5

CHAPTER  

ENTERPRISE POSITIONING

CHAPTER OUTLINE

CORPORATE STRATEGY
Strategic Alternatives
Strategic Alternatives: Conclusion 
Mission Statement 
Objectives 
CUSTOMER ANALYSIS 
Defining the Market 
Market Segmentation 
COMPETITIVE ANALYSIS 
Industry Structure 
Identification and Assessment of Competitors 
INTERNAL ANALYSIS 
Performance Analysis 
Functional Strengths And Weaknesses 
ENVIRONMENTAL ANALYSIS 
Sociocultural Environment 
Technological Environment 
Economic Environment 
Legal Environment 
CHANNEL OBJECTIVES 
Market Coverage and Distribution Intensity 
Channel Control 
Flexibility 
SUMMARY
A fundamental responsibility of corporate management is to continuously position the enterprise to exploit
the changing market environment. Management must monitor and assess the marketplace, competitive
activity, economic conditions, laws and regulations, consumers and customers, and other significant factors
impacting the firm’s strategic position. As general strategies are developed to cope with environmental
opportunities and threats, distribution channel strategies must be formed to effectively link the firm with
its markets. 

This chapter begins with a discussion of the broad strategic alternatives that face management in the
contemporary   competitive   environment.   As   depicted   in   Figure   5­1,   the   discussion   proceeds   with   the,
importance of defining a clear corporate mission and a set of goals and objectives to guide the formulation
of strategy. Attention is then focused on the analytic requirements for development of strategy. Analysis of
customers,   competition,   internal   operations,   and   the   environment   are   each   discussed,   with   emphasis
placed   on   how   these   analytic   processes   influence   strategic   options   available   to   an   organization.   The
chapter concludes with a discussion of channel objectives, which are derived from an organization’s general
strategic posture. These objectives guide specific marketing and logistics channel strategies, which are the
subject   of   Chapters   6   and   7.   The   purpose   of   the   chapter   is   to   establish   the   foundation   for   channel
management within the context of the firm’s corporate strategy.

CORPORATE STRATEGY 
While there are numerous frameworks for corporate strategy planning, Andrews, a well­known expert in
corporate  strategy,  offers  the  following   basic  description:   “Corporate  strategy   defines  the  businesses  in
which   a   company   will   compete,   preferably   in   a   way   that   focuses   resources   to   convert   distinctive
competence  into competitive advantage.” Thus,  a  clear definition  of what constitutes the core business
serves to focus a firm’s unique position in the competitive marketplace. Firms must develop a process that
results in a­strategy to gain differential advantage in a significant segment of the market. The elements of
a strategic management process are described in this section.

Strategic Alternatives 
Michael Porter has articulated three basic strategies a firm may follow to develop industry position and
generate   superior   profitability:   cost   leadership,   differentiation,   and   focus.   Each   broad   strategy   places
different   requirements   upon   marketing   performance   and   necessitates   differences   in   channel   structure.
Each generic strategy is discussed in terms of channel requirements.

Cost   Leadership  A  cost­leadership   strategy   involves   producing  and  distributing   products  at  the  very
lowest per­unit cost possible for price­sensitive customer segments. The primary competitive advantage
achieved by cost leadership is a per­unit cost structure that yields high market share and above­average
profitability.   The   strategy   is   to   insulate   the   firm   from   competition   by   having   it   achieve   higher   profit
margins than current or potential competitors. 

A cost­leadership strategy is frequently associated with low­cost production, technological improvements in
processes, and continued capital investment. However, when distribution costs in an industry are high,
creative   channel   strategies   can   also   lead   to   a   low­cost   position   within   an   industry.   In   the   computer
industry, for example, mail­order firms have thrived. These firms appeal to customers who have little need
for the extra services offered by computer retailers or who choose to fulfill their need for these services in
an alternative manner. The low­cost structure of nonstore retailing offers significant cost advantages over
full­service retailers.

Differentiation A differentiation strategy emphasizes product or service uniqueness in a manner that is
meaningful   to   non­price­sensitive   customers.   The   uniqueness   can   be   achieved   through   design,
performance, quality, or meaningfully differentiated distribution networks and service offerings. A firm
attempts   to   protect   itself   from   competition   by   developing   high   brand   or   customer   loyalty   through
differentiation.

The classic example of differentiation achieved through distribution occurred when Hanes introduced the
L'eggs brand of hosiery. At a time when competitors utilized conventional channels such as department
stores and women’s clothing stores, L’eggs were being positioned in supermarkets and drugstores, thanks
to a new, unique package design that facilitated distribution. Within a few years, the brand commanded
leading market share in the industry.

Focus  A focus strategy involves concentration on a particular market segment in an industry. Whereas
cost   leadership   and   differentiation   are   typically   aimed   at   an   entire   industry,   focused   strategies   are
designed to appeal to unique market segments. The focused competitor attempts to insulate itself from
competition by serving a narrow market more efficiently or effectively than firms that are competing for
the bulk of the market. 
A firm employing a focus strategy may also seek advantage through differentiation or cost leadership, or a
combination of the two strategies. The key to the focus strategy is presenting the product­service offering
in a manner that is very appealing to a unique segment of buyers. Snap­on Tools successfully focuses on a
narrow   market   of   professional   mechanics.   Snap­on   offers   a   line   of   very   high   quality   tools   that   are
distributed directly to mechanics by a nationwide network of delivery vans. Although Snap­on products are
higher­priced than competing tools, the company has developed a successful position by concentrating on
the needs of its market for quality and rapid service.

Strategic Alternatives:  Conclusion It is important to realize that in a given industry, competing firms
may simultaneously attempt to gain advantage by employing any one of the three aforementioned generic
strategies.   A   typical   example   is   in   consumer   television.   General   Electric   follows   essentially   a   cost­
leadership strategy. It manufactures a broad line of low­priced televisions that are distributed nationally
through   multiple   distribution   channels.   GE   televisions   are   sold   in   a   wide   variety   of   retail   electronics
outlets ranging from traditional dealers to mass­merchandise stores such as K mart, Sears and Wal­Mart,
and even in selected supermarkets and drugstores. 

Sony,   on   the   other   hand,   employs   a   differentiation   strategy.   It   is   well   known   for   quality   televisions,
broadly advertised, which are available primarily through specialty television and electronics outlets or
upscale department stores. 

Curtis Mathes has employed a focus strategy aimed at risk­averse consumers; it emphasizes very high
quality products backed by six­year product guarantees. Curtis Mathes televisions are distributed through
a limited network of franchised dealers that sell only Curtis Mathes electronics. 

This example illustrates how three successful firms in the same industry can differentiate strategically,
While employing diverse strategies that require various products and different distribution channels, each
can achieve significant profitability and return on investment. The next section explores the process by
which a firm determines an appropriate competitive posture within an industry.

Mission Statement
Every business organization is established for some intended purpose. For a typical business firm, the
fundamental purpose is usually expressed in the mission statement. The mission is a general statement of
the markets that the firm plans to serve which includes some indication of how the firm intends to position
itself. A mission statement can also describe opportunities that the firm’s management perceives as being
available in the market and detail how resources will be deployed to reach specific goals. The process of
developing a mission statement is not as simple as it may seem. A mission statement too narrowly defined
may   result   in   management   overlooking   many   exciting   opportunities   upon   which   the   enterprise   could
capitalize. On the other hand, a mission statement too broadly defined could fail to provide clear direction
to the employees and managers who must seek to reach specific goals. 

Most business organizations begin operations with a clear and focused mission. However, over time, due to
operational problems, continued growth, and unexpected opportunities, the original mission may lose its
clarity and fail to reflect what a firm is really all about. Thus, management must continuously evaluate
opportunities in terms of resources and capabilities, and ask itself such vital questions as: What really is
our  purpose?  Who  are  our  customers?  What  values do  we  provide  to  our  customers?  What  should  our
business   be   in   the   future?   The   answers   to   these   questions   should   lead   to   continuous   revision   and
reconfirmation of the mission statement. Management also'has a responsibility to both incorporate ideas
into the mission Statement and communicate any revisions to all personnel within the organization. The
mission statement provides personnel with a sense of responsibility, a sense of direction, and a greater
understanding of their role in the firm. 

Consider the following example of a mission statement elaborated by Sears management in the mid­1970s

“Sears is a family store for middle class, home­owning America. We are the premiere distributor of durable goods for
these families, their homes and their automobiles. We are the premiere distributor of non­durable goods that have their
acceptance base in function rather than fashion. . . . We are valued by middle class America for our integrity, our
reputation for fair dealing, and our guarantee. . . . We are not a fashion store. We are not a store for the whimsical nor
the affluent. We are not a discounter nor an avant­guarde department store. We are not, by the standards of the trade
press or any other group of bored observers, an exciting store. We are not a store that anticipates. We reflect the world of
middle America and all of its desires and concerns and problems and faults and we must all look on what we are and
pronounce it good, and seek to extend it, and not be swayed from it by the attraction of other markets no matter how
enticing they might be.”

While recent events have resulted in a significant reorientation of Sears’ basic mission, it is clear that the
target market of the 1970s consisted of middle­class, homeowning Americans. It was also clearly defined
how Sears planned to service this market segment with goods and services that were based in function
rather  than  in fashion.   The  mission  statement  also specified  management’s  perception  of  Sears’  major
strengths: integrity, reputation, and guarantee. It provided a sense of direction by clearly defining the
merchandise assortment to be sold. However, in the 19805 Sears seemed to lose sight of that mission and
move into fashion merchandise, new product lines, and soft goods. The resulting impact on the firm was
deterioration in profitability, the loss of clear direction, and finally a need to refocus.

Objectives
The mission statement offers a broad vision of what an enterprise seeks to achieve and its general code of
conduct. The next step in the strategic management process is to develop more specific objectives. This
actually may be thought of as a process   of developing a hierarchy of objectives, gradually refining the
objectives into more specific statements of expected accomplishments. In general, each enterprise has two
types of objectives: financial and market. Management has traditionally focused primarily on profit as the
financial objective. However, over time there has become an increasing awareness that profit, in and of
itself, is not a meaningful measurement. Of much more importance is the firm’s return on investment: the
relationship between net profit and the investment that is needed to produce that profit. Much more will
be said about financial performance in Chapter 11. 

There are many different types of market objectives. They may be specific statements delineating target
markets consistent with the mission statement. Or they may he figures relating to sales volume or market
share  to  be  achieved  in  each   target  market.   While  it  may   be  appealing   to  state  market  and   financial
objectives independently, they cannot be separated in practice. It is by the fulfillment of market objectives
that financial results are realized. 

The process of developing and implementing corporate mission and objectives involves careful analysis of
customers, competition, internal capabilities, and the forces at work in the external environment.

CUSTOMER ANALYSIS
Because  businesses  exist to  serve customers,  the beginning  point in developing  competitive strategy is
customer   analysis.   To   establish   a   strategic   edge   over   its   competition,   the   firm   must   define   the   broad
market it intends to serve, segment the market, and identify specific segment(s) it intends to concentrate
upon. In this section, the steps in customer analysis that are essential for the development of a competitive
strategy are reviewed.

Defining the Market
Proper market definition is critical to strategic success. It is a difficult task, however, since markets can be
defined in a wide variety of ways. Frequently, markets are

FIGURE 5­2 Three­dimensional market definition: cooking appliances. Source: Reproduced from Subhash
C. Jain, Marketing Planning and Strategy, 2d ed., Cincinnati: South­Western, 1985, p. 367 with the
permission of South­Western Publishing Co. Copyright 1985 by South­Western Publishing Co. All rights
reserved.

defined in terms of products or product classes. For example, it is common to hear people speak of “the
automobile market” or “the soft­drink market.” Such market descriptions imply that buyers of products are
relatively  homogeneous  in  needs  and  can  therefore  be  defined   in  terms  of   those  products.  In  fact,   the
underlying delineating factor in market definition should be customer need. An effective strategy develops
a way to satisfy customer needs better than competitors. A second factor useful for defining a market is the
type of basic technology that is utilized. In some situations, such as home entertainment, several different
technologies may be employed to satisfy a particular customer need. For example, stereos, phonographs,
tape players, or compact disc players represent different technologies for music reproduction. The third
factor in defining a market is the customer group(s) served. Each customer group typically has a preference
for   a   somewhat   different   product   or   service.   To   establish   an   effective   market   definition,   the   range   of
alternative customer segment(s) must be considered. 

Figure   5­2   illustrates   the   three­dimensional   approach   to   market   definition.   In   the   example,   three
alternative customer needs are identified, each of which can be satisfied with different technologies, and
may be required by three different customer segments.

A specific firm may choose to define its market narrowly (baking in household with gas appliances) or quite
broadly (all cooking needs and technologies). The decision in terms of market definition is critical to the
analysis of competition and the development of specific strategy. From the standpoint of distribution, for
example,   quite   different   channels   would   be   necessary   for   the   distribution   of   charcoal   broilers   to
restaurants than for the marketing of natural­gas ovens to households.

Market Segmentation
Even given the definition of customers illustrated in Figure 5­2, each “group” could be further subdivided
into finer segments. Since different buyer segments tend to seek different benefits, not only in terms of
product features, but also in terms of purchasing convenience, product availability, and servicing, channel
strategy must be responsive to heterogeneous demands. Clearly, for example, household users of cooking
appliances differ in their needs for specific features, their preferences for where to shop, the amounts they
want to cook, the prices they want to spend, and a multitude of other factors. The various bases for specific
market   segmentation   are   discussed   in   Chapter   6,   where   their   direct   relevance   to   design   of   specific
distribution channels is discussed. The broad market definition developed at this stage of analysis provides
the parameters for determining certain critical information: market size and growth rates, sales patterns
and  cycles,  and  overall  attractiveness  of  an industry. This  information can be used as  a guide  for the
evaluation   of   strategic   opportunities.   It   also   provides   the   necessary   foundation   for   identifying   the
competitive arena in which the firm will operate and the specific competitors. Broad market segments
must   be   identified   for   the   purpose   of   developing   a   strategic   position,   but   more   specific   segment
identification and analysis is necessary to implement distribution channel strategy.

COMPETITEVE ANALYSIS
The   second   major   analytic   process   in   developing   a   strategic   position   is   competitive   analysis.   The
fundamental purpose of strategy is to beat competition. Competitive analysis begins with an examination
of the structure of an industry. This structural overview provides insight into the attractiveness of an
industry and the competitive rivalry. Competitors must be identified and their strengths and weaknesses
assessed to understand how different firms in the market are likely to perform with and respond to a new
competitor entering the marketplace.

Industry Structure
Michael Porter’s five­factor model of industry structure is reproduced in Figure 5­3. The model focuses on
the causes of competitive intensity within an industry. Each of Porter’s five forces are directly related to
distribution channel structure. 

Competitive  rivalry   is  a  function  of  the  number  of   competitors  and  their  relative sizes,   similarities  in
strategies, asset and cost structures, and exit barriers. Generally,

FIGURE 5­3  Porter's industry structure analysis

in industries dominated by a few large firms competition is less intense than in industries in which all
competitors   are   relatively   the   same   size.   Industries   with   high   fixed   costs   tend   to   have   high   levels   of
competitive   intensity   due   to   companies’   desire   to   fully   utilize   assets.   If   competitors   have   highly
differentiated strategies, there is less competitive intensity and price cutting. Finally, exit barriers such as
specialized assets or contracts and commitments to customers may serve to increase rivalry. 

New   players   that   enter   an   industry   are   likely   to   increase   competitive   rivalry.   If   there   are   significant
barriers to entry, however, this threat is reduced. Barriers to entry may be cost related, such as the need
for significant capital investment, the existence of large economies of scale, or distribution arrangements
that are difficult to duplicate. Barriers to entry may result from new firms having difficulty in gaining
access   to   distribution   channels   necessary   for   success   or   from   the   existence   of   high   levels   of   customer
loyalty to the existing firms in an industry. 

Substitute  products   affect  industry  competition  by   providing   a  ceiling  on  prices  in  the  industry   and   a
benchmark for product performance. Substitutes are products that provide the same function or the same
benefit for customers but have different features. For example, soft drinks were originally packaged only in
glass   bottles.   Development   of   cans   (and,   later.   plastic   bottles)   as   substitute   products   had   major
implications for producers of glass bottles. 

Substitutes   that   have   similar   price   and   performance   attributes   and   for   which   the   customer’s   cost   of
switching is low are of particular importance. For example, as double­stack containers improved delivery
performance of railroads, significant pressure was placed on long­haul trucking firms to improve price and
performance offerings. 

The main factor influencing suppliers’ power is their ability to supply material. products, and services that
affect the prices and strategies of their customers. Suppliers’ power is also directly related to the number of
suppliers   and   their   concentration.   the   costs   to   customers   of   switching   to   alternative   suppliers,   the
availability of substitutes, and the potential of suppliers for forward integration. 

Buyers’   power   refers   to   the   ability   of   customers   in   an   industry   to   keep   prices   low   and   demand   more
services. The factors influencing buyers’ power are similar to those influencing suppliers’ power. When the
number of customers is limited, when a customer’s purchases are a large proportion of the seller’s output,
or when there is high potential for backward integration, buyers can significantly affect profitability in an
industry by keeping prices low and/or demanding higher levels of service performance. A full discussion of
power, power sources, and leadership is presented in Chapter 9.

Identification and Assessment of Competitors
While   examination   of   an   industry’s   structure   is   an   important   first   step   in   competitive   analysis,   more
specific information concerning individual competitors and their capabilities is required when a strategic
position   is   being   developed.   In   many   instances,   the   primary   competitors   are   quite   visible   and   easily
identified. John Deere competes in the lawn tractor business with such brands as Toro, Lawn Boy, Murray,
Roper, and Cub. It is frequently useful, however, to look more closely to related competitors that fulfill the
same generic customer need. Thus, John Deere could also define its lawn tractor competitors as all lawn
mowers or even lawn maintenance services. 

Once the competitive set. is identified, there are four basic questions that must be answered about all
competitive firms: 

1. What are the competitors’ major objectives? 
2. What is the current strategy being employed by the competitors to achieve their objectives? 
3. What are the capabilities of the competitors’ to implement their strategies? 
4. What are likely future strategies for the competitors?

The methodologies employed to answer these questions are beyond the scope of this text. However, the,
answers themselves are critical to a firm in the development of its own strategic position and channel
strategy.

INTERNAL ANALYSIS
Customer and competitive analysis are key steps in strategic positioning. Just as important is a clear,
unbiased   evaluation   of   a   firm’s   own   capabilities.   A   critical   assessment   of   a   company’s   strengths   and
weaknesses can be a painful process for management. It forces managers to identify things they have done
well and can continue to do well and requires them to identify weaknesses and limitations. Without a
factual   assessment,   however,   it   will   not   be   possible   to   objectively   develop   a   firm’s   strategy.   Internal
analysis   begins   with   an   examination   of   the   firm’s   performance.   The   second   step   is   an   assessment   of
strengths and weaknesses in each functionai operation. To be effective. an internal analysis can not ignore
any significant aspect of a firm’s overall performance.

Performance Analysis
Evaluation of past performance is invaluable since it provides insight into the firm‘s strategy and success.
This evaluation must consider performance in terms of financial performance as well as market standing‘
Chapter 11 provides a comprehensive framework for performance analysis, with specific attention paid to
the measurement of distribution channel strategy performance.

Functional Strengths and Weaknesses
Table 5­1 provides a checklist of the areas for analysis of strengths and weaknesses.  The first area of
concern is production. Even nonmanufacturing firms should consider production capabilities in the sense of
their cost structure, flexibility of operations, capacity, and similar concerns. These aspects of operations
determine the ability of a firm to adapt tovdifferent strategic options. 

The second area is finance and whether the firm has or can acquire needed funds. The firm’s balance sheet
condition, liquidity, and overall financial “health” influence its ability to implement its strategy. Consider,
for example, the ability of Wal­Mart as opposed to a small local retailer to develop and implement an
expansion strategy. 

Marketing   is  a   third   area   of   concern.   A   firm’s   product­quality   reputation,   name  recognition,   customer
loyalty, distribution channels, and the like may be strengths or weaknesses that will affect its strategic
position. 

The   fourth   general   area   is   management   itself.   The   capabilities,   Iquality,   and   even   the   depth   of
management   talent   are   important   factors   in   determining   a   firm’s   ability   to   develop   and   implement
strategy. For example, a major reason for Coleman's divestiture of the popular Hobie Cat line of sailboats
was   the   lack   of   management   expertise   and   experience   in   the   distribution   channels   for   that   product
category. In fact, several studies of business performance in the past decade have indicated that the most
successful firms “stick close to the knitting,” limiting themselves to the areas in which management has its
experience and expertise.

ENVIRONMENTAL ANALYSIS 
Environmental analysis is concerned with identifying trends, opportunities, threats, and limitations that
will   affect   and   influence   a   firin’s   strategic   position.   In   this   section,   the   sociocultural,   technological,
economic,  and  legal  environments  that strategic  planners  must  accommodate are  discussed.   Particular
attention is given to the legal environment. not because it is more important than the others, but because
culture. economics. and technology and their affect on specific decisions in channel design and strategy are
discussed throughout the text. 

TABLE 5­1    CHECKLIST FOR INTERNAL ASSESSMENT
Production
Cost structure 
Flexibility Equipment 
Capacity 
 Work force 
Finance
Balance sheet condition 
Profitability 
Working capital 
Ability to attract capital 
Marketing
Quality 
Differentiation 
Customer loyalty 
Name recognition 
Product line 
Sales force 
Advertising/promotion skills 
Distribution capabilities
Channel relationships 
Segmentation 
Management
Expenence
Depth 
Expertise 
Culture 
Creativity 
Organization 

Sociocultural Environment
The sociocultural environment, perhaps more than any other, is directly involved with shaping the nature
of consumers’  needs  and preferences.   Such  factors  as changing  cultural   values  or  social   norms  have a
major impact on individual preferences for products and the way in which those products are distributed.
Consider,   for   example,   the  trend   toward   consumer   demand   for   convenience   in  satisfying   hunger.   This
trend has had a major impact on all levels of the food distribution channel, An increasing share of the
consumer’s food dollar has shifted to away­from­home eating establishments. Restaurants and fast­food
outlets have significantly increased their share of the food dollar. Food manufacturers and processors have
responded   by   focusing   more   attention   on   the   distribution   channels   required   to   reach   those   outlets.
Simultaneously, grocery stores and supermarkets have responded to this competition by introducing more
convenience for consumers through such devices as in­store salad bars and deliprepared food sections. 

A second example of sociocultural impact is visible in increased concern for health and physical well­being.
This concern, coupled with increasing cost of traditional means of health care, has led to the development
of new forms of distribution for health care services. Hospital satellite clinics and visiting nurse programs
are two manifestations of these changes. 

These are only two examples of the impact of culture on distribution channels. Other cultural trends such
as   the   desire   for   immediate   gratification,   increased   numbers   of   females   in   the   workplace,   concern   for
physical fitness, and changes in family structure all have their implications for strategy development in
general, and distribution channels in particular.

Technological Environment
The technological explosion of the post­World War II period seems in no danger of ending. New technology
means new products as well as new ways of conducting business, Within the realm of new products, one
need only consider that just a few years ago the idea of in­home computers seemed far­fetched. Today, in­
home computers are a reality. Within the realm of business operations, the development and adoption of
new technology has had a tremendous impact on the efficiency and effectiveness of organizations and has
considerable   potential   for   increasing   productivity.   For   example,   increased   automation   and   new
applications of information processing equipment are just two ways in which companies have attempted to
increase the efficiency of their operations. 

Technology has had an impact on distribution that extends far beyond simple automation and increased
efficiency   of  existing   channels.   New   technological   developments  have,   in  fact,   transformed  distribution
networks   and   created   new   channels.   Consider,   for   example,   the   development   of   cable   television   and
satellite shopping networks as new forms of retail distribution, and the use of information technology (as
discussed in Chapter 12) in forging new relationships among distribution channel partners. It can only be
expected  that  these and  other  technological   advancements  will   continue  to  find  increasing  application.
Perhaps the major problem is that technological change may occur more rapidly than people are prepared
to adapt.

Economic Environment 
The economic environment shapes the consumer’s ability to pay for goods and services, While there are
enumerabie forces within the economic environment that are of great importance to strategic planning, a
few of the more important ones include unemployment, inflation, recession, and disposable income. The
strategic planner must constantly be aware of changes within these forces that may ultimately result in
changes   in   consumer’s   ability   to   pay   for   goods   and   services   offered   by   a   firm.   For   example,   a   rise   in
consumers’ disposable income or a change in the distribution of disposable income among the population
may open new market segments or bring  new consumers into  existing  market segments for the firm’s
products or services. On the other hand, increasing unemployment rates maychange the nature of demand
for specific products, services, or stores. When unemployment rates increase, consumers may delay certain
purchases, choose to trade down in the types of products they purchase, or look for lower­cost distribution
outlets. Regardless, changes in economic conditions have significant impact on consumer markets with
resulting consequences for corporate strategy and distribution alternatives.

Legal Environment 
The legal framework that regulates business is a complex and constantly evolving phenomenon. Federal,
state, and local governments all have the power to impose restrictions through legislative, administrative,
and judicial processes. 

Major Legislation The following federal statutes, all of which affect channel relationships, are reviewed:
the Sherman Antitrust Act, The Clayton Antitrust Act, the 

Federal Trade Commission Act, the Robinson­Patman Act, and the Celler­Kefauver Act. Other statutes
affecting   business   are   more   concerned   with   regulation   of   enterprises   than   with   relationships   between
enterprises. A review of the major provisions of each act follows. 

The   Sherman   Antitrust   Act,   1890  Often   referred   to   as   the   “antitrust   law,”   this   act   is   aimed   at
protecting   the  public  from  monopoly.   It  is  grounded   in  the  belief  that  competition  is  the  only   form  of
economic activity that can stimulate growth through innovation, lead to efficiency in operation, and result
in   low   prices   to   the   consumer.   Section   1   of   the   Sherman   Act   prohibits   contracts,   combinations,   and
conspiracies in restraint of trade or commerce A contract or a conspiracy is either a written instrument or
an implied agreement that may be legal in itself but which may be illegal under the Sherman Act if the
effect   is   to   restrain   commerce   or   trade.   Section   2   attempts   to   prevent   any   action   that   results   in   the
monopolization  of  any   part  of  interstate  or   foreign  commerce.   Whenever  an  excessive  concentration  of
market power appears to be vested in a single firm, the courts may order dissolution and divestiture. 

The Sherman Act was intended to cover all restraints  of commerce,  but  it soon became apparent  that

clarification was necessary if all possible abuses were to be covered.

The   Clayton   Antitrust   Act,   1914  This   act   was   designed   to   prevent   situations   that   tend   to   lessen
competition or create a monopoly. The Sherman Antitrust Act was not fully adequate to such cases. Under
the   Clayton   Act,   proof   of   violation   is   easier   since   it   prohibits   those   situations   which   tend   to   lessen
competition   or   create   a   monopoly.   Under   the   Sherman   Act   it   was   necessary   to   prove   that   the   action
actually did lessen competition or create a monopoly. The Clayton Act prohibits interlocking directorates
(individuals serving on the board of directors of two or more competing firms), price discrimination. tying
contracts, and exclusive dealing. At the same time that the Clayton Act was passed, the Federal Trade
Commission (FTC) was established to enforce the Clayton Act and related laws. 

The Federal Trade Commission Act, 1914  In addition to creating the FTC, this act specified that all
“unfair methods of competition" were unlawful. Congress did not specify which unfair methods it meant,
but it left the determination to the FTC. The law was passed in an attempt to stop those acts that were not
illegal under the Sherman Act or the Clayton Act. As we shall see later, an act by a business may fall short
of violation in a judicial proceeding but can be stopped by a “cease and desist” order from the FTC. 

The   Robinson­Patnmn   Act,   1936  The   Clayton   Antitrust   Act,   although   designed   to   prohibit   price
discrimination, was inadequate since it allowed for discrimination in price “on account of difference in the
grade, quality, or quantity of the commodity sold, or that make only due allowance for difference in the cost
of selling or  transportation." This  provision  allowed many  large retailers  to  use  their  buying  power to
negotiate for discriminatory prices. The Robinson­Patman Act was passed as an amendment to the Clayton
Act in an effort to specify illegal price discrimination. 

Major   provisions   of   the   Robinson­Patman   Act   are   as   follows.   Section   2(a)   defines   an   illegal   price
discrimination. An illegal price discrimination exists when different prices are charged for goods of “like
grade and quality . . . where the effect of such discrimination may be substantially to lessen competition or
tend to create a monopoly in any line of commerce, or to injure, destroy, or prevent competition with any
person who either grants or knowingly receives the benefit of such discrimination, or with customers of
either of them.” The section then grants two important exclusions: (l) “differentials which make only due
allowance for differences in cost of manufacture, sale or delivery resulting from the differing methods or
quantities . . . sold or delivered,” and, (2) differentials “in response to changing conditions affecting the
market . . such as . . . actual or imminent deterioration of perishable goods, obsolescence or seasonal goods,
distress   sale   under   court   process   or   sales   in   good   faith   in   discontinuance   of   business   in   the   goods
concerned.” Section 2(a) provides three defenses to charges of price discrimination. First, a cost­savings
defense is implied in the act, but the courts have not been willing to accept a standard for measuring cost.
Second, sale of goods is legal under changing conditions such as deterioration, obsolescence, or seasonal
goods, or distress sale under court order, or discontinuance of the goods. Finally, price discrimination is
legal when there is no injury to competition.  Section 2(b) states that “the burden of rebutting the prima
facie case of discrimination thus made by showing justification shall be upon the person charged. . .  Thus,
the  burden of proof in  price­discrimination  cases is “showing  that the lower price or  the  furnishing of
service or facilities to any purchaser or purchasers was made in good faith to meet an equally low price of a
competitor, or the services of facilities furnished by a competitor.” 

In the 19205 and early 1930s, large retailers were able to extract lower prices by billing the seller for
brokerage services provided by a brokerage subsidiary of the buyer. The payments by the seller amounted
to a reduction in the sale price and were interpreted as price discrimination. Therefore, Section 2(c) of the
Robinson­Patman  Act   attempts   to   prevent  price  discriminations   arising   through  payment  of   unearned
brokerage fees to a buyer. It states that “it shall be unlawful for any person engaged in commerce . . . to
pay or grant, or to receive or accept, anything of value as a commission, brokerage or other compensation,
or any allowance or discount in lieu thereof . . . either to the other party to such transaction or to an agent,
representative or other intermediary . . . where such intermediary is acting in fact for or in behalf, or is
subject to the direct or indirect control, of any party to such transaction other than the person by whom
such compensation is so granted or paid.” 

Another   common   practice   was   for   larger   buyers   to   extract   promotional   allowances   from   sellers   for
cooperative advertising. To the extent that these allowances were not offered to all buyers or were never
used   for   promoting,   they   were  a  way.   of  granting   a  discriminating   price.   Section  2(d)   was  inserted   to
prevent discrimination in price arising from payment of such promotional allowances by the seller to some
customers.   It   states   “that  it  shall   be   unlawful   .   .   .   to  pay   or   contract   for   the   payment  of   anything   of
value . . . in connection with the processing, handling, sale or offering for sale . . unless such payment . . . is
available   in   proportionately   equal   terms   to   all   other   customers   competing   in   the   distribution   of   such
products or commodities.” 

Rather   than   offering   promotional   allowances,   a   seller   may   have   made   the   services   of   a   demonstrator
available  to  a  retailer.   Such   arrangements   were   common  in  the  cosmetics   industry.   The demonstrator
acted as a salesperson and, in effect, provided a service at no cost to the buyer. Since the buyer did not
incur the cost of providing this service, it amounted to a discrimination in price. Section 2(6) makes this
practice illegal if offered “upon terms not accorded to all purchasers on proportionately equal terms.” 

The activities described in Sections 2(d) and 2(e) of the Robinson­Patman Act were considered legal if they
were made in “proportionately equal terms” to all customers. However, the Federal Trade Commission and
the   courts   have   had   a   difficult   time   interpreting   “proportionately   equal   terms."   For   example,   a
manufacturer’s   offer   of   a   5   percent   cooperative   advertising   allowance   may   be   meaningful   for   a   large
retailer who often advertises but meaningless to a small retailer who rarely uses advertising. 
Section 2(f) makes it illegal “knowingly to induce or receive a discrimination in priCe which is prohibited
by this section." Thus, a buyer who receives the benefit of pricc discrimination may be subject to the same
penalties as the supplier who grants the price differentials. Enforcement of the Robinson­Patman Act was
delegated to the Federal Trade Commission. The enforcement procedure is described in the section dealing
with administrative law. 

The Cellar­Kefauver Act, 1950  Section 7 of the Clayton Antitrust'Act, which prohibits acquisitions or
mergers tending to lessen competition or to create a monopoly, was inadequate for the scrutinizing of the
large number of acquisitions occurring in the 19405 and 19505. That act required proof that the acquisition
of stock had a reasonable probability of lessening competition. The Celler­Kefauver Act of 1950 was passed
as an amendment to Section 7 of the Clayton Antitrust Act to slow the tide of acquisitions and mergers. It
prohibits   acquisition   of   stock   or   assets   if   the   result   is   a   tendency   to   lessen   competition   or   create   a
monopoly. It further changed the wording of the Clayton Antitrust Act, which originally stated that there
must be a tendency to lessen competition between the corporation whose stock is being acquired and the
acquiring corporation This wording implied that horizontal mergers were prohibited but vertical mergers
were not. The Celler­Kefauver amendment simply states “where the effect may be to lessen competition
substantially in any line of commerce in any section of the country.” 

Figure 5­2 contains the major legislative acts applicable to interorganizational relationships found in a
channel of distribution, Other acts, such as the Lanham Act (trademarks), the Consumer Product Safety
Act, the Hazardous Substances Act, the National Environmental Policy Act, and the Cooperative Research
and Development Act, can be relevant since they regulate institutions in the channel, but they influence
channel relationships only incidentally. 

Administrative Law  The increasing complexity of our society­­the result of new technology and rapid
growth, changing  social goals,  and conflicting  objectives­­has placed a  heavy  burden on the  legislative,
executive, and judicial branches of government. Legislators do not have time to legislate all facets of our
lives; the judicial branch is inundated with an enormous backlog of cases. Furthermore, neither legislator
nor   judge   can   be   an   expert   in   all   areas   needing   regulation.   To   ease   the   burden,   the   legislature   has
delegated part of the task to federal agencies and has conferred on them a quasi­judicial capacity. Some of
these agencies at the federal 1revel are the Justice Department, the National Labor Relations Board, the
Occupational Safety and Health Administration, the Consumer Product Safety Commission, the Food and
Drug   Administration,   the   Department   of   Transportation,   the   Interstate   Commerce   Commission,   the
Securities and Exchange Commission, and, as we have already seen, the Federal Trade Commissions. 

Enabling legislation is passed by Congress to create both the agency and the legislation it is to oversee. As
other legislation is passed, it is sometimes delegated to an existing agency for administration. 

Judicial   Processes  Judicial   law   in   the   United   States   has   its   roots   in   English   common   law.   Under
common law the courts “make the law” as they decide controversies brought before them. The doctrine of
stare   decisis,   whereby   prior   decisions   provide   precedents   for   subsequent   cases   involving   similar   legal
questions, has been adopted in this country. If no similar case has been adjudicated, the court renders its
decision and a precedent. is established for future cases. Common law is thus used to interpret legislation
and to create legislation when none exists. 
In preparing for court under judicial law, an attorney spends a great deal of time reviewing past cases,
searching for legal precedents that the court will follow in rendering a decision. A single court decision is
usually not sufficient to establish a rule of law. Rather, a precedent is established when a rule of law is
cited by the courts over years in many different cases. 

TABLE 5­2 APPLICABLE FEDERAL LEGISLATION AFFECTING CHANNEL RELATIONSHIPS 
Maximum penalty
Act Year Provisions Applicable defenses Individual Corporate
Sherman  1890 1 Prohibits contracts, com­ 1 Prove the action did not lessen  Up to $100,000  Up to $1,000,000, 
Antitrust  binations, and conspira­cies on  competition or create a monopoly and/or up to  injunction, 
Act  restraint of trade or commerce three years in  divestiture, triple 
2 Prohibits any action that  prison: a felony  damages to injured 
results in monopolizing any part  party 
of interstate or foreign commerce 
Clayton  1914 1 If the result is to tend to  lessen 1 Prove the action would not tend  Criminal  Injunction, triple 
Antitrust  competition or create a monopoly. to lessen competition or create a  sanction for  damages to injured 
Act It prohibits:  monopoly  directors or  party, time, civil 
a Interlocking director­ates  agents; $5000  penalty 
b Price discrimination  and/or one year 
c Tying contracts d Exclusive 
dealing 

Federal  1914 1 In enforcing the Clayton  1 Prove the action would not tend  Restitution, in­ Restitution, in­

Trade  mission Act Antitrust Act and  to lessen competition or create a  junction, fine up  junction, divestiture. 
Commission enforcing other acts. It prohibits:  monopoly  to $5000 or up to  $10,000/day for 
Act a All unfair methods of  three years  violation of rules or 
competition  orders; for each 
violation­a civil 
penalty 
Robinson­ 1936 1 Prohibits price discrimination  1 Prove no injury to competition  Same as Clayton  Same as Clayton 
Patman Act where the effect may be to  2 Cost/savings to justify  Antitrust Act  Antitrust Act 
substantially lessen competition  discrimination 
or tend to create a monopoly,  3 Sale under changing market 
such as:  conditions 
a Unearned brokerage fees 4 Discrimination made in good 
b Promotional allowances under  faith to meet the equally low price 
some circumstances  or service or facilities furnished by 
c Promotional services under  a competitor 
some circumstances  5 Promotional allowances made on 
proportionately equal terms for all 
buyers 
6 Promotional services made on 
proportionately equal terms to all 
customers 
Ceher­ 1950 1 Prohibits both horizontal  1 Prove the action would not tend  Same as Clayton Same as Clayton 
Kefauver  (amendment to Clay­ and vertical to lesson competition or create a  ­Antitrust Act 
Act acquisitions ton Antitrust Act) or  monopoly  Antitrust Act 
mergers through purchase of 
stock or assets if the effect is to 
tend to lessen competition or 
create a monopoly 

Judicial law attempts to provide an element of certainty. It is retrospective in that it looks to the past for a
solution   to   disagreements   among   litigants.   However,   the   sheer   number   of   judicial   decisions   in   federal
courts coupled with an equally large number in state courts renders judicial law anything but certain. Any
decision ultimately depends upon which set of legal precedents put forth by the plaintiff and the defendant
is determined applicable by the judge. 

Major   Recurring   Legal   Issues  Although   the   legislative,   judicial,   and   adminis­trative   processes
discussed above provide a foundation for the understanding of the legal environment, a number of specific
issues continue to reoccur in distribution arrangements. Although there are many such issues, the major
ones involve exclusive territories and exclusive­dealing, tying agreements, discounts and allowances, collu­
sion, price maintenance, and mergers. 

Exclusive Territories and Exclusive Dealing Exclusive territorial arrangements and exclusive dealing
often   occur   together   within   a   distribution   channel.   In   utilizing   exclusive   territories   for   distributors,   a
supplier will either agree to sell to only one distributor within a given geographic region or will require
that distributors restrict their selling activities to one specific region. Such arrangements may be desirable
for manufacturers of certain types of goods that require strong reseller support, as the purpose of the policy
is to encourage resellers to develop their regions without fear of being raided by another reseller of the
same brand. Exclusive territories have been used in the soft­drink industry, where high capital investment
and strong effort by local bottlers are necessary to ensure effective market penetration for a brand. Fear of
competition by another bottler offering the same brand might discourage such efforts.

The legality of exclusive territorial agreements has been an on­again, off­again situation. In 1967, the U.S.
Supreme Court determined that exclusive territorial arrangements are per se violations of Section 1 of the
Sherman   Antitrust   Act   if   legal   title   to   the   goods   has   passed   from   seller   to   buyer.   In   that   decision
concerning   the   Arnold   Schwinn   Company,   the   court   reasoned   that   such   arrangements   are,   in   effect,
nothing   more   than   attempts   to   divide   the   market   and,   therefore,   represent   contracts   that   restrict
competition. The court determined that they were violations of the law. However, in a 1977 case involving
GTE   Sylvania,   the   same   court   overturned   the   Schwinn   decision   and   determined   that   territorial
restrictions may be legal, and the “rule of reason” should be utilized in determining the legality of such
arrangements. The court ruled that, since exclusive territorial agreements can have positive benefits such
as promoting interbrand competition, inducing retailers to be more aggressive, helping smaller retailers to
compete   against   larger   ones,   and   encouraging   marketing   efficiency,   the   extent   to   which   intrabrand
competition is restricted should be balanced against the extent to which potential interbrand competition
is enhanced. The net result of these decisions is that the ability of a supplier to restrict dealers to specific
geographic territories, or to reward dealers with a geographic monopoly, has been severely limited. 

An important distinction made by the courts is whether an agreement on exclusive territories is vertical or
horizontal. A horizontal agreement is one among firms at the same level of the distribution channel to
divide the market geographically. Such agreements have been judged to be illegal. Vertical agreements
between a supplier and its customers or dealers are subject to the rule­of­reason analysis.

In an exclusive­dealing agreement, a buyer agrees  to  handle  the products of only  one seller.  Although

exclusive dealing can exist without territorial restrictions, the two arrangements are closely related, as
originally manufacturers offered exclusive territories in return for the reseller’s promise not to deal in a
competitor’s goods. Under the Clayton Antitrust Act, exclusive dealing is illegal if it results in substantial
lessening of competition or encourages a tendency toward monopoly. The major issue in the determination
of the legality of a particular exclusive­dealing agreement is the extent of competitive harm. In order to
establish that substantial competitive harm has occurred, the courts must attempt to determine both the
total   size   of   the   relevant   market   and   the   portion   of   that   market   from   which   the   exclusive­dealing
arrangement excludes competition. Two classic court cases demonstrate the nature of this problem. In the
first   case,   the   Standard   Fashion   Company,   a   producer   of   dress   patterns,   prohibited   its   retailers   from
selling competitors’ patterns. Since the firm had a 40 percent share of the market for dress patterns, the
court determined 'that exclusive dealing would lead to further concentration in the industry and result in
substantial   lessening   of   competition.“   However,   in   another   case   involving   J.I:   Case   Company,   a
manufacturer of farm implements, the court determined that exclusive dealing was not illegal because
other manufacturers were able to find dealers to distribute their products and that many manufacturers
were represented in most geographic regions. Thus, for J.I. Case, there was no substantial reduction in
competition nor any tendency toward monopoly. 

Tying  In a tying arrangement, a seller refuses to sell one product unless the potential buyer agrees to
purchase other products. Since such arrangements often result in the buyer’s inability to deal with other
suppliers, the effect of tying may be exclusive dealing. Tie­in agreements are not necessarily illegal but will
usually be judged so if the supplier is large enough to force a restraint of trade. For tying to be determined
illegal, five conditions must be met: (1) two distinct products or services must be present; (2) there must be
actual   coercion  by   the  seller,   forcing   the  buyer  to  purchase  the  tied  product;   (3)  the  seller  must  have
sufficient market power to force purchase of the tied product; (4) there must be anticompetitive effects in
the tied market; and (5) a “not insubstantial” amount of interstate commerce must be in the tied market. 

The growth of franchising as a means of conducting business has spawned considerable litigation because
franchisees are often required or strongly encouraged to purchase numerous products and/or services from
the franchisor. The fear exists that the franchisor may charge exorbitant prices for supplies and that other
suppliers will be excluded from the market. On the other hand, franchisors claim that such practices are
necessary   to   protect   the   image   and   quality   of   the   franchise.   In   a   decision   concerning   Kentucky   Fried
Chicken, the opinion of the courts was that if a gain in quality resulting from such tieins is greater than
the detriment to competition, such arrangements are legal.

A special form of illegal tie­in arrangement is known as fullline forcing. A man: ufacturer that attempts to
utilize   this   practice   refuses   to   sell   one   item   to   a   middleman   unless   that   party   agrees   to   handle   the
manufacturer’s full line of merchandise. A farm equipment manufacturer required its retailers to buy and
display each of its products. Like other forms of tying, full­line forcing is also subject to rule­of­reason
analysis. If the manufacturer does not prohibit the dealer from carrying competing lines, line forcing may
actually increase competition by making these other products (models of tractors, for example) available to
Consumers when they might not otherwise be stocked by the dealers.

Discounts   and   Allowances  Although   the   Robinson­Patman   Act   and   its   provision   had   supposedly
clarified price discrimination, suppliers continue to seek ways to use various promotional, quantity, and
functional discounts in channel strategy. Most quantity and promotional allowances can be justified under
the   provisions   of   the   act.   Recently,   however,   functional   discounts   have   come   under   attack   in   a   case
involving gasoline distribution. Historically, the Robinson­Patman Act was interpreted to allow suppliers
to give wholesale functional discounts to customers at different levels in the distribution chain as long as
the same discounts were available to all buyers at a given level in the channel Lower courts have ruled in a
Texas case that the size of discount given by Texaco to wholesale distributors cannot be justified by the
functions the distributors perform. This is the first instance in which the courts have attempted to analyze
the relationship between the size of a discount and the functions provided. There is considerable interest in
the case, which has not yet been resolved in higher courts, and in its implications for channel strategy.

Collusion   and   Price   Maintenance  The  ways  in  which  collusion  can  be  practiced   by  businesses  are
almost limitless. In general, the Sherman and Clayton Antitrust Acts can be invoked against any collusion
involving an attempt by several people or firms to restrain trade. Perhaps the most important form of
prohibited   collusion   is   price   fixing.   Under   no   circumstances   may   competitors   form   any   agreement
concerning prices to be charged for products. In addition, since April 1976 a manufacturer is no longer able
to agree with retailers on “fair trade” prices, nor is it able to require all other retailers within a given
territory to abide by those prices. Such agreements, allowed under the Miller­Tydings and McGuire Acts in
states that had established fair­trade laws, are now illegal. 

However,   price  maintenance  that  is  not  the  result  of  collusion appears  to  be  acceptable to  the  courts.
Under the Colgate Doctrine a manufacturer can announce its resale prices in advance and refuse to sell to
anyone   who  refuses   to   comply.   The   important  distinction   is  that   the   manufacturer’s   decision  must   be
unilateral and not the result of collusion with a group of resellers. In fact, suppliers may legally refuse to
sell to selected customers for a variety of other reasons as long as the decision is reached unilaterally and
is not used as a threat to force compliance with manufacturer’s policies. In 1991, Nintendo was charged
with illegal price­fixing due to its policy of threatening slowdown of shipments to retailers who discounted
its,   system   consoles.   Without   admitting   guilt,   Nintendo   agreed   to   settle   state   and   federal   charges   by
providing discount coupons worth up to $25 million to consumers and to pay $4.75 million in damages and
legal costs.

Mergers  When two or more business firms agree to merge (a form of cooperation), the potential impact
upon competition is typically evaluated. Regardless of whether the agreed­upon merger occurs through
acquisition of stock or of assets, possible violations of either the Clayton or Celler­Kefauver Acts and their
provisions concerning anticompetitive mergers exist. 

When mergers occur among firms at the same level of competition, many factors must be considered to
determine the potential impact on competition. These factors include the relevant geographic market, the
number   of   sellers   in   the   market,   the   size   of   the   companies   and   their   relative   market   positions,   the
economies   of   scale  in   the   industry,   and   the  products   being   sold   and   the   degree   to   which   they   can   be
substituted. Thus, Lever Brothers’ acquisition of All detergent was judged to be legal when the relevant
market was defined by the court as “low­sudsing heavy­duty detergents” in which the firm had no product
offering at the time of the acquisition. The case might have been determined differently had the court
determined the market to be “detergents” in which Lever had several products. On the other hand, Procter
& Gamble was forced to divest itself of the Clorox Chemical Company, even though acquisition of that firm
represented Procter & Gamble’s  first  entrance  into the  bleach market.  The  court  ruled  that Procter  &
Gamble was so large and had such vast resources that it should have developed its own brand of bleach
rather than acquire an existing brand.

If a merger involves vertical integration, competitors may be foreclosed from the opportunity to do business
with the acquired buyer. If the industry is highly concentrated, such mergers may be illegal. In a recent
case, Work Wear Corporation, a major manufacturer of work clothes and uniforms, was determined to be
in   violation   of   antimerger   statutes   with   its   acquisition   of   eleven   laundry   leasing   companies.   The
government   argued   that   the   acquired   firms   provided   a   captive   market   for   Work   Wear’s   clothing
production.   It   also   reasoned   that   the   amount   of   business   foreclosed   to   other   uniform   producers   was
substantial enough to require that the firm divest itself of the laundry leasing facilities.

CHANNEL OBJECTIVES
The fundamental objective of distribution channels is to enable an enterprise to meet strategic objectives.
The framework described above consisting of customer, competitive, internal, and environmental analyses
allows management to develop general strategies and to set the parameters for appropriate distribution
channel objectives within those strategies. 

A distribution channel is, ultimately, an economic entity that is orchestrated by its participants to achieve
their desired profitability and return on investment. While channel objectives must be specified concerning
traditional   financial   performance  measures   such  as  volume,   market  share,   profitability,   and   return  on
investment,   operational   channel   objectives   should   also   be   developed   in   terms   of   market   coverage   and
dishibution intensity, channel control, and flexibility.

Market Coverage and Distribution intensity 
The strategic­positioning process guides the firm in determining the appropriate levels of market coverage
and distribution intensity. Three levels of market coverage may be Chosen.

Intensive Distribution Intensive distribution involves the placement of products in as many locations as
possible. It is generally an appropriate objective when a costleadership strategy is employed as the firm’s
basic   position   and   the   emphasis   of   the   target   market   segments   is   on   low   price   and   convenience   in
purchasing. In the example discussed earlier in this chapter, GE television sets are intensively distributed
through a broad range of outlets in order to reduce per­unit costs and appeal to a mass market.

Selective Distribution Selective distribution involves placement of products in a more limited number of
locations. It may be an appropriate objective when a differ­entiation strategy is employed. Sony selectively
places   its   televisions   in   outlets   that   will   enhance   its   quality   image   and   provide   a   higher   level   of
commitment and support to the brand than would occur if an intensive objective were chosen. 

Exclusive Distribution An exclusive­distribution objective limits availability of a product to a very small
number of locations. It is usually an appropriate objective when a firm employs a focus strategy. It is
frequently   employed   when   a   firm   desires   to   enhance   a   product’s   image   or   when   considerable   reseller
support is desired.   Of  course,   as discussed in the legal  environment,  there are  also limitations  to this
approach. 

While certain products may seem to fit a particular market coverage objective, generalizations can be quite
misleading. For example, conventional wisdom would dictate that intensive market coverage would be a
desirable objective for  a candy  manufacturer.  However, Godiva  Chocolates has chosen  a  differentiated,
highly   focused   strategy   that   dictates   an   exclusive­distribution   objective.   The   key   factor   in   developing
market coverage objectives is indeed the strategic position desired by the firm in the marketplace. 
Market coverage objectives are guided to a major extent by careful consideration of buyers’ behavior within
selected target markets. Chapter 6 explores more fully the impact of buyers’ behavior on the decision as to
whether to distribute intensively, selectively, or exclusively. At this point it is important to note that the
coverage objective  has  a  significant  impact  on  channel   structure,  as  the  number  and  types  of  channel
partners needed is closely related to the extent of market coverage desired by a firm.

Channel Control
Channel   control   refers   to   the   need   or   desire   of   the   firm   to   maintain   control   over   the   full   range   of
distribution activities. Manufacturers frequently desire control over intermediaries in order to gain greater
selling effort or quality of after­sale support. Intermediaries may desire greater control over manufacturers
to ensure continuous supply, product­quality improvement, or lower prices. Again, the degree of control
desired is a function of the firm’s chosen strategic position. 

Decisions   regarding   market   coverage   and   channel­control   objectives   are   frequently   interrelated.   For
example,   intensive   distribution   is   frequently   inconsistent   with   a   channel­control   objective.   In   fact,   a
manufacturer may have an overriding objective of control that may require exclusive distribution to be the
only logical means of controlling intermediaries’ activities.

Flexibility
Development   of   a   distribution   channel   normally   involves   a   degree   of   commitment   among   channel
participants. While this commitment is typically desirable from the standpoint of ensuring performance, it
may   inhibit   the   ability   of   participants   to   adapt   to   changing   market,   competitive,   or   environmental
conditions. Because of the dynamic nature of these forces, flexibility may become an overriding objective in
certain channel situations. 

Flexibility   may   be   particularly   critical   in   new­product   industries.   Recent   experiences   in   personal

computers   provide   an   excellent   example.   In   the   late   1970s   and   early   1980s   there   was   considerable
uncertainty   about   the   optimal   distribution   channels   for   personal   computers.   Were   business   firms   or
households the most appropriate market segments? Should manufacturers utilize their own sales forces,
mass­merchant retailers, and specialty computer stores, or should they open their own retail outlets? The
uncertainty   involved   in   answering   such   questions   placed   a   premium   on   maintaining   flexibility   in
distribution channels. Today’s survivors in the industry are those firms that have maintained the ability to
adapt quickly as the answers have become clearer.

SUMMARY
This chapter has presented the framework by which a firm develops a strategy to position itself in the
marketplace. There are three broad categories of strategies that a firm might employ to fulfill its mission.
A   cost­leadership   strategy   involves   producing   and   distributing   low­cost   products   for   price­sensitive
customers.   A   differentiation   strategy   emphasizes   uniqueness   that   is  meaningful   to   customers.   A   focus
strategy involves concentrating on the needs of a limited market segment. Each strategy has significant
impact   in   terms   of   distribution   channel   requirements.   The   process   begins   with   the   development   of   a
mission for the firm and specific overall corporate objectives. 

The   choice   of   strategy   can   be   made   only   after   careful   analysis   of   customers,   competition,   internal
capabilities, and external environments. Customer analysis involves market identification and segmental
analysis. Competitive analysis includes an assessment of an industry’s characteristics and assessment of
specific   competitive   firms.   Internal   analysis   is   concerned   with   the   performance   of   a   firm   and   with
capabilities in operations, finance, marketing, and management. 

Environmental analysis seeks to uncover trends, opportunities, threats, and limitations in the external
environment.   While   the   sociocultural,   economic,   and   technological   environments   are   all   Critical,   this
chapter has focused on the legal environment of distribution channels. Major federal legislation includes
the Sherman Antitrust Act, Clayton Antitrust Act, Federal Trade Commission Act, Robinson­Patman Act,
and   the   Celler­Kefauver   Act.   Judicial   decisions   and   administrative   agencies   also   add   to   the   legal
complexity faced by business firms. A number of specific issues such as exclusive territories and exclusive
dealing, tying agreements, discounts and allowances, collusion, price maintenance, and mergers constantly
reoccur in the legal process. 

Channel objectives and strategies for implementing them must be developed so that the firm can maintain
or improve its strategic position in the distribution channel. Intensive, selective, and exclusive distribution
represent  alternative  market  coverage  objectives.  Decisions  must  also  be  made  concerning   the  level   of
channel   control   necessary   for   strategic   success.   Due   to   the   dynamic   nature   of   market   conditions,
competition, and external environments, flexibility is a third channel objective to be considered.

QUESTIONS
1. What are the differences among cost, differentiation, and focus strategies? Select an industry and
provide examples of three  firms,  each of which follows one of the three generic strategies.  Pay
particular attention to the distribution strategies of the firms.
2. What   is   the   relevance   of   a   mission   statement?   Find   examples   of   mission   statements   that   you
believe demonstrate this relevance. 
3. Describe the three­dimensional approach to market definition. Why is market definition such a
difficult process in actual practice? 
4. How does industry structure affect competition in Porter’s model? Choose an industry, such  as
breakfast cereal, and describe that industry in terms of Porter’s model.
5. Is it possible for a firm’s management, when assessing internal strengths and weaknesses, to be
objective? Should this analysis be conducted by an outside party?
6. Describe three current social trends and how you think they may influence distribution channels
for food products. How may they influence distribution for fashion clothing? Radio frequency (RF)
technology   is   being   applied   by   many   firms   in   their   logistics   operations   to   increase   speed   and
efficiency.   Conduct   research  in  your   library   or  by   contacting   local   firms  to  determine  how   this
technology is being applied in distribution. 
7. How   might   changes   in   the   economic   environment,   such   as   rapid   inflation,   affect   distribution
strategy?
8. What is the difference between exclusive territorial arrangements and exclusive dealing? 
9. What is the importance of interbrand versus intrabrand competition in exclusive dealing? 
10. When might a tying agreement be illegal? Do you believe that the “rule of reason” is a proper way
to judge such arrangements?
11. Why would a manufacturer want resellers to maintain suggested resale prices? How can this desire
be legally enforced?
12. Describe  intensive,   selective,   and   exclusive  distribution.   Give   examples   of   firms   in  each   of   the
following industries that exhibit one of these objectives: cosmetics, golf clubs, cookware.