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Modelo de Coaching de Conciencia

Proactiva. Aproximación y Práctica
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Dr. Carlos Royo, 2Dr. Leticia Mosteo, 1Dr. Jordi Escartín,
(1Department of Social Psychology and Quantitative Psychology, University of Barcelona; 2Business
Psychology Department, Faculty of Economics, Fresenius University of Applied Sciences, Köln,
Germany)

ABSTRACT educacionales y personales (George, Sims,

McLean,& Mayer, 2007).
In the context of workplace coaching, organizations
demand results in coaching processes, which is why they Pese a los continuos intentos en identificar y
should be based on the connection between coachee´s categorizar las diversas perspectivas teóricas que
awareness and results. This connection requires a perfilan la práctica del coaching (psicodinámica,
procedure that helps standardize processes so that
conductista, centrada en el cliente, cognitiva,
executive coaches can facilitate this transition. This article
describes a comprehensive coaching model, the “Proactive sistémica…; ver Feldman & Lankau, 2005) y los
Consciousness Coaching Model” (PCC), which is based on avances en brindar al proceso de coaching de ciertas
the epistemological and practice linkage among four main bases rigurosas, consistentes (Green, Oades &
constructs (the 4c’s): Consciousness, Commitment, Change Grant, 2006, Segers, Vloeberghs, Henderickx, &
and Consolidation. All four are connecting elements of Inceoglu, 2011), resulta complejo encontrar
sustained change in coaching results, and therefore modelos que describan con concreción no sólo
provide specific implications for practice. To introduce the
cuáles son las competencias imprescindibles en el
PCC Model, a review of different epistemological
approaches is carried out to establish the foundations that coach, sino también las fases y los elementos
support its design, with a holistic and integrative teórico-epistemológicos cruciales que permiten esa
orientation based on the process and its impact. The result co-construcción entre coach-coachee, desde el
is a map based on research that helps the coach in the primer contacto entre ambos, hasta el cierre final
transition and facilitation of the discoveries that the del proceso.
coachee makes during the coaching process. In addition,
the Proactive Consciousness Model establishes a
El presente artículo presenta los fundamentos del
connection between tools and competencies as an applied
vehicle to instrumentalize the practice of coaching in a Modelo de Conciencia Proactiva, La intención es
sustained manner at the workplace and beyond it. trasladar un Modelo basado en el Coaching
Coactivo, con un anclaje en la neurociencia y
Palabras clave. Coaching, Coaching con conciencia, apoyado en su proceso de aplicación por el Modelo
Neursopsicología y Coaching, de Competencias de la ICF1.

Los elementos clave sobre los que se construye este

I. INTRODUCCIÓN artículo son la elaboración de un mapa basado en
investigación que ayuda al coach en la transición y
facilitación de los descubrimientos que el cliente
Durante los últimos 20 años han proliferado
realiza, así como la posibilidad de establecer una
multitud de artículos y estudios de investigación
conexión entre herramientas y competencias como
alrededor del coaching. Algunos de ellos centran
sus esfuerzos en potenciar la visión del coaching no
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sólo como una herramienta sino también como una La ICF es una organización formada por profesionales de todo el
mundo que practican el coaching profesional y personal, con más de
disciplina que posibilita conectar y potenciar un 30.000 miembros en más de 140 países. Los objetivos básicos
liderazgo auténtico en ámbitos organizacionales, de ICF son promover el arte, la ciencia y la práctica del coaching
profesional. Es la organización mundial más reconocida en Coaching.
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vehículo aplicado que permita instrumentalizar la El segundo pilar del modelo es el concepto de
práctica del coaching. Visión (Boyatzis, 2006) desarrollado ampliamente
en la Teoría del Cambio Intencional (Intentional
Change Theory, ICT2) a través de sus
implicaciones en el campo de la neurociencia
II. BASES EPISTEMEOLÓGICAS DEL MODELO (Boyatzis, R., Rochford, K, Scott, N. 2015,
Boyatzis & Jack, 2018). En estos estudios se
El Modelo de Conciencia Proactiva ha sido demuestra que existe un tipo de cambio basado en
influenciado por los paradigmas trabajados por el el “miedo o la obligación” en el que las personas
coaching Coactivo (Kimsey-House, kimsey-house, adoptamos otros comportamientos por el “deber” de
Sandahl, Whitworth, 2007), el Modelo de Cambio hacerlo y donde se activan Atractores Emocionales
Intencional (Boyatzis, 2006) y el Modelo de Negativos (Negative Emotional Attractors, NEA)
Columbia (Maltbia, 2009). desencadenados en el sistema simpático que hace
A. La Fortaleza Interior y el camino de Conciencia que este cambio no sea sostenible. Sin embargo,
estas investigaciones han demostrado que
El primer elemento del que partimos es la fortaleza trabajando en conversaciones donde el cliente
interna del cliente para hacer frente a sus retos y imagina y comparte una visión auténtica, conectada
dificultades. Todos disponemos de una fuerza, una con sus sueños y valores más profundos, la
motivación y una capacidad que están, en muchas activación de Atractores Emocionales Positivos
ocasiones, esperando a ser reveladas. Una vez se (Positive Emotional Attractors, PEA) situados en
conecta con esa energía interna, el impacto es zonas del Sistema Parasimpático, hacen que el
exponencial, pues permite desenvolver el potencial cambio sea más transformador y sostenible en el
y estimula la ejecución. Desde la psicología, el
tiempo, a través de una motivación intrínseca que
concepto de motivación intrínseca, el compromiso
conecta con el compromiso. Además, el estímulo
(Kofman, F. & Senge, P.M.,1993), la autoeficacia
adecuado alterno de PEA y NEA en las diferentes
(Bandura, 1977, 1982; Baron & Morin, 2010) y la
fases del proceso, ayuda a conducir a la persona de
resiliencia (Masten, 1994; Sutcliffe & Vogus,
la visión a la acción. Como veremos en el modelo
2003), así como la conexión entre memoria,
que posteriormente desarrollamos, los estudios en
emoción y aprendizaje que la neurociencia
neurociencia nos ayudan a diferenciar en términos
evidencia (Matthias J. Gruber, Bernard D. Gelman,
Charan Ranganath, 2014), permiten explicar dicho de proceso de coaching un “debería o un tendría” de
proceso un “quiero y deseo”.

De esta manera, el proceso de toma de conciencia a C. El contexto y la conducta

partir de esa co-construcción coach-coachee, se
basa fundamentalmente en el trabajo con las La última línea de investigación en la que se basa
creencias. Cada uno de los paradigmas y este modelo se basa en los fundamentos del modelo
aproximaciones epistemológicas al coaching lo ha de entrenamiento desarrollado en la Universidad de
trabajado desde diversos enfoques. Por ejemplo, el Columbia (Maltbia, 2009), y se centra en vincular la
concepto de distinciones desde la Ontología tríada: Contexto, Contenido y Conducta. Una
(Maturana,1990), o introyectos (Berne, 1961), primera clave para esta tercera influencia es la
creación de conciencia (Perls. 1973) elevación de necesidad de un enfoque sistémico, concebir el
conciencia (Withmore, 2007, Gallway,1974) o coaching como una oportunidad para reconocer
“creación de conciencia”, como competencia patrones de comportamiento (Cavanagh, 2006), lo
esencial de la International Coach Federation que hace posible replantear y dar sentido a las
(Goldvarg, D., Goldvarg de, N.P, 2012). experiencias vividas de una manera nueva y
diferente de los establecidos hasta ahora (Yves,
B. La visión positiva y los atractores positivos 2008). Desde este enfoque, cualquier

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Intentional Change Theory
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comportamiento o cambio tiene una intención

comunicativa (Watzlawick, Weakland y Fisch,
1974), que afecta los diferentes sistemas de
referencia del coachee: sistema organizacional,
interpersonal y / o intrapsíquico (Simon, 2011). En
otras palabras, para el coachee, el cambio en un
sistema influye en los suprasistemas y subsistemas
relacionados, porque no es posible cambiar el todo
sin afectar las partes, ni es posible cambiar una
parte sin afectar el todo (Peterson, 2007) Entonces,
el coach debe estar atento a cómo el sistema se
ajusta al cambio y, cuando sea apropiado, facilitar
el cambio y la transformación. Desde el contacto
inicial hasta el final del proceso entre ambos, coach
Ilustración 1: Figura 1. Modelo de Conciencia Proactiva de Coaching
y coachee, se lleva a cabo una co-creación en (PCC). Fuente: Royo, 2019.
diferentes niveles.
Por otro lado, es necesario transformar los
compromisos adquiridos en acciones. A. Fase 1. Conciencia
Aunque existen modelos que apoyan el cambio,
centrándose principalmente en la conciencia y la La conciencia hace posible que el coachee pase de
interpretación (Maturana, 1990), en la práctica un estado reactivo a un estado proactivo de
profesional hemos visto cómo existe el riesgo de responsabilidad, madurez y proactividad. Esta es la
que el coaching lleve al coachee solo a la clave que permite pasar del encuadre donde se
conciencia, pero no más. Aunque este hecho ya enfoca el problema y fuera de uno mismo, al
forma parte del aprendizaje en sí, es necesario que replanteamiento, donde se enfoca la
el proceso de coaching se vuelva sistemático para responsabilidad, donde el individuo necesita tomar
ayudar a los coachees a implementar esos cambios conciencia. Este replanteamiento facilita la creación
en su contexto organizacional, personal o familiar. de lo que quiere el coachee al aumentar las
Es en este punto donde la visión interna está posibilidades de éxito. Para un replanteamiento
vinculada con la acción como una manifestación exitoso, el coach debe tener en cuenta las fuerzas
conductual; La conciencia del contexto interno y sistémicas, ya que ignorar las áreas vitales del
externo, con el comportamiento. Afortunadamente, coachee podría dificultar (o apoyar) el cambio.
diferentes manifestaciones conductuales conducen a Al tomar conciencia, es el cerebro emocional el que
los mismos objetivos y resultados, que se conocen se conecta con el cerebro racional a través del
como equifinalidad (Bertalanffy, 1968). cuerpo calloso para desarrollar nuevos marcos
conceptuales (Nielsen, Zielinski, Ferguson, Lainhart
y Anderson, 2013)
III. EL MODELO DE CONCIENCIA PROACTIVA
A .1. Encuadre
La operacionalización del Modelo de coaching de Entendemos al enmarcar el punto de partida de la
conciencia proactiva (PCC) se implementa a través sesión como el "problema", "la inquietud", la
de cuatro fases, como se describe a continuación en "situación" que trae el coachee, que es la cuestión
detalle. La representación visual (ver Figura 1) que, inicialmente, el coachee quiere resolver. Este
permite anticipar y aclarar las etapas esenciales que "problema" generalmente se centra en una pregunta
se unen a través de sus cuatro fases en el proceso. del exterior, ya sea porque de una dificultad de
relación con los compañeros de trabajo, o
situaciones que afectan al ambiente de éste, así
como a desafíos que quiere plantear (Rotter, 1966).
De cierta manera, podríamos decir que este es el
punto de partida de toda la sesión. Es el enfoque
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que tiene el coachee y el proceso en sí mismo para Mecanismo de defensa: Proyección. Este es un
conectar el exterior con el interior, lo que sucedió mecanismo por el cual el sujeto cambia la
"allá afuera" (allí y luego) con lo que "está propiedad de cualidades, sentimientos y deseos que
sucediendo dentro" (aquí y ahora). En estos no son reconocidos o rechazados (Perls, 1973) y los
momentos iniciales, el coach debe prestar atención coloca en el otro (persona o cosa). El resumen sería:
al contexto en el que el coachee da sentido a las "Me doy cuenta de que algo sucede, pero la
experiencias personales, ya que observar al coachee responsabilidad no es mía".
de forma aislada es ignorar la realidad sistémica de Las competencias priorizadas en esta fase son:
ser parte de una interacción constante con otros - Creación de conciencia (# 8 según ICF), es "la
suprasistemas y subsistemas. capacidad de integrar y evaluar con precisión
Finalmente, además de establecer una relación útil diversas fuentes de información y hacer
(Boyce, Zaccaro y Zazanis, 2010), la vinculación interpretaciones que ayudan al coachee a ser
profesional y personal debe construirse a nivel consciente" (Goldvarg y Goldvarg, 2012, p .109).
formal, por ejemplo, estableciendo un acuerdo de - El Acuerdo de Coaching (# 2 según ICF), es "una
coaching (es decir, contrato y objetivo a alcanzar) capacidad de comprender lo que se requiere en cada
como Un elemento clave en el proceso. interacción, para llegar a un acuerdo con el
Mecanismos defensivos: Desensibilización o coachee" (Goldvarg y Goldvarg de, 2012, p. 36).
Negación. El coachee puede no verse afectado por
lo que sucede o simplemente piensa: "No tengo
ningún problema que traer a la sesión", "Estoy bien, B. Fase 2. Compromiso
todo funciona bien" o "siempre hay algo por La fase de compromiso es el vínculo entre la
mejorar, pero en general, yo estoy bien". Conciencia y la transición a la acción y la
Consolidación. Si esta fase no se lleva a cabo, los
planes de acción generalmente responden al
A.2. Reencuadre
"debería" con un enfoque reactivo. Además, debe
El Reencuadre es un estado en el que el coachee haber una internalización del objetivo, así como una
comienza un proceso de Conciencia que convierte asunción de responsabilidad, una conexión con una
la "situación" de "allí y luego" en la "sensación de motivación interna y el empoderamiento como parte
aquí y ahora". El coachee es responsable de esta activa en el proceso de transformación. En esta
situación y, a través de la reflexividad (Pearce, etapa, la confusión se convierte en claridad. El
2002), puede profundizar en la posibilidad de coach debe inspirar confianza en el proceso y
actuar, invitando al pensamiento no lineal, en capacitar al coachee para alcanzar sus objetivos
oposición a las historias restrictivas basadas en el (Boyce, et. Al., 2010; Ianiro Schermuly, &
pensamiento causal. Kauffeld, 2013; Gessnitzer & Kauffeld, 2015).
El efecto de la Conciencia se explica Selman (2008) afirmó que el compromiso no ocurre
profundamente a través de la neurociencia (Farb, hasta que un ser humano lo expresa, ya sea a través
Segal, Mayberg, Bean, McKeon, et al., 2007; de la palabra o la acción.
Heatherton, 2011; Kjaer, Nowak y Lou, 2002; Lou,
Changeux y Rosenstand, 2017). Existen B .1. La visión
mecanismos donde la emoción y el aprendizaje En el coaching, los procesos de transformación son
están conectados, donde el coachee "ancla" nuevos proactivos y se centran en el cambio intencional
introyectos que ayudan a esta conciencia a durar (Boyatzis, 2006), que es precisamente lo que lo
más tiempo. De alguna manera, muchos coachees hace sostenible, dejando atrás el patrón de
comienzan a ver la realidad "con otras lentes". Este comportamiento de repetir los mismos patrones que
mecanismo que en neurociencia se conoce como se hicieron en el pasado (entropía; Bertalanffy,
"plasticidad sináptica" (Zito y Svoboda, 2002), se 1968) .
basa en la idea de que cualquier aprendizaje Ante tales desafíos, vale la pena diferenciar entre
complementa el aprendizaje anterior, al Reencuadre (Conciencia que genera una nueva
reconfigurar la experiencia y dotarla de nuevas mentalidad, una nueva forma de ver la realidad a
conexiones neuronales. través de descubrimientos y cambios en la
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perspectiva) y la visión (que implica un proceso que el coachee tenga dificultades para moverse
proactivo donde los coachees perciben un gap entre entre el compromiso y un plan de acción explícito.
su realidad y lo que quieren lograr para convertirlo "Sé lo que quiero cambiar, pero no sé en qué
en un compromiso con ellos mismos y sus dirección".
motivaciones personales). Es en esta etapa es donde En el caso del coaching, hablamos del momento en
los coaches piden a los coachees que imaginen una que la persona ya tiene la intención de llevar a cabo
situación diferente para ayudar a crear esta un plan, es decir, posee la energía emocional
diferenciación entre dónde están y hacia dónde van positiva para ello, pero, en cambio, dirige esa
(Jarzebowski, Palermo y van de Berg, 2012; Porter energía de la manera incorrecta, convirtiéndose en
y Rees, 2012). Este es el puente que se conecta con El objeto de la acción en lugar de conectarse con el
la visión personal, donde nos conectamos con Reto. Este mecanismo generalmente está
nuestros Atractores Emocionales Positivos (PEA), relacionado con miedos, creencias limitantes o
como el "combustible con el que podremos alcanzar elementos que impiden la acción (Neenan, 2008).
el siguiente hito", gracias al proceso de imaginar y Las competencias relevantes más comunes dentro
visualizar lo que realmente deseamos. de esta fase son:
Las preguntas que se responderían en este proceso - Generación de confianza e intimidad con el
son: "¿Qué quieres en tu vida?" Y "¿Cómo te Coachee (# 3 según ICF): Definido como "la
sentirás?". Para lograr esto, y dado que el cambio capacidad de crear un ambiente seguro y de apoyo
tiene la intención de ser proactivo, el coachee debe que genere confianza y respeto mutuos durante todo
encontrar las razones motivadoras entre La el proceso" (Goldvarg y Goldvarg, 2012, p. 54).
situación deseada y la realidad actual. Cuando el - Planificación y definición de objetivos (# 10
coachee encuentra esta motivación, la “brecha" según ICF): Capacidad para desarrollar y mantener
entre lo que se desea y la situación actual se vuelve un plan de entrenamiento efectivo con el coachee.
operativa, ya que se activan mecanismos de Se especifica en la planificación y definición de
compensación basados en la motivación. En esta objetivos tanto en el reto planteado para todo el
fase, todo lo que definimos como "conocimiento" proceso como en los objetivos concretos de cada
creará y limitará nuestra elección de actividades sesión (Goldvarg y Goldvarg de, 2012, p.133).
(Burr, 2001).
Mecanismo de defensa: introyección. Este
comportamiento es un mecanismo de ajuste C. Fase 3. Cambio
mediante el cual incorporamos patrones, actitudes y C .1. Plan de Acción
formas de actuar y pensar que no son realmente
nuestros. El plan de acción es la expresión operativa del Reto
a través de acciones de logro específicas y
temporales. Es por eso que, en esta fase, es
necesario profundizar en los detalles de las acciones
que el coachee llevará a cabo para lograr objetivos
B .2. El Reto personales. Estas acciones se pueden dividir en
acciones adaptadoras, divergentes, asimiladoras o
El desafío es la articulación de una meta que se convergentes (Kolb, 1984).
conecta directamente con el encuadre (Conciencia) - Las acciones de adaptación son aquellas
y lo que es importante para el coachee. que se conectan directamente con la
El Reto debe especificarse en una frase o frases en implementación, y con acciones de cambio directo
un formato de acción que especifique lo que quiere en el entorno, como hacer una presentación, realizar
el coachee y cuándo lo quiere. Ejemplo: "Mi una reunión con colegas, etc.
desafío es cambiar mi trabajo en un periodo de 6 - Las acciones divergentes son parte de la
meses a una organización que se conecte con mis observación del entorno, a través de personas o
valores, utilizando todo mi conocimiento". situaciones, por ejemplo, viendo videos, siguiendo
Mecanismo de defensa: Retroflexión. En este caso, personas influyentes, pidiendo comentarios, etc.
este mecanismo se implementará en el momento en
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- Las acciones de asimilación son aquellas general, responder a los temores que surgen en
caracterizadas por el análisis de situaciones y la acciones que están lejos de su zona de confort, que
búsqueda de información a través de libros, la confrontarán con sus creencias o con todo lo que
documentos o cualquier cosa que ayude a la persona supone un cuestionamiento. de su autoestima o sus
a profundizar en la autoconciencia y analizar habilidades.
información útil para superar los desafíos Las competencias del coach priorizadas en esta fase
individuales. son:
- Finalmente, las acciones convergentes se - Diseño de acciones (# 9 según ICF): "Es la
centran fundamentalmente en la planificación y en capacidad de crear oportunidades de aprendizaje
la transformación de la teoría en acción; por con el coachee durante el entrenamiento, así como
ejemplo, establecer planes o priorizar las acciones en situaciones de la vida y el trabajo, y comprender
más importantes que se ejecutarán. nuevas acciones que conducen a los resultados de la
manera más eficiente" (Goldvarg y Goldvarg, 2012,
C .2. Ejecución p. 21).
- Gestión del progreso y la rendición de cuentas (#
Esta fase se caracteriza porque el coachee comienza 11 según ICF): esta competencia está relacionada
a implementar el plan de acción individual. En esta con el empoderamiento y la ICF la define como "la
fase, la función más importante del coach es capacidad de mantener la atención sobre lo que es
acompañar al coachee en el proceso de importante para el coachee y transferir la
descubrimiento y en la interacción con el entorno. responsabilidad de la acción" (Goldvarg &
El coach se centra en las creencias cuestionadas a Goldvarg, 2012, p. 139).
través de la confrontación con la realidad, y en los
éxitos logrados a través de la recompensa; el coach
también analiza las dificultades encontradas a través D. Fase 4. Consolidación
de la búsqueda de las propias fortalezas o apoyos D .1. Feedback
externos del coachee, o el ajuste del plan de acción
del coachee. Según Pearce (2002), el coach debe, Aunque la fase de Feedback la incluimos en la fase
entre otras opciones, (1) mantenerse conectado con de consolidación, puede contemplarse
el coachee y su experiencia, (2) tener en cuenta la transversalmente y usarse indistintamente en otras
red de interconexiones y relaciones, en lugar de las fases. Entendemos por Feedback o
partes por separado, (3) acompañar el coachee al retroalimentación la evaluación del coach de las
hacer cambios, respetando la forma individual de observaciones del coachee. Esto debería basarse
manejar las situaciones y (4) usando "reflexividad", principalmente en información objetiva (incidentes
críticos, pruebas, observaciones concretas, etc.) para
examinando sus propios sentimientos, reacciones y
motivos, y cómo influyen en lo que hace o piensa luego elaborar una interpretación que se comparta
cuando enfrenta su situación. con el coachee. Este intercambio de “inputs” y
Durante esta fase, se recomienda encarecidamente “outputs” en la relación coach-coachee genera
que el coachee aprenda de manera adaptativa, que bucles positivos y / o negativos que ayudan a
se caracteriza por la implementación de acciones. mantener el equilibrio o la homeostasis (Prigogine y
Esta es, de hecho, una fase de práctica, donde el Stengers, 1984) a través de la recolección, el
coachee descubrirá su potencial personal; ella se procesamiento y el ajuste. Por eso es necesario que
el coach no esté influenciado por juicios; el coach
expondrá mientras necesita facilitación y apoyo del
coach, ya que saldrá de la zona de confort. debe diferenciar bien entre una retroalimentación
objetiva y un juicio o interpretación (Cannon &
Mecanismo de defensa: esta estrategia es una
desviación o desviación, que se caracteriza por Witherspoon, 2005).
En esta fase, el coachee está ejecutando el plan de
evitar el contacto, la desviación del objetivo
establecido mediante la realización de acciones que acción, probando diferentes situaciones y
decidiendo cuándo ser más receptivo a escuchar la
tienen poco que ver con las marcadas en el plan. En
esta ocasión, el coachee puede alegar razones de retroalimentación, ya que el contacto con la realidad
lo hace más "permeable" y hay más internalización
tiempo, dificultades externas o internas, pero en
e integración.
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Mecanismo de defensa: proyección. Al igual que en coach para ayudar al coachee a cerrar el proceso de
la fase de Reencuadre, se puede observar cuando el coaching, fomentando la autonomía para evitar la
coachee no se hace responsable del feedback que dependencia lo que dificulta el cierre natural del
recibe (por ejemplo, "No considero que esta proceso.
información que me da mi equipo sea real. No
tenemos una relación muy estrecha ").
IV. IMPLICACIONES ESPECÍFICAS EN LA
PRÁCTICA
D.2. Transformación
La transformación es la fase que está relacionada Una de las aplicaciones más valiosas del modelo
con la generación de nuevos hábitos en el cambio PCC no es solo en entornos de formación, sino
percibido. En esta fase, es importante que haya también en entornos reales en el lugar de trabajo.
cambios que se hayan consolidado y que permitan Algunas de las aplicaciones prácticas son:
al coachee continuar el proceso de forma autónoma. - Los momentos de “microconciencia” basados en
También es una fase de separación, despedida y evidencia, construidos sobre cada una de las
celebración, donde el coach y el coachee comparten sesiones a lo largo de todo el proceso de coaching,
la sensación de haber llegado al final del proceso. permitirán a los coachees percibir rápidamente el
Durante esta última fase, el coach verifica con el impacto de su trabajo interno, que puede
coachee si se ha superado el acuerdo de coaching manifestarse en su realidad actual externa.
establecido y el desafío posterior. - En las transiciones entre la fase de conciencia
Asimismo, es la fase que debe usarse para celebrar (conciencia) y la fase de resultados obtenidos
todo lo logrado como preludio a un cierre adecuado (consolidación), el modelo proporciona motivación
del proceso. interna enfatizando el puente entre lo que se ha
Cuando hablamos de transformación, entendemos realizado y lo que se ha logrado.
que algunas de las acciones, competencias y - Las diferencias entre el problema (o situación)
desafíos planteados por el coachee ya se han presentado por el cliente en la "Fase de encuadre", y
sistematizado de alguna manera y ahora son parte la "Fase de reto" que es el resultado de una
de su acción y de su ser. La transformación implica conciencia de la "Fase de reencuadre", ayuda en la
un cambio en las creencias, pero también por una práctica a separar lo que depende de coachee (Reto
nueva forma de concebir el entorno (un cambio de y Reencuadre) y los resultados de sus acciones
mentalidad). Esto no implica que todas las acciones (Transformación y Feedback).
se hayan conseguido, sino que exista un cambio en - El uso de Atractores Emocionales Positivos
la percepción de la realidad, una integración del reto (PEA) (Boyatzis, Jack, Cesaro, Khawaja y
y una autonomía para ponerlo en acción. Passarelli, 2010) en diferentes fases está conectado
Mecanismo de defensa: confluencia. Se entiende con el desarrollo de habilidades de liderazgo
como la confusión de los propios límites con el otro resonante (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002),
al seguir buscando reconocimiento o aceptación, permite dirigir el enfoque de la sesión en la
evitando así la responsabilidad de la separación y combinación entre inspiración (PEA) y acción
prefiriendo continuar en el proceso, manteniendo el (NEA), ayudando a generar fluidez en los procesos
apego (Zinker, 1977). de coaching.
Las competencias que se priorizarán en esta fase - Las dos primeras etapas (Conciencia y
son: Compromiso) son parte de un proceso introspectivo,
Comunicación directa (# 7 según ICF). "Capacidad mientras que las otras dos (Cambio y
para comunicarse de manera efectiva durante las Consolidación) se enmarcan en la acción, lo que
sesiones de coaching y usar el lenguaje que tiene el permite una aplicación concreta en entornos de
efecto más positivo en el coachee" (Goldvarg y trabajo.
Goldvarg, 2012, p. 107).
Desapego y cierre: El término desapego se basa en
el Círculo de la Experiencia (Zinker, 1977).
Definimos esta competencia como la capacidad del
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V. CONCLUSIONES sentido como una herramienta para establecer

conexiones entre "lo que uno es" (Conciencia), "lo
A continuación, ofrecemos algunas consideraciones que uno quiere" (Compromiso), "lo que ha hecho"
finales en referencia al Modelo de Conciencia (Cambio) y "lo que ha transformado "
Proactiva, que ya ha sido implementado por (Consolidación).
docenas de ex alumnos nacionales e internacionales
de la Universidad de Barcelona (España) en Europa
y en varios países latinoamericanos,
proporcionando evidencia empírica de su utilidad y
valor añadido:
- El modelo se presenta como un proceso de cuatro
fases. En la búsqueda de un modelo integral basado
en la evidencia se han utilizando las competencias
(qué), las herramientas (cómo) y los mecanismos
defensivos (por qué).
- Se distinguen las fases de todo el proceso y las
fases en cada sesión. Cada fase puede abarcar todo
el proceso, pero también algunas sesiones de
coaching. Es decir, puede tomar conciencia en el
proceso, pero también hay "microconciencia" en
cada sesión.
- El modelo presentado pretende ser un modelo
sistémico. Es sensible a la visión holística en la que
los sistemas, con características emergentes, están
abiertos e interconectados (Fuqua y Newman,
2002). Esta perspectiva sistémica proporciona al
coachee una influencia cuando se trata de facilitar u
obstaculizar los resultados deseados.
- El modelo expuesto también es un modelo
sistemático, porque es importante, especialmente al
comenzar la práctica profesional en coaching, ser
fiel a un proceso que ayude a alcanzar el resultado
deseado.
- El modelo tiene dos ejes distintos: (1)
descubrimiento, que se puede lograr a través de uno
mismo o de otros, y (2) atractores emocionales, que,
como se mencionó, pueden ser positivos (PEA) o
negativos (NEA) y requieren una estimulación a
favor del PEA.
En resumen, el Modelo de Coaching de Conciencia
Proactiva (PCC) es una excelente oportunidad para
establecer un vínculo entre un enfoque de resultados
(Boyatzis, Smith & Blaize, 2006), un enfoque de
proceso (Maltbia, 2009) y un enfoque de
procedimiento (Kimsey-House , kimsey-house,
Sandahl y Whitworth, 2007) a través de un proceso
sistémico (holístico) y sistemático (proceso con
cuatro fases). A través de este proceso, el coachee
es dueño de sus decisiones y sus resultados. Es a
través de la práctica donde el modelo adquiere
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VI. REFERENCIAS

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