‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫ﺃﺤﻼﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺸﻭ‪‬ﺍﻱ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺒل‪/‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺏ‬
‫‪Ahlam [email protected]‬‬
‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﻻﺸﻙ ﺃﻥ‪ ‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﻋﺩﺓ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻁﻠﺒﺎﹰ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﹰ ﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺩٍ ﺴﻭﺍﺀ ﻭﺇﺯﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻨﺤﺎﻭل ﺃﻥ‪ ‬ﻨﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺎﻟﺴﺅﺍل ﺍﻻﺘﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ )ﺤﺠﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺴﺭﻋﺘﻪ ﻭﺒﺴﺎﻁﺘﻪ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ(؟‬
‫ﻭﻫﺩﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻫﻡ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﻤﻁ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩﻫﺎ ﺃﻓﻀل ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺃﺤﺩﺙ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭﻻﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪Electronic management and its impact on career development and improve‬‬
‫‪performance‬‬
‫‪M.d.Ahlam‬‬ ‫‪Mohammed‬‬ ‫‪Shuai‬‬
‫‪There is no doubt that the importance of e-governance in their ability to provide‬‬
‫‪services that are fast, effective and efficient performance to individuals, public and‬‬
‫‪private institutions, and their ability to keep pace with the tremendous development in‬‬
‫‪the information and technological revolution the mounting systems have become a‬‬
‫‪necessary requirement for the progress of the communities in which touted‬‬
‫‪Palmasseh, from here was to LZMA on investment data institutions e-governance and‬‬
‫‪adopted in achieving the tasks of the employees of those institutions and the‬‬
‫‪beneficiaries of its services to the extent Soaaza so we are trying to define the problem‬‬
‫‪around which this research the following question:‬‬

‫‪٣٣٨٨‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪What the impact of e-governance in the career development and improve performance‬‬
‫‪(performance, speed and simplicity and quality) size? The research aims to:‬‬
‫‪١. Identify the concept of e-governance and the statement of its importance and its‬‬
‫‪ability‬‬ ‫‪to‬‬ ‫‪positively‬‬ ‫‪influence‬‬ ‫‪the‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪functions.‬‬
‫‪٢. to identify the elements of the application of e-governance and constraints in social‬‬
‫‪institutions.‬‬
‫‪One researcher has used the research methodology descriptive approach by reviewing‬‬
‫‪the available literature and books about the development of the electronic‬‬
‫‪management‬‬ ‫‪functionality‬‬ ‫‪and‬‬ ‫‪Thasina.ccant‬‬ ‫‪main‬‬ ‫‪conclusions‬‬ ‫‪are:‬‬
‫‪١. e-governance a new style of administration newer profound changes in‬‬
‫‪management environment in various social organizations. Benefits of better services‬‬
‫‪to the beneficiaries, and better performance of the staff and workers.‬‬
‫‪٢. latest electronic management pattern major shift in the traditional management‬‬
‫‪functions in terms of planning, organization and command and control through the‬‬
‫‪restructuring of administrative procedures, re-distribution of duties and powers,‬‬
‫‪delegated‬‬ ‫‪authorities.‬‬
‫‪Key words: electronic management, job performance.‬‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻻﺸﻙ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻴﻌﻴﺵ ﺜﻭﺭﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻨﺘﺸﺭﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺃﺨﺫﺕ ﺘﺅﺩﻱ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻤﻬﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﻌﻴﺩﺍﹰ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ‪ ‬ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻡ‪ ‬ﺘﻌﺩ ﺘﺭﻓﺎﹰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎﹰ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﺘﻘﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺸﺭﻁ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‬
‫ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺒﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺍﹰ ﻋﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺒﺄﻨﻭﺍﻋﻪ ﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻌﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺩﻭل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﻤﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻤ‪‬ﺎ‬
‫ﻋﺭﺒﻴﺎﹰ ﻨﺠﺩ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺤﻘﻘﺕ ﺘﻘﺩﻤﺎﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺇﻤﺎﺭﺓ ﺩﺒﻲ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﺤﺎﻭل ﺃﻥ‪‬‬
‫ﻨﺴﻠﻁ ﺍﻷﻀﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ -‬ﻤﺩﺨل ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻻﺸﻙ ﺃﻥ‪ ‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ‪ Electronic management‬ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﻋﺩﺓ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻁﻠﺒﺎﹰ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﹰ ﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺩٍ ﺴﻭﺍﺀ ﻭﺇﺯﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻨﺤﺎﻭل ﺃﻥ‪ ‬ﻨﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺎﻟﺴﺅﺍل ﺍﻻﺘﻲ‪:‬‬

‫‪٣٣٨٩‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻤﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ )ﺤﺠﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺴﺭﻋﺘﻪ ﻭﺒﺴﺎﻁﺘﻪ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ(؟‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻭﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺨﻔﻑ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻭﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ‪ ‬ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻴﻘﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺇﺴﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﺴﺘﺜﻤﺭ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﺴﻬﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺠﺎﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺘﻜﺎﺩ ﻓﻴﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻴﻌﺩ‪ ‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺼﺩ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺘﻪ؛ ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‬
‫ﺇﻥ‪ ‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻔﺴـﻴﺭ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻜﻲ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺨـﺼﺼﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎﹰ ﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻓﺈﻥ‪ ‬ﺒﺤﺜﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ :Management‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺇﻤ‪‬ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ)‪ .(١‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ"‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﺨﺭﻯ")‪ .(٢‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺃﻴﻀﺎﹰ " ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﻡ")‪.(٣‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ‪ : Electronic management‬ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻜﺎﻓﺔ )ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ( ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﻨﻔﺫ‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺩﻗﺔ ﻤﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﻼ ﺃﻭﺭﺍﻕ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ )ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ()‪ .(٤‬ﻭ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﱠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻜﻨﻨﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﻭﺼﻭﻻﹰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺭﻕ‬

‫‪٣٣٩٠‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺭﺸﻴﻑ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻔﻜﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ)‪ .(٥‬ﻭﻜﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻤﺜل ﻭﺃﺸﻤل ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻌﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﻤﺜل ﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺤﺩﻴﺙ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﻤﺜل ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﺎﹰ ﻟﻠﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ)‪.(٦‬‬
‫‪ : the performance & job performance‬ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﱠﻪ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ‪ ‬ﻤﺭﺁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ)‪ .(٧‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺒﺄﻨﱠﻪ " ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ")‪ .(٨‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺒﺄﻨﱠﻪ ) ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻟﻰ )ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﻪ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ()‪.(٩‬‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل()‪.(١٠‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ..‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ..‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻪ‪ ..‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻴ‪‬ﻌﺩ‪ ‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻪ ﺘﻨﻬﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺒﻪ‬
‫ﺘﺘﻘﺎﻋﺱ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺩﺅﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻷﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺄﺨﺫ ﻤﻨﺤﻰ ﺴﻠﺒﻲ)‪.(١١‬‬
‫ﻭﺘﻌﻭﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﻔﺨﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺜﻡ ﻓﺈﻥ‪ ‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺘﺼﺎﻋﺩﻴﺎﹰ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻸﺩﺍﺀ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ‪ : The partial performance‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ‪ : The Overall performance‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺘﻔﺎﻋل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ)‪.(١٢‬‬
‫ﺃﻤ‪‬ﺎ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻨﺼﺒﺎﹰ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ‬
‫ﻜﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ :‬ﻭﻴﻤﺜل ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺫﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺭﺍﻓﻘﻪ ﻤﻥ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻨﻤﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ)‪.(١٣‬‬
‫ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪٣٣٩١‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ :Technical factors‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻁﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺁﻻﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻭﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ :Humanitarian factors‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ)‪.(١٤‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺘﻅﺎﻡ ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ...‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ)‪.(١٥‬‬
‫ﻭﺘﹸﻌﺩ‪ ‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺩٍ ﺴﻭﺍﺀ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﺼﻭﻻﹰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺭﺍﻋﻲ‬
‫ﺸﻘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺼﻔﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ)‪.(١٦‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ Performance evaluation‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﱠﻪ ) ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻤﻥ‬
‫ﺠﻭﻫﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﺒﺭﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻠﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ()‪.(١٧‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﺩل ﻟﺘﺠﺭﻯ ﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻬﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻭﻴﻨﺘﺠﻭﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ )ﻋﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﻬﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﺜل ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ؛ ﺃﻤ‪‬ﺎ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺘﻌﺩ‪ ‬ﻤﻴﺯﺍﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻭﺍﺴﻁﺘﻪ ﻟﻠﻤﻘﻭﻡ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﺯﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ)‪.(١٨‬‬
‫ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻨﻔﺴﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻀﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ)‪.(١٩‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(٢٠‬‬
‫‪) -‬ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ؛‪ -‬ﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ؛‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ؛ ‪ -‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ؛ ‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل؛ ‪ -‬ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ)‪:(٢١‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ :‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤ‪‬ﺎ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺘﺘﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪٣٣٩٢‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻥ‪ ‬ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻘﺼﻭﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ؛ ﺒل ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺴﺠﺎﻤﻬﻡ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻫﻜﺫﺍ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﻭﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭﻩ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼﹰ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﻜﺸﻑ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺡ‪ -‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺇﻤﻜﺎﻥ ﺘﻼﻓﻲ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ)‪.(٢٢‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻀﺭﻭﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻐﺎﻀﻲ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ‪ The bureaucracy‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺘﻌﻁﻴل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﺩﺭﺀ ﺨﻁﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺘﻪ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺴﺒﺏ ﺒﺈﺯﻋﺎﺠﻬﻡ ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﺩﻴﺱ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺨﻠﻕ‬
‫ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﻜﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ)‪.(٢٣‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺃﺴﺎﺱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻭﺼﻔﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﱠﻬﻡ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻭ ﻋﻤﻼﺀ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ‪ ‬ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎﹰ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻘﻠﻴل ﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﻡ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻴﺴﺭ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺇﻟﻰ ﺤﺩٍ ﻜﺒﻴﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺸﻔﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻷﺭﺸﻴﻑ ﺍﻟﻭﺭﻗﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﻠﻑ ﻭﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ)‪.(٢٤‬‬

‫‪٣٣٩٣‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ -٨‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻴﺴﺭ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﻑ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴ‪‬ﻌﺩ‪‬‬
‫ﺴﺒﺒﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ)‪ .(٢٥‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل‪ :‬ﺒﺄﻥ‪‬‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺒﻜل ﺴﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻻﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻋﺘﺎﺩ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ‪Hardware‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺤﺔ ﺍﻟﺭﻴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺹ ﺍﻟﺼﻠﺏ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻘﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺎﺒﻌﺎﺕ ﻭﺴﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﺄﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺎﻭﺱ ﻭﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﻭﻋﺼﻲ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﻭﻤﺤﺭﻙ ﺍﻟﻘﺭﺹ ﺍﻟﺼﻠﺏ‬
‫ﻭﻤﺤﺭﻙ ﺍﻟﻘﺭﺹ ﺍﻟﻤﺭﻥ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﺒﺎﻟﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ -٢‬ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺠﻴﺎﺕ ‪:Software‬‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ :‬ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﺍﻹﺸﺭﺍﻕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻟﻐﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪ :‬ﻟﻐﺔ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺅﺩﻱ ﻨﻤﻁﺎﹰ ﻤﻌﻴﻨﺎﹰ ﻤﺜل ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺴﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻜﺘﺏ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺜل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻘﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪...‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻷﺯﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻭﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺼﻭﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺼﻼﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﻨﺴﻴﺞ‬ ‫‪:Communication Network‬‬ ‫‪ -٣‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻟﻲ ﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺭﺍﻨﺕ ‪ Intranet‬ﻭﻫﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‬
‫ﻭﺒﺭﻭﺘﻭﻜﻭﻻﺘﻪ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻻﻜﺴﺘﺭﺍﻨﺕ‬
‫‪ Extranet‬ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺇﻨﺘﺭﺍﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﺨﺼﻭﺼﻴﺘﻬﺎ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺇﻨﺘﺭﺍﻨﺕ ﻭﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ‪ Internet‬ﻭﻫﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺒﺭﻭﺘﻭﻜﻭﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻨﻜﺒﻭﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺎﻟﺭﻤﺯ‬
‫‪ WWW‬ﻭﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ...‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺼﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ :Knowledge Workers‬ﻭﻫﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ‪Digital‬‬
‫‪ Leaderships‬ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔـ ﻭﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻀﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ)‪.(٢٦‬‬

‫‪٣٣٩٤‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻭﻟﻜﻥ‪ ‬ﻫل ﺘﻜﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ؟ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ‪ ..‬ﻻ ﻨﻌﺘﻘﺩ ﺃ ‪‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺘﻜﻔﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬل ﻋﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀﻩ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﻟﻰ ﺍﻷﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻠﻜﺅ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﺤﺠﺭ ﻋﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻤﻥ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﻨﻀﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻵﺘﻴﺔ)‪:(٢٧‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺩﺍﺨل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻺﻗﺩﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻗﻠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﺴﻊ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻋﺎﺌﻕ ﺍﻟﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻘﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ ﻴﺩﻓﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﻗﻠﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﺤﺠﺭ ﻋﺜﺭﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺫﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﻤﺭﻨﺔ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ)‪.(٢٨‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ – ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﹸﻌﺩ‪ ‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﺓ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻴﺩﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺸﻴﻴﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﺠﻬﺎﺯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺭﺸﻴﺩ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺸﺌﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ؛ ﺒلْ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻓﻲ‬

‫‪٣٣٩٥‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎﹰ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﻅﻤﻬﺎ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺩﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ)‪.(٢٩‬‬
‫ﺇﻥ‪ ‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﻤﻁ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻤﺜل ﺜﻭﺭﺓ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻭﻭﺍﺴﻌﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻐﻴﺭ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻟﻴﺸﻜل ﺠﺯﺀﺍﹰ ﻤﻬﻤﺎﹰ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻼﻙ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ‪ ‬ﻨﺘﻭﻗﻑ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل ﺤﻭل ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪The planning level :‬‬
‫ﺇﻥ‪ ‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ planning‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﺴﺒﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺜل ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻑ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻤﺎ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺴﻬﻡ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭل ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻡ‪‬‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻡ‪ ‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﺜﻡ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻤل ﺫﻫﻨﻲ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﻨﻁﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ)‪.(٣٠‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻓﺈﻥ‪ ‬ﻜﻼ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﻥ )ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ( ﻴﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎﹰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻜﻼ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﻨﺴﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ‪ ، Traditional planning‬ﻭﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ‪‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺁﻨﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ؛ ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﱠﻪ‬
‫ﻴﻌﻁﻲ ﻓﺭﺼﺎﹰ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺯﻤﻨﻴﺎﹰ ﻤﺘﻘﻁﻌﺎﹰ ﻭﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻭﺭﻗﻴﺔ ﺒﺄﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ؛ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻭﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﺴﻠﻔﺎﹰ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ‪ E-Planning‬ﻤﺴﺘﻤﺭﺍﹰ ﻤﻌﺘﻤﺩﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﺩﻯ ﻭﺍﺴﻌﺎﹰ‬
‫ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﻓﻘﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻭﻥ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺴﻔل؛ ﻭﻫﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﺘﻴﺢ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ؛ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻤﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﻜﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻁﻲ ﻓﺭﺼﺎﹰ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻜﺭﺱ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻴﺠﻨﺒﻬﻡ ﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻤﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﻫﻲ ﺨﻁﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‪ ‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻓﺼل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﺨﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺁﻨﻴﺔ ﻭﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻨﻀﻭﻱ‬

‫‪٣٣٩٦‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﺨﻁﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺫﺍﺕ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺘﺩﺍﺨﻼﹰ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺠﺩ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻤﻨﺸﺅﻫﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ؛ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻻ ﺘﺘﻴﺢ ﻓﺭﺹ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻻﱠ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺸﺄ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺎﹰ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻓﺭﺼﺎﹰ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﻩ‪ .‬ﻟﻜﻨﱠﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻬﻲ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﺇﻨﺠﺎﺤﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪On level of organization‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ Organization‬ﺒﺄﻨﱠﻪ )ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻹﻤﻜﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ()‪ .(٣١‬ﻓﻬﻭ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﹰ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻭ "ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ")‪ ،(٣٢‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ‪ ‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭ‬
‫ﻭﻫﻲ)‪:(٣٣‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺴﺒل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺸﺨﺼﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻅﻬﺭ ﺒﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪:(٣٤‬‬
‫‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔﻤﻌﺎﹰ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﻲ‪ - -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‪.‬‬
‫‪The‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ‪organizational‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‪.‬‬
‫‪structure‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬
‫)ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ )ﺃﻋﻠﻰ‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬ ‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺼﻐﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ(‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻓﻘﻲ )ﻤﺨﻁﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻴﻤﻴﻥ ﺃﺴﻔل(‪.‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺩﻭﺩ ﻓﺎﺼﻠﺔ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ(‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﻓﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪٣٣٩٧‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪.‬‬
‫‪The‬‬ ‫‪administrative‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺨﻠﻭﻱ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪division‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬‬ ‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﻠﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬ ‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ )ﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻭﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل ﻭﻻ ﻋﺎﻤل ﻤﺴﺘﻘل ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ(‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل‪.‬‬
‫ﻭﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ -‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ‪Include the‬‬
‫‪) Authority‬ﺨﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ(‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ‪ -‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬ ‫ﺫﺍﺘﻴﺎﹰ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺼﺎﻨﻌﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬ ‫ﻭﺘﺼﺩﺭ‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪The‬‬ ‫‪formal‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‬ ‫ﻭﺍﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺕ ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪) aspects‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ(‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭ ﺫﺍﺘﻴﺎﹰ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫) ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻜﻤﻥ ‪ -‬ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﻭﺍﻟﻤﺠﺩﻭﻟﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎﹰ‪ ) .‬ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺫﺍﺘﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺕ(‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻠﻘﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬
‫ﻭﻤﻨﺫ ﻟﻬﺎ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪The central and‬‬ ‫‪ -‬ﺇﻨﻔﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺘﻌﺩﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ ) decentralized‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪ -‬ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻤﺔ( ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ) ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪-‬‬ ‫ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻭﺯﻋﺔ(‬ ‫ﻭﺴﺭﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫) ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ) ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻘﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﺘﻬﻴﺊ ﻟﺼﺎﺤﺒﻬﺎ‬
‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﺯﻡ ﺤﻕ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺤﺴﺒﺎﹰ ﻷﻴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﻓﺩ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻓﻬﻲ ﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬

‫‪٣٣٩٨‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ(‪.‬‬
‫ﻨﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ(‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ) ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ( ‪ : At the leadership level‬ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺨﻁﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﻘﻭل ﻭﺍﻷﻴﺩﻱ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻟﺘﻨﻔﺫﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺼﻭﻻﹰ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﻌ‪‬ﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﻬﻬﺎ ﻭﻴﺄﺨﺫ ﺒﻴﺩﻫﺎ ﻭﻴﻨﺴﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻴﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﻴﺸﺠﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻟﻜﻲ ﻴﺭﺘﻘﻲ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻭﺼﻑ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ ﻭﺃﻨﱠﻬﺎ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﻥ‪ ‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺱ ﻴﺸﻤل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل‪) :‬ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ‬
‫‪The Leadership‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ()‪ .(٣٥‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﺄﻨﱠﻬﺎ)ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ()‪.(٣٦‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺒﺎﺩﻟﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‪‬‬
‫ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﺈﻨﱠﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﻤﺘﻪ ﻓﺈﻨﱠﻪ ﻴﻭﺼﻑ ﻗﺎﺌﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺴﻠﻭﻜﺎﹰ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻬﺽ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﻭﻤﻥ‬ ‫ﺒﺤﺴﺏ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ)‪.(٣٧‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻼﻩ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ‪ ‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﻁﺭﻓﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻷﺘﺒﺎﻉ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻟﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﺤﻅﻰ ﺒﺜﻘﺔ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻪ ﻭﻴﻘﻨﻌﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‪‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺇﻟﻬﺎﻡ ﻟﻸﺘﺒﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻫﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻫﻡ ﻭﺤﺩﻫﻡ ﺍﻟﻴﻥ ﻴﻘﺭﺭﻭﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻭﻗﺩ ﻤﺭﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﺘﻁﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﺄﺭﻴﺨﻲ‬ ‫ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﻭﻜﺴﺏ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﺒﻪ)‪.(٣٨‬‬
‫ﺒﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻗﺒل ﺃﻥ‪ ‬ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻠﺒﺔ(‪The entrance of the Tasks .‬‬
‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﻋﻤﺔ(‪The entrance of the workers .‬‬
‫ﻭﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﺒﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺩﺨل ﺼﻠﺏ ﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺃﻤ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺨل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﻭ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل‪ :‬ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﻀﻤﻥ ﻫﺫﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﺤﻘﻘﺕ ﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻭﺍﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ‪ ‬ﺃﻥ‪ ‬ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻐﻴ‪‬ﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺃﻱ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺒﺭﻭﺯﺍﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﺱ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺫﻟﻙ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩﺍﹰ ﺯﻤﻨﻴﺎﹰ ﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﱠﻪ ﻤﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﺼﺒﺢ‬

‫‪٣٣٩٩‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻟﺤﺎﺤﺎﹰ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﺘﺠﺎﻩ)‪ .(٣٩‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺎ ﺫﻫﺒﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬

‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬

‫ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬ ‫ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻗﻭﺓ‬

‫)ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬ ‫)ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﻴﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﺒﻘﻭﺓ‬

‫ﻭﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺘﻤﺜل ﻤﻴﺯﺓ‬ ‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل(‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ )ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﻤﺜل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل(‬ ‫ﻤﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨل(‬

‫اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة‬

‫اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬ ‫اﻟﻨﺎﻋﻤﺔ‬ ‫اﻟﺼﻠﺒﺔ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ)‪:(٤٠‬‬

‫‪ -١‬ﻤﻨﺤﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻤﺯﻴﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ .‬ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻀﻴﻴﻕ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻤﺘﺹ ﺠﺯﺀﺍﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ : The level of control‬ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺘﺜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻟﺩﻯ ﻜﺜﻴﺭ‪ ‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬
‫ﻟﻤﺎ ﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻥٍ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻁﻴﺒﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻀﻭل ﻭﺭﺼﺩ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ؛ ﻭﻟﻜﻥ‪ ‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻤﺜل ﺇﺤﺩﻯ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻨﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﻥ‪ ‬ﻭﺠﺩﺕ‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ)‪ .(٤١‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻫﻭ ﺍﻷﻗﺭﺏ‬
‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤﺎﻀﻲ ﻷﻨﱠﻬﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻤﺎ‬
‫ﺨﹸﻁﻁ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻠﻙ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺇﻻﱠ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﱠﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺘﺄﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﻥ‪ ‬ﻭﺠﺩﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺸﺄﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﻁﻭﻴﻼﹰ ﻓﻀﻼﹰ‬
‫ﻋﻥ ﺇﻨﱠﻬﺎ ﺘﺘﺭﻙ ﻫﻭﺓ ﺃﻭ ﻓﺠﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺘﺄﺭﻴﺦ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﻥ ﺸﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻭﺓ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﺘﺭﺍﻜﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻜﺜﻴﺭ‪ ‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻏﻔﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﻭﻫﻲ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‬

‫‪٣٤٠٠‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺸﻜل ﻤﻔﺎﺠﺂﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺨﻁﺭﺍﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ‪ ‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻴﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺩﺍﺨل ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ)‪.(٤٢‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩٍ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻭﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﻘﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻤﺒﻜﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻹﻫﻤﺎل ﻭﺍﻟﺴﺭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺒﺫﻴﺭ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ)‪.(٤٣‬‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﻨﻀﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﻤﻭﺍﺯﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬

‫ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤﺎﻀﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‬ ‫ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻩ ) ﺒﺎﻟﻨﻘﺭﺍﺕ ﺒﺩل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ(‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺜﻘﺔ )ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﺴﺴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ(‬
‫ﻨﻭﻋﻬﺎ‬ ‫ﺩﻭﺭﻴﺔ )ﻤﺘﻘﻁﻌﺔ(‬ ‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺎﻥ ) ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻜل ﺘﻭﻗﻊ ﻤﻔﺎﺠﺂﺕ ﻭﻤﺨﺎﻁﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻤﺨﺎﻁﺭﻫﺎ‬ ‫ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭﻻﹶ ﺒﺄﻭ‪‬ل ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﻠﺹ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻟﻌﺩﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ(‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺂﺕ ﻭﻴﻭﻓﺭ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ(‬
‫ﻭﺍﺴﻊ )ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺨﺭﺍﻁ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ ﻀﻴﻕ) ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺸﺨﺎﺹ‬
‫ﻨﻁﺎﻗﻬﺎ‬ ‫ﻤﻌﻴﻨﻴﻥ‬ ‫ﻤﺎﺫﺍ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩٍ ﻜﺒﻴﺭ(‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ(‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘﺭﻜﺯ‬ ‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺘﻭﺠﻬﻬﺎ‬ ‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍﹰ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻩ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺸﺒﻜﺕ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻌﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ‪ ‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﺃﻫﻡ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺘﻤﺜل‬
‫ﺘﺤﻭﻻﹰ ﺠﺫﺭﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻪ ﺒﻌﻴﺩﺍﹰ ﻋﻥ ﻜل ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻓﺴﺎﺩﺍﹰ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﹰ ﺃﻡ ﻤﺎﻟﻴﺎﹰ ﺃﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎﹰ‪.‬‬

‫‪٣٤٠١‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺘﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺴﺒﻌﺔ ﺃﻴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ‪ ‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﻤﺠﺎل ﻟﺩﻓﻊ )ﺍﻟﺭﺸﻭﺓ(‬
‫ﻭ)ﺍﻟﻌﻤﻭﻟﺔ( )ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ( ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﺩ‪ ‬ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺼﺩﻫﺎ ﻭﻜﺸﻔﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﺴﺎﺭﻫﺎ ﺃﻭﻻﹰ‬
‫ﺒﺄﻭ‪‬ل‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻟﻰ ﺤﺩٍ ﻜﺒﻴﺭ)‪.(٤٤‬‬
‫‪ -٤‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺼﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ( ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺩﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﻼﺀﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﺘﻡ ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻬﺎ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺼﻘﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻔﺎﻋل‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻴﺘﻴﺢ ﻤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫‪ Flexibility‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﺎﺠﺂﺕ ﻭﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻴﻘﻠل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل)‪.(٤٥‬‬
‫‪ -٧‬ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺃﻥ‪ ‬ﻜﺎﻨﺕ ﺤﻜﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﻀﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻻﺸﻙ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻴﻘﺘﺭﻥ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻀﻭﺍﺒﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺄﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴﻬﺎ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺠﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﻓﺎﻋﻼﹰ ﻭﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺎ ﻴﻨﺴﺏ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺒﻤﻭﺠﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺒﺩﻗﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻤﺜل ﺠﺎﻨﺒﺎﹰ ﺤﻴﻭﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﻴﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎﹰ ﺃﻥ‪ ‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻀﻭﻴﻥ‬
‫ﺘﺤﺕ ﻟﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﻴﺩﺍﹰ ﻋﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺤﺴﺎﺏ ﻜﻠﻔﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻋﺎﺌﺩﻫﺎ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﺢ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻨﺎﺠﻌﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٣٤٠٢‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ -٩‬ﻴﺘﻴﺢ ﻓﺭﺹ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ‪ Self-leadership‬ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻷﻥ‪ ‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻴﻨﺄﻯ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻋﻥ ﻫﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻻ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻻﱠ ﺍﻟﻨﺯﺭ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻪ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ؛ ﻭﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻪ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺤﻭل ﺠﻭﺩﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺃﻡ ﻻ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻬﻡ‬
‫ﻴﺴﻬﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ)‪.(٤٦‬‬
‫‪ -١٠‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻴﺴﺭ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﺨﺘﺯل ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺘﻪ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻘﻠل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ)‪.(٤٧‬‬
‫‪ -١١‬ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻓﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺼﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ؛ ﻭﺘﺴﺠﻴل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺁﻨﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﻴﺩﺍﹰ ﻋﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻴﺘﺒﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﻭﻥ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺃﻭ ﺫﺍﻙ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ‪ ‬ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻜﺒﺭ)‪.(٤٨‬‬
‫‪ -١٤‬ﺃﺜﺭﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺴﻬل ﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -١٥‬ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﺭ‪ ‬ﻤﻬﻡ‪ ‬ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺄﻗل ﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ)‪.(٤٩‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺘﻪ ﺃﺸﺎﺭ )ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ( ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻔﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ)‪:(٥٠‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎل ﺫﺍﺕ ﺃﺤﺠﺎﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻭﺃﺒﺤﺎﺙ ﻜﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺒﺩﺍﺌل ﻟﻠﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺤﻼل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺩﻴﻼﹰ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﺼﻴﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻭﺒﺄﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٣٤٠٣‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﺭﺅﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺘﻨﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‬
‫ﻻﺸﻙ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺃﻥ‪ ‬ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻬﻡ ﻤﻨﻔﺫﻭﻥ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺇﻥ‪ ‬ﺘﺒﺩﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜﻨﱠﻬﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻜﺜﻴﺭ‪ ‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻤﻨﺸﺄﻫﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺎﺩﻴﺎﹰ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻴﻜﺎﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻀﻌﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺎﻨﻭﻴﻨﺎﹰ ﻷﻥ‪ ‬ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﺤﻜﻭﻤﺔ‬
‫ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺼﺎﺭﻤﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹼ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻨﻴﺎﹰ ﻷﻨﱠﻬﺎ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻀﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺒﻁﻴﺌﺔ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺭﺘﻴﺒﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺭﻜﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺸﺄ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻐﻠل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻭﺒﻴﺔ‪ ...‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺄﻥ‪ ‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺘﺸﺘﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺴﻠﺒﺎﹰ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ‪ ‬ﻤﺼﺩﺭ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﻏﺎﻴﺘﻪ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻫﻲ)‪:(٥١‬‬
‫‪ -‬ﺒﻁﺀ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻌﻘﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺸﻴﻑ ﺍﻟﻭﺭﻗﻲ ﻭﺘﻌﺭﻀﻪ ﻟﻠﺘﻠﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻌﻑ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻘﻨﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻌﻑ ﺃﻭ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪...‬‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺤﻜﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺙ ﺘﻁﻭﺭ ﻫﺎﺌل ﻓﻲ ﻋﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ‪ ‬ﺸﺎﻉ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺸﻜﻠﺕ‬
‫ﺜﻭﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﻤﻨﻅﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻼﻓﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺃﻋﻼﻩ ﻓﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺇﻴﺫﺍﻨﺎﹰ ﺒﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﺎﻟﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﺩٍ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻴﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ)‪:(٥٢‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻔﺎﺼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ؛ ﺒلْ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻫﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻭﺼﻔﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪٣٤٠٤‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻥ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﻤﺩﺕ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻨﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻴﺘﺼﻔﺢ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺴﻴﻼﺤﻅ ﻜﺜﻴﺭ‪ ‬ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻭﺠﻬﻬﺎ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﻤﻐﻠﻘﺔ )ﻤﺤﻠﻴﺔ( ﺃﻡ‪ ‬ﺸﺒﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﺠﻬﺩ ﻭﻭﻗﺕ ﻭﻜﻠﻑ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺨﺫ ﺒﻤﻨﻅﻭﺭﻩ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺒﻌﻴﺩﺍﹰ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺃﻋﺒﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩٍ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ‪ ‬ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﺈﻥ‪ ‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻨﻼﺤﻅﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻌﺩﺓ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﻨﺤﺩﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﺨﻠﻑ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ‪ :‬ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻨﻘﺹ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ‪ :‬ﻀﻌﻑ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ‪ :‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﻤﺎ ﻴﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻀﻌﻑ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ‪ :‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻤﻴﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺃﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ‬
‫ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ‪ :‬ﺨﻭﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﻭﺒﻨﻘﺎﻁ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﻓﻘﻁ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺠﻤﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺒلْ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻨﻬﺽ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺘﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ –٢‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻟﻭﺤﻅ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻡ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﺤﻴﺙ ﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺒﺭ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﻭﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﱠﻬﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻻ ﻨﻘﺼﺩ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎﹰ ﺒلْ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺊ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﺇﻥ‪ ‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻﱠ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤ‪‬ﺭﺍﺠﻊ ﻭﻻ ﺘﻠﻐﻲ ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ‪ ‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺭﺘﺎﺒﺘﻪ‪.‬‬

‫‪٣٤٠٥‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ -٣‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻤﺎ ﺘﻁﻠﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺭﻓﻀﻪ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺒﻨﻅﺭ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‪ ‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻟﻡ ﺘﺩﺭﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻓﻲ ﺸﺩ ﻭﺠﺫﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺸﺭ ﻀﻌﻔﺎﹰ ﻭﺍﻀﺤﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﻋﺎﻨﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭﻟﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻠﻕ ﻓﻭﻀﻰ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻀل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﺘﻠﻘﻲ ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤل ﺃﺭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛ ﺒلْ ﺃﻥ‪ ‬ﻫﺅﻻﺀ ﻴﻌﺩﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎﹰ ﺭﺌﻴﺴﺎﹰ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻨﺘﺴﺎﺀل ﻫﻨﺎ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻐﻴﺭ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ؟‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻷﻤل ﻤﻌﻘﻭﺩﺍﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻨﺤﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺒﺩﻋﻡ ﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺍﺴﻊ ﺩﻭﺍﻋﻴﻪ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻟﻌل ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻨﺎﺀ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺒﻨﻴﺔ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺁﻤﻨﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻓﺭﺩﺍﹰ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺸﺭﻜﺔ ﺒﺄﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺴﻥ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﻭﺘﺅﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﻭﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻨﻅﻡ ﻭﺘﻨﺴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺃﻥ‪ ‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺭﻥ ﻭﻤﻔﺘﻭﺡ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪ -١‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻨﻤﻁ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩﻫﺎ ﺃﻓﻀل ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺃﺤﺩﺙ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭﻻﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻔﺎﺼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺩ ‪‬ﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻭﺴﺒل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﻬﻡ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺼﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ(‪ ،‬ﺃﺘﺎﺡ ﻓﺭﺹ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻗﻠل ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ...‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻨﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻲ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬل‬

‫‪٣٤٠٦‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺨﻭﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻔﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﻀﻊ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺒﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺯﺠﻬﻡ‬
‫ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻬﻴﺄﺘﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻨﺎﺠﻌﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﺎﺴﻭﺏ ﻭﻤﻠﺤﻘﺎﺘﻪ ﻭﺸﺒﻜﺔ ﺇﻨﺘﺭﻨﺕ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ‪ ‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺒﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﹰ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻤﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎﹰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻤل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﺤﺙ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﻭﺍﻤﺵ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺠﻭﻥ ﺴﻜﻭﺕ ﻭﺠﻭﺭﺩﻭﻥ ﻤﺎﺭﺸﺎل‪ ،‬ﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻷﻭ‪‬ل‪ ،‬ﻁ‪ ،٢‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‪...‬‬
‫)ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﺘﺭﺠﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،٢٠١١ ،‬ﺹ‪.١٠٢‬‬
‫‪ -٢‬ﻋﻁﺎ ﺍﷲ ﺃﺤﻤﺩ ﺸﺎﻜﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪ ،٢٠١٠ ،‬ﺹ‪١٦‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.١٦‬‬
‫‪ -٤‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪ ،٢٠١٢ ،‬ﺹ‪.٢٧‬‬
‫‪ -٥‬ﺃﻀﻭﺍﺀ ﻜﻤﺎل ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺭﺍﺡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ -‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،٢٠١٢ / ١١/ ٢٩ -٢٨ ،‬ﺹ‪.٢٥٧‬‬
‫‪ -٦‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٣١‬‬

‫‪٣٤٠٧‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ -٧‬ﺃﺜﻴﺭ ﺤﺴﻭ ﺇﺴﺤﻕ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ -‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،٢٠١٢ / ١١/ ٢٩ -٢٨ ،‬ﺹ‪.٥٨٩‬‬
‫‪ -٨‬ﺃﻴﻤﺎﻥ ﻋﺴﻜﺭ ﺤﺎﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﺒﻥ ﻤﺎﺠﺩ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ ،٢٠١١ ،‬ﺹ‪.٥٤‬‬
‫‪ -٩‬ﺭﻴﺎﻡ ﻫﺎﺸﻡ ﻜﺭﻡ ﺍﻟﻨﻭﺭ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺸﻬﺩﺍﺀ ﻭﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﻴﺎﺩﺓ ﺃﺤﻤﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،٢٠١٦ ،‬ﺹ‪) .١٥‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫‪ -١٠‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ ﻭ ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،٢٠٠٨‬ﺹ‪.٣٦٨‬‬
‫‪ -١١‬ﺭﻴﺎﻡ ﻫﺎﺸﻡ ﻜﺭﻡ ﺍﻟﻨﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.١٤‬‬
‫‪ -١٢‬ﻋﻤﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺘﻭﻤﻲ ﺍﻟﺸﻴﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‪ ،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ ‪،١٩٩١‬‬
‫ﺹ‪.٥٦‬‬
‫‪ -١٣‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،١٩٨٣ ،‬ﺹ‪.٣٣‬‬
‫‪ -١٤‬ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻋﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪ ،٢٠١٢ ،١٠‬ﺹ‪ .٣٢٣‬ﻨﻘﻼﹰ ﻋﻥ ﺨﺎﻟﺩ‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﻭﺍﺒﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻴﺔ‪ ،٢٠٠٨ ،‬ﺹ ‪) .٤٢‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫‪ -١٥‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.٣٢٣‬‬
‫‪ -١٦‬ﻁﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﻤﺎﺭﺓ ﻤﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﻀل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،٢٠٠٤ ،‬ﺹ‪.٨٤‬‬
‫)ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫‪ -١٧‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﻴل‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،١٩٨٥ ،‬ﺹ‪.٥٠٢‬‬
‫‪ -١٨‬ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻋﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٣٢٤‬‬
‫‪ -١٩‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﻔﺴﻪ‪.٣٢٥ ،‬‬
‫‪ -٢٠‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.٣٢٤‬‬
‫‪ -٢١‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.٣٢٤‬‬
‫‪ -٢٢‬ﻁﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٨٦‬‬
‫‪ -٢٣‬ﺭﻴﺎﻡ ﻫﺎﺸﻡ ﻜﺭﻡ ﺍﻟﻨﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.٧٦ -٧٥‬‬
‫‪ -٢٤‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.١٧-١٦‬‬
‫‪ -٢٥‬ﺨﻠﻴﻔﺔ ﺒﻥ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﺨﻠﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﻌﻭﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﺒﻥ ﺴﻌﻴﺩ ﺒﻥ ﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺨﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،٢٠٠٨ ،‬ﺹ‪) .٢٠‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪.‬‬
‫‪ -٢٦‬ﺴﻌﺩ ﻏﺎﻟﺏ ﻴﺎﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺁﻓﺎﻕ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪،٢٠٠٥ ،‬‬
‫ﺹ‪ ،‬ﺹ‪ .٢٥-٢٣‬ﻓﻲ ﻤﻨﻰ ﻋﻁﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‬

‫‪٣٤٠٨‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻋﻀﻭﺍﺕ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺯﻫﻴﺭ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻜﺎﻅﻤﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪١٤٣٠ -١٤٢٩ ،‬ﻫــ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪) .٢٩-٢٨‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫‪ -٢٧‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٥١‬‬
‫‪ -٢٨‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺴﻠﻡ ﺤﺴﻥ ﻋﻠﻲ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻌﺽ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺒﻭﻙ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ١٤٣) :‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ( ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪،٢٠٠٩‬‬
‫ﺹ‪.٣٢٩‬‬
‫‪ -٢٩‬ﻋﻤﺭ ﻤﻭﺴﻰ ﺠﻌﻔﺭ ﺍﻟﻘﺭﻴﺸﻲ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻠﺒﻲ ﺍﻟﺤﻘﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،٢٠١٥ ،‬ﺹ‪.١٥٢‬‬
‫‪ -٣٠‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ ﻭ ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.١١٨‬‬
‫‪ -٣١‬ﻤﺤﻤﺩ ﺸﺎﻜﺭ ﻋﺼﻔﻭﺭ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﻁ‪ ،٥‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪،٢٠١٠ ،‬‬
‫ﺹ‪.١٢٤‬‬
‫‪ -٣٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.١٢٤‬‬
‫‪ -٣٣‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ ﻭ ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٢٠٧‬‬
‫‪ -٣٤‬ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ -‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪،‬‬
‫‪ ،٢٠٠٤‬ﺹ‪.٢٤٣‬‬
‫‪ -٣٥‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺭﺒﻪ ﻓﺒﺼﻭﺹ‪ ،‬ﻓﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺭﻗﺎﺀ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﺕ‪ ،‬ﺹ ‪.٣٣‬‬
‫‪ -٣٦‬ﺤﻨﻔﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻬﺞ ﺸﺎﻤل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ١٩٨٠ ،‬ﺹ ‪.٥٦٣‬‬
‫‪ -٣٧‬ﻗﻴﺱ ﺍﻟﻨﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ :‬ﺭﺅﻯ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﺔ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻁﺒﻊ‬
‫‪ ،٢٠٠٤‬ﺹ‪.٢٥‬‬
‫‪ -٣٨‬ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﺤﻤﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪ ،٢٠١٥ ،‬ﺹ‬
‫ﺹ‪.١٧٣ -١٧٢‬‬
‫‪ -٣٩‬ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٢٣٠‬‬
‫‪ -٤٠‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻜﻠﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﻀل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،٢٠٠٧ ،‬ﺹ‪) .٩٧‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫‪ -٤١‬ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﺤﻤﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٢٢٣‬‬
‫‪ -٤٢‬ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﺹ‪.٢٧٤‬‬
‫‪ -٤٣‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻜﻠﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.٩٨-٩٧‬‬
‫‪ -٤٤‬ﻋﻤﺭ ﻤﻭﺴﻰ ﺠﻌﻔﺭ ﺍﻟﻘﺭﻴﺸﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٥٥‬‬
‫‪ -٤٥‬ﻋﻤﺭ ﻤﻭﺴﻰ ﺠﻌﻔﺭ ﺍﻟﻘﺭﻴﺸﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٥٧‬‬
‫‪ -٤٦‬ﺴﺎﻟﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﻠﻔﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪ ،٢٠٠٦ ،‬ﺹ‪١٤٤‬‬

‫‪٣٤٠٩‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ -٤٧‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻨﺤﻭﻫﺎ‪" :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺩﻤﻴﺎﻁ " ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ ‪،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ٢٢-٢٠ ،‬ﺃﺒﺭﻴل ‪) ٢٠٠٤‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬
‫‪ -٤٨‬ﻋﺯﻻ ﺒﻨﺕ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﻐﻤﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﻥ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻴﻨﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺠﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩﻱ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،٢٠٠٩ ،‬ﺹ ‪ ) .٧٣‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫‪ -٤٩‬ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻋﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٣٢٥‬‬
‫‪ -٥٠‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺯﻻ ﺒﻨﺕ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ‪،‬‬
‫ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٧٢‬‬
‫‪ -٥١‬ﺭﺃﻓﺕ ﺭﻀﻭﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ" ﻤﺎﺭﺱ ‪ ،٢٠٠٤‬ﺹ‪.٥‬‬
‫‪ -٥٢‬ﻋﻤﺭ ﻤﻭﺴﻰ ﺠﻌﻔﺭ ﺍﻟﻘﺭﻴﺸﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪ ،‬ﺹ ‪.٨٤-٨٢‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫ﺃﺜﻴﺭ ﺤﺴﻭ ﺇﺴﺤﻕ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ -‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪.٢٠١٢ / ١١/ ٢٩ -٢٨ ،‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.١٩٨٣ ،‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺭﺒﻪ ﻓﺒﺼﻭﺹ‪ ،‬ﻓﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺭﻗﺎﺀ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻀﻭﺍﺀ ﻜﻤﺎل ﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺭﺍﺡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ -‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪.٢٠١٢ / ١١/ ٢٩ -٢٨ ،‬‬
‫ﺃﻴﻤﺎﻥ ﻋﺴﻜﺭ ﺤﺎﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﺒﻥ ﻤﺎﺠﺩ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪.٢٠١١ ،‬‬
‫ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﺤﻤﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪.٢٠١٥ ،‬‬
‫ﺠﻭﻥ ﺴﻜﻭﺕ ﻭﺠﻭﺭﺩﻭﻥ ﻤﺎﺭﺸﺎل‪ ،‬ﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻷﻭ‪‬ل‪ ،‬ﻁ‪ ،٢‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‪...‬‬
‫)ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﺘﺭﺠﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.٢٠١١ ،‬‬
‫ﺤﻨﻔﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻬﺞ ﺸﺎﻤل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪.١٩٨٠ ،‬‬
‫ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ ﻭ ﻤﻭﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪.٢٠٠٨ ،‬‬
‫ﺭﺃﻓﺕ ﺭﻀﻭﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ" ﻤﺎﺭﺱ ‪.٢٠٠٤‬‬
‫ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪.٢٠١٢ ،‬‬
‫ﺭﻴﺎﻡ ﻫﺎﺸﻡ ﻜﺭﻡ ﺍﻟﻨﻭﺭ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺸﻬﺩﺍﺀ ﻭﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﻴﺎﺩﺓ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺠﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪) .٢٠١٦ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫ﺴﺎﻟﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﻠﻔﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪،‬‬
‫‪.٢٠٠٦‬‬

‫‪٣٤١٠‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻁﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﻤﺎﺭﺓ ﻤﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﻀل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪) .٢٠٠٤ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭﻫﺎ‪:‬‬
‫"ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺩﻤﻴﺎﻁ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ ‪،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ٢٢-٢٠ ،‬ﺃﺒﺭﻴل ‪) ٢٠٠٤‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻋﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪ ،٢٠١٢ ،١٠‬ﻨﻘﻼﹰ ﻋﻥ ﺨﺎﻟﺩ ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺍﺒﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻴﺔ‪) .٢٠٠٨ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫ﻋﺯﻻ ﺒﻨﺕ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﻐﻤﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﻥ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻴﻨﺒﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺠﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩﻱ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ) .٢٠٠٩ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫ﻋﻁﺎ ﺍﷲ ﺃﺤﻤﺩ ﺸﺎﻜﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪.٢٠١٠ ،‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺯﻻ ﺒﻨﺕ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٧٢‬‬
‫ﻋﻤﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺘﻭﻤﻲ ﺍﻟﺸﻴﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‪ ،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪.١٩٩١ ،‬‬
‫ﻋﻤﺭ ﻤﻭﺴﻰ ﺠﻌﻔﺭ ﺍﻟﻘﺭﻴﺸﻲ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻠﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.٢٠١٥ ،‬‬
‫ﻗﻴﺱ ﺍﻟﻨﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ :‬ﺭﺅﻯ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﺔ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻁﺒﻊ ‪.٢٠٠٤‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻜﻠﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻓﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﻀل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪) .٢٠٠٧ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺸﺎﻜﺭ ﻋﺼﻔﻭﺭ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﻁ‪ ،٥‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ‪.٢٠١٠ ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺴﻠﻡ ﺤﺴﻥ ﻋﻠﻲ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺒﻭﻙ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ١٤٣) :‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ( ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.٢٠٠٩‬‬
‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﻴل‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.١٩٨٥ ،‬‬
‫ﻨﺠﻡ ﻋﺒﻭﺩ ﻨﺠﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ -‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪،‬‬
‫‪.٢٠٠٤‬‬

‫‪٣٤١١‬‬