ZARZĄDZANIE ODPOWIEDZI DO PYTAŃ

1. Organizacja – trzy ujęcia

a. Ujęcie przedmiotowe – organizacja = system. Organizacja – całość, której
wszystkie składniki przyczyniają się do powodzenia calości
b. Ujęcie atrybutowe – organizacja <-> dezorganizacja
c. Ujęcie czynnościowe – organizacja = organizowanie
2. Elementy społeczne i techniczne.
a. Społeczne – ludzie i cele
b. Techniczne – wyposażenie, technologia, struktura.
3. Organizacja jako system otwarty – oznacza to, że czynniki organizacji ( ludzie, cele,
wyposażenie, technologia, struktura ) są ze sobą wzajemnie powiązane i tworzą
system otwarty, czyli prowadzą wymianę z otoczeniem
4. Mikro i makro-otoczenie, elementy.
a. Mikro – otoczenie bliższe. Należą do niego: związki zawodowe, klienci,
partnerzy, konkurenci, dostawcy, grupy nacisku i agencje rządowe.
b. Makro – otoczenie dalsze. Należą do niego otoczenie: polityczne,
ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne i przyrodnicze.
5. Metoda PEST, inaczej analiza makro-otoczenia.
a. Czynniki polityczne (P) : stabilność polityczna, relacja polityka – gospodarka,
stopień interwencjonizmu państwowego, przepisy ( podatki, ochrona
środowiska, prawo pracy, prawo handlowe, regulacje celne i inne ), integracja
z UE, WTO ( World Trade Organisation) ( GATT – Układ ogólny w sprawie taryf
celnych i handlu ) – liberalizacja handlu zagranicznego
b. Czynniki ekonomiczne (E ) : wzrost gospodarczy, inflacja, bezrobocie, stopa
procentowa, polityka kursowa, konsumpcja, koszty energii, koszty
ekologiczne.
c. Czynniki społeczno-kulturowe (S): demografia ( wiek, wykształcenie, dochody,
struktura gospodarstw domowych, przyrost naturalny itp.), system wartości,
styl życia, moda, stopień etnocentryzm.
d. Czynniki technologiczne (T): wydatki państwa na badania i rozwój, wydatki
przedsiębiorstw na badania i rozwój, nowe odkrycia/wydarzenia, stan
technologiczny przedsiębiorstw, transfer technologii z zagranicy.
e. Czynniki przyrodnicze (E )
6. Organizacja a przedsiębiorstwo – różnice.
a. Organizacja – system złożony z ludzi oraz wyposażenia i technik posiadający
własną strukturę i dążący do określonego celu.
i. Organizacja w znaczeniu rzeczowym – obiekt, który charakteryzuje się
współprzyczynianiem się części do powodzenia całości i całości do
powodzenia części. Jako pojęcie instytucja organizacja jest rentowna.
 ii. Organizacja w znaczeniu atrybutowym – stopniowalna cecha
przedmiotów złożonych zwana zorganizowaniem.
iii. Organizacja w znaczeniu czynnościowym – tworzenie organizacji
zwane organizowaniem np.: organizowanie imprez sportowych.
b. Przedsiębiorstwo – jest jednostką gospodarcza działającą na własny rachunek
w celu osiągnięcia korzyści materialnych ( zysku ) i ponoszącą ryzyko i
odpowiedzialność zgodnie z przepisami prawa i stosunkami rynkowymi.
Przedsiębiorstwo charakteryzuje się odrębnością organizacyjną, prawną i
ekonomiczną.

Przedsiębiorstwo jest nastawione na zysk. Natomiast istnieją organizacje, które

nie nastawiają się na korzyści materialne ( non profit ).

7. Problem decyzyjny a decyzja.

a. Problem decyzyjny – sytuacja konieczności wyboru spośród co najmniej
dwóch wariantów postępowania, różniących się między sobą stopniem
korzyści.
b. Decyzja – świadomy wybór spośród poznanych i uznanych za możliwe
wariantów przyszłego działania.
8. Rodzaje decyzji ze względu na warunki.
a. Podejmowane w warunkach pewności – decydent zna zakres dopuszczalnych
wariantów decyzji i może z prawdopodobieństwem bliskim pewności
przewidzieć ich skutki.
b. Podejmowane w warunkach ryzyka – decydent zna zakres dopuszczalnych
wariantów decyzji ale ich skutki może ocenić jedynie z szacunkowym
prawdopodobieństwem.
c. Podejmowane w warunkach niepewności – decydent może nie znać pełnego
zakresu dopuszczalnych wariantów decyzji a ich skutki nie dają się określić
nawet z szacunkowym prawdopodobieństwem.
9. Racjonalny i behawioralny model podejmowania decyzji.
a. Racjonalny ( klasyczny ) model podejmowania decyzji ma charakter
normatywny i określa sposób w jaki należy podjąć decyzję. Podstawowe
założenia modelu to: logika i racjonalność decydenta, menedżerowie kierują
się interesem organizacji. Według tego modelu w sytuacji decyzyjnej
menedżer powinien: uzyskać satysfakcjonujące informacje, wyeliminować
niepewność, dokonać logicznej i racjonalnej oceny, podjąć decyzję optymalną
z punktu widzenia interesów organizacji.
b. Behawioralny ( administracyjny ) model podejmowania decyzji ma charakter
opisowy, obrazujący, rzeczywisty a nie postulowany sposób podejmowania
decyzji w organizacjach. Podstawowe założenia modelu: ograniczona
racjonalność, poprzestawanie na rozwiązaniach zadowalających.
 i. Ograniczona racjonalność – decydenci starają się być racjonalni ale są
ograniczeni wartościami, normami grupowymi, nie w pełni
świadomymi mechanizmami psychologicznymi, niekompletną i
niedoskonałą informacją.
10. Formy grupowego podejmowania decyzji – wady i zalety.
a. Formy:
i. Interaktywne – przywódca grupy przedstawia problem, dyskusja,
głosowanie, podjęcie decyzji.
ii. Nominalne – zapisanie pomysłów przez każdego członka grupy,
przedstawienie ich, dyskusja, głosowanie w ciszy.
iii. Delfickie – wszyscy osobno podejmują decyzję.
b. Zalety:
i. Potencjał wiedzy i rozwiązań
ii. Więcej wariantów rozwiązań
iii. Wyższy stopień akceptacji decyzji
iv. Sprzyja lepszej komunikacji
v. Może prowadzić do lepszych decyzji
c. Wady:
i. Czasochłonne
ii. Kosztowne
iii. Ryzyko: decyzji kompromisowych, myślenia grupowego, dominacji
jednej osoby, konfliktów.
11. Teoria gier, podział ze względu na charakter uczestników.
a. Teoria gier – teoria podejmowania decyzji w warunkach, w których
konsekwencje decyzji danego uczestnika/gracza zależą od decyzji innego bądź
innych uczestników/graczy. Ma charakter normatywny – poszukuje takich
wyborów jakich powinni dokonać racjonalni uczestnicy/gracze. Pozwala
przewidywać rozwiązania sytuacji/gier pod warunkiem racjonalnego
zachowania uczestników/graczy.
b. Rodzaje gier ze względu na charakter uczestników:
i. Gra przeciwko naturze, gdzie drugim graczem jest los, otoczenie czy
też natura, czyli bezosobowe otoczenie, którego strategię można
definiować w kategoriach niepewności lub ryzyka. Gracz (natura)
współdecyduje o naszych wypłatach ale sam nie jest zainteresowany
wynikiem gry.
1. Rezultat naszej decyzji zależy w dużym stopniu od
kształtowania się sytuacji w makro-otoczeniu – PEST(E ).
2. Rezultat naszej decyzji zależy w dużym stopniu od
kształtowania się sytuacji w otoczeniu bliskim, zwłaszcza od:
reakcji nabywców, reakcji konkurentów ( pod warunkiem, że
rynek ma charakter rozproszony ).
 ii. Gra z rozumnymi uczestnikami, gdzie drugim graczem jest decydent,
którego strategie zależą od struktury wypłat.
1. Rezultat naszej decyzji zależy w dużym stopniu od reakcji
konkurentów ( pod warunkiem, że rynek ma charakter
skoncentrowany – oligopol, zwłaszcza duopol ).
12. Macierz wypłat – tabela zawierająca wypłaty dla zbioru decyzji dopuszczalnych i
zbioru stanów otoczenia. Wypłaty dotyczą rozumnego gracza, natura nie jest
zainteresowana swoimi wypłatami.
13. Drzewo decyzyjne, elementy.
a. Drzewo decyzyjne – narzędzie wspierające podejmowanie decyzji ilustrujące
graficznie problem decyzyjny, warianty postępowania, strategię drugiego
gracza ( natura lub rozumny gracz ) oraz wypłaty dla poszczególnych
kombinacji.
b. Elementy: problem decyzyjny, warianty postępowania, strategia drugiego
gracza, wypłaty dla poszczególnych kombinacji.
14. Ograniczenie teorii gier:
a. Uproszczenie - model uwzględnia jedynie wybrane elementy rzeczywistości
b. Założenie racjonalności graczy - każdy gracz analizuje, poszukuje sposobu uzyskania
pożądanego wyniku i uwzględnia fakt, że pozostali robią to samo
c. Nie można dokładnie przewidzieć przebiegu gier o sumie niezerowej i gier
wieloosobowych
15. Planowanie – definicja strategii, geneza, pojęcia.
a. Planowanie – działanie zorientowane na przyszłość, skierowane na przedmiot
działań, cele i metody, powinno zapewnić doprowadzenie przedmiotu do celu
końcowego.
b. Proces planowania – ustanowić cele, określić obecną sytuację, ustalić co
sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów, opracować zbiór działań
ukierunkowanych na realizację celów.
c. Strategia – określenie długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków
działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania
celów. ( Chandler )
i. Geneza pojęcia:
1. Strategos ( grecki ) – stratos to armia, agein to przewodzić.
2. Klejstenes – ustanawia urząd 10 strategów, wodzów.
3. Perykles – przez 15 lat wybierany na pierwszego stratega
Ateńskiego Związku Morskiego.
4. Snu Tzu - ,, Sztuka wojny ‘’, pierwszy na świecie zbiór koncepcji
prowadzenia wojny.
5. Lata 50 – 60 – adaptacja pojęcia strategia na grunt zarządzania;
przedsiębiorstwo powinno posiadać strategię jako długofalowy
plan.
d. Rodzaje planów:
i. Kryterium horyzont czasów – plany krótkookresowe, średniookresowe,
długookresowe, dzienne, tygodniowe, miesięczne, kwartalne.
ii. Kryterium stosunku do horyzontu czasu – plany statyczne ( przyjęty
stały okres planowania ), dynamiczne ( objęcie planowaniem więcej
okresów ).
iii. Kryterium charakteru planu – operacyjne, taktyczne, strategiczne.
iv. Kryterium podmiotowe – np.: dotyczące działalności produkcyjnej
gałęzi, działu, zakładu, przedsiębiorstwa.
v. Kryterium przedmiotowe – inwestycyjne, produkcyjne, marketingowe.
vi. Kryterium pola planu – wycinkowe, problemowe, kompleksowe.
e. cechy:
i. planowanie strategiczne: zakres ( jeden główny aspekt rozwoju),
horyzont czasowy ( długoterminowe ), złożoność ( bardzo dużo
zmiennych ), cel ( misja i wizja ), charakter czynności planistycznych (
twórczy, potrzebna wyobraźnia ), charakter decyzji ( kierunkowe-
wytyczne ).
ii. Planowanie taktyczne: zakres ( dużo pól ), horyzont czasowy (
krótkoterminowe i średnioterminowe ), złożoność ( wiele zmiennych ),
cel ( efekty w krótkim czasie ), charakter czynności planistycznych (
bilansujący i alokacyjny np. bilansujący efekty z nakładami ), charakter
decyzji ( rutynowe ).
iii. Planowanie operacyjne: zakres ( pojedyncze działania-decyzje ),
horyzont czasowy ( krótkookresowy ), złożoność ( mało zmiennych ),
cel ( efekt bieżący ), charakter czynności planistycznych (
postępowanie według wytycznych; odtwórczy ) charakter decyzji (
wykonawczy ).
16. Pięć sił Portera:

GROŹBA
NOWYCH WEJŚĆ
( BARIERA
WEJŚCIA NA
RYNEK )

SIŁA RYWALIZACJA MIĘDZY SIŁA

PRZETARGOWA PRZEDSIĘBIORSTWAMI PRZETARGOWA
NABYWCÓW SEKTORA DOSTAWCÓW

GROŹBA
POJAWIENIA SIĘ
SUBSTYTUTÓW

17. Strategia rozwoju – podstawowe opcje w zakresie kierunków ekspansji.

a. Macierz Ansoffa - jest narzędziem wykrywania możliwości intensywnego rozwoju
przedsiębiorstwa ( dotychczasowy rynek, nowy rynek, dotychczasowy produkt, nowy
produkt ). SLAJD 79 CELE I PLANOWANIE! 
b. Trzy opcje w zakresie rozwoju przedsiębiorstwa ( ekspansji ): rozwój
wewnętrzny, alianse strategiczne, fuzje i przejęcia.
c. Trzy zasady strategii: przedsiębiorstwa powinny brać pod uwagę konkurencję
podczas swojego rozwoju ( np.: utrzymywanie konkurencyjnych cen, jakość ),
myślenie racjonalne przy rozwoju produktu ( czy jesteśmy na tyle dobrzy żeby
produkować nowe produktu lub produkować na nowych rynkach? ),
nadmierny nacisk na rozwój często prowadzi do utraty konkurencyjności.
18. Misja a wizja:
a. Wizja – obraz firmy w przyszłości. Jest to poniekąd marzenie, do którego
realizacji firma będzie dążyła, angażując wszelkie zasoby w tym również
zasoby ludzkie.
b. Misja – ma bardziej precyzyjny charakter. Choć również dotyczy przyszłości,
wyznacza jednak konkretny kierunek rozwoju firmy i stawia przed
pracownikami konkretne wyzwania. Misja powinna być sformułowana w taki
 sposób aby jej realizacja była możliwa, jednocześnie jednak nie może być ona
zbyt szczegółowa by nie utrudniała wprowadzenia zmian dostosowawczych
kiedy zmienią się warunku funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Musi
być zrozumiała dla każdego pracownika, nawet dla pracującego na najniższym
szczeblu hierarchii, tak by rzeczywiście wskazywała mu sposób postępowania
w sytuacjach, dla których nie opracowano szczegółowych procedur.
19. Metody analizy strategicznej – zbiór działań diagnozujących przedsiębiorstwo i jego
otoczenie w zakresie umożliwiającym sformułowanie wizji i strategii. Analizę
strategiczną rozpoczyna się zazwyczaj od diagnozy otoczenia przedsiębiorstwa (
otoczenie bliższe i dalsze ).
a. Model PEST(E )
b. 5 sił Portera
i. Otoczenie konkurencyjne – zespół warunków funkcjonowania
przedsiębiorstwa na kształtowanie się których firma ma bezpośredni
wpływ, obejmuje podmioty, z którymi firma ma powiązania
konkurencyjne i kooperacyjne.
c. Krzywa doświadczenia – jeden ze starszych technik diagnozy strategicznej.
Jest to wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia
organizacji i funkcjonowania firmy.
d. SWOT – synteza analizy strategicznej przedstawia się zazwyczaj w formie
bilansu szans i zagrożeń w otoczeniu oraz atutów i słabości przedsiębiorstwa. (
siła, słabości, szanse, zagrożenia )
e. Metody portfelowe – zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie różnych
możliwości działania oraz określenie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa.
Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej
przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników
kontrolowanych i niekontrolowanych przez firmę.
i. Macierz BCG ( Boston Consulting Group ) – metoda pozwala na ocenę
możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej.
Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które
towary powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny
przynieść większy zysk w przyszłości. ( gwiazdy, dojne krowy, znaki
zapytania, psy )
ii. Macierz McKinsey’a ( General Electric ) – polega na określeniu
zmiennych określających czynniki sukcesu rynkowego
przedsiębiorstwa, w postaci atrakcyjności przemysłu ( rynku ) i pozycji
konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu.
1. Macierz ta jest patrzenie na firmę jako na portfel. Występuje
tak jak w macierzy BCG dwuwymiarowość. Determinantami
określonego działania są: pozycja firmy i atrakcyjność sektora.
Gdy atrakcyjność jest wysoka a pozycja silna nastawiamy się na
 rozwój. Gdy atrakcyjność spada do średniej podobnie jak
pozycja firmy nastawiamy się na utrzymanie, ale kiedy zarówno
pozycja jak i atrakcyjność są słabe następują dywestycje.
20. Organizowanie – definicja, struktury, elementy.
a. Organizowanie – grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie
relacji między nimi.
b. Struktura organizacyjna – układ złożony z elementów organizacyjnych i ich
wzajemnych powiązań.
c. Elementy: stanowiska, komórki organizacyjne ( kierownik + bezpośredni
podwładni ) i większe jednostki organizacyjne ( działy, piony itp. ).
21. Specjalizacja – sposób i głębokość podziału pracy.
a. Decyzje związane ze specjalizacją dotyczą: projektowania stanowisk i ich
grupowania.
b. Zalety: wzrost efektywności ( wprawa, ograniczenie marnowanego czasu,
wydajniejsze maszyny i urządzenia, wyższy stopień wykorzystania maszyn i
urządzeń ), szybsze przygotowanie ( szkolenie ) do pracy, konieczność
wynikająca z rozwoju wiedzy i technologii.
c. Wady: znużenie, monotonia, dehumanizacja pracy, wąskie spojrzenie na
organizację, brak wizji całości, mniejsza elastyczność, wyższe ryzyko.
22. Formalizacja – stopień w jakim cele i zadania organizacji i jej elementów są
definiowane w formie pisemnej ( regulamin, schemat organizacyjny, księga służb,
opisy stanowisk ) a sposoby i wzorce działania kodyfikowane w formie
procedur/instrukcji.
a. Zalety: odciąża kierowników ( zmniejsza potrzebę koordynacji poprzez
hierarchię ), zwiększa stabilność i przewidywalność organizacji, zmniejsza
liczbę błędnych decyzji, konfliktów kompetencyjnych, niezbędne w systemach
zarządzania jakością np.: ISO.
b. Wady: usztywnia organizację, zmniejsza reaktywność na zmiany w otoczeniu,
nakręca spiralę ‘’wyuczonej nieudolności’’ ( mnożenie przepisów w utopijnej
wizji przewidzenia i regulacji wszystkiego ).
23. Departamentalizacja – naturalnym uzupełnieniem decyzji odnośnie projektowania
stanowisk pracy jest ich grupowanie, czyli tzw. Departamentalizacja.
a. Łączenie stanowisk pracy w większe jednostki ( komórki, działy itp. ) zgodnie z
pewną logiką np.: według funkcji ( zaopatrzenie, produkcja, zbyt itp. ), według
produktów, według typów klientów itp.
24. Rozpiętość kierowania – liczba podwładnych podległych bezpośrednio jednemu
kierownikowi. Rodzaje: formalna ( liczba osób formalnie, bezpośrednio
podporządkowana jednemu kierownikowi ), rzeczywista ( rzeczywiście bezpośrednio
podporządkowani ), potencjalna ( liczba osób jaką w danych okolicznościach może
efektywnie, bezpośrednio kierować jeden przełożony ).
 a. Rozpiętość kierowania zależy od liczby szczebli kierowniczych. Im więcej
szczebli tym mniejsza rozpiętość kierowania.
25. Koordynacja
a. Centralizacja/decentralizacja władzy – rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych
w organizacji.
i. Scentralizowana – uprawnienia do podejmowania większości decyzji
są skoncentrowane na szczycie piramidy organizacyjnej; średni a
zwłaszcza niższy szczebel zarządzania pełni role kanału informacji i
nadzorcze. Uwarunkowania centralizacji władzy: złożoność i
niepewność otoczenia ( im większa tym słabsza centralizacja ), jakość
kierownictwa średniego i niższego szczebla ( im wyższa tym słabsza
centralizacja ), typ decyzji ( im bardziej strategiczne decyzje tym
silniejsza centralizacja ).
ii. Zdecentralizowana – uprawnienia do podejmowania szeregu decyzji
znajdują się w rękach kierowników średniego i wyższego szczebla,
czasem nawet pracowników wykonawczych.
b. Istnieją trzy głównie formy współzależności:
i. Sumująca – jest to najniższy szczebel współzależności. Jednostki o
takiej współzależności działają przy niewielkim zakresie interakcji –
produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji, pomiędzy
jednostkami nie ma ścisłej, codziennej współzależności.
ii. Sekwencyjna – produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów
dla innej ( ja w ogniwach łańcucha, np.: poszczególne wydziały
dostarczają części do montażu )
iii. Wzajemna – przepływ działalności pomiędzy jednostkami w obie
strony.
26. Typy struktur:
a. Struktura funkcjonalna typu U ( uniwersalna ) – charakteryzuje się występowaniem
działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności
rozkazodawstwa. W strukturze tej dany członek organizacji, pracownik podlega
więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu
zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty.
b. Struktura konglomenratowa typu H ( holding ) – jest wykorzystywana przez
organizację składające się z wielu nie powiązanych ze sobą jednostek. Taki typ
struktury jest oparty na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu.
c. Struktura dywizjonalna typu M ( wielowydziałowa ) – podział według wyrobów,
jednak jednostki organizacyjne są ze sobą powiązane ponieważ, obsługą ten sam
rynek.
d. Struktura macierzowa – komórki organizacyjne ( zespoły robocze ) ułożone są w
macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Kolumny
macierzy są odpowiednikami funkcji stale powtarzanych a wiersze określają zadania,
 które wykonywane są doraźnie ( np.: specjalne projekty lub nowego typu produkty ).
W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania.
e. Struktura płaska – mała liczba szczebli zarządzania, duża rozpiętość kierowania, mała
częstotliwość kontaktu kierownika z podwładnymi, krótkie kanały informacyjne,
wymagany duży stopień kwalifikacji podwładnych, wysoki stopień delegowania
uprawnień, małe zagrożenie zniekształcenia informacji.
f. Struktura smukła – duża liczba szczebli zarządzania, mała rozpiętość kierowania, duża
częstotliwość kontaktu kierownika z podwładnymi, długie kanały informacyjne, niski
stopień delegowania uprawnień, kwalifikacje podwładnych nie muszą być wysokie,
duże zagrożenie zniekształcania informacji.
27. Funkcje sztabów i pionów:
a. Sztab – stanowiska ekspercko-doradcze, obejmujące fachowców powiązanych z
konkretnych szczeblem kierowniczym, opiniują, oceniają, przygotowują ekspertyzy,
mają uprawnienia do udzielania rad, w przeciwieństwie do linii/pionów nie mają
uprawnień do wydawania poleceń innym jednostkom ( radca prawny, asystent,
sekretarka ).
i. Zadania sztabu: biorą udział w naradach, przygotowują propozycje,
doradzają, badają, recenzują, zbierają informacje, wartościują, opracowują
zalecenia, regulaminy.
b. Pion/linia – są to stanowiska kierownicze, które kontrolują, nadzorują, podejmują
decyzje, porządkują, wydają polecenia, wprowadzają w życie – realizują.
c. Aby uniknąć konfliktów linia vs sztab, należy: precyzyjnie określić obowiązki linii i
sztabu, integrować działalność linii i sztabu ( wspólne cele, działania ), nauczyć linię
korzystania ze sztabu, wprowadzić współodpowiedzialność sztabu za wyniki (
przykład konfliktów: linia nie korzysta ze sztabu, sztab przekracza uprawnienia, linia
nie uznaje autorytetu sztabu )
28. Przewodzenie ( przywództwo ) - w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do
wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów.
Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także
władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku,
wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku
działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie
energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do
systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca.
29. Style kierowania:
a. McGregor, Teoria X – człowiek z natury nie lubi pracować, unika pracy kiedy
to możliwe, człowiek jest leniwy, woli aby nim kierowano, unika
odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje, nade wszystko pragnie
bezpieczeństwa. Aby uzyskać wystarczające wysiłki trzeba ludzi zmuszać,
kontrolować, kierować nimi a nawet grozić im karami.
b. McGregor, Teoria Y – wysiłek fizyczny i umysłowy jest czymś naturalnym,
przeciętny człowiek we właściwych warunkach przyjmuje odpowiedzialność i
dąży do niej, wyobraźnia, twórczość, pomysłowość – konieczne do
 rozwiązywania problemów są rozpowszechnione wśród pracowników,
zaangażowanie w realizację celów jest funkcją nagród związanych z ich
osiągnięciem, podczas dążenia do celów, w które się angażują sprawują
samokontrole i samoocenę.
c. Siatka kierowania ( 81 pól, oś X orientacja na wyniki, oś Y orientacja na
pracowników ) Blake&Mouton:
i. Styl zubożony (1,1) – poprzestawania na minimum wysiłku
potrzebnego do wykonania pracy.
ii. Styl klubowy ( 1,9 ) – dbałość o potrzeby ludzi dla dobrych stosunków,
przyjacielska atmosfera, dogodne tempo pracy.
iii. Styl kompromisowy ( 5,5 ) – równoważenie potrzeb egzekwowania
pracy i utrzymywane morale.
iv. Styl autorytarny ( 9,1 ) – energiczne dążenie do maksymalnej
wydajności bez zwracania uwagi na sprawy i oczekiwania
pracowników.
v. Styl zespołowy ( 9,9 ) – wyniki są osiągalne dzięki zaangażowanej
postawie ludzi, traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy,
wzajemne zaufanie i szacunek.
d. Skrzynka stylów kierowania według Reddina:
i. Styl bierny ( dezerter ) – mała troska o ludzi, zadania czy efektywność,
przywódca rezygnuje ze swojej roli.
ii. Styl biurokratyczny – zorientowany wyłącznie na efektywność,
kierownik ściśle trzyma się zasad i przepisów, otacza się stanowiskami
gdzie trudno zmierzyć efektywność.
iii. Styl altruistyczny ( misjonarz ) – nastawiony tylko na kontakty z ludźmi,
dba o przyjazne stosunki z pracownikami, według niego zadowolony
pracownik jest bardziej wydajny, problemy rozwiązuje w drodze
dyskusji, wada-niska wydajność zespołów.
iv. Styl promocyjny ( inspirator ) – nastawiony na efektywność i kontakt z
ludźmi, również uważa, że miła atmosfera sprzyja efektywności ale
umie przy tym zachęcić podwładnych by dawali z siebie więcej, od
kierownika altruistycznego różni się tym, że wymaga więcej od
pracowników.
v. Styl autokratyczny ( dyktator ) – duża troska o produkcję mała o
pracowników, kierownik oczekuje od podwładnych bezwzględnego
posłuszeństwa i nadzoruje ich aby wywiązywali się z zadań, nie bierze
pod uwagę kontaktów między ludzkich.
vi. Styl autokratyczny-życzliwy – nastawiony na efektywność i kontakty z
ludźmi, od autokratycznego różni się tym, że stawia wymagania ale nie
stwarza przy tym napiętej atmosfery.
 vii. Styl kompromisowy – nastawienie na ludzi i zadania, planowanie
powinno opierać się na kompromisie, wtedy będzie możliwe
optymalne wykonywanie zadań ( w praktyce nie jest możliwe
znalezienie właściwej proporcji między zadaniami a ludźmi, gdyż
kierownik podejmuje decyzję pod presją faktów, otoczenia ).
viii. Styl realizacyjny ( operatywny pragmatyk ) – nastawiony na ludzi,
zadania, efektywność, kierownik stawia ambitne zadania przed
pracownikami, wymaga dużej efektywności ale jednocześnie
utrzymuje z nimi dobry kontakt, kierownik angażuje się w
wykonywanie pracy i problemy pracowników, przez co ich motywuje,
pozwala na kreatywność aby mogli bardziej zaangażować się w prace,
wie, że to ludzie tworzą organizację.
e. Style F.E Fidlera ( styl autokratyczny lub demokratyczny ) – jest to teoria, która
nie skupia się na osobie przywódcy lecz na czynnikach sytuacyjnych, które
wpływają na model kierowania. Wybór odpowiedniego stylu kierowania
zależy od: kontaktu kierownika z grupą ( dobre, złe ), typu zadania ( proste,
złożone ), zakresu władzy kierownika ( szeroki, wąski ).
Należy określić, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zła, czy też
dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób kierowania. Jeśli sytuacja jest
skrajnie dobra bądź skrajnie zła, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny styl
kierowania, jeśli natomiast sytuacja jest umiarkowania dobra, bądź
umiarkowanie zła (np. relacje między członkami grupy a przywódcą są dobre,
ale zadanie jest przedstawione niejasno), wtedy odpowiedni jest styl
demokratyczny.
30. Lider a menedżer:
a. Umiejętności menedżerskie :
i. Planuje
ii. Działa od szczegółu do ogółu
iii. Eliminuje ryzyko
iv. Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach
v. Motywuje i kontroluje wyniki
vi. Podporządkowuje
vii. Używa formalnych struktur i tworzy porządek w organizacji
viii. Organizuje
b. Umiejętności przywódcze:
i. Posiada wizję
ii. Działa od ogółu do szczegółu
iii. Podejmuje ryzyko
iv. Koncentruje się na ludziach
v. Inspiruje do działania
vi. Zobowiązuje
 vii. Używa nieformalnych struktur i wprowadza innowacje
viii. Ustala kierunki
c. Podejście normatywne ( odpowiada na pytanie jak powinno być ) –
Blake&Mouton, Reddin.
d. Podejście sytuacyjne ( nie istnieje jeden uniwersalny styl kierowania
efektywny do każdej sytuacji ) – mówi, że efektywność stylu kierowania zależy
od: kwalifikacji pracowników ( niskie – autokratyczny, wysokie –
demokratyczny ), rodzaju zadań ( proste – autokratyczny, złożone –
demokratyczny ), ryzyka i odpowiedzialności, osobowości kierownika i stylu
kierowania zwierzchnia kierownika. ( Fiedler )
31. Motywacja – stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania; to co
wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi; zestaw sił, które
sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.
a. Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga – zakłada, że zadowolenie i
niezadowolenie z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych
zestawów czynników: czynników higieny ( warunki pracy, przełożenie, płaca i
bezpieczeństwo ), czynników motywacji ( osiągnięcia, uznanie, sama praca,
awanse i rozwój ). Te pierwsze gdy są to zapobiegają niezadowoleniu a ich
brak go wywołuje. Te drugie gdy są to powodują zadowolenie a gdy ich nie
ma, nie ma zadowolenia.
Wnioski: najpierw menedżerowie muszą zadbać o czynniki higieny a dopiero
później działać czynnikami motywacji.
b. Piramida Maslowa – od najniższego szczebla: fizjologiczne, bezpieczeństwa,
przynależności, szacunku, samorealizacji. Aby spełniać potrzeby należy zacząć
od potrzeb najniższego szczebla ( jeżeli nie spełnimy potrzeby fizjologicznej
nie możemy przejść do zapewnienia potrzeby wyższego szczebla oraz
pamiętajmy o tym, że potrzeby należy spełniać po kolei ).
c. Teoria ERG – E potrzeba egzystencji, R związku i kontaktów społecznych, G
potrzeba wzrostu i rozwoju. W przeciwieństwie do teorii Maslowa w teorii
ERG zaspokajając potrzeba nie trzeba trzymać się jej kolejności.
d. Teoria oczekiwać Vrooma – motywacja zależy od siły naszego pragnienia i
oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Przekonuje, że dana
osoba jest skłonna działać w pewien sposób na podstawie oczekiwania, że
praca ta przyniesie określony skutek, który będzie dla niej atrakcyjny.
e. Teoria wzmocnienia Skinnera – koncepcja wzmocnienia to podejście do
motywacji, zgonie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie
prawdopodobnie powtarzalne a prawdopodobieństwo powtórzenia się
zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze ( niegrzeczne dziecko-
cukierki ).
32. Model Sita – prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i
rywalizacji pomiędzy uczestnikami. Zakłada, że człowiek jest istotą ‘’gotową’’, w pełni
 ukształtowaną i w zasadzie nie można go zmienić. Konkurencja motywuje
pracowników.
a. Charakterystyka: w procesie selekcji sprawdza się kompetencje a nie
potencjał pracownika ( możliwości ), zwiększa rotacje personelu poprzez
zwiększenie rywalizacji, awans tylko w efekcie wysokiej skuteczności, główny
sposób motywacji – płace.
b. Wady: duża fluktuacja pracowników, konkurencja i rywalizacja, brak poczucia
bezpieczeństwa i stabilizacji zawodowej, duże koszty osobowe ( wysokie płace
dla najlepszych ).
c. Zalety: pracownik jest oceniany na podstawie wykonanego zadania,
profesjonalizm w działaniu, niskie koszty szkoleń wewnętrznych, jasne i
precyzyjne kryterium doboru kandydatów do pracy.
33. Model kapitału ludzkiego – generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności,
zaangażowaniu i współpracy. Zakłada, że człowiek z natury jest zdolny i skłonny do
rozwoju o ile zostaną mu zapewnione odpowiednie warunki. Możliwość rozwoju jako
motywacja.
a. Charakterystyka: wzajemne zrozumienie, współpraca, rozwój, pracownik jako
wyjątkowy i cenny zasób, komunikuje pracownikom misje i strategie
przedsiębiorstwa, włącza pracowników w proces zarządzania, duża rola poza
finansowych bodźców motywacyjnych ( delegowanie uprawnień, okazywanie
szacunku i zaufania, możliwość rozwoju ), wiąże się z dużymi nakładami na
kształcenie, rozwój zawodowy i poprawę warunków pracy.
b. Wady: wysokie nakłady na szkolenie i poprawę warunków socjalnych, trudne
do pomiaru kryteria kwalifikacyjne i oceny pracowników.
c. Zalety: stabilizacja, zaangażowanie, kreatywność, przedsiębiorczość
pracowników, niższe koszty osobowe ( ustabilizowane płace ).
34. Model kultury organizacyjnej Wg Sheina – można go porównać do góry lodowej.
a. Artefakty – elementy widoczne i najlepiej uświadomione: językowe ( język,
mity, legendy ), behawioralne ( ceremonie, rytuały ), fizyczne ( budynek,
wyposażenie ).
b. Normy i wartości – elementy częściowo widoczne i uświadamiane:
deklarowane ( co jest dobre/złe ), przestrzegane.
c. Założenia – fundament organizacji, najmniej widoczny: o człowieku i relacjach
międzyludzkich, o organizacji i relacji z otoczeniem.
35. Etapy procesu kontroli:
a. Ustalenie norm wyprowadzonych z celów organizacji sformułowanych w
mierzalnych kategoriach. Jest to ogniwo łączące kontrole z planowaniem.
b. Pomiar wyników np.: poprzez odczyt, monitoring, ankiety.
c. Porównywanie wyników z normami – określenie stopnia zgodności wyników z
normą.
d. Ocena wyników i reakcja.
 i. Utrzymywanie statusy quo ( obecny stan rzeczy ), gdy nie ma
odchylenia lub gdy odchylenie mieści się w polu tolerancji.
ii. Korekta odchyleń gdy odchylenie znajduje się poza granicami
tolerancji.
iii. Zmiana norm gdy normy wcześniej ustalone okazują się zawyżone lub
zaniżone.
36. Kontrolowanie a planowanie – planowanie to brak syjamski, jeśli coś zaplanujemy to
potem musimy to kontrolować czy realizujemy wszystko zgodnie z założeniami.
Możemy to kontrolować na 3 sposoby: na początku, równolegle i na koniec 
37. Formy kontroli operacji:
a. Kontrola wstępna (ex ante ) – skupiona na nakładach wpływających do
organizacji ( rzeczowych, finansowych, ludzkich, informacyjnych ) i ma
charakter prewencyjny.
b. Kontrola równoległa ( bieżąca ) – skupiona na procesie transformacji
nakładów w wyniki. Jej celem jest wykrycie odchyleń, ich korekta przed
zakończeniem działań.
c. Kontrola końcowa ( es post ) – skupiona na wynikach, pozwala na ocenę
całego procesu.
i. Kontrola pełna
ii. Statystyczna kontrola odbiorcza
38. Role kierownicze:
a. Henry Mintzberg wyróżnił kilka podstawowych ról kierowniczych:
i. autorytet formalny- wynikający z nominacji, zgodne z normami prawa
upoważnienie do dysponowania zasobami firmy, udzielone przez
właściciela
ii. Role interpersonalne:
1. reprezentant (funkcje ceremonialne, tworzenie właściwego
klimatu wewnątrz i na zewnątrz organizacji)
2. przywódca (wytyczenie celów, motywowanie pracowników,
stworzenie zespołowi organizacyjnych i materialnych
warunków działania)
3. łącznik (ułatwianie i organizowanie kontaktów ważnych dla
prawidłowego funkcjonowania firmy)
39. Źródła władzy kierowniczej:
a. własność firmy – władza właścicielska
b. władza formalna – związana z pozycją formalną w strukturze
c. nagradzanie – pieniądze i awanse
d. przymus – oparta na karze lub groźbie jej zastosowania
e. charyzma – oparta na emocjonalnym związku między liderem a
współpracownikami, czego wyrazem jest lojalność i oddanie
f. władza ekspercka – kluczowe umiejętności i wiedza oparta na doświadczeniu
40. Kategorie umiejętności kierowniczych:
a. Umiejętności koncepcyjne ( to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania
wszystkich interesów i działalności organizacji ).
b. Umiejętności społeczno-interpersonalne ( to zdolność współpracowania z
innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób
jak i grup ).
c. Umiejętności techniczne ( to zdolność posługiwania się narzędziami,
metodami i technologią w określonej specjalności ).
d. W wyższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności
koncepcyjne. A najmniejsze znaczenie mają umiejętności techniczne.
e. W średnich szczeblach zarządzaniach wszystkie umiejętności mają podobny
udział, jednak przeważają umiejętności społeczne.
f. W najniższym szczeblu najważniejsze są umiejętności techniczne a
koncepcyjne mają najmniejszy udział.
41. Przyczyny niesprawności w pracy kierownika:
ŹRÓDŁA NIESPRAWNOŚCI PRACY
TYPOWE NIESPRAWNOŚCI OBIEKTYWNE ( ZEW I SUBIEKTYWNE
WEW )
CENTRALIZM Niskie kwalifikacje Niskie kwalifikacje
podwładnych, brak ściśle kierownika,
sprecyzowanej nieumiejętność podziału
odpowiedzialności, zbyt zadań, manifestowanie
sztywna struktura fachowości, obawa przed
organizacyjna, styl nielojalnością, poczucie
jednostki nadrzędnej, brak zagrożenia
formalnej równowagi
między obowiązkami a
odpowiedzialnością
PRACA NIEPLANOWANA Nieplanowana praca Nieumiejętność
środowiska planowania pracy własnej,
instytucjonalnego i lekceważenie funkcji
jednostki nadrzędnej, planowania
nieplanowana praca
środowiska
ekonomicznego
ZBYTNIE Wielkość ośrodków Nieumiejętność segregacji
ROZCZŁONKOWANIE dyspozycyjnych, zbyt zagadnień, nieumiejętność
PRACY szczegółowo określone koncentrowania się tylko
obowiązki dyrektora przez na spawach ważnych
jednostkę nadrzędną
KONCENTRACJA NA PRACY Zbyt szczegółowe Nieufność do
OPERATYWNEJ dyrektywy jednostki perspektywicznego
nadrzędnej, Nisk poziom myślenia i działania,
kwalifikacji podwładnych przecenianie doraźnych
faktów
 NADMIAR ZEBRAŃ, NARAD Wielkość ośrodków Potrzeba samo
informacyjnych, słabość potwierdzenia się
systemu informacyjnego, kierownika, chęć uzyskania
zwyczaj alibi, pozornej akceptacji
decyzji, nieumiejętność
organizacji zebrać,
gadulstwo

42. 60/20/20 – jest to zasada ustalania rezerw czasu.

a. 60 procent czasu – zadania i aktywności przewidziane w planie dziennym.
b. 20 procent czasu – działania spontaniczne, kreatywność, reagowanie na
pojawiające się szanse.
c. 20 procent czasu – sprawy nieprzewidziane i zakłócenia.
W 8 godzinnym dniu pracy planuję maksymalnie 5 godzin!
43. Geneza zarządzania.
a. Zalążki zarządzania można było zauważyć tam gdzie powstawały pierwsze
cywilizacji np.: budowa piramid, pierwsze bitwy.
b. Zarządzanie jako nauka liczy ok. 110 lat.
c. Warto powiedzieć o rewolucji zarządzania Petera Druckera ( ojciec
zarządzania, papież zarządzania ). On podzielił czasu na przed i po Taylorze.
d. Frederick Winslow Taylor – żył w latach 1856-1910. Amerykański inżynier,
który wprowadził naukowy pierwiastek do zarządzania. Obserwował on pracę
ludzi i dostrzegł, ze przy takich samych bądź nawet mniejszych nakładach
wysiłku praca może być wykonywana na tym samym poziomie efektywności
bądź nawet lepiej, w zależności od zorganizowania pracy.