Cours de Management Interculturel

Université Hassan II Mohammedia
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca
MANAGEMENT
INTERCULTUREL
Pr : H. AAMOUM
Université Hassan II
CHAPITRE 1: !
CULTURE ET IDENTITE
Chapitre 1: Culture et identitée
QU’EST-CE QUE LA CULTURE ?
ENCG - CASABLANCA
Management Interculturel
Pr: H. AAMOUM
Quelques définitions de la culture
§  Conception restrictive de la culture :
savoir transmis par des institutions et valorisé par un groupe particulier

§  Définition psycho-anthopologique :
Ensemble de systèmes de significations propres à un groupe, significations

prépondérantes qui apparaissent comme valeurs et donnent naissance à des règles et
à des normes que le groupe conserve et s’efforce de transmettre et par lesquelles il se
particularise, se différencie des groupes voisins. Ensemble de significations que tout
individu est amené à assimiler, à recréer pour lui tout au long de sa vie. La culture…
c’est surtout et d’abord ce qui se fait et ce qui existe comme ayant du sens dans une
communauté particulière. C’est ainsi que l’individu qui s’est approprié ces formes
en s’y identifiant, acquiert une identitéculturelle.
Claude Canet, L’interculturel, 1993

§  Edward T Hall
analyse la culture en tant que communication.
La culture, c’est l’ensemble des pratiques d’une société résultant des multiples
processus de communication : « la plupart des difficultés des gens entre eux se
rapportent à la déformation de la communication… La culture est imposée à l’homme.
La culture fait le lien entre les hommes et leurs moyens d’interaction.
Hall précise que : la culture lie les hommes de manière inconsciente… »
Le langage silencieux, p.210-212

§  Geert Hofstede
définit la culture comme un « logiciel de l'esprit » qui nous guide dans nos interactions
quotidiennes.
« La culture est toujours un phénomène collectif, car il est au moins partiellement

partagé avec les gens qui vivent ou qui vivaient dans le même milieu social, qui est
l'endroit où la culture a été apprise ou acquise.
Il s'agit de la programmation collective de l'esprit qui distingue les membres d'un

groupe ou d’ une catégorie de personnes d’une autre catégorie »
Hostede, Geert (1991) Cultures and Organizations: Software of the Mind
QU’EST CE QUE
L’INTERCULTURALITE ?
L’interculturalité
§  L'interculturalité est l'ensemble des relations et interactions entre des cultures

différentes,
§  Elle Implique des échanges réciproques, elle est fondée sur le dialogue, le
respect mutuel et le souci de préserver l’identité culturelle de chacun.
§  Il y a situation interculturelle dès que les personnes ou les groupes en présence

ne partagent pas les mêmes univers de significations et les mêmes formes
d'expression de ces significations, (Gérard Marandon)
L’interculturalité ≠ Multiculturalisme
§  la cohabitation de différentes cultures. coexistence de plusieurs cultures dans

une même société.
L'interculturel est un principe d'ouverture,
L’interculturel est une tentative de renoncement à l'ethnocentrisme
« comportement social et attitude inconsciemment motivée qui conduisent à

privilégier et à surestimer le groupe racial, géographique ou national auquel on
appartient, aboutissant parfois à des préjugés en ce qui concerne les autres
peuples». (Trésor de la langue française)
Les relations interculturelles vont faire émerger des phénomènes d'acculturation
L’acculturation est l’ensemble des phénomènes qui résultent d’un contact continu
et direct entre des groupes d’individus de cultures différentes et qui entraînent des
modifications dans les modèles culturels initiaux de l’un ou des deux groupes.
Il faut bien distinguer l’« acculturation » de la « déculturation »

(la perte de sa propre culture que ce soit volontairement ou involontairement)
Les spécialistes de l'interculturel, :

Jacques Demorgon
Fons Trompenaars
Edward T. Hall
Geert Hofstede
Philippe Pierre
Philippe Iribarne
QU’EST CE QUE LE MANAGEMENT

INTERCULTUREL ?
Définition du management interculturel
§  « Le management interculturel consiste à construire des articulations entre

porteurs de cultures différentes afin de minimiser les conséquences négatives des
différences pour les individus et les entreprises et de bénéficier de ressources
potentielles qu’offre chaque culture » (Chevrier, 2003)
§  Le management interculturel étudie des situations où les protagonistes
appartiennent à des cultures différentes, observe les obstacles à l’établissement
d’une coopération efficace et suggère des voies pour améliorer la performance
commune
§  Le management interculturel peut se définir de façon simplifiée comme
l'ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des
marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs
(clients, personnel, partenaires, pouvoirs publics, opinion publique).
QU’EST CE QUI EST À L’ORGINE DU
MANAGEMENT INTERCULTUREL ?
A l’origine du management interculturel
Internationalisation des entreprises
§  Négociation de contrats commerciaux

§  Envoi de cadres et d’experts dans une filiale étrangère
§  Management d’une équipe multiculturelle

BIBLIOGRAPHIE
§  Chevrier S. (2010), Le management interculturel, Que sais-je ?, PUF, 2ème édition.

§  Davel E., Dupuis J-P. et Chanlat J-F. (2008), Gestion en contexte interculturel, Presses
Universitaires de Laval.
§  d’Iribarnes P. (1989), La logique de l’honneur, Editions du Seuil.
§  d’Iribarnes P., Henry A., Segal J-P. Chevrier S. et Globokar T. (1998), Cultures et
Mondialisation, Editions du seuil.
§  Meier O. (2010), Management interculturel, Dunod, 4ème édition.
Université Hassan II
CHAPITRE II : LA CULTURE D’ENTREPRISE
1/ La notion de culture appliquée à l’entreprise

2/ Les origines et les influences de la culture d’entreprise
(Comment se forme la culture d’entreprise?)
Chapitre II: La culture d’entreprise!
!
Section 1: La notion de culture appliquée à l’entreprise
1. Définition
§  Les années quatre-vingt marquent l’émergence du concept de culture dans le
champ managérial, donnant naissance à ce que l’on a coutume d’appeler
aujourd’hui la culture d’entreprise
§  C’est l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes
aux membres d’une même organisation.
§  Elle correspond à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de règles
relativement organisé qui sont partagées par l’ensemble des acteurs de
l’entreprise (Bournois, 1996).
§  la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à

chaque individu de s’identifier à l’organisation.
!
2. Caractéristiques clés
§  La culture d’entreprise est un phénomène collectif qui associe des individus au sein
d’un même groupe social (organisation), en les unissant autour de valeurs et de
normes partagées.
§  La culture d’entreprise procède d’une activité symbolique omniprésente, qui

permet aux individus d’un même groupe d’échanger des informations au-delà de
règles formelles.
§  La culture d’entreprise est associée aux notions d’apprentissage et de
transmission par la répétition et l’interaction. C’est en effet, à travers la culture que
va s’organiser la continuité du groupe qui va converger vers les mêmes postulats et
transmettre ces suppositions aux nouveaux membres.
!
2. Caractéristiques clés
§  La culture d’entreprise est aussi caractérisée par sa cohérence interne, en se
présentant comme un système de valeurs et de règles relativement structuré.
§  C’est une construction sociale qui évolue avec le temps qui résulte d’un
processus de décisions et de réactions à des événements et actions menées par
l’entreprise durant son histoire
§  La culture d’entreprise constitue un « dedans » par rapport à un « dehors », en
créant un univers qui permet de fédérer des acteurs autour d’une même structure et
de les distinguer des autres salariés.
!
3. Décryptage d’une culture d’entreprise
Il est possible de décrypter une culture d’entreprise à partir de critères observables dans les organisations:
§  L’histoire
§  Le métier
§  Les valeurs dominantes
§  Le référentiel en termes de développement
§  Le positionnement face à l’environnement
§  Les éléments d’identification et d’appartenance
§  Le type de structure
§  Le processus de décision
§  Le style de management et source de pouvoir
§  La politique des RH
§  Le comportement et les attitudes

!
4. Les rôles de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise se forme en partie pour répondre à deux séries de problèmes

essentiels à résoudre pour assurer le développement de l’entreprise:
§  Les problèmes liés à l’adaptation de l’entreprise à son environnement
§  Les problèmes d’ordre interne qui portent sur l’instauration et le maintien de relations
de travail efficaces entres les membres de l’entreprise
!
4. Les rôles externes de la culture d’entreprise
§  Elle délimite les frontière d’une organisation.

§  Elle crée la spécificité d’une organisation et lui donne une identité propre qui la
distingue des autres firmes de l’environnement
§  C’est un facteur d’identification et de différenciation par rapport à

l’environnement
!
4. Les rôles internes de la culture d’entreprise
§  Elle permet à des acteurs d’origine, de formation et d’intérêts personnels différents, de

cohabiter et de coopérer au sein d’une même organisation.
C’est facteur interne d’intégration
§  Elle vise à fédérer et mobiliser des individus a priori différents autour d’objectifs
communs, générateurs de performance économique ou sociale.
§  Une culture d’entreprise forte et bien gérée peut améliorer la qualité du travail des
salariés et leur adhésion à l’organisation.
!
5. Les différentes couches culturelles d’une organisation
§  Les règles et procédures

§  Les croyances, valeurs et normes
§  Les postulats implicites

!
5.1. Les règles et procédures :

l’ensemble des pratiques et règles qui organisent les relations professionnelles et
sociale au sein de l’entreprise. Il comprend:
-  Le langage utilisé
-  Les pratiques de gestion et d’organisation
-  Les comportements usuels
-  L’ensemble des règles techniques de l’entreprise
L’étude de ces pratiques permet d’avoir des indications sur la nature des liens
qu’entretient chaque acteur de l’entreprise avec son environnement et avec les autres
membres de son organisation.
!

5.2. Les croyances, valeurs et normes:
-  Les croyances sont des orientations générales qui traduisent la manière dans les
dirigeants perçoivent et se représentent le monde qui les entoure.
Elles conditionnent les choix de l’entreprise en termes de vision et de priorités stratégiques.
-  Les valeurs définissent les préférences collectives de l’entreprise sur ce que devrait être
idéalement l’organisation dans le domaine économique et social.
Elles déterminent la ligne de conduite exprimée par l’entreprise dans les domaines du
management, de l’attribution des rôles de responsabilités, de la communication interne et
externe, etc…
-  Les normes sont des règles de comportements propres à l’entreprise.
Elles donnent aux individus une idée de ce que l’on attend d’eux et des limites à ne pas
franchir.
!

5.3. Les postulats implicites:
Ils touchent à l’existence et à la justification de l’entreprise en termes de rôle et de

légitimité à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Ces fondamentaux sont souvent enfouis dans la mémoire de l’entreprise et se situent à

un niveau inconscient.
!
Section 2: Comment se forme la culture d’entreprise?
-  Toute entreprise, forme un sous-groupe social composé d’individu appartenant à ou ou

plusieurs culture: culture nationale, culture régionale, culture d’appartenance
professionnelle, culture personnelle.
-  Ces différentes cultures sont à l’origine de la formation et de l’évolution de la culture
d’une entreprise et vont influencer le comportement des membres de l’organisation
-  Chaque culture apporte des influences spécifiques

!
§  La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun

ayant ses caractéristiques propres
!
Section 2: Les facteurs qui influencent la culture d’entreprise
Culture nationale
Caractéristiques
individuelles des
dirigeants (ou des
fondateurs)
Culture régionale Culture

d’entreprise
Les événements
vécus par
l’entreprise (ayant
Culture professionnelle marqué son histoire
!
Il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son entreprise.

S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer.
S’il échoue dans cette tentative, il sera marginalisé par le groupe.
Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester
exclusivement pour son épanouissement financier.
Il ne sera jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.
Université Hassan II Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion Casablanca
CHAPITRE III : STYLES DE MANAGEMENT ET

CULTURES NATIONALES
1/ Le modèle fondateur d’Hoftede

2/ L’analyse nationale des styles de management
3/ L’apparition de styles de management régionaux
Chapitre III: Styles de management et cultures nationales!
!
Section 1: Le modèle fondateur d’Hofstede
Hofstede a décrit les différences de cultures nationales de plus de 50 pays situés sur les 5
continents.
Selon cet auteur, les dimensions culturelles influent sur la manière de percevoir l’espace, le
temps et les relations interpersonnelles.
Il établit des liens entre les modèles de gestion et les cultures nationales.
!
La culture d’un pays se trouve définie selon 6 dimensions et pouvant servir à décrire
les styles de management propres à chaque culture nationale
1. L’importance de la distance hiérarchique

2. L’orientation individualiste ou communautaire
3. La relation à l’incertitude et à l’ambiguïté
4. L’orientation masculine ou féminine des valeurs

5. L’orientation court terme /long terme
6. L’indulgence Vs la retenue
Ces dimensions sont considérées avoir une influence sur le style de direction des
entreprises, la motivation des salariés, les structures et la manière d’appréhender et de
gérer l’incertitude au sein des organisations
!

Pour Hofstede l’existence ou non de distance hiérarchique entre un subordonné et son
supérieur est un élément de différenciation culturelle nationale au sein des entreprises,
La distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son
chef et à ses conséquences en termes de comportement
Plusieurs éléments déterminent l’importance de la distance hiérarchique:
- La positions géographique: plus le pays concerné est proche de l’équateur, plus la distance
hiérarchique est grande
-  La taille de la population: il existe un lien entre une faible population et une distance
hiérarchique courte
-  La richesse du pays
-  La distribution des revenus à l’intérieur du pays
-  Le poids de l’histoire
!

Ainsi,
les entreprises des pays caractérisés par une distance hiérarchique élevée semblent
privilégier une politique de centralisation, organisée autour d’une structure pyramidale
avec un encadrement imposant
les entreprises des pays caractérisés par une distance hiérarchique faible semblent
privilégier une politique de décentralisation, organisée autour d’une structure aplatie
avec un encadrement limité
!

Selon Hofstede, il est possible de distinguer les entreprises nationales, en fonction des relations que les
individus entretiennent avec les autres membres de la collectivité.
De façon générale,
les sociétés communautaires favorisent le temps passé en groupe,
les sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle
Il existerait un lien entre le niveau de développement économique d’une nation et la culture

individualiste:
les pays les plus riches adoptent les comportements les plus individualistes
Les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaire
!

L’orientation individualiste ou communautaire exerce une influence sur différents aspects du
management.
Dans une culture de type individualiste, les employés éprouvent un besoin de trouver du temps libre
pour leur vie personnelle et recherchent des moyens pour augmenter leur liberté d’action et relever des
défis personnels
L’indépendance de l’individu vis-à-vis de son organisation est donc accentuée
Dans une culture communautaire, les employés cherchent un rôle social au sein de l’entreprise et
éprouvent le besoin de soutien et d’assistance via l’encadrement et les actions de formation. Ceci
contribue à renforcer la dépendance de l’individu envers l’organisation
!

Dans les cultures individualistes, les relations entre employeur et employé se nouent sur la base d’un
calcul personnel (relations d’intérêts)
Employés et employeurs entretiennent des relations de travail basées sur le postulat d’un avantage
mutuel et appréciées selon des critères économiques
Dans les cultures communautaires, les relations entre employeur et employé vont se faire sur une base
morale (relations de confiance).
Ces relations vont ressembler aux rapports entre un enfant et un membre de sa famille, à travers le
développement d’obligations mutuelles (protection vs loyauté)
!

Le mode de traitement des conflits est également différent,
Dans les cultures individualistes, un conflit qui débouche sur un affrontement est considéré comme
salutaire par tous ses membres
Dans les cultures communautaires, il aura toutes les chances de faire perdre la face à l’un des deux
protagonistes, situation jugée inacceptables puisque ces cultures attachent une grande importance au
maintien d’une harmonie dans les relations intra et intergroupes.
!

L’opposition entre cultures individualistes et cultures communautaires se trouve aussi au niveau de la
gestion des carrières.
Les cultures individualistes mise avant tout sur la performance individuelle
Les cultures communautaires privilégient la loyauté et l’ancienneté

!

Cette dimension renvoie aux relations entre l’entreprise et son environnement, et sa capacité
à faire face à l’imprévisibilité des événements
Elle fait donc référence à la manière dont les membres d’une société abordent le risque
Elle permet d’expliquer certains comportements d’entreprise en vue de mieux contrôler

l’incertitude environnementale
Elle mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée
par des événements futurs
Ce contrôle de l’incertitude peut se traduire par le recours à des plans et des outils de
prévision (planification), la mise en place de procédures standardisées, la recherche de
stabilité ainsi que par un besoin de discipline et d’ordre.
Certaines cultures favorisent la prise de risque, d’autres son évitement ou sa maîtrise

!

Cette dimension culturelle a peu de relations avec le niveau de développement
économique.
Dans les sociétés à faible contrôle de l’incertitude, leurs membres ont une tendance
naturelle à se sentir en sécurité relative
Dans les sociétés à fort contrôle de l’incertitude, les individus sont amenés à chercher des
dispositifs pour faire face aux événements à venir. Ils présentent généralement un plus haut
degré d’anxiété qui se manifeste par une plus forte émotivité et une certaine agressivité.
!

Les valeurs féminines mettent l’accent sur l’environnement (qualité de la vie) et la cohésion
sociale (solidarité / justice),
Les valeurs masculines insistent sur la réussite économique et la possession (performance
et efficacité)
Cette variable culturelle joue un rôle important dans certains choix fondamentaux de
l’entreprise. Un de ces choix concerne la croissance de la firme, opposée à la protection de
l’environnement (dimension sociétale) et à la défense des intérêts des salariés (dimension
sociale).
!

Cette variable aura aussi des conséquences en matière d’organisation du travail,
notamment sur la qualité de l’emploi.
Dans une culture masculine, un travail de qualité élevée sera celui qui permet d’atteindre
ses objectifs en termes de contribution et de valeur ajoutée (logique de réalisation)
L’indice de masculinité se fond avec des critères comme la prédominance de la vie
professionnelle, le rôle de l’ambition, la préférence pour les décisions individuelles ou
encore la valorisation par le salaire.
Dans les cultures féminines, le travail qui sera apprécié aura comme caractéristique d’avoir
su créer une réelle coopération entres les salariés et des conditions de travail satisfaisantes
(climat social, stabilité, réduction de l’anxiété, entente entre les salariés)
!
La résolution des conflits constitue aussi une différence entres le cultures masculines et les
cultures féminines.
Dans les cultures masculines, les conflits seront souvent frontaux, ouverts et durs (logique
d’affrontement)
Dans les cultures féminines, les conflits ne devront pas s’officialiser, et seront réglés par
l’écoute et l’empathie dans un souci de cohésion sociale.
!
5. L’orientation court terme /long terme
La dimension à long terme concerne des sociétés attachées aux questions d’avenir
Ces cultures favorisent les valeurs associées à une vision à long terme comme la
persistance, l’épargne, la capacité d’adaptation…
Les cultures à orientation court terme privilégient les valeurs liées au passé et au présent,
comme la constance, le respect de la tradition, le respect des obligations sociales
!
6. L’indulgence vs la retenue
Les sociétés ayant un taux élevé d’indulgence contribuent à développer des

comportements hédonistes autour de la satisfaction des besoins fondamentaux et des
désirs.
La notion de retenue définit les sociétés reposant sur des normes sociales strictes qui
tendent à réduire ou supprimer la satisfaction des individus
!
Section 2: L’analyse nationale des styles de management
Il s’agit des travaux qui analysent l’influence des différentes cultures nationales sur les
styles de management des organisations.
1.  Les sept dimensions de Trompenaars
2.  Les valeurs d’orientation de Kluckhorn-Strodtbeck
3.  Les contextes riche et pauvre en communication de Hall

4.  Les temps monochronique ou polychronique de Hall
!
Fons Trompenaars met en avant sept dimensions sur lesquelles il est possible d’établir des
différences de cultures entre pays.
1.1. Individualisme ou collectivisme
1.2. Objectivité ou subjectivité

1.3. Universalisme ou particularisme
1.4. Culture diffuse ou limitée
1.5. Statut attribué ou statut acquis
1.6. Volonté ou refus de contrôler la nature
1.7. Temps séquentiel vs synchrone

!
1.1. Individualisme ou collectivisme

(Est-ce que nous fonctionnons dans un groupe ou en tant qu'individu ?)
L’individualisme se définit comme une orientation fondamentale vers soi-même

(égocentrisme)
Le collectivisme correspond à une orientation fondamentale vers la réalisation de buts et
d’objectifs en commun. Il intégre par conséquent la recherche de valeurs partagées
(recherche du consensus)
!
1.2. Objectivité ou subjectivité (Est-ce que nous affichons nos émotions ? )

Dans certains pays, il est naturel d’exposer ses états d’âme dans l’entreprise tandis que pour
d’autres nationalités une telle attitude sera mal perçue par les acteurs de l’organisation.
Les culture « objectives » privilégient les attitudes neutres, rationnelles, dépassionnées.

Elles préférent éviter d’exprimer leurs sentiments surtout sur le lieu de travail
Les cultures « subjectives » font appel aux attitudes et émotions et n’hésitent pas à exposer
leurs sentiments dans le cadre de relations professionnelles.
En affaires, chaque type de culture va réagir de façon différente face à des situations à forte
dimension affective. Pour Trompenaars, il est important de prendre conscience de ces
différences pour ne pas les interpréter hâtivement, en commettant des erreurs
d’interprétations.
!

1.3. Universalisme ou particularisme
(Qu'est-ce qui est le plus important, les règles ou les relations ?)
Les cultures « universalistes » considérent qu’une décision peut s’appliquer à tout problème quels
que soient la situation ou le contexte.
Elles sont par conséquent à la recherche de normes ou de règles communes à l’ensemble des
composantes de l’organisation.
Les cultures « particularistes » accordent une attention soutenue aux contraintes relationnelles et aux
circonstances conjoncturelles.
Confrontée à un problème donné, la culture particulariste cherche avant tout une solution adaptée à
la situation.
A l’inverse, les cultures universalistes considèrent qu’une solution qui a résolu un problème une fois
doit toujours être appliquée.
!
1.4. Culture diffuse ou limitée

(Jusqu'à quel niveau devons nous nous impliquer vis-à-vis d'une personne ou d'une situation ?)
La part d’intimité dévoilée aux autres dans le cadre professionnel peut varier selon les cultures.
Les individus appartenant à une culture limitée effectueront un clivage entre leur vie privée et leur
vie professionnelle.
Les représentants de cultures plus diffuses auront tendance à lier la vie privée à la vie
professionnelle
!
1.5. Statut attribué ou statut acquis

(Devons-nous nous faire nos preuves pour acquérir un statut ou nous est-il attribué par les autres ? )
La question de la position sociale se révèle être différente selon les cultures en présence.
Dans certaines cultures, le statut social est attribué en fonction de l’âge, de l’origine, de la profession ou
du niveau des diplômes.
C’est ce qu’on appelle le statut attribué, il est conféré par un état de fait
Dans d’autres cultures le statut social s’acquiert par ses réalisations et actions personnelles.
C’est ce qu’on appelle le statut acquis, il est le résultat d’une action ou d’un travail
!
1.6. Volonté ou refus de contrôler la nature

Ce facteur de différenciation culturelle concerne le rapport à l’environnement
(Contrôlons-nous notre environnement ou devons-nous le subir ?)
Certaines cultures considérent qu’elles peuvent influer sur la nature, en la contrôlant

D’autres, pensent que l’homme doit accepter les lois de l’environnement et souhaitent vivre
en harmonie avec la nature
!
1.7. Temps séquentiel vs synchrone

(Faisons-nous une seule chose à la fois ou plusieurs en même temps ? )
Dans les cultures séquentielles, on préfère aborder les tâches les unes après les autres,
Dans les cultures synchroniques, on admet plus volontiers de gérer en parallèle plusieurs
tâches
!
2. Les valeurs d’orientation de Kluckhorn-Strodtbeck
2.1 Rapport à la nature
2.2. Relation au temps
2.3. Attention accordée aux personnes ou aux tâches

2.4. Relation à l’autre
!
2.1. Rapport à la nature

Kluckhorn & Strodtbeck distinguent dans leur analyse trois principales relations de l’homme à
la nature:
-  La subjugation à la nature
-  L’harmonie avec la nature
-  La domination sur la nature

!

La subjugation à la nature:
-  met l’accent sur la contemplation et l’émotion.
-  Elle place l’homme dans un rapport de subordination à l’égard de la nature qui oriente et
structure ses choix personnels et professionnels
-  Selon cette vision l’homme fait partie intégrante de la nature et obéit à ses régles en tant
qu’être sensible et émotif
!

L’harmonie avec la nature:
-  Cette approche s’inscrit dans une relation d’osmose avec la nature, orientée vers
l’épanouissement personnel et le développement de l’esprit
-  Il s’agit d’accorder une place centrale à l’analyse et à la réflexion (méditation), en vue de
mieux comprendre les situations observées et leurs implications.
-  Cette vision est par exemple partagée par de nombreux pays d’Asie qui entendent
trouver dans l’observation des éléments de réponse aux questions que l’homme se pose
!

La domination sur la nature:
-  Cette orientation met l’accent sur la volonté de l’homme de maîtriser et de contrôler la

nature.
-  Elle repose par conséquent sur un sentiment de toute puissance qui pousse l’individu à
dominer la nature
-  L’action est donc au centre des préoccupations humaines, où le faire, comme élément de
transformation, l’emporte sur l’être.
!

La relation au temps constitue une valeur d’orientation critique en matière de comparaison culturelle.
Dans de nombreuses organisations traditionnelles, le temps est abordé comme un élément

cyclique (logique répétitive) qui peut justifier d’agir dans l’instant.
Dans ce type de sociétés, il y a en effet un « droit naturel » au recommancement, dans la mesure où

le temps vécu se reproduira à nouveau
Dans les civilisations modernes, le temps est précieux et rare, et doit être géré et organisé, au
risque de perdre en efficacité
!

On peut aussi distinguer les cultures orientées vers le passé (tradition) ou le présent (situation/
contexte) et celles tournées vers le futur (buts)
Les cultures orientées vers le passé et le présent auront tendance à aborder la relation avec la
nature sous le mode de la subjugation (Afrique) ou de l’harmonie (Asie).
Les cultures orientées vers l’avenir développeront avec la nature des relatiosn plutôt de domination
(USA, France)
!
2.3. Attention accordée aux personnes ou aux tâches

Pour certaines cultures, la relation existe dès que les équipes commencent de manière effective à
réaliser en commun un travail.
La recherche de l’efficacité doit donc suffire à créer les bases d’une coopération entre les équipes
Dans d’autres cultures, une relation de confiance doit exister avant que ne commence le travail. Des
connaissances préalables doivent permettre de s’assurer de la loyauté et des qualités du
partenaire.
L’éxécution des tâches ne vient qu’après et n’a d’intérêt que s’il existe à la base une bonne relation
entre les parties qui permettent de se faire mutuellement confiance.
!

Dans le cadre de sa relation avec les autres, les individus peuvent, en fonction de leur
environnement culturel, adopter des attitudes différentes:
- la soumission:
- la dépendance mutuelle (ou interdépendance) ou
- l’indépendance
Chacune de ces modalités permet de positionner les cultures en fonction de la place qu’elles
accordent au groupe ou à l’individu en matière de responsabilité ou de liberté
!

- la soumission: il s’agit de voir dans le rapport à l’autre une relation asymétrique entre dominant et un
dominé qui n’a pas d’autres choix que de se soumettre. C’est une logique de domination
- la dépendance mutuelle (ou interdépendance): il s’agit d’établir des liens de dépendance mutuelle
entres des individus liés par une communauté d’intérêts. C’est une logique de coopération.
- l’indépendance: il s’agit de considérer que chaque individu est libre de ses actes et se doit d’assumer
seul son développement. C’est une logique de compétition
De la nature des relations vont découler des manières de penser et d’agir radicalement différents,
selon que la réussite de l’individu relève d’une logique de domination, de coopération ou de
compétition.
Cette conception différente des relations entre membres d’un même groupe social ne peut dès lors
qu’avoir des conséquences sur le mode d’organisation des entreprises.
!
3. Les contextes riche et pauvre en communication de Hall

L’analyse des différences culturelles peut être complétée par la distinction entre cultures à contexte
fort et cultures à contexte faible, proposée par E.T. Hall
On entend par contexte, l’ensemble des informations qui concourent à donner (consciemment ou
non) aux individus une signification à une situation.
Ces éléments différent selon la culture du pays.

!
3. Les contextes riche et pauvre en communication de Hall

Dans une culture à haut contexte, les propos ont moins d’importance que le contexte.
L’individu n’a pas besoin d’une information explicite, codée pour agir et communiquer avec l’autre, en
raison de liens interpersonnels forts.
La communication y est informelle, subjective, souvent floue ou non verbale.
Elle intégre généralement d’autres formes d’expression comme les gestes, le regard ou encore
l’espace interindividuel.
Dans une culture à bas contexte de communication, l’information est objective et formelle.
Elle se formule à travers des procédures (définition des objectifs, planning) et une communication
précise et écrite
!
4. Les temps monochronique ou polychronique de Hall

Une autre distinction entre les cultures peut être recherchée dans la capacité des organisation à
traiter les tâches, selon un mode de type monochronique ou polychronique (synchronique)
On entend par temps monochronique, le traitement séquentiel des tâches
Alors que le temps polychronique revient à gérer simultanément plusieurs tâches à la fois
!

Dans les cultures monochroniques, le temps est considéré comme une ressource qu’on ne
gaspille pas. Il est abordé et géré de manière linéaire.
Le temps monochronique est en effet divisé en séquences: il est planifié et compartimenté,
permettant à l’individu de traiter une action à la fois
Dans un tel système, les individus n’aiment pas être interrompus et suivent rigoureusement le
plan défini. D’où une difficulté en cas d’incident ou d’imprévu, avec des risques de rupture
dans le processus de travail.
Cette approche ne peut se réaliser que si le mode de pensée culturel permet de hiérarchiser les
tâches par ordre de priorité. Elle permet d’accorder une attention au travail réalisé, d’améliorer
la qualité des contributions avec un niveau de stress acceptable.
!

Dans les cultures polychroniques, le temps est plus élastique. Ce n’est pas une donnée fixe.
les individus réalisent plusieurs tâches à la fois (traitement global des problèmes avec une
gestion simultanée des actions).
Ils ont donc des relations de coopération avec les autres, concrétisée par un fort degré
d’adaptation et d’ouverture.
Les interruptions et les imprévus font partie intégrante du processus.
Les individus changent de plan fréquemment.

Ils se sentent souvent dans l’obligation de répondre à toutes les sollicitations, tant sur le plan
professionnel que personnel
!
Approche monochronique Approche polychronique
Réalisation d’une seule tâche à la fois Réalisation de plusieurs tâches à la fois
Aptitude à se concentrer exclusivement sur la tâche à Capacité de passer d’une tâche à l’autre, avec
réaliser possibilités d’interruptions fréquentes
Engagement perçu comme une contrainte (un Engagement perçu comme un point référent
impératif) devant être respecté pouvant en fonction des situations être ajusté
Relation orientée sur l’exécution de la tâche Relation orientée sur les personnes concernées
par la tâche
Travail méthodique, à un rythme mesuré et soutenu Travail intense avec moments de créativité ou
d’initiative personnelle

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Université Hassan II Mohammedia

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca

QU’EST-CE QUE LA CULTURE ?

§ Conception restrictive de la culture :

savoir transmis par des institutions et valorisé par un groupe particulier

Ensemble de systèmes de significations propres à un groupe, significations

Claude Canet, L’interculturel, 1993

analyse la culture en tant que communication.

Hall précise que : la culture lie les hommes de manière inconsciente… »

Le langage silencieux, p.210-212

« La culture est toujours un phénomène collectif, car il est au moins partiellement

Il s'agit de la programmation collective de l'esprit qui distingue les membres d'un

§ L'interculturalité est l'ensemble des relations et interactions entre des cultures

§ Il y a situation interculturelle dès que les personnes ou les groupes en présence

§ la cohabitation de différentes cultures. coexistence de plusieurs cultures dans

L'interculturel est un principe d'ouverture,

L’interculturel est une tentative de renoncement à l'ethnocentrisme

« comportement social et attitude inconsciemment motivée qui conduisent à

Les relations interculturelles vont faire émerger des phénomènes d'acculturation

Il faut bien distinguer l’« acculturation » de la « déculturation »

Les spécialistes de l'interculturel, :

QU’EST CE QUE LE MANAGEMENT

§ « Le management interculturel consiste à construire des articulations entre

Internationalisation des entreprises

§ Négociation de contrats commerciaux

§ Management d’une équipe multiculturelle

§ Chevrier S. (2010), Le management interculturel, Que sais-je ?, PUF, 2ème édition.

CHAPITRE II : LA CULTURE D’ENTREPRISE

1/ La notion de culture appliquée à l’entreprise

§ la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à

§ La culture d’entreprise procède d’une activité symbolique omniprésente, qui

§ Les valeurs dominantes

§ Le référentiel en termes de développement

§ Le positionnement face à l’environnement

§ Les éléments d’identification et d’appartenance

§ Le style de management et source de pouvoir

§ Le comportement et les attitudes

4. Les rôles de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise se forme en partie pour répondre à deux séries de problèmes

§ Les problèmes liés à l’adaptation de l’entreprise à son environnement

4. Les rôles externes de la culture d’entreprise

§ Elle délimite les frontière d’une organisation.

§ C’est un facteur d’identification et de différenciation par rapport à

4. Les rôles internes de la culture d’entreprise

§ Elle permet à des acteurs d’origine, de formation et d’intérêts personnels différents, de

C’est facteur interne d’intégration

5. Les différentes couches culturelles d’une organisation

§ Les règles et procédures

§ Les postulats implicites

5. Les différentes couches culturelles d’une organisation

5.1. Les règles et procédures :

5. Les différentes couches culturelles d’une organisation

5. Les différentes couches culturelles d’une organisation

Ils touchent à l’existence et à la justification de l’entreprise en termes de rôle et de

Ces fondamentaux sont souvent enfouis dans la mémoire de l’entreprise et se situent à

- Toute entreprise, forme un sous-groupe social composé d’individu appartenant à ou ou

- Chaque culture apporte des influences spécifiques

§ La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun

Culture régionale Culture

§  Conception restrictive de la culture :

§  L'interculturalité est l'ensemble des relations et interactions entre des cultures

§  Il y a situation interculturelle dès que les personnes ou les groupes en présence

§  la cohabitation de différentes cultures. coexistence de plusieurs cultures dans

§  « Le management interculturel consiste à construire des articulations entre

§  Négociation de contrats commerciaux

§  Management d’une équipe multiculturelle

§  Chevrier S. (2010), Le management interculturel, Que sais-je ?, PUF, 2ème édition.

§  la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à

§  La culture d’entreprise procède d’une activité symbolique omniprésente, qui

§  Les valeurs dominantes

§  Le référentiel en termes de développement

§  Le positionnement face à l’environnement

§  Les éléments d’identification et d’appartenance

§  Le style de management et source de pouvoir

§  Le comportement et les attitudes

§  Les problèmes liés à l’adaptation de l’entreprise à son environnement

§  Elle délimite les frontière d’une organisation.

§  C’est un facteur d’identification et de différenciation par rapport à

§  Elle permet à des acteurs d’origine, de formation et d’intérêts personnels différents, de

§  Les règles et procédures

§  Les postulats implicites

-  Toute entreprise, forme un sous-groupe social composé d’individu appartenant à ou ou

-  Chaque culture apporte des influences spécifiques

§  La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun

1.  Les sept dimensions de Trompenaars

2.  Les valeurs d’orientation de Kluckhorn-Strodtbeck

3.  Les contextes riche et pauvre en communication de Hall

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-  La domination sur la nature

-  met l’accent sur la contemplation et l’émotion.

-  Cette orientation met l’accent sur la volonté de l’homme de maîtriser et de contrôler la