
‫إن اﻹدارة اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻜﻔﺎءات ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪/I‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻜﻤﻲ )ﻫﺮم اﻷﻋﻤﺎر‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺣﺴﺐ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬ﲢﻠﻴـﻞ اﻟﺘـﺪﻓﻘﺎت‪،‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻜﺎﻓﺂت( وإذا أﻣﻜـﻦ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺘـﻪ ﻣـﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴـﲔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ اﳉﺎﻧـﺐ اﻟﻨـﻮﻋﻲ ﻟﻠﻤـﻮارد‪ ،‬وﻫـﺬا ﻟﻮﺿـﻊ ﻓﻬـﺮس أو ﻣﺮﺟﻌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻛﻔﺎءات ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻣﺜــﺎل ﻋــﻦ ﻣﺮﺟﻌﻴــﺔ اﻟﻜﻔــﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑــﺔ ﻟﺸــﻐﻞ ﻣﻨﺼــﺐ ﻗﻴــﺎدي‪ :‬إﻗﺎﻣــﺔ ﻋﻼﻗــﺎت ﻣــﻦ ﺧـﻼل اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺗﻨﻤﻴــﺔ اﻵﺧ ـﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﻔﻬــﻢ‬
‫اﳌﺘﺒﺎدل‪ ،‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺒﺎدرة‪ ،‬اﳋﱪة اﳌﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﲢﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻤـﻞ ﺿـﻤﻦ اﻟﻔﺮﻳـﻖ واﻟﺘﻌـﺎون‪ ،‬اﻟﻘـﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺘﺼﺮف ﲟﺮوﻧﺔ‪ ... ،‬اﱁ‪.‬‬
‫ﻛﻤــﺎ ﻳﺸــﻤﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ‪ ،‬ﲢﻠﻴــﻞ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ واﳋﺎرﺟﻴــﺔ اﻟــﱵ ﳝﻜﻨﻬــﺎ ﺗﻐﻴــﲑ ﳏﺘــﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ ﻣﺜــﻞ‪ :‬اﻟﺘﻘﻨﻴــﺎت اﳉﺪﻳــﺪة‪ ،‬اﳌﻨﺎﻓﺴــﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ...‬اﱁ‪.‬‬
‫‪/II‬اﻟﺘﻨﺒـﺆ ﺑﺎﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ اﳌﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻻﳓﺮاﻓــﺎت ‪ :‬ﺗﺘﻄﻠــﺐ ﻫــﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠــﺔ وﺿــﻮح اﻟﺮؤﻳــﺔ واﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺸــﻜﻞ ﻛــﺎﰲ ﺣــﱴ ﺗــﺘﻢ‬
‫ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ إﱃ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣـﻦ اﻟﻜﻔـﺎءات‪ ،‬ووﺿـﻊ ﻗﺎﺋﻤـﺔ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﳌﺴـﺘﻬﺪﻓﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔـﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻷﻛﺜـﺮ ﺣﺴﺎﺳـﻴﺔ‪،‬‬
‫ﰒ ﺗﺴﺘﻨﺘﺞ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﺑﲔ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻮﺟﻮدة و اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪/III‬اﲣــﺎذ اﻹﺟـﺮاءات اﻟﺘﺼــﺤﻴﺤﻴﺔ ‪ :‬ﻳــﺘﻢ وﺿــﻊ ﺧﻄــﻂ اﻟﻌﻤــﻞ ﺣﻴــﺰ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ أﻫــﺪاف ﺗﺴــﻴﲑ اﻟﻜﻔــﺎءات‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜــﻞ ﻫــﺬﻩ‬
‫اﳋﻄﻂ أﺳﺎﺳﺎ ﰲ‪:‬‬
‫‪/1‬اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ‪ :‬ﺣـﱴ ﺗﻜﺘﺴـﺐ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻛـﻞ اﻟﻜﻔـﺎءات اﻟـﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬـﺎ‪ ،‬ﻓﺈ ـﺎ ﺗﻜـﻮن ﳐـﲑة ﺑـﲔ ﺗﻮﻇﻴـﻒ اﻷﻓـﺮاد اﻟـﺬﻳﻦ ﳝﺘﻠﻜـﻮن ﻫـﺬﻩ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أو ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ اﳋـﺎرﺟﻲ ﺳـﻮف ﺗﺘﺤﻤـﻞ‬
‫ﻧﻔﻘﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ وﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﱰﻗﻴﺔ داﺧﻠﻴﺎ واﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻌﻤﻞ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ ﻟﻮ ﲤﺖ؛‬
‫‪/2‬اﻟﺘﻨﻘــﻞ اﻟ ــﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬إن ﻣﺰاﻳــﺎ اﻧﺘﻘ ــﺎل اﻷﻓ ـﺮاد ﺑ ــﲔ اﳌﻨﺎﺻ ــﺐ واﻟﻮﺣــﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ واﺿ ــﺤﺔ ﺧﺎﺻــﺔ إذا ﺗﻌﻠــﻖ اﻷﻣ ــﺮ ﺑﺎﻟﱰﻗﻴ ــﺔ أو‬
‫اﻻﻧﺘﻈــﺎر"ﻣﺜــﻞ اﳌﻜﻠــﻒ‬ ‫ﺑﺘﺤﻀــﲑ و ﻴﺌــﺔ اﻷﻓ ـﺮاد ﻟﻠﻤﻨﺎﺻــﺐ اﻟﻌﻠﻴــﺎ‪ ،‬وﳍــﺬا اﻟﻐــﺮض ﻳــﺘﻢ إﻧﺸــﺎء ﺑﻌــﺾ اﳌﻨﺎﺻــﺐ ﺗﺴــﻤﻰ "وﻇــﺎﺋﻒ ٍ‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﻌﺪ ﳑﻮﻧﺎ أﺳﺎﺳﻴﺎ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺷﻐﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛‬
‫وﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻫـﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ وﲢﻘﻴﻘﻬـﺎ‪ ،‬ﻷن اﻷﻓـﺮاد ورؤﺳـﺎءﻫﻢ ﻗـﺪ ﻻ ﻳﺮﻏﺒـﻮن ﰲ اﻟﺘﻐﻴـﲑ‪ ،‬ﳑـﺎ ﻳﺘﻄﻠـﺐ رﺑـﻂ اﳌﻜﺎﻓـﺂت‬
‫وﻣﺴﺎر اﻟﻔﺮد ﰲ ﲢﺼﻴﻞ اﻟﻜﻔﺎءات اﳉﺪﻳﺪة أو اﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﻨﺎﺻﺐ؛‬
‫‪/3‬اﻟﺘــﺪرﻳﺐ )اﻟﺘﻜــﻮﻳﻦ(‪ :‬إن اﻟﻜﻔــﺎءة ﺗﻜﺘﺴــﺐ وﺗﺆﻛــﺪ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﺘــﺪرﻳﺐ اﳌﺘﻮاﺻــﻞ اﻟــﺬي ﻳﺸــﻜﻞ وﺳــﻴﻠﺔ ﻫﺎﻣــﺔ وﳑﺘــﺎزة ﻟﺘﻨﻤﻴــﺔ‬
‫اﻟﻜﻔــﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑــﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ اﻹﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ ﺳــﺪ اﻟﻔﺠــﻮة ﰲ اﻟﻜﻔــﺎءات‪ .‬و ﳛﺘــﺎج اﻟﺘــﺪرﻳﺐ اﳌﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺘﺴــﻴﲑ اﻟﻜﻔــﺎءات إﱃ‬
‫اﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻷﻓﺮاد ﻣﻊ أﳕﺎط اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳉﺪﻳﺪة وﲢﻀﲑﻫﻢ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؛‬

‫‪10‬‬
 ‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪/4‬اﳌﻜﺎﻓﺂت‪ :‬ﰲ ﺗﺴـﻴﲑ اﻟﻜﻔـﺎءات ﻻ ﺑـﺪ ﻣـﻦ رﺑـﻂ اﳌﻜﺎﻓـﺄة ﲟﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻜﻔـﺎءات ﻟـﺪى اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺣﺴـﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬـﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻨﻮﻋﻬــﺎ و‪/‬أو درﺟــﺔ اﻟــﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬــﺎ‪ ،‬ﻣــﻦ أﺟــﻞ دﻓﻌﻬــﻢ إﱃ ﺗ ــﺪﻋﻴﻢ ﻛﻔــﺎءا ﻢ اﳊﺎﻟﻴــﺔ واﻛﺘﺴــﺎب ﻛﻔــﺎءات ﺟﺪﻳــﺪة ﲢﺘــﺎج إﻟﻴﻬ ــﺎ‬
‫اﳌﻨﻈﻤ ـﺔ‪ ،‬وﻣﺸ ــﺎرﻛﺘﻬﺎ ﻣ ــﻊ زﻣﻼﺋﻬ ــﻢ ﻟﺘﻜ ــﻮﻳﻦ ﻛﻔ ــﺎءات ﲨﺎﻋﻴ ــﺔ وﻣ ــﻦ أﺟ ــﻞ اﳊﻔ ــﺎظ ﻋﻠ ــﻰ اﻷﻓ ـﺮاد اﻷﻛﻔ ــﺎء ﺣ ــﱴ ﻻ ﻳﺘﺤﻮﻟ ـﻮا إﱃ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿـ ــﺎﻓﺔ إﱃ ﻫـ ــﺬﻩ اﻷﻧﺸـ ــﻄﺔ‪ ،‬ﻓـ ــﺈن إدارة اﳌ ـ ـﻮارد اﻟﺒﺸ ـ ـﺮﻳﺔ ﻣـ ــﻦ ﺧـ ــﻼل اﻟﻜﻔـ ــﺎءات‪ ،‬ﺗ ـ ـﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﻘﻴـ ــﻴﻢ اﻷداء ﻟﻐـ ــﺮض ﲢﺪﻳـ ــﺪ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻀﻤﲔ واﻟﺘﻤﻜﲔ اﻟﺬي ﳛﺘﺎج إﱃ ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻷﻓﺮاد أوﻻً‪ ،‬ﰒ ﻓﺘﺢ ا ـﺎل أﻣـﺎﻣﻬﻢ ﻟﻴﻜﻮﻧـﻮا ﺷـﺮﻛﺎء ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻳﻌﻤﻠـﻮا‬
‫ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﳍﺎ ﺛﺎﻧﻴﺎً‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺘﺤ ﱡﻮل ﳓﻮ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻐﺮض ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪25‬‬
‫إن اﻟﺘﺤﻮل ﳓﻮ ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻐﺮض ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﻘﻮم أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ü‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد؛‬
‫‪ü‬إدراك اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﶈﺘﻤﻠﺔ أو اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳌﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ü‬اﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ ﲢﻘﻴـﻖ ﺗﻮﻗﻌــﺎت اﻷﻓـﺮاد وﻣﺼـﺎﳊﻬﻢ ﻣـﻦ ﺧــﻼل ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻛﻔـﺎءا ﻢ وﻣـﻦ ﰒ ﲢﻘﻴــﻖ ﻣﺼـﺎﱀ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻷن ذﻟـﻚ ﻳﻨﻤــﻲ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺣﺲ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻮﻻء؛‬
‫‪ ü‬اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﲢــﺪﻳﺚ وﺗﻄــﻮﻳﺮ اﻟﺴﻴﺎﺳــﺎت واﳍﻴﺎﻛــﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﺑﺎﺳــﺘﻤﺮار اﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺔ ﳊﺮﻛﻴــﺔ اﻟﺒﻴﺌــﺔ وﺑﺸــﻜﻞ ﳝ ّﻜــﻦ اﻷﻓـﺮاد ﻣــﻦ‬
‫إﺑﺮاز ﻛﻔﺎءا ﻢ وﻗﺪرا ﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫و ﻫﺬا اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻀﻌﻬﺎ أﻣﺎم اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤ ﱢﺪي اﻷول‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺮﺻـﺪ اﳌﻌـﺎرف اﻟﻀـﺮورﻳﺔ اﻟﺼـﺮﳛﺔ واﻟﻀـﻤﻨﻴﺔ واﻟـﱵ ﺗﻌـﺪ ﺿـﺮورﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﲣـﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫وﻟﺴﲑ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﰒ وﺻﻔﻬﺎ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ؛‬
‫اﻟﺘﺤ ـﺪﱢي اﻟﺜــﺎﱐ‪ :‬ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﲟﺸ ــﺎﻛﻞ اﻻﺣﺘﻔ ــﺎظ ــﺬﻩ اﳌﻌــﺎرف‪ ،‬ﺣﻴ ــﺚ ﻻ ﺑ ــﺪ ﻣ ــﻦ ﲢﺼــﻴﻠﻬﺎ ﻣ ــﻦ ﺣﺎﻣﻠﻴﻬ ـﺎ‪ ،‬ﲢﺮﻳﻜﻬــﺎ‪ ،‬ﺗﺮﺳ ــﻴﻤﻬﺎ )‬
‫إﻋﻄﺎﺋﻬﺎ ﺷﻜﻼ ﳏﺪداً ( و اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺎ؛‬
‫اﻟﺘﺤﺪﱢي اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺜﻤﲔ اﳌﻌﺎرف‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ وﺿﻌﻬﺎ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻄﻮر اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻌﻠﻬﺎ ﰲ ﻣﺘﻨـﺎول‬
‫اﻷﻓﺮاد ﺑﻀﻤﺎن ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬إﺷﺮاك اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬اﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪة؛‬
‫اﳌﻌـﺎرف أي ﺟﻌﻠﻬــﺎ ﻣﻮاﻛﺒــﺔ ﻟﻠﺘﻄـﻮرات‪ ،‬ﻓــﻼ ﺑــﺪ ﻣــﻦ‬ ‫)‪(Actualisation‬‬ ‫اﻟﺘﺤـﺪﱢي اﻟﺮاﺑــﻊ‪ :‬ﻳﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺘﺤﻴــﲔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ " ،‬ﲡﺪﻳﺪﻫﺎ"‪ ،‬وإﺛﺮاﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬إﻧﺸﺎء ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺟﻠﺐ ﻣﻌﺎرف ﺧﺎرﺟﻴﺔ؛‬
‫اﻟﺘﺤـﺪﱢي اﳋــﺎﻣﺲ‪ :‬ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ ﺑــﲔ اﳌﺸــﺎﻛﻞ اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻫﻨــﺎ ﺗﺘﻤﻮﺿــﻊ إدارة اﻷﻧﺸــﻄﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﳌﻮﺟﻬــﺔ ﻟﺰﻳــﺎدة اﺳــﺘﺨﺪام‬
‫وإﻧﺸﺎء اﳌﻌﺎرف ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫وﻫـ ــﺬا ﻳﻐﻄـ ــﻲ ﲨﻴـ ــﻊ أﻧﺸـ ــﻄﺔ إدارة اﳌـ ـﻮارد اﻟﺒﺸـ ـﺮﻳﺔ اﳍﺎدﻓـ ــﺔ إﱃ ﻣﻼءﻣـ ــﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓـ ــﺔ واﻟﻜﻔـ ــﺎءات ﻣـ ــﻊ اﻟﺘﻮﺟﻬـ ــﺎت اﻹﺳـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﲢﺮﻳﻚ ﲨﻴﻊ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﲢﺴﻴﺴﻬﻢ‪ ،‬ﺗـﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺗﺸـﺠﻴﻌﻬﻢ وﲢﻔﻴـﺰﻫﻢ‪ ،‬ﻻﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻌـﺎرﻓﻬﻢ وﻣﺸـﺎرﻛﺘﻬﺎ ﻣـﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﰒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫إن إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﻋﻠﻴﻬــﺎ أن ﺗﻀــﻄﻠﻊ ﺑــﺈدارة اﻷﻓـﺮاد وﻓﻘــﺎ ﻟﻜﻔــﺎءا ﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒــﺎر أن اﻟﻜﻔــﺎءات ﻫــﻲ اﺣــﺪ اﶈــﺎور اﻹﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻀﻤﲔ ‪ ،‬اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ واﻟﻜﻔﺎءة ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﳔﻠُﺺ إﱃ أن اﻟﻜﻔﺎءات أﺻﺒﺤﺖ ﲢﻮز ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﺿﻤﻦ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﺗﻮﺟﻬﺎ ـﺎ‬
‫اﳌﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫــﺎ ﻣﺆﺷـﺮا ﻫﺎﻣـﺎً وداﻻً ﰲ ﻧﻔــﺲ اﻟﻮﻗــﺖ ﻟﻠﻤ ـﻮارد ﻏــﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳــﺔ‪ ،‬وا ّﺴــﺪة ﻣﻴــﺪاﻧﻴﺎ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﲤﺜﻴﻠﻬــﺎ ﻟــﺬﻟﻚ اﻟﺘــﺂﻟﻒ‬
‫اﻟﺘﺼﺮف ‪ (savoir-être‬ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬ ‫اﻟﺜﻼﺛﻲ ﻣﺎﺑﲔ )اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ ، savoir‬اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،savoir-faire‬و اﻟﺴﻠﻮك أو ﺣﺴﻦ ّ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ‪ ،‬أﺻﺒﺢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﲟﺎ ﳜﺪم أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻣﺎ ﻳﺸـﻬﺪﻩ اﶈـﻴﻂ ﻣـﻦ‬
‫ﺗﻌﻘﻴــﺪات وﺗﻄــﻮرات ﺳ ـﺮﻳﻌﺔ و ﻣﺘﺴــﺎرﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺸــﻐﻞ اﻟﺸــﺎﻏﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ ﺳــﻌﻴﺎً ﳓــﻮ ﲡﺴــﻴﺪ ﺗﻮﺟﻬﻬــﺎ اﻟﺮاﻣــﻲ إﱃ ﻣﺴــﺎﻳﺮة ﻫــﺬﻩ اﻟﺘﻄـ ّـﻮرات‬
‫ﺼـﻞ ﺑـﻪ ﻣـﻦ ﻛﻔـﺎءات‪ ،‬ﻫـﺬﻩ اﻷﺧـﲑة اﻟـﱵ ﺗﻌﺘـﱪ ﲟﺨﺘﻠـﻒ‬ ‫وﳏﺎوﻟﺔ اﻟﻠّﺤﺎق ﺑﺎﻟﺮﻛﺐ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻲ‪ُ ،‬ﻣﻌﺘﻤـﺪة ﰲ ذﻟـﻚ اﻟﻌﻨﺼـﺮ اﻟﺒﺸـﺮي وﻣـﺎ ﻳﺘ ﱢ‬
‫أﻧﻮاﻋﻬﺎ ﻋﺎﻣﻞ أﺳﺎﺳﻲ وﺟﻮﻫﺮي ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﳒـﺎح اﳌﻨﻈﻤـﺎت‪ ،‬ﻧﻈـﺮا ﻷن اﻟﺘﻮﺟـﻪ اﻵن ﳓـﻮ ﺣﻴـﺎزة اﻟﻘـﺪرات واﻟﻜﻔـﺎءت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ‪،‬‬
‫وﺑﻠــﻮغ ﻣﺴــﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟﻴــﺔ ﻣــﻦ اﻷداء؛ أﺻــﺒﺢ ﻟــﺪى ﻣﻌﻈــﻢ اﳌﻬﺘﻤــﲔ ﺑﺘﻄــﻮﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤـﺎت‪-‬ﻣــﻦ أﻛــﺎدﳝﻴﲔ وﳑﺎرﺳــﲔ‪ -‬ﻣــﻦ ﺑــﲔ اﻟﻘﻨﺎﻋــﺎت‬
‫اﻟﺮاﺳﺨﺔ ‪ ،‬و اﻷﻓﻜﺎر اﳌﺘﺠ ّﺬرة‪.‬‬
‫ﻫﻮاﻣﺶ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺬراء ﺑﻦ ﺷﺎرف‪ ،‬إدارة اﻟﻜﻔﺎءات ودورﻫﺎ ﰲ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﻊ اﺧﺘﺼﺎﺻﻴﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﺎﻃﺮاك‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺴﻨﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ص ‪.223‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Philippe Lorino, méthode et pratiques des performances, édition d’organisation, 3éme édition, paris, 2003, p67.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Alain Labruffe, mesure des compétences, édition afnor, Saint-Denis le plain, 2003, p05.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Luc Boyer, Noël Equilbey, Organisation : théories et applications, éditions d’organisation, Paris, 2003, p246.‬‬
‫‪5‬ﻣﻮﺳﺎوي زﻫﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺪﳚﺔ ﺧﺎﻟﺪي‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﻮارد واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﺿﻤﻦ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﳊﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﺔ‪ 09-08‬ﻣﺎرس‪ 2005،‬ص‪.177‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Philipe Zarifian, le modèle de la coompétences, édition liaison, paris, 2001,p78.‬‬
‫‪ 7‬ﻣﻔﺘﺎح ﺻﺎﱀ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺴﻴﲑ اﳌﻌﺎرف ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻜﻔﺎءات )اﳌﻬﺎرات(‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﺿﻤﻦ اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻓﺮص اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ‬
‫اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ 10-09 ،‬ﻣﺎرس ‪ ،2004‬ص‪.21‬‬
‫‪8‬ﲰﻼﱄ ﳛﻀﻴﻪ‪ ،‬أﺛﺮ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺠﻮدة واﳌﻌﺮﻓﺔ(‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراة دوﻟﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2002 ،‬ص‪.139‬‬
‫‪9‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.139‬‬
‫‪10‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.140‬‬
‫‪11‬ﻣﻮﺳﺎوي زﻫﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺪﳚﺔ ﺧﺎﻟﺪي‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﻮارد واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.178‬‬
‫‪12‬ﺑﻦ ﺷﲏ ﻳﻮﺳﻒ‪ ،‬ﳐﻔﻲ أﻣﲔ‪ ،‬إﺷﻜﺎﻟﻴﺎت ﻧﻘﻞ اﻟﻜﻔﺎءات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز – وﻻﻳﺔ ﻣﺴﺘﻐﺎﱎ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﺿﻤﻦ اﳌﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻟﻮﻃﲏ اﻷول ﺣﻮل ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻬﺎرات وﻣﺴﺎﳘﺘﻪ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮة‪ 23-22 ،‬ﻣﺎرس ‪ 2012 ،‬ص ‪.5‬‬
‫‪13‬ﻏﺮﰊ ﲪﺰة‪ ،‬ﻋﺎﺷﻮري إﺑﺮاﻫﻴﻢ‪ ،‬ﳓﻮ اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة إدارة اﳌﻮاد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات‪-‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﺿﻤﻦ اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮﻃﲏ اﻷول ﺣﻮل‬
‫ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻬﺎرات وﻣﺴﺎﳘﺘﻪ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮة‪ 23-22 ،‬ﻣﺎرس ‪ 2012 ،‬ص ‪.6‬‬
‫‪14‬‬
‫‪Lou Van Beirendonck, Tous compétents!: Le management des compétences dans l’entreprise, édition de boeck,‬‬
‫‪Belgique, 2006, p33-34.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪Ipid.,p34.‬‬
‫‪16‬اﳌﻬﺪي ﺑﻦ ﻋﻴﺴﻰ ﳏﻤﺪ‪ ،‬اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ إﱃ ﻣﻨﻄﻠﻖ اﻟﺮأﲰﺎل اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﺿﻤﻦ اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫وﻓﺮص اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ 10-09 ،‬ﻣﺎرس ‪ ،2004‬ص‪.70-69‬‬
‫‪17‬‬
‫‪Jean, brilman , Les meilleures pratiques de management, édition d’organisation, Paris. 1998, p386.‬‬
‫‪18‬ﻋﺪﱄ ﻋﻠﻲ أﺑﻮ ﻃﺎﺣﻮن‪ ،‬إدارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ 2000 ،‬ص ‪.26‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ -‬اﻟﻌدد اﻻﻗﺗﺻﺎدي–‪(02)33‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور ﺑﺎﻟﺟﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻛﺄﺣﺪ رواﻓﺪ ﺗﻨﻤﻴّﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳّﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ 19‬ﺳﻌﻴﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﻴﺪ ﺑﻦ ﳕﺸﺔ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﲢﺪﻳﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﻷﺟﻬﺰة اﳌﺪﻧﻴﺔ واﻷﻣﻨﻴﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ‬
‫دﻛﺘﻮراة اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﻋﻠﻮم إدارﻳﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،2007 ،‬اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬ص‪26‬‬
‫‪.28-‬‬
‫‪20‬رﻗﺎم ﻟﻴﻨﺪة‪ ،‬اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺼﺪر اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﺿﻤﻦ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪوﱄ ﺣﻮل اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﳊﻜﻮﻣﺎت‪،‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﳊﻘﻮق واﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ 09-08 ،‬ﻣﺎرس ‪ ،2005‬ص‪.19‬‬
‫‪21‬‬
‫‪Jean, brilman , Op. cit., P 363.‬‬
‫‪22‬ﺑﻠﻮط ﺣﺴﻦ إﺑﺮاﻫﻴﻢ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑوت‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪ ،2002 ،‬ص‪.40-39‬‬
‫‪23‬‬
‫‪Charron J.-L. et Separi S., Organisation et gestion de l’entreprise Epreuve n° 3, Dunod, Paris, 2001,P 80.‬‬
‫‪24‬ﺑﻮﲬﺨﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح‪ ،‬ﺷﺎﺑﻮﻧﻴﺔ ﻛﺮﳝﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﻟﻜﻔﺎءات ودورﻫﺎ ﰲ ﺑﻨﺎء اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﺿﻤﻦ اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺣﻮل ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺑﺴﻜﺮة‪ 13-12 ،‬ﻧﻮﻓﻤﱪ ‪ ،2005‬ص‪.124-122‬‬
‫‪25‬ﺑﻮﲬﺨﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح‪ ،‬ﺷﺎﺑﻮﻧﻴﺔ ﻛﺮﳝﺔ‪ ،‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.120‬‬
‫‪26‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.121-120‬‬

‫‪13‬‬