Pr

oje
ctAc
cel
erat
ioni
naCont
rol
l
edEnv
ironme
nt

Pr
e-Re
leas
eVe
rsi
on0.
6
 OFFICIAL 

Introduction  3
The Lifecycle  4
‐ Entry into the Lifecycle  5
‐ Managing the Lifecycle  5
PACE Milestones  6
Application of the Lifecycle & Milestones  7
‐ Traditional (sequential)  7
‐ Hybrid (overlapping)  7
‐ Schedule Driven  8
Variation to the PACE Lifecycle  9
PACE Products  10
Project Governance & Assurance  11
‐ Phase Gate Reviews  11
‐ Minimum Phase Gate Reviews  13

2 
 OFFICIAL 

Introduction 
Welcome to the PACE Framework – Network Rails replacement to the GRIP Framework 

The PACE Framework replaces GRIP and has been developed in response to Project SPEED and the 
challenge to significantly reduce the time and cost associated with the development, design, and 
delivery of Infrastructure Investment projects onto the rail network. 

The purpose of PACE is to provide a project delivery framework that can be tailored by the project to the 
individual needs of each project.  PACE is designed to maximise value and minimise bureaucracy when 
applied appropriately. 

Over the coming weeks the framework will be further developed and refined through lessons learned 
from the application on real life projects and programmes. An initial version of the PACE Product Index 
will be published on the 4th January alongside v1 of this document. 

Additionally, further work is now scoped to define specific processes for complex Major Programmes 
with improved alignment to the IDF as well as Portfolio approached for increasing efficiency in the 
delivery of Renewals. 

It is important that in the further development of the PACE Framework we do so through real feedback 
from active projects, please do feedback to myself and the team leading on the development what 
works well, what doesn’t, and other opportunities you may identify to improve. 

Finally, the PACE Framework increases the level of flexibility in our Capital Investment control 
framework to provide opportunities to innovate to projects and programmes, this places an increased 
onus on Sponsors and Project Managers to adapt the application of PACE to meet their project 
objectives and be accountable for their choices. By implementing more flexible control processes 
project success or failure will be more reliant upon diligent and forward‐thinking application by 
knowledgeable and experienced Sponsorship and Project Management Professionals.  

I look forward to working with you as we all seek to push the boundaries of Network Rails Capital 
Investment capability delivering better outcomes for our funders, passengers, and other stakeholders. 

Mike Wright 
Programme Director (Capital Investment)  
Centre of Excellence 

3 
 OFFICIAL 

The Lifecycle 
The PACE Framework Lifecycle is made up of five phases starting with the light touch Project Initiation phase and 
providing a framework to progress through the development, design, delivery, and closeout of the project. 

Strategic  Project 
Project 
Development &  Development &  Project Delivery Project Close
Initiation
Project Selection Design

The aims and outcomes of each lifecycle phase are shown in the table below. 

Phase Aim

The purpose of this phase is to: 

0 Project Initiation  Appoint the Project Sponsor

 Appoint the team required to plan and enter Phase 1, and 
 Prepare the Project Management Plan

The purpose of this phase is to: 

Strategic Development  determine and baseline the client requirements for the project,

1
& Project Selection  identify constraints that will impact the feasibility of the project, and
 determine a single option (the project) that meets the client requirements within
the identified constraints.

The purpose of this phase is to: 
Project Development &
2  undertake development of the single option to agree Approval in Principle and
Design
standards to which the project shall be constructed, and
 produce an approved ready for construction design. 

The purpose of this phase is to: 

3 Project Delivery  Safe and efficient delivery of the project to the specification,

 Testing and commissioning successfully undertaken, and 
 Asset enters service.

The purpose of this phase is to: 

4 Project Close  Transfer of asset from the project team to the operator,

 Project Manager closes project systems and demobilises, and
 Sponsor formally closes the project and related support systems. 

4 
 OFFICIAL 

Entry into the Lifecycle 

Before a project enters the lifecycle it is assumed that the requirement has been developed through a strategic 
planning process. For renewals this will be in the form of asset planning and has normally been committed 
through the control period business planning process. For enhancements long term planning processes including 
market studies and Route studies will inform the strategic requirement for an intervention on the railway.  

Wherever the requirement comes from it is important that it is understood and articulated to a sufficient level of 
detail to inform the Project Sponsor and enable them to progress development. When the Project Sponsor is 
appointed, and the client requirements remitted to them the project may start in the Initiate phase of the 
lifecycle. 

Managing the Lifecycle 

Projects should only be in one phase of the lifecycle at any given point in time however the framework is intended 
to be flexible and where it is appropriate to do so activity may be brought forward to earlier or deferred to later 
phases. 

Where work is brought forward into an earlier phase of the lifecycle this will often result in development capital 
being committed ‘at risk’. For example, it may be necessary because of time constraints to undertake enabling 
construction works before completion of the Development & Design phase and a Final Investment Decision (FID); 
this is permissible under the framework however should the FID be unsuccessful and the project not taken 
forward the capital investment for enabling works would have been spent unnecessarily with none or limited 
benefit. It is important in this scenario that the Project Sponsor and Funder are in agreement to the approach and 
that the Funder fully understands the risks associated with committing to work ‘at risk’; the Project Sponsor 
should seek formal endorsement from the Funder and ensure this is recorded. 

Ultimately the application of the lifecycle and deviation from the norms is about making robust trade‐offs 
between risk and opportunity; where the risk is understood, and the opportunity has a justifiable business case 
then deviation may be appropriate.  

For some projects a fixed time constraint for entry into service may drive consideration for overlapping PACE 
phases, this is a high‐risk approach to project delivery however it is permissible in some situations notably where 
the project would be unable to meet client requirements through other approaches. The Sponsor should seek 
written authority from the Region Investment Director and Capital Delivery Director (or equivalent roles within 
the Region where job titles are different). 

5 
 OFFICIAL 

PACE Milestones 
Each phase of the Project SPEED Lifecycle consolidates a number of old GRIP Stages.  

GRIP Stages have been replaced by PACE Milestones. The purpose of the PACE Milestones is to ensure the project 
still focuses on key requirements throughout the lifecycle.  

The benefit of this approach is that it enables the project to more effectively schedule activity required for 
delivery of critical outcomes (phases) whilst having increased flexibility in how the activity required previously by 
the GRIP Stages is scheduled. 

Normally the PACE Milestones would be delivered sequentially however this is NOT mandated in PACE and where 
appropriate milestones may be delivered in a non‐sequential order within a Phase. It is wholly permissible to 
overlap activity required to deliver individual milestones. The PACE Milestones and alignment with the PACE 
Lifecycle Phases is shown in the table below. 

Phase Milestone Description

ES1  Client requirement defined and baselined. 
Strategic 
Development 
ES2  Constraints identified and project feasibility confirmed. 
& Project 
Selection 
ES3  Single option identified and endorsed. 

Project  ES4  Design standards approved and Approval in Principle. 

Development 
& Design  ES5  Construction ready design approved. 

Project 
ES6  Construction complete. 
Delivery 

ES7  Project demobilised and handed back to Sponsor. 
Project Close 
ES8  Contractual accounts settled, warranties transferred to maintainer, formal closeout. 

6 
 OFFICIAL 

Application of the Lifecycle & Milestones 
The PACE Framework is designed to be applied flexibly to meet the needs of the project. 

It is the accountability of the Project Sponsor to define how the lifecycle and milestones shall be applied for the 
purposes of management and governance of the project. 

Three approaches to application are shown below each making a different trade‐off between risk management 
and efficiency/speed of delivery. 

Traditional (Sequential) 

In a sequential relationship the milestones are planned sequentially similar to how the old eight GRIP stages were 
previously applied, activity is discreetly bounded by the milestone to which it relates and undertaken in 
successive order. 

The step by step nature of this approach reduces scope uncertainty but may also remove options for reducing the 
overall schedule. 

Strategic Development & Project  Project Development &  Project 

Initiate  Project Close 
Selection  Design  Delivery 

G1  G2  G3  G4  G5  G6  G7  G8 

Hybrid (Overlapping) 

In an overlapping relationship the activity required to deliver milestones may overlap with each other. The 
overlapping nature of this approach may reduce schedule but may also increase risk of uncertainty or the need 
for rework. Retaining activity boundaries to each milestone informs the project of key activity that must be 
undertaken. 

Strategic Development & Project  Project Development &  Project 

Initiate  Project Close 
Selection  Design  Delivery 

G1
G2
G3  G4
G5 G6 G7 
G8

7 
 OFFICIAL 

Schedule Driven 

In a pure schedule driven application of the PACE Framework the three major constraints of the project (time, 
cost, scope/quality) are determined early in the lifecycle and the required activity to meet each milestone is 
scheduled according to the most effective way to deliver the outcomes and outputs of each lifecycle  phase within 
the identified constraints. 

Activity is not planned or bounded in the same manner GRIP stages were. 

By moving fully away from the old GRIP approach enables the project team to fully determine the development 
and delivery approach and can significantly reduce overall schedule however the Sponsor and Project Manager 
must ensure themselves that they have appropriately competent resource to schedule activities according to 
constraints whilst maintaining an effective approach to risk mitigation appropriate to the scale and complexity of 
the project. 

Project 
Strategic Development & Project 
Initiate  Development  Project Delivery  Project Close 
Selection 
& Design 

8 
 OFFICIAL 

Variation to the PACE Lifecycle 
A revised lifecycle commencing at the Project Development & Design phase is being developed for single options 
projects. 

This approach will often be suitable for Renewals projects however may also be applied to those projects that can 
undertake a desktop assessment to achieve option selection early in the lifecycle based on data held within the 
business and/or wider industry without the requirement for traditional GRIP1‐3 design work. 

Note 
A desktop assessment for option selection may be undertaken for example where safety risk data is sufficient 
to discount other options and there are no significant risks identified to feasibility of the preferred option.

Projects following the single option lifecycle are not required to undertake ES1, ES2, and ES3 milestones however 
it is the responsibility of the Sponsor and Project Manager to assure themselves that the equivalent outcomes 
have been achieved upon accepting the project. 

Project 
Initiate Development &  Project Delivery Project Close
Design

During the initiate phase the Sponsor and Project Manager should assure themselves that the Client requirement 
is clear, and constraints are understood. Where the remit to start at the Project Development & Design phase is 
not sufficient it is permissible for this work to be undertaken in the Initiate phase without having to undergo a full 
Strategic Development & Project Selection phase. 

ES1‐3 milestones are replaced by the Initiate phase in the single option project lifecycle. 

The purpose of the Initiate phase is to ensure the relevant management tools such as the Project Management 
Plan and Risk Registers are in place as well as considering other deliverables that would normally be undertaken 
during consideration of the ES1‐3 milestones. 

The Sponsor is accountable for determining the applicability of the Single Option Project lifecycle and shall satisfy 
themselves that development of a single option meets the needs of the stakeholders including the Route Client 
and Funder where applicable. 

It is expected that single option projects would meet the following requirements: 

 Be wholly within the railway boundary and therefore with no requirement for land take or associated
statutory processes.
 The route is already fixed, i.e. an existing line is being modified.

9 
 OFFICIAL 

PACE Products 
Note 
For v1 of the PACE Framework the Product Index is a modified version of the GRIP Product Index with Products 
aligned to the PACE Phases rather than GRIP Stages. 
In early 2021 a full root and branch review of all Products and their supporting processes shall be undertaken 
and a revision to the PACE Product Index with refined Products and improved processes will be published 
alongside v2 in 2021. 

The Project SPEED Framework is a product‐based methodology and the Products are shown in the Product Index. 

Not all products will be applicable to all projects and it is important for the project to determine what is required 
for their specific project. 

It is the accountability of the Sponsor to define the products required for each Phase with support from the 
Project Manager. 

It is the accountability of the Sponsor to endorse the product plan and assure themselves that they have been 
undertaken effectively at each Phase Gate Review to enable progression to the next phase. 

All the products in the Product Index are there for a reason, because they are either a requirement of: 

 Legislation or Regulatory requirement
 Network Rail Governance/Standards, or
 Best practice project management approaches.

The Product Index identifies these products/requirements in a single source to ensure it is readily accessible. Even 
if these products were removed from the Product Index the Project Manager and Sponsor would still need to 
consider the requirement for all of them.  

However, very few projects would be required to complete every single product as their applicability and 
suitability will vary across different project types. 

Sponsors and Project Managers are actively encouraged to identify products which may not be required and 
where applicable engage with specialists to ensure whatever products are produced and/or omitted is 
proportional and appropriate to the project being undertaken.

10 
 OFFICIAL 

Project Governance & Assurance 
Note 
Separate Project SPEED themes are looking to improve the governance and assurance requirements associated 
with the effective delivery of Capital Investment. PACE shall be updated in accordance with the outcomes of 
this work.

Good governance and assurance are critical to ensuring the effective delivery of the project whilst ensuring 
delivery of funder outcomes without exposing either Network Rail, the Funder, or other Stakeholders to risk 
which is not within agreed tolerances. 

Project assurance should provide confidence that: 

 The project is being directed by a single named accountable Project Sponsor
 Compliance with critical Standards and legislative requirements is being met.
 The project is performing well and within agreed tolerances.

Assurance may be provided through, but not limited to: 

 Period reporting in accordance with client, Region, and business requirements.
 Products are signed off by suitably competent and capable resources.
 Phase Gate Reviews
 Independent assurance (as required) for example – Peer Review, Tender Assurance, Internal Audit.

Phase Gate Reviews 

Phase gate reviews are critical control points in the project lifecycle whereby the Project Manager provides the 
Sponsor assurance that agreed commitments have been delivered before the project proceeds to the next phase 
of the lifecycle. 

Phase gate reviews allow the project and Sponsor to assure themselves that they are not proceeding ‘at‐risk’ into 
the next phase. 

Additional reviews may be required where: 

 Investment Authority is required for the next Phase of the project; and
 the project is being handed over to an internal or external party for further development or delivery.

The Phase Gate Review provides assurance that: 

 The phase has been completed and achieved the intended outcomes within agreed tolerances
 The PACE framework has been effectively followed
 The project is ready to proceed to the next phase

11 
 OFFICIAL 

 
 
 
 
 
What should be assessed at a Phase Gate Review? 

For the Phase being completed (current phase) the Phase Gate Review shall confirm that: 

 All necessary products have been completed and signed off by an appropriate resource. 
 Variances and deviations to the Phase plan are understood and agreed. 
 Project performance (including time and cost) is within tolerances. 

Looking ahead to the next phase the Phase Gate Review shall confirm that: 

 Products required, deviations, and omissions have been agreed. 
 Risk associated with deviations and derogations to Standards are understood and mitigated to an 
acceptable level of risk exposure. 
 There is a schedule and cost estimate for the next phase. 
 The project has identified the resources required to deliver the phase. 

Undertaking a Phase Gate Review 

The Project Sponsor is accountable for ensuring Phase Gate Reviews are planned and undertaken for the project. 
The Phase Gate Review will normally be Chaired by the Project Sponsor however for complex projects or those 
with significant risk exposure (for example political significance) the Investment Director (or equivalent) may 
choose to nominate a Chair independent of the project. 

Attendees 

At a minimum the following should attend the Phase Gate Review: 

 Chair – either Project Sponsor or representative of the Investment Director for complex projects. 
 Project Manager 
 Risk Manager (for smaller lower complexity projects this may the responsibility of the Project Manager) 
 Planner/Scheduler 

Additional attendance may be required where it will support successful Phase Gate Review or where specific risks 
will need discussion. 

Note 
It may be sensible to undertake an Integrated Phase Gate Review combining both the engineering phase review 
with the Project Phase Gate Review. This is being reviewed with the relevant Standards owner and this 
guidance will be updated to reflect improved options for combining reviews.
 
 

12 
 
 OFFICIAL 

Minimum Phase Gate Reviews 

Not all projects are required to undertake a Phase Gate Review at the end of each phase, the minimum 
requirements are determined by the Project LoC score (described in the next section). 

Note – although Phase Gate Review may not be mandatory at each phase it is recommended the Project Sponsor 
consider them nonetheless to assure themselves of continued successful delivery. 

The following minimum Phase Gate Review requirements are applicable to all projects: 

end of phase ↓ Including

LoC 1 LoC 2 LoC 3 LoC 4
milestones
Strategic Development & 
G1/G2/G3 Required Recommended Optional Optional
Project Selection 

Project Development & 
G4/G5 Required Required Required Optional
Design 

Project Delivery  G6 Required Required Recommended Optional

Project Close  G7/G8 Required Required Required Required

13