dr Katarzyna Grzesik

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Podejmowanie decyzji w warunkach pewności, ryzyka i niepewności

1. Charakter decyzji menedżerskich

Praca osób zarządzających organizacją związana jest z nieustannym podejmowaniem różnych decyzji. Decyzje
podejmowane przez menedżerów, czyli osoby zarządzające organizacjami, są określane decyzjami menedżerskimi
(kierowniczymi). Działania jakie podejmuje menedżer w organizacji mają charakter celowy. Jednakże menedżer nie może
działać celowo, zanim wcześniej nie wybierze tego, co będzie wykonywał. Tym samym podejmowanie decyzji przenika całą
działalność menedżera.

Podejmowanie decyzji, czyli decydowanie to szczególny przypadek wybierania, a owa szczególność sprowadza się do tego,
że wybór [Supernat, 2000, s. 16-17]:

− ma prowadzić do jakiegoś działania, czyli że w skład rozpatrywanego zbioru wchodzą cele i/lub sposoby (kierunki)
działania,

− wybór musi być dokonywany w sposób świadomy na podstawie jakiegoś kryterium nielosowego. Oznacza to, że decyzja
menedżerska to świadomy, nielosowy wybór jednego z wielu (co najmniej dwóch) możliwych w danej sytuacji sposobów
(kierunków) działania.

Rys. 1. Menedżer w roli jednostki decydującej (decydenta)

Źródło: opr. własne na podstawie [Kozielecki 1977, s. 31].

Z punktu widzenia pracy menedżera (por. rys. 1), problemy decyzyjne w organizacji powstają na tle realizacji celów i zadań,
za których realizację odpowiada menedżer. Problemy te mogą dotyczyć każdego z podsystemów organizacji (ludzi, celów,
struktury, techniki). Spostrzeżenie przez menedżera odchylenia między postulowanym stanem spraw, a rzeczywistym
stanem spraw w danym podsystemie organizacji prowadzi do wykształcenia się sytuacji decyzyjnej, którą następnie należy
przekształcić w problem decyzyjny. Określenie problemu decyzyjnego stanowi punkt wyjścia do rozpoczęcia procesu
decyzyjnego i podjęcia decyzji, gdzie podjęta decyzja określa działania, jakie należy wdrożyć w celu rozwiązania zaistniałego
problemu decyzyjnego.

Sytuacje i problemy decyzyjne nieustannie towarzyszą pracy menedżera, co oznacza, że menedżerowie muszą
permanentnie dokonywać wielu różnych wyborów. Wybory te różnią się przed wszystkim charakterem problemów
decyzyjnych, przed którymi stają menedżerowie. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele różnych typologii i
podziałów decyzji menedżerskich, przy czym do podstawowych kryteriów przedstawiających rodzaje decyzji występujących
w organizacji można zaliczyć [Bolesta-Kukułka, 2003, s. 49-57; Supernat, 2000, s. 19-26; Koźmiński, 1979, s. 7-10]:

− obszary działalności przedsiębiorstwa (decyzje produkcyjne, finansowe i inwestycyjne, marketingowe i handlowe,

kadrowe, logistyczne, techniczne i technologiczne),

− funkcje kierownicze (decyzje planistyczne, koordynacyjne, motywacyjne i kontrolne), − struktura

 podmiotu decydującego (decyzje jednoosobowe i grupowe),

− struktura hierarchiczna zarządzania (decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne),

− strukturę problemu, (decyzje programowalne, częściowo programowalne i nieprogramowalne),

− stopień poinformowania decydenta (decyzje podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności),

− stabilność sytuacji decyzyjnej (decyzje statyczne i dynamiczne),

− liczba zmiennych występujących w sytuacji decyzyjnej (decyzje proste i złożone).

Decyzje menedżerskie mają zatem różnych charakter, odnoszą się one zarówno do codziennych, rutynowych rozstrzygnięć,
jak i do skomplikowanych rozważań, do małych, jak i dużych inwestycji, do działań rozpoznawczych oraz do
nieodwracalnych posunięć. Niezależnie od przedstawionych powyżej rodzajów decyzji, poszczególne decyzje menedżerskie
można zakwalifikować do czterech grup różniących się między sobą pod dwoma względami: poziomu kontroli i skuteczności
(por. rys. 2). Poziom kontroli uwzględnia to, jak duży jest wpływ menedżera na tryb podejmowania decyzji i na jej rezultat.
Czy wybór dokonywany jest spośród przedstawionych menedżerowi opcji, czy też można te opcje kształtować? Czy
dokonywany jest jednorazowy wybór spośród przedstawionych decydentowi opcji, nie mając wpływu na to, co stanie się
potem, czy raczej menedżer posiada pewną kontrolę nad rozwojem sytuacji po podjęciu decyzji? Natomiast skuteczność
dotyczy sposobu mierzenia sukcesu wybranego wariantu. Czy celem menedżera jest osiągnąć dobry skutek niezależnie od
tego, jak powiedzie się innym, czy też musi on wypaść lepiej od nich? To znaczy, czy sukces ma mieć charakter bezwzględny
czy względny?

2. Uwarunkowania decyzji menedżerskich

Menedżer podejmując decyzje staje zatem wobec całego zbioru uwarunkowań, w ramach których przebiega proces mający
na celu rozwiązanie problemu decyzyjnego. Czynniki warunkujące sytuacje decyzyjne znajdują się zarówno na zewnątrz
organizacji, jak i w niej samej. Uwarunkowania te można podzielić na uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne (por. rys.
3), które tworzą grupę obiektywnych uwarunkowania sytuacji decyzyjnej. Obok obiektywnych uwarunkowań istnieją
również subiektywne uwarunkowania, które odnoszą się do indywidualnych cech oraz kompetencji decydentów
(menedżera).

Rys. 3. Uwarunkowania kształtujące kontekst podejmowania decyzji menedżerskich

Źródło: opracowanie własne

Uwarunkowania zewnętrzne odnoszą się do szeroko pojętego otoczenia organizacji, w którym można wyodrębnić otoczenie
ogólne oraz otoczenie zadaniowe.

W procesie podejmowania decyzji nieustanie odbywa się przepływ informacji pomiędzy otoczeniem a organizacją. Sytuacja
decyzyjna powstaje jako efekt bodźców napływających z zewnątrz i z wewnątrz organizacji, ale także względnie trwałych
cech osobowości decydenta oraz jego kompetencji. Wpływ poszczególnych uwarunkowań można rozpatrywać zarówno w
aspektach negatywnych, jak i pozytywnych. Czynniki te kształtują kontekst podejmowanych decyzji wpływając na przebieg
procesu decyzyjnego oraz na możliwość uzyskania zakładanych efektów.

Zgodnie z perspektywą informacyjną menedżerowie odczuwają niepewność, gdy otoczenie postrzegają jako
nieprzewidywalne, czyli w sytuacji, gdy brakuje im informacji, która jest ich zdaniem potrzebna do podejmowania trafnych
decyzji.

Postrzegany przez menedżerów stopnień złożoności (liczby i różnorodności czynników wpływających na proces decyzyjny i
skutki wyborów) i zmienności (dynamiki i przewidywalności zmian zachodzących w czynnikach mogących wpływać na
trafność podejmowanych decyzji) kształtuje sytuacje decyzyjnych przed jakimi stają menedżerowie. Gdy menedżerowie
postrzegają otoczenie jako stabilne i w niewielkim stopniu złożone, wówczas uznają, że potrzebne informacje są zarówno
znane, jak i dostępne, wobec czego doświadczają niewielkiej niepewności. Gdy zaś otoczenie postrzegają jako bardzo
złożone czy też podlegające szybkim zmianom, kierownictwo znajduje się albo przed nadmiarem informacji, albo przed
koniecznością podjęcia wysiłku w celu uzyskania aktualnych informacji, wówczas doświadczając umiarkowanej
niepewności. Natomiast dużej niepewności menedżerowie doświadczają, gdy zauważają wysoce złożone i zmienne
otoczenie. W wyniku tego występuje przytłaczając wielka ilości informacji, jednakże z powodu ciągłych zmian okoliczności
nie wiedzą, którym z nich poświęcić uwagę.

Uwzględniając zakres i rodzaj informacji jakimi dysponuje decydent (menedżer), można wskazać na różne stopnie
niepewności w podejmowaniu decyzji [Bolesta-Kukułka, 2003, s. 64; Tyszka, 2010, s. 25-27], czyli:

− warunki pewności (względnej pewności), − warunki ryzyka (częściowej niepewności),

− warunki niepewności (skrajnej niepewności).

W warunkach względnej pewności decydent dysponuje informacjami wystarczającymi do przewidywania efektów każdego
z możliwych wariantów działania Decyzje w warunkach pewności charakteryzują się tym, że skutki rozpatrywanych działań
są w pełni (albo prawie w pełni) zdeterminowane, tj. każde działanie prowadzi niezmiennie do określonego wyniku.
Decydent ma pewność (lub prawie pewność) wyniku, czyli wie, co będzie skutkiem wyboru danego wariantu (alternatywy,
opcji). W warunkach pewności podejmowane są decyzje programowalne, które dotyczą rozwiązywania problemów
„domkniętych”, tj. deterministycznych i rutynowych.

W warunkach częściowej niepewności (określanych również warunkami ryzyka) decydent dysponuje informacjami
umożliwiającymi przewidywanie różnych skutków możliwych wariantów działania, przy czym są to skutki niepewne,
mogące się pojawić z większym lub mniejszym prawdopodobieństwem. Decyzje w warunkach częściowej niepewności
charakteryzują się tym, że skutki rozpatrywanych działań są niepewne. Jednakże ta niepewność nie jest całkowita,
ponieważ można oszacować prawdopodobieństwa, z jakimi niepewne skutki (zyski lub straty) wystąpią. W warunkach
ryzyka podejmowane są decyzje częściowo programowalne, które odnoszą się do rozwiązywania problemów
probabilistycznych (ze znanym prawdopodobieństwem wystąpienia określonych wariantów wyboru).

W warunkach skrajnej niepewności decydent nie dysponuje informacjami pozwalającymi określić możliwe skutki
poszczególnych wariantów działania, a w odniesieniu do tych, które jest w stanie przewidzieć, nie jest w stanie oszacować
prawdopodobieństwa ich pojawienia się. Decyzje w warunkach skrajnej niepewności charakteryzują się tym, że skutki
rozpatrywanych działań są w pełni nieprzewidywalne. W szczególnych przypadkach decydent może nawet nie być w stanie
określić nie tylko prawdopodobieństwa, ale również skutku określonego wariantu. W warunkach skrajnej niepewności
podejmowane są decyzje nieprogramowalne, które dotyczą rozwiązywania problemów całkowicie indeterministycznych.

Uwarunkowania wewnętrzne to uwarunkowania organizacyjne, czyli w postaci modelowej system, na którego składają się
wzajemnie ze sobą powiązane podsystemy. Stopień złożoności organizacji przekłada się na kontekst w jakim podejmowane
są decyzje.

Organizacja jest systemem złożonym, im bardziej złożony jest system, tym trudniej jest przewidywać jego wszystkich
zachowań i oceniać prawdopodobieństwa niezawodności przyjętych założeń. Korzystając z teorii złożoności i własnych
badań Snowden i Boone [Snowden i Boone, 2008] zaproponowali model wspomagający menedżerów w określaniu
kontekstu, w którym się znajdują, bowiem każdy rodzaj okoliczności wymaga podjęcia innych działań. Model ten wskazuje
na występowanie świata uporządkowanego oraz świata nieuporządkowanego. W ramach świata uporządkowanego
wyróżniono kontekst prosty i skomplikowany, które zakładają, że wszechświat jest uporządkowany, co oznacza, że związki
przyczynowo-skutkowe są przewidywalne, a właściwe rozwiązanie można ustalić na podstawie faktów. W ramach świata
nieuporządkowanego wyróżniono kontekst złożony i chaotyczny, w których nie istnieje oczywista i widoczna zależność
między przyczyną a skutkiem. Właściwe postępowanie uzależnione jest od zaistniałej sytuacji, co oznacza, że zarządzanie
musi być dostosowane do rozwoju wydarzeń.

Tabela 1. Konteksty podejmowania decyzji zależne od złożoności organizacji

Rodzaj Cechy charakterystyczne Kolejność działań i zadania

Potencjalne zagrożenia
kontekstu kontekstu menedżera
Powtarzające się wzorce 1. Ocena Samozadowolenie i
zachowań i przewidywalny 2. Klasyfikacja wygodnictwo
rozwój zdarzeń 3. Reakcja Chęć upraszczania
Jasne, zrozumiałe dla złożonych problemów
wszystkich zależności Dbanie o istnienie Schematyczne myślenie
przyczynowo-skutkowe właściwych procesów Niechęć do
Prosty Tylko jedna prawdziwa Delegowanie kwestionowania zdobytej
(domena odpowiedź odpowiedzialność wiedzy
najlepszych Komunikowanie informacji Zbytnie poleganie na
praktyk) w sposób jasny i najlepszych praktykach w
bezpośredni momencie zmiany
Stosowanie najlepszych kontekstu
praktyk
Dostrzeganie zarówno
mocnych, jak i słabych
strony najlepszych praktyk

Pożądana jest diagnoza 1. Ocena Eksperci nadmiernie ufają

ekspertów 2. Analiza swoim własnym pomysłom
Zależności przyczynowo- 3. Reakcja bądź wierzą w słuszność
skutkowe da się wykryć, istniejących rozwiązań
lecz nie są one oczywiste Stworzenie panelu Paraliż analityczny
dla wszystkich ekspertów Panele ekspertów
 Istnieje więcej niż jedna Słuchanie sprzecznych Lekceważenie opinii laików
dobra odpowiedź wskazówek
Skomplikowany
Zarządzanie na podstawie Zachęcanie osób
(domena
faktów uwikłanych w dana
ekspertów)
sytuacje do podważania
opinii ekspertów, aby
zapobiec schematycznemu
myśleniu
Korzystanie z
eksperymentów i gier, aby
zmusić wszystkich do
nieszablonowego myślenia

Zmienność i 1. Obserwacja Pokusa powrotu do

nieprzewidywalność 2. Ocena zwyczajowego stylu
Nie istnieją właściwe 3. Reakcja nakazowo-kontrolującego
odpowiedzi; pewne wzorce Pokusa szukania faktów,
wyłaniają się same Stworzenie atmosfery zamiast czekania na
Wiele konkurencyjnych sprzyjającej wyłonienie się wzorców
pomysłów eksperymentom, które Pragnienie szybkiego
Potrzeba kreatywnego i pozwolą na wyłonienie rozwiązania problemu lub
nowatorskiego działania pewnych prawidłowości szybszego wykorzystania
Złożony
Styl przywódczy zależy od Zwiększanie poziom szans
(domena
rozwoju wydarzeń interakcji i komunikacji
emergencji)
miedzy ludźmi, aby ukryte
prawidłowości mogły się
wyłonić
Stosowanie technik, które
sprzyjają generowaniu
pomysłów
Zachowanie cierpliwość i
danie sobie czas na
refleksję
Brak kontroli nad sytuacją 1. Działanie Zbyt długie stosowanie
Niejasne zależności 2. Ocena stylu nakazowo-
przyczynowo skutkowe - 3. Reakcja kontrolującego
nie ma sensu
szukać „Kult przywódcy”
prawidłowej odpowiedzi Szukanie skutecznych Utrata szans na innowacje
Przyszłość jest rozwiązań zamiast Niekontrolowany chaos
Chaotyczny nieodgadniona właściwych odpowiedzi
Wiele decyzji
(domena do podjęcia, Podejmowanie
błyskawicznych lecz mało czasu na natychmiastowych
reakcji) zastanowienie kroków w celu
przywrócenia
Duża presja ładu
Styl
przywódczy Dążenie do
zależy od zmiany
rozwoju wydarzeń kontekstu z chaotycznego
na złożony
Stawianie na
jasną i
bezpośrednią komunikację

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Snowden, Boone, 2008].

Proste konteksty cechuje stabilność i jasne zależności przyczynowo-skutkowe, które menedżer może łatwo dostrzec, co
oznacza, że właściwe rozwiązanie jest na ogół oczywiste i nie wzbudza kontrowersji, ponieważ wszyscy jednakowo
rozumieją daną sytuację. Do tej kategorii zwykle należą sprawy, które w niewielkim stopniu ulegają zmianie oraz posiadają
określone procedury postepowania, przykładowo takie jak przyjmowanie i realizacja zamówień. Proste konteksty wymagają
bezpośredniego zarządzania i monitorowania. Menedżer musi na wstępie dokładnie ocenić sytuację, sklasyfikować ją, a
następnie podjąć działanie. Oznacza to, że bada on fakty, interpretuje je, a potem postępuje zgodnie z istniejącą praktyką.

Konteksty skomplikowane charakteryzuje występowanie wielu dobrych rozwiązań. W tych kontekstach, mimo że
zależność między przyczyną a skutkiem jest jasna, nie każdy ją dostrzega. W prostym kontekście menedżer musi ocenić
sytuację, dokonać jej klasyfikacji na podstawie danych i podjąć działanie, natomiast menedżer znajdujący się w kontekście
skomplikowanym powinien ocenić sytuację, następnie przeanalizować ją i podjąć działanie. Podjęcie decyzji w takim
kontekście często wymaga specjalistycznej wiedzy oraz doświadczenia.

W kontekście złożonym właściwego rozwiązania w ogóle nie da się odnaleźć. Większość sytuacji zdarzających się w
świecie biznesu ma charakter złożony, ponieważ każda poważna zmiana prowadzi do nieprzewidzianych skutków i wahań.
W tego typu sytuacjach zrozumienie przyczyn pewnych zjawisk jest możliwe dopiero z perspektywy czasu. Dlatego
menedżerowie muszą najpierw obserwować, czyli zgłębić sprawę, następnie ocenić ją i dopiero podjąć działanie. Zamiast
próbować wymusić określony bieg zdarzeń, menedżer powinien cierpliwie czekać, aż wzorce zachowań same „wyłonią się z
mgły”.

W kontekście chaotycznym poszukiwanie właściwej odpowiedzi można uznać za bezcelowe, ponieważ okoliczności
nieustanie się zmieniają, zależności między przyczyną a skutkiem są niemożliwe do ustalenia. Nie istnieją żadne
powszechne wzorce zachowań czy schematy postepowania. W tym kontekście głównym zadaniem menedżera nie jest
szukanie prawidłowości, lecz „zatamowanie krwotoku”. Menedżer musi działać, by przywrócić ład, potem oceniać, gdzie
jest pewien porządek, a gdzie go nie ma, i następnie reagować tak, by chaos przekształcić w kontekst złożony.

Menedżer stojący przed rozwiązaniem problemu decyzyjnego powinien rozpocząć swoje działanie od określenia
kontekstu, w którym się znajduje, co powinno mu pozwolić na podjęcie odpowiednich zadań zmierzających do podjęcia
decyzji.

Uwarunkowania indywidualne decydenta to subiektywne uwarunkowania decyzji menedżerskich, do których zalicza się
cechy osobowości, takie jak umiejscowienie kontroli, potrzeba osiągnieć, autorytaryzm, makiawelizm, skłonność do ryzyka,
typ motywacji decydenta, odporność na stres [Bolesta-Kukułka, 2003, s. 109-115] oraz posiadane kompetencje.

Umiejscowienie kontroli: ludzie różnią się między sobą sposobem postrzegania czynników rządzących ich życiem.
Osoby z zewnętrznym poczuciem kontroli lokują te czynniki na zewnątrz, czyniąc odpowiedzialnymi otoczenie i innych ludzi,
a także fatum ciążące nad nimi. Ludzie z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli wierzą, że sami są kowalami swojego losu
i są w stanie kierować swoim życiem. Badania wykazały, że ludzie z zewnętrznym poczuciem kontroli są mniej zadowoleni z
wykonywanej pracy, częściej biorą zwolnienia lekarskie, unikają podejmowania decyzji i oczekują, że ktoś nimi pokieruje.
Lepiej czują się w pracach rutynowych i sztywnych strukturach. Osoby z wewnętrznym poczuciem kontroli bardziej
aktywnie poszukują potrzebnych im informacji, mają silniejszą motywację, bardziej starają się kształtować otoczenie, są
bardziej konstruktywne, bardziej liczą się ze zwrotną informacją o swoich działaniach.

Potrzeba osiągnięć: ludzie mocno odczuwający potrzebę osiągnięć są silnie motywowani przez sytuacje mocno
konkurencyjne i stawiające ich wobec silnych wyzwań. Nieustannie dążą do doskonalenia się, lubią być stawiani wobec
zadań odpowiedzialnych i trudnych, ale wykonalnych. Ponieważ są indywidualistami, nie najlepiej sprawdzają się przy
zespołowym podejmowaniu decyzji. Ludzie o słabym nasileniu potrzeby osiągnięć lepiej funkcjonują w sytuacjach znanych,
dobrze uporządkowanych, niewymagających podejmowania ryzyka. Powyższe dwie cechy osobowościowe ludzi są mocno
ze sobą sprzężone. Ludzie z mocnym nasileniem potrzeby osiągnięć mają najczęściej poczucie wewnętrznego
umiejscowienia kontroli, natomiast cesze słabego nasilenia potrzeby osiągnięć towarzyszy poczucie zewnętrznego
umiejscowienia kontroli.

Autorytaryzm: ludzi o osobowości autorytarnej cechuje szczególne połączenie agresywnej dominacji wobec słabszych i
uległości wobec silniejszych. Czują oni silną potrzebę podporządkowywania się władzy innych, a jednocześnie starają się
podporządkować innych (słabszych) sobie. Stosunki międzyludzkie postrzegają w kategoriach dominacji i zależności. Jako
decydenci takie osoby źle sobie radzą z problemami wymagającymi liczenia się z odczuciami innych, taktu, zdolności
przystosowywania się do złożonych i zmiennych sytuacji. Dobrze funkcjonują tam, gdzie podejmując decyzje, wystarczy
przestrzegać jasnych zasad i odpowiednich przepisów (a więc w organizacjach o charakterze urzędniczym).

Makiawelizm: pojęcie to współcześnie jest synonimem manipulowania, sprytu i podstępu i odnosi się do systemu
przekonań, według którego ludzie są źli, leniwi, kłamliwi, niemoralni. Uczciwość nie popłaca. Należy innych sprytnie sobie
podporządkować, schlebiając im i ukrywając swoje zamiary. Ludzi o osobowości makiawelistycznej cechuje względny brak
uczuć w kontaktach interpersonalnych, przedmiotowe traktowanie ludzi, lekceważenie norm moralnych, akceptowanie
kłamstwa, krętactwa i oszustwa. Działają według zasady:

„dziel i panuj”. Jako decydenci osoby z wysokim poczuciem makiawelizmu unikają sytuacji dobrze ustrukturyzowanych,
sztywnych, jednoznacznych, niedopuszczających dowolnych interpretacji.

Skłonność do ryzyka: ryzykiem nazywamy podejmowanie działań, których wynik jest niepewny. Tę definicję często
uzupełnia się, informując, że sytuacją ryzykowną jest taka, w wyniku której możemy dużo stracić (aczkolwiek również dużo
zarobić). Menedżerowie o większej skłonności do podejmowania ryzyka chętniej angażują się w rozwiązywanie problemów
pilnych, słabo określonych, o dużym stopniu niepewności. Decyzje podejmują szybko, na podstawie niewielkiej ilości
informacji. Osoby o małej tolerancji ryzyka długo zbierają informacje (w tym nadmiarowe), skrupulatnie je analizują,
 zabezpieczają się za pomocą „podkładek”, ekspertów. Warianty decyzyjne, nawet bardzo atrakcyjne, odrzucają na rzecz
takich, które dają mniejsze korzyści, ale z większym prawdopodobieństwem. Przeciągają oni w czasie procesy decyzyjne, co
powoduje często straty w przypadku dynamicznych zmian (utracone szanse).

Typ motywacji decydenta: podstawowym pytaniem o typ motywacji jest: co skłania ludzi do angażowania się w
podejmowanie decyzji? Ludzie motywowani celowościowo podejmują decyzje po to, aby osiągnąć określone, pożądane
cele. Ludzie motywowani przyczynowo są przy podejmowaniu decyzji bardziej motywowani różnymi doraźnymi impulsami
zewnętrznymi (pojawiające się problemy, zagrożenia, presje społeczne) i wewnętrznymi (wcześniejsze doświadczenia,
wyznawane wartości, obrona własnych interesów). Decydenci motywowani celowościowo są bardziej zorientowani na
przyszłość, co sprzyja szybkiemu przechodzeniu do poszukiwania rozwiązań. Decydenci motywowani przyczynowo większą
wagę przywiązują do analizy przeszłości, co często powoduje wydłużenie procesu decyzyjnego, a także jego opóźnienie
(działanie po pojawieniu się przyczyn).

Odporność na stres: stresem nazywamy negatywne uczucia, niepokój, strach i/lub zmiany psychosomatyczne
powstające jako wewnętrzna reakcja organizmu człowieka na skrajne przeciążenia psychiczne. W pracy menedżera
czynnikami stresogennymi mogą być: presja czasu i konkurencji, konflikty celów i wartości, przeciążenie
odpowiedzialnością, złe relacje międzyludzkie, niedostatek informacji lub przeciążenie informacyjne. Pewien poziom stresu
jest potrzebny człowiekowi do normalnego funkcjonowania, natomiast szkodliwe jest przeciążenie psychiczne. Granica ta
jest jednak mocno zróżnicowana u ludzi. Wyróżnia się trzy typy reakcji decydentów na stres, przebiegające z reguły w
postaci kolejnych faz: mobilizacja, rozstrojenie i destrukcja. W fazie rozstrojenia następuje pogorszenie myślenia i jakości
podejmowanych decyzji, natomiast w fazie destrukcji człowiek nie jest w stanie myśleć logicznie. Ludzie z małą tolerancją
na stres najczęściej boją się odpowiedzialności, uciekają w sferę problemów dobrze ustrukturyzowanych, zabezpieczają się
przed ryzykiem lub go unikają. Bardzo źle tolerują oni zmiany, konflikty, niepewność i krytykę ich działań. Ludzie bardziej
odporni na stres relatywnie lepiej się czują przy rozwiązywaniu problemów trudnych, źle ustrukturyzowanych, o większym
ryzyku i niepewności. Podejmują oni decyzje szybciej, pewniej i łatwiej.

3) Elementy procesu decyzyjnego

Przebieg procesu decyzyjnego w sposób syntetyczny przedstawia podejście PrOACT do podejmowania decyzji. Zgodnie
z tym podejściem nawet najbardziej złożona decyzja może być analizowana i rozwiązywana przez rozpatrzenie zestawu
ośmiu elementów, do których zalicza się [Hammond, Keeney, Raiffa, 2002]:

1. Problem.

2. Cele.

3. Alternatywy.

4. Skutki.

5. Wybór.

6. Niepewność.

7. Tolerancja ryzyka.

8. Powiązane decyzje.
 Pierwszych pięć elementów, czyli problem, cele, alternatywy, skutki i wybór, tworzy „jądro podejścia” i ma
zastosowanie do praktycznie każdej decyzji. Użyty akronim PrOACT służy jako przypomnienie, że najlepsze podejście do
sytuacji decyzyjnych to podejście proaktywne. Natomiast trzy ostatnie elementy, tj. niepewność, tolerancja ryzyka oraz
powiązane decyzje, pomagają podejmować decyzje w warunkach szczególnie wrażliwych lub podlegających ewolucji.
Niektóre z decyzji nie będą obejmować tych trzech elementów, jednakże wiele z ważnych decyzji powinno je uwzględniać.
Osiem powyższych elementów podejścia PrOACT stanowi ramy, które mogą ukierunkować proces decyzyjny. Elementy te
można potraktować jako osiem kluczy do efektywnego podejmowania decyzji.

Proces decyzyjny należy rozpocząć od pracy nad prawidłowym postawieniem problemu decyzyjnego. Aby wybrać
dobre rozwiązanie, należy na początku starannie sformułować problemy decyzyjne, uznając ich złożoność i unikając
nieuzasadnionych założeń, jak również wstępnych założeń, które mogą ograniczyć potencjalne opcje wyboru. Sposób, w jaki
zostanie sformułowany problem decyzyjny, przekłada się na kształt podjętej decyzji. Wyznaczony problem decyzyjny określa
bowiem alternatywy, które są rozważane w ramach rozwiązania danego problemu. Oznacza to, że postawienie właściwego
problemu steruje dalszymi etapami procesu decyzyjnego. Problem decyzyjny stanowi „uświadomiona niewiedza, dająca się
wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań, na które poszukujemy odpowiedzi, ponieważ jej nie znamy, a poznać chcemy,
powinniśmy lub musimy, czy to z powodów czysto poznawczych czy praktycznych”.

Dobrą praktyką przy definiowaniu problemu jest wykazanie się kreatywnością oraz przekształcenie problemu w szanse. W
celu właściwego zdefiniowania problemu decyzyjnego należy wyjść od początkowej oceny podstawowego problemu,
następnie kwestionować go, testować i szlifować. Należy zadać pytanie: „co wyzwoliło decyzję?” oraz „dlaczego właściwie
jest ona rozważana?” Odpowiedź na te pytania należy sformułować tak jasno, na ile jest to możliwe, uwzględniając
następujące aspekty:

− przypuszczenie o tym, co stanowi problem decyzyjny, −

przyczynę wyzwalającą problem,

− oraz związek między wyzwalaczem a problemem.

Definiując problem decyzyjny, należy dokonać identyfikacji kluczowych elementów problemu. Dobrą praktykę stanowi
ponowne badanie definicji problemu w trakcie podejmowania decyzji. Szanse redefiniowania problemu są możliwościami,
które często prowadzą do lepszych decyzji. Kwestionowanie postawionego problemu jest szczególnie ważne, kiedy
uwarunkowania podlegają gwałtownym zmianom lub też pojawia się dostęp do nowej informacji.

Następnie należy określić cele, które mają zostać osiągnięte w wyniku rozwiązania problemu. Decyzja, czyli wybrane
rozwiązanie problemu, powinna doprowadzić decydenta tam, gdzie chce on iść. Decyzja stanowi zatem środek do celu.
Dlatego należy określić, co najbardziej decydent pragnie osiągnąć oraz jakie wartości, troski, obawy i aspiracje są
odpowiednie dla osiągnięcia przyjętego celu. Cele nadają kierunek dalszym etapom procesu decyzyjnego. Cele kształtują
podstawę do oceny dostępnych alternatyw. Poprzez upewnienie się, że zidentyfikowano wszystkie cele unika się
podejmowania niezrównoważonej decyzji, czyli takiej, która na przykład rozważa skutki finansowe, ale ignoruje sprawy
osobowe. Ponadto pełny zestaw celów może pomóc w przemyśleniu nowych i lepszych alternatyw, wychodząc poza
bezpośrednio oczywiste wybory. Zatem właściwie sformułowane cele:

− powinny być przewodnikiem,

− pomagają określić, jakiej informacji poszukiwać, −

pomagają wyjaśnić wybory innym,
 − określają znaczenie decyzji i w konsekwencji to, ile czasu i wysiłku ona wymaga. Identyfikacji
celów można dokonać za pomocą następujących kroków:

Krok 1: Należy wypisać wszystkie sprawy, które zgodnie z naszą wiedzą są związane z daną decyzją.

Krok 2: Należy przekształcić sprawy w zwięźle sformułowane cele. Najbardziej jasną i najłatwiejszą formą komunikacyjną w
odniesieniu do celów jest krótka fraza składająca się z czasownika i rzeczownika, taka jak „minimalizować koszty”,
„złagodzić szkody dla środowiska” itp.

Krok 3: Należy oddzielić cele pośrednie od celów zasadniczych (końcowych). Każdy cel pośredni może służyć jako bodziec do
generowania alternatyw i może pogłębić poznanie przez decydenta problemu decyzyjnego. Natomiast celów zasadniczych
należy użyć do oceny i porównania alternatyw.

Krok 4: Należy sprecyzować, co decydent rozumie przez każdy z celów. W odniesieniu do każdego z celów należy zadać
pytanie: „co należy rozumieć przez dany cel?”. Zapytanie „co?” umożliwia wyraźne widzenie składników poszczególnych
celów (określenie cech poszczególnych celów).

Krok 5: Należy sprawdzić, czy cele obejmują interesujące decydenta sprawy. Po wyjaśnieniu i sprecyzowaniu każdego z
celów należy je przetestować. Można w tym celu zastosować listę celów do oceny kilku potencjalnych alternatyw lub
sprawdzić, czy cele pomogą wyjaśnić decyzję innym osobom.

Krok 6: Jeśli – co się bardzo często zdarza – decydent chce osiągnąć jednocześnie kilka celów, które mają dla niego różne
znaczenie (są ważne lub bardzo ważne), wówczas zasadne jest określenie hierarchii tych celów przez przypisanie im
określonych wag. Wagi te stanowić będą później podstawę do modyfikacji skutków różnych alternatyw.

Zestaw rozpatrywanych celów stanowi podstawę analizy przy podejmowaniu decyzji. Dla opisania skutków alternatyw i
dokonania właściwych porównań między osiąganiem relatywnie więcej lub mniej różnych celów niezbędne jest
zidentyfikowanie cech, które stanowią opis stopnia realizacji przyjętych celów. Cechy zatem rozjaśniają znaczenie każdego
celu i są wymagane do tego, aby mierzyć konsekwencje różnych alternatyw. Cechy te powinny posiadać następujące
właściwości [Keeney, Gregory, 2005]:

− jednoznaczność – istnieje wyraźny związek między skutkami i opisem skutków używając cechy,

− wyczerpywalność – poziomy cech pokrywają cały zakres możliwych skutków dotyczących odpowiedniego celu, a oceny
wartości zawarte w cesze są uzasadnione,

− bezpośredniość – poziomy cech bezpośrednio opisują skutki, którymi jesteśmy zainteresowani,

− operacyjność – w praktyce informacja do opisu skutków może być uzyskana i mogą być dokonywane w zasadny sposób
porównania,

− zrozumiałość – skutki i porównania wartości dokonywane przy wykorzystaniu cechy mogą być łatwo zrozumiałe i jasno
zakomunikowane.

Po określeniu celów należy przystąpić do generowania alternatyw wyboru. Alternatywy, czyli sposoby rozwiązania
problemu decyzyjnego, przedstawiają różne kierunki działania, spośród których dokonany zostanie wybór. Alternatywy
przedstawiają zatem zakres potencjalnych wyborów, które ma decydent, dążąc do osiągnięcia swoich celów. Przy
generowanie zbioru alternatyw można skorzystać z kilku technik:

− wykorzystaj swoje cele – zapytaj „w jaki sposób mogę osiągnąć cele, które ustaliłem?” Należy to robić oddzielnie dla każdego
celu, włączając cele zarówno pośrednie, jak i zasadnicze;
− ustaw wysoko swoje aspiracje. Jedną z dróg zwiększenia szans na wynalezienie dobrych, niekonwencjonalnych alternatyw jest
ustalenie celów do osiągnięcia, które wydają się leżeć poza twoimi możliwościami. Wysoko ustawione aspiracje zmuszają
do myślenie o całkowicie nowych drogach (sposobach), zamiast trzymać się umiarkowanych zmian odnośnie status quo;

− najpierw pomyśl sam. Zanim skonsultujesz się z innymi odnośnie do alternatyw, pozwól, aby twój umysł pozostał czysty;

− ucz się z doświadczenia. Nie należy być ograniczonym przez historię, ale na pewno należy usiłować uczyć się na jej podstawie.
Spróbuj dowiedzieć się, co inni robili w podobnych sytuacjach, a jeśli napotkałeś podobną decyzję wcześniej, rozpatrz
ponownie alternatywy, które rozpatrywałeś wówczas. Nie ograniczaj jednak alternatyw do tych, które rozpatrywałeś
wcześniej, aby nie popadać w pułapkę „rób jak zwykle”;

− zapytaj inne osoby o sugestie. Po starannym przemyśleniu decyzji i własnych alternatywy, powinieneś poszukiwać impulsów
od innych osób, aby pozyskać dodatkowe perspektywy. Ludzie mający dystans do (twojego) problemu mogą widzieć go
jaśniej, bez blokady koncepcyjnej lub emocjonalnej;

− daj swojej podświadomości czas na działanie. Twoja podświadomość wymaga czasu i bodźców do dobrej pracy;

− najpierw twórz alternatywy, a oceniaj je później. Im więcej pomysłów uchwycisz, tym bardziej jest prawdopodobne, że
znajdziesz ten jeden dobry. Złe pomysły prawie zawsze pojawiają się razem z dobrymi pomysłami, jednakże nie oceniaj
alternatyw podczas ich tworzenia, gdyż spowolni to proces i ograniczy kreatywność;

− nigdy nie zaprzestań poszukiwania alternatyw. Kiedy twój proces decyzyjny idzie w kierunku rozważań skutków i porównań, to
jest faz oceny, twój problem decyzyjny staje się w coraz większym stopniu jasny i bardziej precyzyjnie zdefiniowany. Często
ocena może ujawnić braki w twoich aktualnych alternatywach.

Wygenerowane alternatywy są związane z wystąpieniem określonych skutków. Skutki te stanowią odpowiedź na

pytanie: „w jakim stopniu alternatywy zaspokoją przyjęte cele?” Analiza i ocena skutków każdej z alternatyw pomoże
identyfikować te alternatywy, które najbardziej odpowiadają celom decydenta. Aby dokonać oceny, należy sformułować
skutki każdej alternatywy. Jeśli zostaną one opisane dobrze, czyli ze stosowną dokładnością, kompletnością i precyzją,
wówczas podjęta decyzja będzie często oczywista – niewymagająca dalszej refleksji.

Opisu skutków można dokonać przez podjęcie czterech następujących kroków:

Krok 1: Należy przenieść się za pomocą wyobraźni w przyszłość. Ponieważ skutki decyzji będą występować w przyszłości,
często po miesiącach i latach od obecnego momentu, trzeba przenieść się wyobraźnią do przodu w czasie, aby odsłonić
prawdziwe znaczenie decyzji. Przeniesienie się w przyszłość pomoże w skoncentrowaniu się na skutkach długookresowych
decyzji, a nie tylko na skutkach bezpośrednich (natychmiastowych), i pomoże widzieć skutki w ich rzeczywistym kontekście.

Krok 2: Należy stworzyć w swobodnej formie opis skutków każdej z alternatyw. Każdy skutek należy zapisać, stosując słowa i
liczby, które najlepiej ujmują kluczowe cechy alternatywy ważne dla realizacji przyjętych celów.

Krok 3: Należy wyeliminować alternatywy wyraźnie gorsze. Alternatywą wyraźnie gorszą jest taka, której wszystkie skutki są
gorsze lub co najwyżej równe skutkom innej alternatywy (lepszej). Ten krok bardzo silnie oszczędza czas przy podejmowaniu
wielu decyzji, ponieważ w ten sposób można szybko eliminować alternatywy, co może doprowadzić do szybkiego podjęcia
decyzji.

Krok 4: Należy zorganizować opis pozostałych alternatyw w postaci tabeli skutków. W pierwszej kolumnie tabeli (w
poszczególnych jej wierszach) należy wpisać kryteria opisujące cele, a w pozostałych kolumnach alternatywy. W ten sposób
powstanie pusta macierz. Do każdej kratki tej macierzy można wprowadzić zwięzły opis skutku, jaki dana alternatywa
(wskazana w kolumnie) ma w odniesieniu do danego kryterium (wskazanego w wierszu). Skutki można opisać ilościowo,
 stosując liczby, lub w kategoriach jakościowych, stosując opis słowny. Ważną rzeczą jest, aby stosować zgodną terminologię
w opisie wszystkich skutków w odniesieniu do danego kryterium. Innymi słowami – należy stosować zgodne kategorie w
każdym wierszu. Opis jakościowy winien umożliwiać porównanie skutków w ramach każdej cechy (np. przez dodanie
przymiotnika: bardzo dużo, dużo, średnio, mało, wcale). Taki opis pozwala na przejście od opisowej charakterystyki skutków
do ich mierzenia w skali punktowej. Skalę punktową stosuje się też, aby umożliwić porównywanie skutków mierzonych za
pomocą różnych mierników, np. w zł, czy w kg.

W kolejnym etapie procesu decyzyjnego, mając określone cele oraz skutki poszczególnych alternatyw, należy przejść do
dokonywania wyboru. Należy zatem porównać alternatywy. Jednakże sposób postepowania i ostateczny akt wyboru zależy
jednak od przyjętej metody czy techniki podejmowania decyzji. Natomiast zastosowanie wybranej metody czy techniki
zależy od warunków w jakich dokonywany jest wybór, tj. warunki pewności, ryzyka i niepewności.

Dokonując wyboru danej alternatywy należy również uwzględnić poziom niepewności. Występowanie niepewności
powoduje, że dokonywanie wyboru jest znacznie trudniejsze. Jednakże efektywne podejmowanie decyzji wymaga, aby
skonfrontować ryzyko, oceniając prawdopodobieństwo różnych wyników i oceniając ich możliwe oddziaływania.

Dokonując wyboru należy również uwzględnić tolerancję ryzyka. Ludzie różnią się co do tolerancji ryzyka, co oznacza,
że zależnie od zaangażowanej stawki będą oni bardziej lub mniej skłonni do akceptacji danej decyzji. Świadomość chęci
akceptowania ryzyka powoduje, że proces decyzyjny będzie bardziej pewny i bardziej efektywny. Pomoże to decydentowi
wybrać alternatywę z odpowiednim poziomem ryzyka dla decydenta.

Ponieważ to, o czym decydent decyduje dzisiaj, może wpływać na jutrzejsze wybory, a przyjęte cele na jutro wpływają
na dzisiejsze wybory, dlatego też wiele ważnych decyzji jest powiązanych ze sobą w czasie. Kluczem do efektywnego
uporania się z powiązanymi decyzjami jest wyizolowanie i rozwiązanie kwestii dotyczących pobliskiego terminu czasu,
zbierając informacje potrzebne do rozwiązania tych, które pojawią się później.

4) Metody podejmowania decyzji w warunkach pewności, ryzyka i niepewności

W warunkach pewności menedżer może stwierdzić, jakie będzie następstwo podejmowanych przez niego decyzji.
Podejmowane decyzje są odzwierciedleniem preferencji decydenta (wartości subiektywnej), jaka jest przypisywana
poszczególnym alternatywom wyboru. W teorii podejmowania decyzji wartość subiektywna wyników nazywana jest
użytecznością Jedną z podstawowych zasad wyboru, stosowanych przez decydenta, jest dążenie do maksymalizacji
użyteczności wyników. Ostateczną decyzję można określić zatem jako funkcję użyteczności, czyli funkcję subiektywnej
wartości wyniku działania. Określenie użyteczności dla decyzji o charakterze jednowymiarowym (jednokryterialnym), gdzie
decydent dokonuje wyboru danej alternatywy, opierając się tylko na jednym wymiarze, jest proste. Natomiast w przypadku
decyzji wielowymiarowych (wielokryterialnych), określanych również jako decyzje dotyczące wielu celów, określenie
subiektywnej wartości wymaga większego zaangażowania decydenta.

W odniesieniu do decyzji dotyczących jednoczesnego osiągnięcia wielu celów (wiele kryteriów wyboru) stosuje się
heurystyki kompensacyjne lub niekompensacyjne. Heurystyki te mają zastosowanie szczególnie w przypadkach
podejmowania decyzji w warunkach pewności. Heurystyka kompensacyjna polega na tym, że słabe wyniki pewnego
wariantu wyboru pod względem jednych cech zostają zrekompensowane przez bardzo dobre wyniki tego wariantu pod
względem innych cech (kryteriów wyboru). Przykładowo wysoka cena auta (cecha niekorzystna dla decydenta –
potencjalnego nabywcy) może zostać zrekompensowana przez wygląd auta, jego markę, niskie zużycie paliwa. W przypadku
heurystyki niekompensacyjnej takich rekompensat się nie stosuje. Heurystyki kompensacyjne wymagają od decydenta
większego wysiłku, ponieważ musi on szukać kompromisu między lepszymi ocenami danego wariantu względem jednych
cech a gorszymi wynikami tego wariantu względem innych cech, a ponadto musi dokonać wyboru między kilkoma
wariantami o znacznie zróżnicowanych cechach [Goodwin, Wright 2011, s. 33-34]. Wyróżnia się następujące heurystyki,
określane również jako strategie wyboru [Goodwin, Wright 2011, s. 33-42]: heurystyka rozpoznawalności, heurystyka
minimalistyczna, heurystyka „jak poprzednim razem”, heurystyka leksykograficzna, heurystyka semileksykograficzna,
heurystyka eliminacji według cech (kryteriów), heurystyka satysfakcjonującego wyboru, heurystyka wyboru na podstawie
argumentów.

Heurystyka rozpoznawalności jest stosowana przy decyzjach dotyczących wyboru między dwoma wariantami. Jeśli
decydent rozpoznaje tylko jeden z wariantów, wówczas wybiera ten wariant. Przykładowo decydent ma do wyboru dwa
produkty od dwóch różnych producentów, przy czym rozpoznaje tylko jednego producenta. Wybierze wówczas produkt
znanego producenta.

Ta heurystyka dobrze sprawdza się, kiedy rozpoznawalność produktu wiąże się z jego jakością. Jeśli jednak decydent ma
większą wiedzę i zna obu producentów, wówczas uniemożliwia to zastosowanie tej heurystyki. Heurystyka minimalistyczna
jest dwustopniowa. Decydent najpierw stosuje heurystykę rozpoznawalności, ale jeśli żaden z wariantów nie zostaje
rozpoznany, wówczas próbuje odgadnąć, który z nich jest lepszy. Jeśli zaś oba warianty zostaną rozpoznane, wówczas
decydent wybiera losowo jedną z cech obu wariantów. Jeśli ta cecha pozwoli na zróżnicowanie obu wariantów, decyzja
zostaje podjęta na tym etapie. Jeśli nie, wówczas decydent wybiera losowo kolejną cechę i tak dalej. Na przykład decydent
wybiera między dwoma notebookami znanych mu producentów. Może w tej sytuacji losowo wybrać cechę pojemności
dysku twardego i wybierze notebook o większej pojemności dysku.

Heurystyka „jak poprzednim razem” jest podobna do heurystyki minimalistycznej. Zamiast jednak wybierać cechę losowo,
decydent przypomina sobie, którą cechę wziął pod uwagę poprzednim razem, kiedy dokonywał podobnego wyboru. Na
przykład osoba, która chce zjeść obiad w restauracji, wybiera tę, w której jest najlepsza obsługa. Jeśli ta restauracja należy
do sieci restauracji, to ta osoba, będąc w innym mieście, wybierze restaurację należącą do danej sieci, uznając, że jest to
dobra cecha do wyboru restauracji. Jeśli ta cecha nie pozwoli na zróżnicowanie dostępnych wariantów wyboru, wówczas
wybierze cechę, którą wykorzystywała przy okazji wcześniejszych wyborów restauracji. Jeśli zaś nie da się dokonać wyboru
na podstawie wcześniejszych cech, wówczas cechę wybiera się losowo.

W heurystyce leksykograficznej decydent musi potrafić uporządkować cechy wariantów pod względem ich ważności. Na
przykład przy wyborze telewizora cena może być ważniejsza od przekątnej ekranu, która z kolei jest ważniejsza od marki
telewizora. Heurystyka ta polega na ustaleniu najważniejszej cechy i wyborze wariantu, który jest najkorzystniejszy pod
względem tej cechy. W przypadku kiedy jakieś warianty wykazują remis w odniesieniu do danej cechy, decydent wybiera
wariant, który wypada najlepiej pod względem drugiej cechy. Jeśli jest remis pod względem drugiej cechy, wówczas
przechodzi się do trzeciej cechy i tak dalej. Nazwa tej heurystyki pochodzi od sposobu porządkowania haseł w słowniku.
Jeśli mamy uporządkować np. dwa słowa: „druh” i „drut”, wówczas mamy remis przy pierwszej, drugiej i trzeciej literze i
dopiero czwarta pozwala na przyznanie pierwszeństwa w spisie wyrazowi „druh”.

Warto podkreślić, że strategia ta ma wyraźnie niekompensacyjny charakter. Gdyby decydent się dłużej zastanowił przy
wyborze telewizora, mógłby wybrać model nieco droższy, ale za to o wyraźnie większej przekątnej ekranu.

Heurystyka semileksykograficzna różni się od leksykograficznej tym, że jeśli pod względem jednej cechy pewne warianty są
oceniane bardzo podobnie, wówczas decydent uznaje, że ma do czynienia z remisem i przechodzi do oceny tych wariantów
 pod względem kolejnej cechy. Na przykład, zastanawiając się nad zakupem telewizora, decydent może przyjąć zasadę, że
jeśli cena telewizorów nie różni się więcej niż 300 złotych, wówczas wybierze telewizor o większej przekątnej ekranu.
Przyjmijmy, że decydent stanął przed wyborem trzech telewizorów A, B i C o następujących cenach (A = 1800 zł, B =2300 zł,
C = 2100 zł) i przekątnych ekranu (A = 32, B = 40, C = 37).

Stosując tę heurystykę, decydent powinien przekładać wariant A nad wariant B i wariant B nad wariant C. Jeśli wariant A
jest lepszy od wariantu B, wariant B zaś jest lepszy od wariantu C, to z logiki wynika, że wariant A jest także lepszy od
wariantu C. Jednakże bezpośrednie porównanie wariantu A z wariantem C preferuje wybór wariantu C jako lepszego od A
(zgodnie z heurystyką semileksykograficzną). Wynika z tego, że taki zestaw wyborów jest sprzeczny z aksjomatem logicznym
analizy decyzyjnej, jakim jest przechodniość (oznaczająca, że jeśli wariant A jest lepszy od B, wariant B zaś jest lepszy od C,
to wariant A jest także lepszy od wariantu C).

W heurystyce eliminacji według cech najpierw określa się najważniejszą cechę, a następnie wartość tej cechy, która
wyznacza granicę, poniżej której dany wariant nie zostanie zaakceptowany przez decydenta. Każdy wariant, którego cecha
jest poniżej granicznej wartości, zostaje odrzucony. Proces ten powtarza się w odniesieniu do drugiej według ważności
cechy, następnie trzeciej cechy i tak dalej.

Załóżmy, że decydent chce kupić notebook. Sporządza sobie listę dostępnych na rynku notebooków (wariantów wyboru), a
następnie powinien sporządzić listę cech i wartości granicznych tych cech. Dalej dokonuje wyboru w następujący sposób:

1. Najważniejszą cechą jest cena – odrzuca notebooki, których cena przekracza 2500 zł.

2. Kolejną cechą jest wielkość przekątnej ekranu – odrzuca notebooki, które mają przekątną poniżej 15 cali.

3. Trzecią w kolejności cechą jest pojemność dysku twardego – nie może ona być niższa niż 500 GB.

4. Dla decydenta ważna jest też pojemność pamięci operacyjnej – nie mniejsza niż 4 GB.

5. Następną w kolejności cechą może być np. posiadanie przez notebook gniazda USB3 – zostaną odrzucone wszystkie
notebooki, które nie mają takiego gniazda.

Kontynuując tę listę, decydent może dojść do wyboru konkretnego notebooka.

Heurystyka eliminacji jest prosta, nie wymaga skomplikowanych obliczeń, dobrze odpowiada ograniczonej zdolności
człowieka do przetwarzania informacji. Ma jednak zasadniczą wadę wynikającą z faktu, że ma charakter niekompensacyjny.
Na przykład notebook odrzucony z powodu małej przekątnej (np. 14 cali) może mieć atrakcyjne inne cechy w postaci
bardzo dużej pojemności twardego dysku czy pamięci operacyjnej. Te zalety mogłyby z nawiązką zrekompensować wadę w
postaci niewielkiej przekątnej ekranu. Decydent w danym momencie koncentruje się na pojedynczej cesze, a nie na
możliwym kompromisie między różnymi cechami.

W heurystyce satysfakcjonującego wyboru podstawowym elementem tej metody jest poziom aspiracji decydenta
określającego, czy dany wariant jest akceptowalny. W odniesieniu do pracy wymogi mogą dotyczyć wynagrodzenia, rodzaju
umowy o pracę, odległości od miejsca zamieszkania, możliwości rozwoju zawodowego. Według H. Simona, osoba będzie
szukać pracy tak długo, aż znajdzie taką, która spełnia wszystkie wymogi. Po znalezieniu takiej oferty decydent przyjmie ją i
zaprzestanie, przynajmniej na pewien okres, dalszych poszukiwań. Niewykluczone jednak, że gdyby decydent składał dalsze
aplikacje, mógłby znaleźć lepszą pracę.

Ważną cechą tej heurystyki jest fakt, że w trakcie procesu poszukiwania zadowalającego wariantu, poziom aspiracji
decydenta może ulegać zmianie, ponieważ pozyskuje on informacji, jakie realnie są dostępne warianty (miejsca pracy). Na
początku poszukiwań oczekiwania decydenta mogą być wygórowane (albo, co się rzadziej zdarza, zaniżone), natomiast w
 trakcie poszukiwań może je dopasowywać do rzeczywistości.

Ta heurystyka należy również do grupy heurystyk niekompensacyjnych. W przykładzie z poszukiwaniem pracy nie ma
bowiem miejsca na rozważanie, czy decydent byłby skłonny obniżyć zadowalający go poziom jednej cechy na korzyść
znacznego przekroczenia progu (poziomu aspiracji) innej cechy.

Heurystyka wyboru na podstawie argumentów sprowadza się do szukania, a nawet tworzenia powodów, które pozwolą
decydentom pogodzić sprzeczne cele i uzasadnić wybór przed samymi sobą oraz przed innymi. Przy zastosowaniu tej
strategii podjęcie decyzji zależy od sposobu sformułowania problemu. Przykładowo jeśli problem zostanie przedstawiony w
formie pytania: „którego kandydata należy wybrać?” (dobór alternatywy), to cechy pozytywne uzyskują wyższą wagę i
decydują o wyborze alternatywy; natomiast jeśli zostanie przedstawiony w formie pytania „którego kandydata należy
odrzucić?” (odrzucanie alternatywy), to cechy negatywne uzyskują wyższą wagę. W przypadku tej metody, jeśli któraś
alternatywa ma cechy, które tylko nieznacznie przemawiają na jej korzyść, bądź są one bez znaczenia, to w rzeczywistości
mogą zniechęcać do wyboru tej alternatywy.

W bardzo wielu przypadkach wybór określonej heurystyki następuje nieświadomie, rzadziej w sposób świadomy wybierana
jest konkretna heurystyka, po to, żeby uprościć wybór. Czynniki wpływające na nasz wybór to m.in. [Goodwin, Wright 2011,
s. 42-43]:

− czas dostępny na podjęcie decyzji,

− wysiłek wymagany przy stosowaniu danej heurystyki, − wiedza

decydenta na temat sytuacji decyzyjnej,

− znaczenie podjęcia trafnej decyzji,

− potrzeba uzasadnienia wyboru przez decydenta innym osobom,

− chęć zminimalizowania konfliktu (np. między zaletami i wadami zmiany pracy).

Wybór danej heurystyki związany jest z równoważeniem wysiłku koniecznego do podjęcia decyzji z trafnością wyboru, jaka
ma zostać osiągnięta. W sytuacji, w której wymagany jest określony poziom trafności, decydenci starają się go osiągnąć
przy minimalnym wysiłku, stosując jedną z prostszych heurystyk. Natomiast jeśli do trafności decyzji przykładana jest
większa waga, to decydenci wkładają w dokonanie wyboru więcej wysiłku. Osoby podejmujące decyzje często łączą różne
heurystyki. W przypadku, gdy lista alternatyw jest długa, decydenci na początku stosują szybkie i stosunkowo proste
metody (np. eliminacja według aspektów), a następnie stosują heurystyki wymagające większego wysiłku (np.
leksykograficzna) czy inne metody podejmowania decyzji.

Metodą pozwalająca na głębszą analizę decyzji jest Metoda maksymalizacji addytywnej użyteczności. U podstaw
strategii maksymalizacji addytywnej użyteczności leży zasada kompensacji. Idea ta polega na tym, że wada produktu ze
względu na jakiś wymiar (cechę, kryterium) może być równoważona jego zaletą ze względu na inne wymiary. Wybór
alternatywy sprowadza się do dokonania porównań i kompensacji [Tyszka 2010, s. 100]. Proponuje się następujący
przebieg procesu decyzyjnego, który prowadzi do oceny użyteczności poszczególnych alternatyw:

1. Identyfikacja problemu decyzyjnego.

2. Zidentyfikowanie wymiarów (kryteriów, cech) oceny danego rozwiązania.

3. Generowanie alternatyw wyboru (możliwych rozwiązań problemu).

4. Ważenie wymiarów oceny alternatyw (przypisanie wag).

5. Ocena alternatyw ze względu na poszczególne wymiary (przypisanie wartości).

6. Określenie użyteczności cząstkowych oraz globalnych poszczególnym alternatywom.

7. Wybór alternatywy.

Przykład przypadku decyzyjnego z uwzględnieniem tej metody przedstawia załącznik nr 1 [Grzesik, Karaś, 2014].

Metoda równoważnej wymiany (even swaps), zwana również metodą równej zamiany [Hammond, Keeney, Raiffa
2005, s. 123-130] pozwala na podejmowanie decyzji w sytuacjach, w których mamy do czynienia z wieloma bardzo różnymi
kryteriami wyboru wariantów. Po określeniu problemu decyzyjnego i celów, pierwszej kolejności metoda równoważnej
wymiany sprowadza się do sporządzenia jasnego opisu wszystkich możliwych wariantów oraz ich skutków (efektów,
wartości) w kontekście każdego kryterium. Przy opisie skutków (wartości, efektów) wariantu w świetle różnych kryteriów
najczęściej w pierwszym podejściu stosuje się kryteria w kategoriach liczbowych i kryteria w kategoriach nieliczbowych
(wyrażone opisowo, za pomocą słów). Istotne jest, aby posługiwać się spójną terminologią przy opisie wszystkich skutków
(poszczególnych wariantów) związanych z jednym kryterium. Kolejnym krokiem jest eliminowanie niektórych, wyraźnie
gorszych wariantów. Im mniej będzie wariantów (opcji), tym mniej będzie kompromisów. Aby zidentyfikować warianty
możliwe do wyeliminowania, należy posługiwać się następującą zasadą: jeśli wariant A jest lepszy od wariantu B przy
niektórych kryteriach i nie jest gorszy od wariantu B przy innych kryteriach, to można wyeliminować opcję B. Mówimy
wtedy, że wariant B jest zdominowany przez wariant A, czyli ma wady i nie ma żadnych zalet (względem A). Po
wyeliminowaniu opcji gorszych można przejść do dokonywania kompromisów. Przykład przypadku decyzyjnego wraz ze
sposobem dokonywania kompromisów przedstawia załącznik nr 2 [Grzesik, Karaś, 2014].

Podejmując decyzję w warunkach ryzyka, decydent dokonuje wyboru pomiędzy działaniami, które mogą prowadzić do
różnych konsekwencji, a osoba decydująca potrafi ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia tych konsekwencji. Ryzyko
zwykle utożsamiane jest z poniesieniem jakiejś straty. W szacowaniu ryzyka ważną rolę odgrywa prawdopodobieństwo.
Zatem naturalną miarą ryzyka jest kombinacja wielkości możliwej straty i wielkości prawdopodobieństwa poniesienia tej
straty. Oznacza to, że ryzyko może być mierzone ilościowo i jest tym większe, im większa i bardziej prawdopodobna jest
możliwa strata.

W teorii decyzji do kalkulacji ryzyka i wyboru najlepszego działania stosuje się regułę oczekiwanej wartości, która jest
iloczynem wielkości konsekwencji (wartość możliwej straty) i prawdopodobieństw ich wystąpienia. Wystarczy wówczas
porównać różne warianty wyboru i wybrać ten, który cechuje najwyższa oczekiwana wartość (zgodnie z zasadą
maksymalizacji oczekiwanej wartości). W odniesieniu do reguły oczekiwanej wartości podstawowymi pojęciami są wartość
(wielkość konsekwencji) i prawdopodobieństwo (wystąpienia danej konsekwencji). Wartość, określana również jako
wypłata, oznacza oczekiwane zyski i straty, jakie mogą wystąpić przy wyborze danej alternatywy. Prawdopodobieństwo
może być obliczane lub szacowane. Obliczanie prawdopodobieństwa polega na identyfikowaniu częstotliwości pojawiania
się interesujących decydenta zdarzeń wśród wszystkich tego typu zdarzeń. Jednakże takie obliczanie prawdopodobieństwa
(obiektywne prawdopodobieństwo) wymaga wcześniejszego przeprowadzenia odpowiednio dużej liczby obserwacji
odpowiednio dużego zbioru identycznych obiektów lub sytuacji, dlatego w zarządzaniu ma niewielkie zastosowanie
[Bolesta-Kukułka 2003, s. 225]. W związku z tym decydenci posługują się szacunkowymi metodami określania
prawdopodobieństwa (subiektywne prawdopodobieństwo). Wśród sposobów szacowania prawdopodobieństwa można
wskazać na opinie ekspertów, opinie własne, badanie rynku, śledzenie działań konkurentów czy też własne doświadczenia.
W praktyce prawie żadna ocena prawdopodobieństwa nie jest ani całkowicie obiektywna, ani całkowicie subiektywna.
Prawie wszystkie oceny prawdopodobieństwa wyrażają częściowo obiektywne i częściowo subiektywne
 prawdopodobieństwo, a udział przesłanek obiektywnych i subiektywnych jest różny w różnych sytuacjach [Supernat 2000,
s. 94-95].

Zgodnie z matematyczną definicją oczekiwaną wartością (OW) zmiennej losowej , mogącej przybierać

wartości odpowiednio z prawdopodobieństwami nazywamy średnią ważoną tych wartości, z

prawdopodobieństwami jako wagami:

, gdzie

Przykład przypadku decyzyjnego z uwzględnieniem tej metody przedstawia załącznik nr 3 [Grzesik, Karaś, 2014].

Różni ludzie niejednakowo wartościują ryzyko, co oznacza, że stosunek do ryzyka jest sprawą indywidualnego
upodobania. Aby zminimalizować wady kryterium oczekiwanej wartości pieniężnej, stosuje się funkcję użyteczności, która
uwzględnia subiektywny stosunek konkretnego decydenta do ryzyka. W

porównaniu z oczekiwaną wartością oczekiwaną użytecznością (OU) zmiennej losowej mogącej przybierać

użyteczności odpowiednio z prawdopodobieństwami nazywamy średnią ważoną tych użyteczności,

z prawdopodobieństwami jako wagami:

, gdzie

Przykład przypadku decyzyjnego z uwzględnieniem reguły oczekiwanej wartości przedstawia załącznik nr 4 [Grzesik, Karaś,
2014].

Kiedy wybór danego wariantu prowadzi do sytuacji, która będzie wymagać kolejnej decyzji, to wówczas menedżer ma
do czynienia z problemami decyzyjnymi o charakterze wieloetapowym (wielostopniowym). W przypadku złożonych,
wielostopniowych problemów decyzyjnych można zbudować tzw. drzewa decyzyjne. Metodę wykorzystującą tę formę
opisu zadań decyzyjnych nazywa się analizą drzew decyzyjnych [Moore 1975, s. 148]. Drzewa decyzyjne to modele, które
poprzez uproszczenie rzeczywistego problemu wspomagają decydentów w uzyskaniu jasnego obrazu struktury problemu i
ułatwiają ustalenie możliwych kierunków działania, które będą realizowane, jeśli zostanie wybrany określony kierunek
działania. Mogą też pobudzać do twórczego myślenia i formułowania wariantów, które wcześniej nie były brane pod uwagę.
Dodatkowo drzewa decyzyjne mogą również pomóc decydentom w ocenie charakteru informacji, które należy zebrać przed
rozwiązaniem problemu. Są też doskonałym narzędziem przekazywania własnego spojrzenia na problem innym osobom
[Goodwin, Wright 2011, s. 185]. Do budowy drzewa decyzyjnego stosuje się dwa symbole [Goodwin, Wright 2011, s. 187]:

− czworokąt – węzeł decyzyjny. Każda wychodząca z niego gałąź oznacza jedną z możliwości wyboru (warianty decyzyjne),
inaczej – węzeł decyzyjny w postaci czworokąta oznacza podjęcie decyzji przez decydenta w sposób świadomy;

− kółko – węzeł losowy. Gałęzie wychodzące z takiego węzła przedstawiają możliwe wyniki danego kierunku działania. Wyniki te
znajdują się już poza kontrolą decydenta, inaczej – zależą od okoliczności, których decydent nie kontroluje. Gałęzie te są też
oznaczone szacowanym przez decydenta prawdopodobieństwem, co oznacza, że dany kierunek działania będzie zachodził z
określonym
prawdopodobieństwem.

Drzewo decyzyjne całkowicie opisuje ciąg decyzji, które mają zostać podjęte, gdyż w każdym węźle wskazane są wszystkie
sposoby działania, spośród których decydent może dokonać wyboru, oraz wyszczególnione są wszystkie sytuacje decyzyjne
odpowiadające każdej możliwej kombinacji działanie-wynik [Moore 1975, s. 151]. Drzewo decyzyjne wyznacza kilka
możliwych strategii, czyli planów działania podpowiadających, jaką opcję należy wybrać przy każdym węźle decyzyjnym, do
którego prowadzi dana strategia. Decydent może dokonać wyboru optymalnej strategii działania przy zastosowaniu tzw.
metody analizy od końca. Zastosowanie tej metody polega na analizie drzewa decyzyjnego od strony prawej do lewej.
Oznacza to, że w pierwszej kolejności rozważa się decyzje, które następują później. Metoda ta pozwala na analizę złożonego
problemu decyzyjnego jako szeregu mniejszych problemów [Goodwin, Wright 2011, s. 189].

Przykład przypadku decyzyjnego z uwzględnieniem analizy drzewa decyzyjnego przedstawia załącznik nr 5 [Grzesik, Karaś,
2014].

Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności charakteryzuje to, że działania, między którymi trzeba dokonać
wyboru, mogą prowadzić do różnych konsekwencji, a decydent nie wie, co się wydarzy. Przy podejmowaniu decyzji w
warunkach niepewności mają zastosowanie następujące reguły decyzyjne [Miller, Starr 1971, s. 100-109; Tyszka 2010, s.
332-339]:

− kryterium Walda (kryterium pesymizmu),

− kryterium Hurwicza (kryterium optymizmu),

− kryterium Savage’a (kryterium najmniejszego zawodu), − reguła

Laplace’a (kryterium braku dostatecznej racji).

Zgodnie z kryterium Walda decydent powinien postępować tak, jak gdyby natura była zawsze złośliwa,

dlatego decydent powinien być nastawiony pesymistycznie. Oznacza to, że decydent powinien założyć, że niezależnie od
tego, którą strategię wybierze, zawsze wystąpi ten stan rzeczy, który przyniesie mu najgorszy wynik. Według tego
kryterium, należy ustalić minimalne wypłaty poszczególnych strategii działania i wybrać tę strategię, dla której minimalna
wypłata jest największa. Decydent wybiera zatem wypłatę najlepszą z najgorszych, a więc albo maksymalizującą minimalne
zyski, albo minimalizującą maksymalne koszty.

Zgodnie z kryterium Hurwicza decydent postępuje jak optymista, czyli kieruje się przekonaniem, że bez względu na to,
którą strategię działania wybierze, zawsze wystąpi najbardziej sprzyjający stan rzeczy, który przyniesie mu najlepszy
możliwy wynik. Zgodnie z tym kryterium decydent powinien wybrać decyzję najlepszą z najlepszych (albo maksymalizującą
maksymalny zysk, albo minimalizującą minimalny koszt). Decydent nie musi być jednak skrajnym optymistą, lecz może dla
danej sytuacji określić swój indywidualny współczynnik optymizmu, a następnie maksymalizować sumę ważoną dwóch
składników: najmniejszych i największych użyteczności związanych z danym działaniem. Optymalne będzie to działanie,
które ma największą sumę ważoną dwóch składników: najmniejszych i największych użyteczności.

Zgodnie z kryterium Savage’a decydent, analizując problemy decyzyjne, kieruje się nie kategorią zysku (lub straty), lecz
kategorią żalu (rozczarowania, zawodu). Podejmujący decyzję zwraca uwagę na to, jak może się czuć, kiedy decyzja się
zrealizuje i uzyska określony wynik. W tym celu decydent ustala dla każdej strategii działania i stanu rzeczy możliwą stratę,
którą stanowi różnica między najwyższą wypłatą dającą się uzyskać przy stanie rzeczy a wynikiem uzyskanym w tymże
stanie przy wybranej strategii działania. Wielkość tę określa się jako żal za utraconym zyskiem. W wyniku tego powstaje
macierz utraconych korzyści, do której Savage proponuje zastosowanie kryterium Walda.
 Zgodnie z kryterium Laplace’a, opierającym się na zasadzie racji niedostatecznej, jeżeli decydent nie zna rozkładu
prawdopodobieństwa na zbiorze stanów rzeczy, to powinien przyjąć, że są one jednakowo prawdopodobne. Zasada ta jest
oparta na sformułowanym przez T. Bayesa założeniu, że jeśli nie mamy powodu uważać, że występuje różnica między
prawdopodobieństwem wystąpienia różnych stanów rzeczy, to możemy przyjąć, że każdy z nawzajem wykluczających się
stanów może wystąpić z takim samym prawdopodobieństwem. Przy takim założeniu jako kryterium wyboru można
zastosować kryterium maksymalizacji oczekiwanej wartości lub użyteczności.

Przykład zastosowania powyższych kryteriów przedstawia załącznik nr 6 [Grzesik, Karaś, 2014].

Spis literatury

1) Bolesta-Kukułka K. (2003), Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa.

2) Goodwin P., Wright G. (2011), Analiza decyzji, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.

3) Grzesik K., Karaś M. (2014), Decyzje menedżerskie w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu, Wrocław.

4) Hammond J.S., Keeney R.L., Raiffa H.V. (2002), Smart Choices. A Practical Guide to Making Better Life Decisions,
Harvard Business School Press, Boston.

5) Keeney RL., Gregory R. (2005), Selecting attributes to measure the achievement of objectives, “Operations
Research” 2005, vol. 53, no. 1.

6) Kozielecki J. (1977), Psychologiczna teoria decyzji, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa.

7) Koźmiński A.K. (red.) (1979), Decyzje. Analiza systemowa organizacji, PWN, Warszawa.

8) Miller D.W., Starr M.K. (1971), Praktyka i teoria decyzji, PWN, Warszawa.

9) Moore P.G. (1975), Ryzyko w podejmowaniu decyzji, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

10) Rosenzweig P. (2014), Co wyróżnia decyzje strategiczne, „Harvard Business Review Polska”, Marzec.

11) Snowden D.J., Boone M.E. (2008), Złożoność a proces podejmowania decyzji: praktyczne rady dla liderów, „Harvard
Business Review Polska”, Marzec.

12) Supernat J. (2000), Techniki decyzyjne i organizatorskie, Kolonia Limited, Wrocław.

13) Tyszka T. (2010), Decyzje. Perspektywa psychologiczna i ekonomiczna, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa.