Capgemini case study: building from expertise - using in-

house talent to create a new approach to managing and using

Capgemini employs over 180,000 people across 40 countries and is a global

The challenges that Capgemini face are  people concepts was equally disjointed 
similar to those of many operating in  (Figure 1). 
the fluid and uncertain economic and   
social environment in which global  Keen to draw value from the 
organisations must now function. For a  organisation’s extensive HR data estate, 
business with such reliance on human,  which was of good quality but siloed, HR 
knowledge and intellectual capital, there  Business Partner Maja Luckos saw the 
is a firm desire from the leadership  potential for an alternative approach at 
teams to understand more about the  the CIPD HR Analytics Conference in 
workforce, and how they can be  2014: 
 
mobilised through HR activity, to  ‘We have always done the same thing, as 
increase the productivity and  have most organisations, which is to 
performance of the business. 
report on the past by producing static 
 
The business does, however, have to  reports, using multiple data systems which 
tackle some of the common challenges  are not integrated. As the systems are 
other businesses will recognise, not  separate, we naturally report in silos; so 
least the issue of siloed working, which  L&D is reported separately, as is 
can prevent teams from collaborating  recruitment etc. Everything is collated 
and working more productively  monthly to review progress against our 
together. Nowhere is this truer than in  KPIs. 
the HR function, where the different  Everyone produces their own slide which 
activities which the HR teams manage 
tells a different story on headcount etc. So 
sit separately to one another with 
I saw the need to change this because at 
varying degrees of overlap and 
the end of the day we’re working as one 
cohesion. This structural and functional 
organisation with one set of KPIs and one 
separation of activity meant that the 
HR agenda. I really started thinking, “How 
way teams connect and use data was 
can we pull it all together into one version 
also very different. Reporting was ad‐ 
of the truth?”.’ 
hoc and piecemeal, and the language 
Maja Luckos, HR Business Partner 
that the business used to speak about 

  www.valuingyourtalent.com  1
  

 
Figure 1: Management of data before the change

Maja’s vision was to enable better  idea and instantly connected me with Qlik, 
informed decisions by the business at  one of our partners. After discussing our 
the point of action, through a  requirements, Qlik saw the potential and 
completely new approach to HR  gave me access to a consultant for a 
analytics; to find an alternative to  couple of days, free of charge, to build a 
spreadsheets that would use engaging  proof of concept.’  Maja Luckos, HR 
and meaningful visualisations,  Business  Partner 
facilitating dynamic and real‐time data   
discovery driven by the user (Figure 2).  Building a proof of concept for the tool 
  was the first major step in moving from 
  ideas to implementation. Three simple 
Getting started: finding applications were built over the course 
expertise and experience and of the two days with the Qlik consultant, 
building buy-in focusing on Attrition, Talent and L&D. All 
were underpinned by the same data 
The first step on the journey was to  feed from Oracle HR, providing a 
generate an appetite for this new  consistent picture throughout. It was 
approach from the HR Directors and  important to prepare thoroughly before 
convince them of its achievability.  meeting with the consultant, organising 
  the data and making decisions on the 
‘I started by approaching the Insights and  key areas that would instantly grab 
Data team who work with our clients to  attention, in addition to the most critical 
build analytics products and solutions.  KPIs. 
They were very supportive of the 

  www.valuingyourtalent.com  2
 ‘Talent was definitely key. We’re quite good  leaders and capability leads, who manage 
at identifying our talent, using a nine box  large teams of 50 plus people, so they could 
grid that is well established. We designed  use the insights to better inform decisions.’ 
one example for talent that was dynamic  Maja Luckos, HR Business Partner 
so you could pick and choose different   

dimensions, e.g. grade, and the 
Setting up definitions
application would tell you how many of 
the population were in each position on  The model had to be able to compute 
the grid (Figure 3). This immediately  data from various established systems 
highlighted some inconsistencies in the  and data sets which were already well 
data, which helped to show how useful the  used across HR and other business 
tool could be. You could also understand  functions. Integrating these established 
the succession pipeline; which is  systems was a significant undertaking 
something that the HR Leadership team  which took considerable time: 
 
liked.’ 
‘We had to include a few different data 
Maja Luckos, HR Business Partner 
sets ‐ the biggest one came from our 
 
The applications were presented to the  Oracle HR system, which is very 
HR Leadership team and they were  comprehensive and holds good quality 
instantly sold on the approach. Seeing  data. This accounts for around 70% of the 
their own data presented in this new  data requirement in the application. The 
way really captured their imagination  rest came from different data owners 
and they agreed to invest in further  across other functions – which took a little 
development of the tool. The aim was  longer as we needed to get their buy‐in to 
defined; to build one application  feed into the process. For example, you 
covering all key HR areas; Headcount,  have to get your respective Heads of 
Talent Management, Attrition, Career &  Talent, Recruitment, L&D etc. involved and 
Employability, Recruitment, Sickness &  excited about this as well.’ 
Absence and L&D.  Maja Luckos, HR Business Partner 
 
Defining the audience and the users for  Then the process of setting up 
the tool was also critical during this  definitions began. Maja and her 
scoping phase. Whilst the HR team knew  colleagues had to define the measures 
that they needed to gain better insights  that were to be computed in the system, 
from their people data, there was little  according to those who were running 
understanding of how the tool could be  the analytics, and those who would be 
used by other functions. A process of  using the outputs. Deciding which 
consultation was undertaken to  elements needed to be measured was 
ascertain exactly how the business may  also an important consideration, as 
use the data, and what format the final  there are various measures that can be 
tool should take to deliver the best  applied, often for the same concept. 
insights.  Maja recommends focusing on the 
priority measures, which can be 
‘There were two intended types of primary  understood more by considering: 
user for the tool so we initially rolled it out 
to the HR teams that would benefit most 
as they work closely with decision makers 
in the business, but also eventually wanted 
to share it with the line managers, team 

  www.valuingyourtalent.com  3
  

 
Figure 2: Management of data through QlikView

‘Once we had requirements we had to go  include the top right‐hand one. So we had 
through the process of defining what each  to factor these differences in so that 
measure was, so what recruitment cost  anybody could use the tool.’ 
equals, and the formula you would use to  Michelle Steele, HR Business Partner 
calculate it. You end up with a long list   
 
which must be prioritised. I think you have 
Building the tool
to constantly challenge yourself; what is 
the value in looking at those KPIs? Why 
should we be measuring this process?’  Once the scope, definitions and data 
Maja Luckos, HR Business Partner  feeds were agreed, the structure of the 
  tool could be put in place. The design of 
Through exploring how the business  the tool was incredibly important as it 
understands specific HR terms, the  had to be easy to use and understand, 
team soon realised that there were few  whilst illustrating data in a clear and 
set definitions that ran across all  coherent way. The application was built 
functions and HR teams. This meant  section by section by a QlikView 
there was no common language when  Developer, keeping in touch with the 
talking about people measures, either  main stakeholders throughout. The 
within HR or with colleagues from other  main focus was on the data model as it 
functions including finance:  was the quality of this that would give 
  users the freedom to draw real insights 
‘We found that in some parts of the  from the data. Maja and other team 
business the definition for ‘Top Talent’ 
members also attended the QlikView 
differed to ours. So although we have a 
Designer training course so they could 
similar 9 box grid, we define two of our 
adapt the tool themselves. 
boxes as ‘Top Talent’ while they just 
 

  www.valuingyourtalent.com  4
 Figure 3: HR dashboard: Talent 9 box grid

                                                                                             Figures provided for illustrative purposes only 
 
 
Figure 4: HR dashboard: Top measures

                                                                                        Figures provided for illustrative purposes only 

  www.valuingyourtalent.com  5
 The application consists of one  should be considered as key themes in 
dashboard which illustrates key  the data model. 
 
performance indicators, and seven 
‘The main area of the tool holds the key 
areas of interest which Maja defined 
performance indicators, and then linked to 
through a consultation exercise across 
this are seven analysis areas; Headcount, 
the business (Figure 4). She looked to 
Talent Management, Leavers, Joiners, 
the different functions that were already 
Recruitment, Sickness & Absence, and 
using the data in spreadsheet format to 
Learning & Development.’ Maja Luckos, 
appreciate which particular areas 
HR Business Partner 
 
   

 
Table 1: Seven analysis areas in the analytics tool:

Analysis Area Examples of Indicative Metrics

Headcount  Number of FTEs, flexible  and part time labour 
 Cost of employment: Average Remuneration Cost by 
grade 
 Gender split (M/F) 

Talent  Population by talent grades (performance and 
potential) 
 % talent against total headcount 
Leavers  Regretted and non‐regretted leavers  
 Managed leavers – cost and saving 
 Top Talent leavers   
 Reasons for  leaving – using survey data 
 Leavers by length of service 
Recruitment  Cost of  recruitment 
 Average cost of hire 
 Source of  hire 
 Quality – performance and potential of hires after 
one  and two years 
Sickness & absence  % days lost to  sickness 
 Cost of short to medium‐term and long‐term 
sickness 
 Average days’ sickness per employee
Learning &  Completion  rates 
Development  Global hours of training / month & YTD 
 Classroom and virtual hours 
 Compliance on  mandatory training 

  www.valuingyourtalent.com  6
 The tool was given to users to test as  appropriately across the business, a 
soon as it provided enough information  programme of training and 
for them to draw insights from. The  development was rolled out to users as 
decision to go live partway through  they explored and used the new system: 
development was taken to explore real 
‘We created some material to help users 
feedback from users and potential users 
understand how to use the tool and what 
whilst changes could still be 
the outputs show. It is quite intuitive but 
implemented. This allowed the tool to 
you have to understand the data inputs 
become fit for purpose through real 
and definitions in detail before discussing 
testing, and to highlight any conflicts for 
it with the business leads. They know their 
different user groups: 
areas best and will therefore always have 
‘We spent a long time considering how we  questions about the data. The future 
should build different requirements into  aspiration is to give direct access to the 
the tool, for example, whether we should  managers themselves. ’ 
have different apps for the various user  Maja Luckos, HR Business Partner 
groups or personalise the talent matrix to   
 
user needs. In the end we felt that because 
Driving value: connecting people
we could pull all the UK data from most of 
the feeds, it made sense to have one single 
analytics to real business issues
application so everyone is looking at the 
same thing. But it can get complicated  Through using the tool, the team has 
when parts of the business have different  started to explore specific aspects of 
definitions. In the case of talent  their workforce which they believe will 
management, the long term goal would be  help the business to perform. One 
that everybody is using the same matrix ‐ I  particular aspect is how attrition differs 
think the application itself might help us  across business functions. The 
get there at some point… by encouraging  application enables teams to cut 
everybody to work in the same way.’  attrition data according to function and 
Michelle Steele, HR Business Partner  role, and compare across the business. 
  An objective for the year is to ensure 
that non‐regretted attrition is managed 
Introducing the HR business to and regretted attrition remains low. 
data: using the tool to build
The impact on the business? The HR 
capability
team is noticeably more curious about 
the data that they collect and the 
The tool was initially launched in one  performance of some of the core 
part of the business (covering the data  processes of HR. There is now a much 
of approximately 4,500 employees). It  greater appetite for the organisation to 
was then rolled out country‐wide and is  question the efficacy and impact of 
today active across HR teams  certain HR projects and to share the 
responsible for around 8,000 employees  insights with the business, to inform and 
in the UK. There are over eighty users in  drive people performance: 
the HR Community, including HRDs, HR 
Business Partners, operational HR  ‘It’s revolutionary for us as an 
Managers, recruitment partners, and  organisation… users kept telling me that 
specific L&D functions. To embed the  what they now get in terms of data 
tool and ensure that it is used  analysis is amazing. We had a meeting 

  www.valuingyourtalent.com  7
 with someone who’s worked with our  ‘Sickness has been a much bigger subject 
organisation in HR for a long time, and  than I ever thought it would be. Many 
different regions across the globe, and she  users are interested in sickness trends and 
was stunned by the amount of detail in the  analysis. It is probably the area that I 
tool. I think the HR teams now use their  spent most of my time on because 
curiosity to investigate, analyse, and get to  everybody had a different view of what the 
the bottom of the problem. They use the  definitions should be. Once we got it 
skills they already have as HR  working, the HR teams really valued being 
professionals but aided by the application.’  able to see at a glance whether their 
Maja Luckos, HR Business Partner  activities to tackle sickness were making a 
  difference. Before we had the application, 
Sickness and absence are also areas of  it wasn’t as easy to compare month on 
real interest to the business. A lot of  month via the spreadsheet reports.’ 
time was spent considering definitions  Michelle Steele, HR Business Partner 
and understanding how the business   
would view and use the analytics being  When it comes to saving costs in the 
provided – particularly because trends  organisation, a knowledge‐based 
are displayed for both short‐term and  company such as Capgemini relies on 
long‐term sickness, and the associated  the significant, and expensive, expertise 
costs. The tool is opening up new  that its consultant, development and 
conversations around sickness which  research teams have. For the HR team, 
are based more firmly on evidence. The  few measures have been as useful and 
real‐time application of data is helping  fascinating for the business to consider 
to assess and alter business activities,  in real‐time than the measures of 
such as campaigns to reduce sickness‐  recruitment, such as cost and rate.
absence (Figure 5): 

Figure 5: HR Dashboard: Sickness & Absence

  www.valuingyourtalent.com  8
 ‘The highest impact measure is cost of  Turning the HR tool into a
recruitment because once is visible and you  commercial product
can cut it in many ways you can relate it to 
so many other things.  
  The aspiration is to take the framework 
I think it is interesting that in my  of measures and the indicative 
interactions with the business recruitment  definitions and develop a commercial 
always attracts a lot of attention. It is easy  product that customer facing teams at 
to compare the measure in many different  Capgemini can begin to share with 
ways to our profitability and performance  clients. The dashboard in particular is 
as a business. Anything you spend on  something the business is keen to 
recruitment fees hits your bottom line,  introduce its clients to. Building 
and that’s the message that everybody  commercial viability from the beginning 
gets in the business and that is a start of  has been important for the HR team, 
many interesting and more focused   who knew that for the business to 
conversations for example around  commit resource to the HR product, 
retention.’  there was some requirement to 
Maja Luckos, HR Business Partner  understand its business value. The 
business believes that the direct value 
that the tool could generate as a 
commercial product is high, and also 
suggests that the business can start to 
build and learn from sharing the tool 
externally: 
   

 
Figure 6: Diversity and Inclusion (D&I) dashboard

  www.valuingyourtalent.com  9
 ‘We’ve taken the application back to the  to join the exclusive 10% through 
part of the business that supported it  strategic analytics in 2016.1 
 
initially and they want to start using it as 
Now that the tool has gained strong 
one of their credentials when developing 
reputational impact across the 
proposals. So now, when we bid for HR 
organisation, there is real appetite to 
analytics work, we can say that we have 
explore how it can be applied to other 
intellectual property and expertise that we 
areas, with an application focused on 
can share and use with the client. 
Diversity & Inclusion already in 
Obviously every business will be different, 
production (Figure 6). This incorporates 
so some people will have a slightly 
a predictive analysis slant which is a very 
different view on how they measure and 
exciting development for the HR team 
identify their talent, and what KPIs they 
and demonstrates the next step in the 
want to look at, but as a framework it 
HR analytics journey that Capgemini 
could potentially work for any company 
wants to take. 
once you understand their specifics.’ 
 
Maja Luckos, HR Business Partner 
References
Within a year, the HR team have moved 
from ad‐hoc, disjointed operational  1 
Bersin, J. (2012) Big Data in HR: 
reporting ‐ where 56% of companies are 
Building a competitive talent analytics 
according to the Bersin by Deloitte 
maturity model ‐ to proactive advanced  function – the four stages of maturity. 
Bersin by Deloitte. April. 
reporting which makes Capgemini one 
of 30% of organisations. The next step is 

  www.valuingyourtalent.com  10