See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/342601132

El Rol de Coaching en las Empresas Familiares en Paraguay

Thesis · March 2018

CITATIONS READS
0 70

2 authors, including:

Augustinus van der Krogt

Universidad Paraguaya Alemana
40 PUBLICATIONS   64 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Internationalization of High Tech companies View project

FinTech View project

All content following this page was uploaded by Augustinus van der Krogt on 03 September 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 

MASTER ESPECIALIZADO EN
BUSINESS COACHING 

TÍTULO

“El ROL DEL COACHING EN LAS EMPRESAS

FAMILIARES EN PARAGUAY”
 

Nombre: Econ. Maria Elizabeth Rodas Valladares

País: Holanda

Tutor: Prof. Dr. Augustinus van der Krogt

 

ÍNDICE

Executive summary 2

Resumen ejecutivo 3

Tema y fundamentación 
 4

Problema a resolver 
 4

Objetivo general y específico 5

Estructura metodológica 5

Marco teórico 5

Modelo conceptual 12

Bibliografía 19
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 1

1. Executive summary

The aim of this Master's thesis is to value different methods of external support to
the family business in Latin America. Small family businesses make up a large part
of the regional economy in terms of the number of companies, production and
employment in the region. Despite their importance to the economy, most family
businesses cope with important leadership and management challenges that affect
their sustainability and thereby their potential contribution to regional
development. In order to respond to these problems, family businesses increasingly
search for support from external advisors but are often confused about the kind of
support they need to solve problems and refocus on growth and development.

This research analyses the main challenges of family business and identifies
possible methods of external support. On this basis, a conceptual model was
developed to distinguish the appropriate method that the company needs to solve
the different challenges. To determine the practical effectiveness of the model, four
real cases of advice and coaching to family businesses in Paraguay have been
analyzed.

As main learning outcomes it can be detected that the effectiveness of external

support depends on a good diagnosis of challenges and the conscious selection of
methods to address challenges. It can also be concluded that most companies have
multiple challenges that require a combination of coaching, mentoring, advice and
training. In the four cases of study it has been fundamental to start with a coaching
process to raise awareness and strengthen their leadership and skills. This gives the
base to continue with mentoring, advice and training in other areas such as
operational restructuring, human resources, financial management and
professionalization of the company.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 2

1. Resumen ejecutivo

Este trabajo de fin de Máster tiene como objetivo contribuir a la delimitación de

diferentes métodos de apoyo externo a la empresa familiar en Latinoamérica. La
pequeña empresa familiar representa un alto aporte en cuanto al número de
empresas, producción y empleo en la región. Sin embargo la mayoría tiene los
mismos desafíos de liderazgo y gestión. Esto afecta la sostenibilidad y el crecimiento
a mediano y largo plazo.

Para responder a estos problemas las empresas familiares buscan hoy en día el
apoyo externo de diferentes formas tales como el coaching, mentoría, asesoría y
formación técnica. en la práctica se evidencia una confusión en los términos y
delimitación de métodos de apoyo para resolver los diferentes desafíos que
enfrentan las empresas familiares.

En este trabajo he analizado los principales desafíos de la empresa familiar y

métodos de apoyo descritos en la teoría. Sobre esta base se desarrolló un modelo
conceptual que permita distinguir el método apropiado que la empresa necesita
para solucionar los diferentes desafíos. Para determinar la efectividad práctica del
modelo se han analizado siete casos reales de asesoría y coaching a empresas
familiares en el Paraguay.

Como aprendizaje principal se puede detectar que un buen diagnóstico de desafíos y

la selección consciente de los métodos aumenta la efectividad del apoyo externo.
También se puede concluir que la mayoría de las empresas cuenta con múltiples
desafíos que requieren una combinación de coaching, mentoring y asesoría. En los
cuatro casos de estudio ha sido fundamental iniciar con un proceso de coaching para
concientizar y fortalecer su liderazgo y competencias. Esto da la base para continuar
con mentoring y/o asesoría en otras áreas como la reestructuración operacional,
recursos humanos, la gestión financiera y profesionalización de la empresa.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 3

2. Tema y fundamentación 


En Latinoamérica las empresas familiares ocupan un lugar muy importante dentro del
sector privado. La empresa familiar contribuye un alto porcentaje de la producción y
empleo. Sin embargo, muchas empresas tienen varios desafíos económicos, sociales y
culturales. Para apoyar a estas empresas existen varias herramientas como la asesoría y el
coaching. En este contexto es importante delimitar el rol de cada una de estas
herramientas. En este trabajo de maestría se busca desarrollar un modelo conceptual que
identifica las delimitaciones entre los diferentes desafíos de la empresa familiar, el rol de
coaching, asesoria y formacion para solucionar estos desafíos. Para conocer la efectividad
del modelo conceptual se analizará cuatro experiencias prácticas de empresas familiares
en el Paraguay y se establecerán conclusiones extensibles a las empresas familiares de
Latinoamérica.

3. Problema a resolver 


En la teoría del coaching el proceso inicia su trabajo con un análisis de necesidades y

desafíos de los dueños-gerencia y el personal. En este proceso surgen una serie de
problemas, desafíos, preguntas y oportunidades. Ahí surge frecuentemente un problema
de estructuración de estos desafíos y necesidades para delimitar el rol del coaching y
encontrar la solución en cada caso. Muchas veces se debe recurrir a otros métodos de
apoyo si se quiere asegurar un apoyo efectivo a la empresa que están fuera del alcance del
proceso de coaching. Entre los métodos se puede recurrir al mentoring, asesoría o a la
formación profesional.

Para entender mejor la delimitación entre el coaching y otras formas de apoyo externo
este Trabajo de Fin de Máster busca identificar y estructurar los problemas y desafíos
típicos de la empresa familiar. Después se identifica para cada desafío los métodos más
efectivos para resolver los problemas detectados.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 4

4. Objetivo general y específico

Objetivo principal: Efectivizar la aplicación de los diferentes métodos de apoyo externo a

empresas familiares

Objetivos específicos:

- Entender los desafíos de la empresa familiar

- Identificar los diferentes métodos de apoyo externo que ayuden a las empresas a
solucionar los desafíos
- Analizar la efectividad de las herramientas de apoyo externo para los diferentes
desafíos de la empresa familiar

5. Estructura metodológica

El presente trabajo se basa en tres componentes metodológicos:

- Estudio teórico: Se realiza una revisión de la literatura en cuanto a: 1) los desafíos

que enfrenta la empresa familiar en América Latina y 2) los posibles métodos de
apoyo externo que las empresas pueden aplicar para superar estos desafíos.
- Desarrollo de un modelo conceptual: Desarrollo de un modelo conceptual que
describa la relación entre posibles desafíos y las diferentes formas de apoyo externo.
Se desarrolla una matriz que identifique la relevancia de cada intervención para los
diferentes desafíos.
- Análisis empírico: Se analiza la efectividad del modelo conceptual a través de un
análisis cualitativo de cuatro estudios de caso prácticos en Paraguay de empresas
familiares. Estos casos prácticos se basan en la experiencia del tesista con la asesoría
y coaching a empresas en el Paraguay realizado entre 2016 y 2017.

6. Marco teórico

6.1 Principales desafíos de la empresa familiar

En este capítulo se identifica según la literatura sobre empresas familiares en América

Latina y los principales desafíos para gestionar y desarrollar la empresa. En la literatura
se hace referencia a factores internos para explicar los desafíos de las empresas. En este
capítulo nos concentramos para efectos del tema planteado en el TFM en los desafíos
internos de la empresa.
Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 5
Uno de los desafíos principales se encuentra en la ​interacción familia-empresa que
genera confusión y una mezcla entre la familia y el negocio. La interacción
familia-empresa se refiere a cómo los integrantes o miembros de la familia se relacionan
entre sí (Romero, 2006). La manera como se relacionan puede afectar positivamente o
negativamente y en lugar de facilitar la incorporación de procesos y prácticas que
fortalezcan su productividad, pueden constituirse en barreras a estos procesos y debilitar
la toma de decisiones importantes que afectan la empresa.

Otros estudios concuerdan en que el reto más grande es la estrecha relación entre familia
y empresa (Gamero, 20014). Dentro de esta interacción, uno de los procesos cruciales
que suele verse comprometido por esta situación es la toma de decisiones en la dirección
de la empresa, tanto por la dinámica comercial y organización como el clima
organizacional y la cultura que tiene que ver con normas y tradiciones o por factores
familiares.

Según Leach la ​rivalidad entre hermanos representa otro desafío de la interacción

familia-empresa. Esta rivalidad se refiere a las discusiones diarias por la disputa en quien
tiene el conocimiento y cómo debe procederse (Leach,1991). Igualmente sucede con el
juego de poderes entre los miembros de la familia, es decir, la familia política que no
debe intervenir en las decisiones familiares -padre, madre, hermanos- los mismos que
tienen una fuerte influencia sobre su pareja que limita las acciones y avance de la
empresa (Leach,1991).

Otro desafío a considerar en las empresas familiares es la ​dominancia y rigidez del

fundador de la empresa familiar (Leach, 1991). La rigidez del fundador en la gestión
estratégica y operacional genera desafíos a resultados comerciales; la modernización de
las técnicas ya obsoletas; el manejo de las transiciones; el incremento de capital; la
sucesión; los conflictos emocionales, el liderazgo y su grado de legitimidad y la mezcla
de intereses.

El rol dominante del fundador y de otros miembros de la familia plantea mayores riesgos
en la continuación de la empresa familiar, en primer lugar, la no delegación del poder en
la toma de decisiones. Alrededor de dos tercios de los fundadores no delegan el poder de
decisión ni de mando en sus hijos u otros subordinados. Este es un problema fundamental
como ya se indica, hace que se continúe con el ltrabajo sin visión y sin estrategias
definidas, el hecho de no delegar el poder, hace que todos actúen por igual y ninguno de
los miembros de la familia asuma la responsabilidad por la empresa (Leach, 1991).

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 6

Otra característica de la empresa familiar que representa un desafío básico es la ​escasa
organización y profesionalización (Granato, 2007). Este factor se refiere a la forma de
organizar la empresa en base a competencias profesionales entre los miembros de la
familia, esto incluye también la carencia de un organigrama y con esto una buena
distribución de las funciones.

Las debilidades en la organización se reflejan en la ​carencia de reglas y procedimientos

claras (Romero, 2006). En muchas empresas familiares esto hace que los miembros de la
familia se inventen formas de organización rápidas que aunque parezcan beneficiosas
para la empresa, en el corto plazo, pueden resultar o afectar la capacidad competitiva de
la misma.

La carencia de procedimientos profesionales se refleja en la falta de una ​política clara de

remuneraciones vinculada a la productividad (Granato, 2007). Se refiere a la retribución
económica vinculada a los resultados de la empresa. En muchas empresas familiares se
asignan salarios sin hacer referencia a la productividad o a las horas trabajadas en la
empresa. Muchas veces también son remunerados otros familiares que no producen para
la empresa.

Los desafíos anteriormente indicados se profundizan por la carencia de ​habilidades

gerenciales como la toma de decisiones racionales y otras de índole interpersonal
(Granato, 2007). Se refiere a la falta de capacidad técnica financiera y conocimiento del
contexto de la actividad comercial de la empresa. Por lo general, la división de
responsabilidades gerenciales en la empresa familiar se basa en la relación familiar, más
que en la capacidad específica de los familiares. Como consecuencia, los ejecutivos de la
empresa familiar por lo general carece de ​habilidades técnicas específicas en una o más
áreas empresariales como mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, tecnología,
etc.

También se hace referencia a un problema para la empresa familiar la falta de ​gestión

financiera​, en particular de ​control del flujo de caja (Granato 2007) . En la mayoría de las
empresas los familiares usan los fondos para hacer todo tipo de pagos no inherentes a la
actividad comercial de la empresa, sin tener control de los mismos. Se pagan tarjetas de
crédito personales, viajes, salud, alimentación, entre otros. Vale indicar que esto no
sucede con todos los miembros de la empresa.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 7

6.2 Métodos de apoyo externo a la empresa familiar

En la literatura se puede distinguir por lo menos cuatro métodos de apoyo externo

aplicado en el entorno empresarial. Los más conocidos son el coaching, mentoring,
asesoría y formación profesional. Cada uno de los métodos deben distinguirse claramente
porque cada enfoque tiene diferentes principios, herramientas y objetivos. El enfoque
apropiado debe elegirse en función a la situación y desafíos particulares de cada empresa
familiar. Para entender mejor el modelo sobre los diferentes métodos de apoyo a la
empresa es importante recordar los conceptos de los métodos que se trabajaron durante
las clases de la maestría y.

En general se puede identificar que la distinción entre los diferentes métodos no está
totalmente separada y existen áreas de superposición entre los principios, herramientas y
áreas de aplicación del coaching, mentoring, asesoría y formación profesional.

Adriana Coutu describe en el Harvard Business Review las diferencias entre la asesoría
(consulting), coaching y la terapia (therapy). Donde el coach se enfoca en el
comportamiento de las personas, el asesor se enfoca principalmente en mejorar el
funcionamiento y rendimiento de la empresa. El asesor tiene un expertise específica y
brinda soluciones basadas en análisis cualitativo y objetivo. Por lo general asesora o
desarrolla productos concretos en una área específica de la empresa como marketing (e.g.
plan de marketing), finanzas (plan financiero, plan de inversión) o recursos humanos (e.g.
manual de funciones, criterios de selección de personal).

Asimismo da una pauta para la diferenciación de métodos empresariales y los enfoques

personales como la terapia. Se demuestra que el coaching usa aspectos de la asesoría y de
la terapia, pero explica también el límite del coaching ejecutivo con respecto a la asesoría
y la terapia personal.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 8

Coaching ejecutivo

El coaching ejecutivo se aplica en primer lugar para el desarrollo de competencias de

liderazgo de ejecutivos y de gerentes con un alto potencial (high potentials). Más allá de
una transferencia de habilidades, se busca fortalecer y/o ajustar el comportamiento y la
actitud. Asimismo el coaching es efectivo para procesos de cambio o transiciones
estructurales en la empresa que requieren un ajuste en el comportamiento y debe
sobresalir la resistencia al cambio tanto a nivel de los líderes como del personal (Coutu,
2009).

La actividad económica cada día es más cambiante y los líderes y el personal tienen que
ser capaz de adaptarse a los cambios. ​Díez explica que el coaching “Es un proceso de
desarrollo bien definido que, mediante una serie de técnicas, estructuras y herramientas,
ayuda a los individuos a potenciar todas sus habilidades, descubrir nuevas posibilidades y
realizar cambios conductuales permanentes. Además, facilita el emprendimiento de las
acciones necesarias para el logro de sus objetivos, gracias a lo cual les permite
desarrollarse personal y profesionalmente” (Diez, 2017). El coaching también es efectivo
para ajustar el comportamiento no alineado de ejecutivos en la empresa (Coutu, 2017).

Para poder generar las condiciones que facilitan el cambio, Díaz explica que: “El coach
ejecutivo ayuda los líderes de la empresa a crear un entorno seguro que contribuya al
desarrollo del respeto y confianza mutuos, generar confianza y garantizar la
confidencialidad. Para esto, el coach debe creer en el objetivo del entrenado y mostrar
fuerza y determinación en casos adversos, tener paciencia y demostrar apoyo
incondicional” (Diez, 2017).

“El coach realiza una acción directa sobre el comportamiento de las personas, ayuda a
entender, encontrar la motivación, busca su yo más profundo para conectar y lograr con
preguntas poderosas” (Corral, 2017) conseguir objetivos medibles. Un buen coach te
empodera para ayudarte a encontrar las soluciones.

En el mismo enfoque se establece una relación o alianza con el coachee para lograr
resultados esperados por este, y gracias a que durante este proceso el coach como se
conoce, logra la creación de conciencia, responsabilidad y soluciones para los problemas,
el coach logra el compromiso y acción inmediata del coachee (Diez, 2017).

En este contexto, resalta el rol del coaching que es operar como oyente (sounding board)
a los coachees, para que puedan desarrollar su capacidad de autorreflexión y estructurar
sus ideas, desafíos y soluciones (Coutu, 2017). ​Donde el asesor aporta soluciones

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 9

específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentren sus
propias soluciones. Una misma solución puede ser buena o mala según el grupo o
contexto del momento. Para evitarlo, el coaching siempre encuentra soluciones adaptadas
al grupo. Asimismo el coach trabaja en la interpretación de experiencias subjetivas.

El coach realiza una acción directa sobre las personas, que son las que desarrollan el día a
día de la empresa. En cambio, el asesor solamente es un especialista en una disciplina
empresarial concreta (finanzas, producción, marketing…). Es decir, el coach se
especializa en el funcionamiento de los equipos y en el desarrollo personal en general
mientras que el asesor puede ayudar en un ámbito profesional técnico y concreto.

Siguiendo con los conceptos "Dentro del clima organizacional tradicional de la empresa
en el que opera un coach ejecutivo, la identidad de los coachee puede diferenciarse
claramente de la identidad del negocio. Este no es el caso en el mundo de las empresas
familiares, donde se entrelazan el líder de la empresa familiar, el sucesor, el negocio y la
cultura familiar. Esta característica única de la empresa familiar significa que, para que el
coaching ejecutivo sea eficaz en el entorno empresarial familiar, debe adoptarse un
enfoque radicalmente diferente al utilizado en los entornos empresariales tradicionales, a
saber, la consideración de lo que generalmente se considera como variables no
económicas (Traducido de Hartel, 2015).

Mentoring

La mentoría se podría ver como una variante y entremedio entre el coaching y la asesoría.
De un lado, el mentor se basa en particular en la transferencia de sus experiencias
laborales, una característica más asociada a la asesoría. Al otro lado hace énfasis en el
desarrollo de la persona, que se puede adjudicar como aspecto del coaching.

El mentor es una persona que: “Te ayuda con toda su experiencia y transfiere su
conocimiento, establece una relación muy cercana con el individuo. Este trabajo solo lo
puede hacer una persona con mucha experiencia y conoce mucho sobre el trabajo que
realiza el individuo” (Corral, 2017).

En la misma forma, Alfredo Diez describe al mentor como “Una guía basada en la
experiencia profesional y personal, que también contempla la puesta en común de lo
aprendido. El mentor es aquella persona que con una ascendencia grande sobre entrenada,
fruto de su experiencia y de sus años en una empresa, su expertise en una una área o más,
determinada, acompaña y guía para transmitir todo el conocimiento que tiene.” (Díez,
2017).

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 10

Asesoría

Un asesor es un profesional que te dice lo que tienes que hacer y muchas veces hace el
trabajo contigo o lo hace solo. Corral indica que el mentor es: “Alguien con mucha
experiencia en trabajos similares, y su conocimiento es adquirido por su profesión,
carrera o formación. Te dice claramente lo que tienes que hacer y te ayuda a implementar
el trabajo. No te empodera, te puede hacer un poco dependiente de él.” (Corral, 2017)

Formación

Como complemento al coaching y mentoría/asesoría la empresa familiar puede recurrir a

la formación ejecutiva o directiva. La formación directiva provee las técnicas y
habilidades táctica de los negocios (Mintzberg, 2012).

El escritor francés Gustave Flaubert indicó ya en el siglo 19 que “La vida debe ser una
continua educación. El mundo sigue girando, queramos o no, así que lo mejor para
nuestros intereses, tanto personales como profesionales, es apostar por la formación
continua como vía para permanecer actualizados y preparados para las nuevas
circunstancias. ¿Crees que contar con una carrera y/o un trabajo es suficiente? El
mercado laboral sigue su curso y las empresas, en un escenario altamente competitivo,
buscan nuevos servicios y productos para sobresalir del resto, lo que a su vez requiere de
un capital humano en constante reciclaje, que sepa afrontar los retos tanto a nivel de
competencias técnicas como de habilidades sociales o ‘soft skills’.”

Esta forma de apoyo es efectiva particularmente para la empresa familiar donde los
familiares toman posiciones sobre la base de la relación familiar o no por su capacidades
profesionales. Para ellos es fundamental el desarrollo permanente de habilidades
específicas en áreas como la gestión y administración financiera, gestión y herramientas
de selección y manejo de recursos humanos, optimización de procesos, técnicas de
mercadeo, técnicas de desarrollo y dirección estratégica, etc.

Los programas abocados a la formación están basados en la adquisición de ciertos

objetivos de aprendizaje, marcados por el instructor o entrenador. Además, está también
asume una trayectoria lineal de enseñanza, que coincide con un temario establecido
(Diez, 2017).

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 11

7. Modelo conceptual

Sobre la base del análisis teórico, se construye un modelo conceptual que ayude a
delimitar el rol de cada método para solucionar diferentes tipos de desafíos de la empresa
familiar. Este modelo se construye sobre la base de los desafíos y las características de
los enfoques de apoyo externo identificados en capítulo 6.

Desafíos de la empresa familiar Método más apropiado

1.Confusa interacción familia-empresa Coaching ejecutivo

2.Rivalidad entre hermanos Coaching ejecutivo

3.Dominancia y rigidez del fundador Mentoring y Coaching

4.Falta de delegación de poderes Coaching ejecutivo

5.Escasa organización profesional Coaching y Asesoría

6.Ausencia de reglas y procedimientos Asesoría

7.Falta de políticas de remuneración Asesoría

8.Falencias en la gestión financiera Asesoría y Formación

9.Control de flujo de caja Asesoría y Mentoring

10.Carencia en las habilidades técnicas y gerenciales Mentoring y coaching ejecutivo

8. Resultados empíricos

Sobre la base del modelo conceptual se han analizado siete estudios de caso de empresas
familiares donde se ha apoyado con procesos de coaching, mentoring y asesoría en
pequeñas y medianas empresas en el Paraguay entre 2015 y 2018. Las empresas
representan diferentes rubros. En todas las empresas se realizó un diagnóstico de los
principales desafíos de cada empresa. Sobre la base del diagnóstico se elaboró un plan de
trabajo que establece los objetivos, las actividades, el método aplicado, las herramientas,
tiempos y resultados esperados. En cada caso se ha identificado los desafíos y el tipo de
apoyo externo - coaching ejecutivo, mentoring, asesoría o formación - más adecuado para
resolver el desafío. En el siguiente capítulo se describen los resultados en cuanto a la
herramienta de apoyo externo más efectivo para responder a los principales desafíos de la
empresa familiar.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 12

8.1 Confusa interacción familia-empresa

Para lograr una interacción más profesional y empresarial entre la familia y la empresa es
en primer lugar esencial que los ejecutivos de la familia analicen y aclaren el
relacionamiento entre las familias y el resto del personal de la empresa. En esta relación
intervienen muchos temas familiares que se han desarrollado durante la construcción de
la familia fuera y dentro de la empresa. El proceso de concientización es un proceso
sensitivo que requiere mucha paciencia y sobresale el rol de escuchar y autoanálisis de
los dueños de la empresa.

Por ende requiere un proceso de coaching ejecutivo ​como método más efectivo. Después
de un proceso de análisis se enfoca el proceso de coaching en posibles cambios de actitud
y comportamiento entre los familiares y hacia el personal.

8.2 Rivalidad entre hermanos

La rivalidad entre hermanos es un aspecto frecuente en la empresa familiar, las razones

que causan esta rivalidad se da por lo general por el poder de mando y beneficios
financieros. Cuando la empresa es pequeña puede importar menos las competencias del
gerente para que la empresa funcione con éxito. Sin embargo, en la fase de crecimiento
-cuando hay mayores ingresos y ganancias- otros miembros de la familia empiezan a
ganar interés en participar en la empresa, pedir explicaciones y rendiciones de cuentas de
los dineros que ingresan y en ser parte del manejo y rumbo de la empresa.

Además puede haber una influencia por parte de la nueva familia que cada hermano ha
formado y esta influencia muchas veces hace que la empresa tome un rumbo diferente y
vaya al fracaso. La influencia de la familia política puede suceder más del lado de la
hermana, donde la pareja de esta tiene fuerte influencia y dominancia para hacer las cosas
desde su perspectiva y como siempre desde la parte externa de la empresa. Esta situación
influye mucho en el lazo familiar y las diferencias en la ambición y ansia por el poder
puede afectar la comunicación y la visión de la empresa y afectar enormemente la
conducción de la empresa. Situaciones que afectan a toda la familia.

La rivalidad tiene orígenes psicológicos, sociales y familiares y requiere desarrollar un

buen entendimiento de la problemática y un proceso cauteloso para sobresalir. Por lo
tanto, para apoyar a resolver esta situación es necesario el trabajo de ​coaching.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 13

8.3 Dominancia y rigidez del fundador

La transición de la empresa a manos de los hijos va cargada de varias cuestiones

económicas-financieras, impositivas, control del flujo de caja, manejo de recurso humano
y gestión operativa. En adición, el traspaso va acompañado de nuevos desafíos para los
nuevos dueños como la visión y la adaptación a factores externos como nuevos
competidores, los cambios tecnológicos y la globalización.

En la práctica no se finaliza la transición formal y/o informal. Los fundadores suelen

seguir dominando y controlando el funcionamiento y la estrategia de la empresa. En otros
casos el fundador maneja y se asigna fondos a conveniencia afectando la liquidez de la
empresa. Aparte del rol del fundador, los hijos en muchos casos carecen de formación
profesional para profesionalizar la empresa y tomar la gerencia. Bien que no tienen la
formación y competencias necesarias para asumir los nuevos retos, pero quieren y
asumen el poder de la empresa y no tienen humildad en entender que necesitan formarse
y ser conscientes de la responsabilidad que implica gerenciar o liderar una empresa. Se
complementan estos desafíos con la caja de creencias que los dueños no abren e insisten
que los nuevos dueños sigan estas creencias.

En muchos casos los dueños no saben manejar estos desafíos y no buscan ayuda. En estos
casos es esencial el apoyo de un coach especialista en empresas familiares para
concientizar a los dueños sobre su nuevo rol en la empresa y para fortalecer las
cualidades de los miembros de la empresa.

8.4 Falta de delegación de poderes

En la empresa familiar se puede encontrar una falta de delegación de decisiones y

poderes a diferentes niveles. En primer lugar, en la transición de padres a hijos la
empresa muchas veces no delega las responsabilidades formalmente. Implica que el
hijo/a debe asumir la gestión pero sin tener los poderes formales e informales para la
toma de decisiones. Durante un periodo limitado de transición puede ser una estrategia
prudente para para que el nuevo gerente se internaliza de las operaciones de la empresa.
Sin embargo, es esencial delimitar este periodo y delimitar las funciones,
responsabilidades y poderes en el tiempo.

Por otro lado, puede ocurrir que los hijos/as no consideran las ideas o experiencia de los
fundadores de la empresa. De esta manera no se benefician de la experiencia de los
padres. Los padres pueden convertirse en mentores que acompañen el crecimiento de la

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 14

empresa. Aceptar a los padres no es una tarea fácil, el tema generacional influye mucho,
un tema que nunca se discutió en la familia y no se analizó en la etapa de traspaso de la
empresa. Es importante tener reglas claras respecto a la posición de los padres e hijos en
las operaciones y a nivel de toma de decisiones estratégicas.

La falta de delegación también suele presentarse entre los dueños y gerentes de la familia
y otros gerentes y personal en la empresa. ¿Qué delegar? a quién delegar? ¿Cómo
delegar? son preguntas que la empresa familiar debe hacerse para la buena gestión de la
misma. Uno de los problemas en estas empresas no es el tema de la capacidad para tomar
decisiones sino de la visión. Una visión poco compartida con el personal de la empresa,
lo que hace al gerente ir por su propio camino y muchas veces duplicando esfuerzos por
acciones ya existentes.

La ausencia de una buena referencia hace que el empresario o líder o gerente de la

empresa trabaje solo y se aísla no sólo del equipo de su empresa, sino del mundo exterior.
El no contar con una visión compartida aleja cada vez más al gerente de la gestión propia
de la empresa, no saber delegar funciones y responsabilidades puede crear crisis interna
en la empresa y un mal resultado de la gestión lo que desemboca en una baja autoestima
de los empleados y desmotivación.

Aquí el trabajo de un coach es fundamental para que los miembros de la empresa familiar
definan su rol y definan dónde quieren desarrollar su actividad y que responsabilidades y
decisiones delegan a los otros gerentes y personal.

8.5 Escasa organización profesional

La escasa organización profesional se refiere a la falta de formalidad en cuanto a la

estructura de la empresa y en cuanto a la falta de lineamientos claros para que el personal
trabaje más eficiente y apoye mejor la misión y visión de la empresa para el logro de
objetivos. Esta situación se caracteriza en muchas empresas familiares pequeñas y
medianas en América Latina y va acompañada de la falta de conocimiento, experiencia y
liderazgo de los dueños y gerentes de la misma familia. En parte de las empresas
familiares, los dueños de empresas no reconocen sus debilidades y no saben escuchar o
no quieren. Aun con profesión, los dueños consideran la empresa como fuente para cubrir
gastos personales más que como una entidad jurídica que se rige por reglamentaciones y
políticas de la misma empresa y entes externos impositivos.

Para concientizar sobre la importancia de la profesionalización y el rol de los dueños en

este proceso, es necesario un apoyo externo de un ​coach ejecutivo.​ Para la

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 15

profesionalización técnica de la empresa se debe recurrir a un asesoramiento en las áreas
requeridas. Por ejemplo, para el desarrollo de manuales de procedimientos y funciones se
debe recurrir a un asesor en gestión de recursos humanos.

8.6 Ausencia de reglas y procedimientos

Es muy común en las empresas familiares carecer de reglas y procedimientos que

indiquen las funciones y responsabilidades de los empleados y empleadores. Es muy
importante contar con procedimientos para asegurar la eficiencia y efectividad de las
operaciones, la toma de decisiones y la gestión de la empresa. También ayuda a proteger
los derechos de los trabajadores y a su vez proteger los derechos de los dueños de la
empresa.

Dependiendo del tipo de empresa y organización se debe establecer reglas para

estructurar procesos, funciones y responsabilidades que resulta en procedimientos,
organigramas, manual de funciones, perfiles del cargo, un reglamento de trabajo,
planillas de asistencia, códigos de conducta, definición clara de sueldos y salarios acorde
a la capacidad y desempeño del empleado, etc.

Para el desarrollo de estos procedimientos se recomienda que la empresa busque ​asesoría

especializada. El asesor externo la empresa puede asesorar en cómo desarrollar estas
herramientas y puede ayudar en describir los procesos y funciones. Es importante que la
empresa se encargue de proveer la información y analizar y decidir sobre sus propios
procesos y reglas. Es esencial evitar que el asesor asegure el desarrollo de procedimientos
a medida para la empresa y que no impone procedimientos estándares de terceros.

8.7 Falta de políticas de remuneración

En las empresas familiares es muy importante contar con una política de remuneración
clara y bien definida para prevenir conflictos de interés que normalmente se generan en la
retribución entre los socios y en la retribución adecuada basada en la dedicación de las
responsabilidades asumidas tanto por los socios como de los empleados.

Esta política de remuneración debe ser compatible con una gestión adecuada y eficaz, no
ofrecer incentivos que pongan en riesgo el flujo de efectivo; debe ser compatible con los
objetivos y metas de la empresa, los valores y los intereses a largo plazo para evitar los
conflictos de intereses; los salarios deben ser equitativos a la función que se desempeña y
al puesto que se ocupa, independientemente de los resultados del negocio.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 16

La remuneración será acorde también a la experiencia de trabajo y a la responsabilidad de
cada cargo. Cada funcionario debe estar bien informado desde el inicio de su trabajo, los
criterios que la empresa utilizó para determinar su salario y el seguimiento de sus
funciones en un plazo determinado. Estos criterios de evaluación deben ser claros,
medibles, cualitativos y cuantitativos .

Para apoyar la empresa familiar en el desarrollo de políticas de remuneración se puede

recurrir a una ​asesoría. ​El asesor establece un escalafón de salarios y remuneraciones
para las diferentes funciones en la empresa y sobre la base de nivel de educación,
experiencia y competencias relevantes. Adicionalmente es importante que el asesor tenga
la capacidad de dialogar y convencer a la familia que ceder a algunos privilegios está en
el beneficio de la rentabilidad de la empresa y así al beneficio de la sostenibilidad del
negocio y de los ingresos familiares a largo plazo.

8.8 Falencias en la gestión financiera

Es vital que las empresas realicen una buena gestión financiera y una buena
administración de sus finanzas. Implica una gestión de ingresos y egresos de la forma
más adecuada, confiable y eficiente. Un gerente debe tener en cuenta lo que significa
asumir la responsabilidad de llevar adelante la gestión y administración financiera. El
gerente debe conocer el tipo de información y sistemas que debe implementar para una
gestión financiera efectiva. Debe reconocer la importancia del registro de los libros
contables en forma completa y con exactitud para futuros financiamientos e inversiones.

En muchas empresas familiares las falencias en este área tiene su origen en la falta de
competencias en el ámbito financiero entre los gerentes de la familia. Son por un lado
familiares que se han formado con la empresa y han adquirido competencias financieras
básicas en forma empírica, pero que carecen del conocimiento formal para una gestión
financiera efectiva a largo plazo. En el caso de familiares con una formación financiera la
falta de experiencia profesional complica una gestión y administración financiera
correcta, eficiente y sostenible. Como consecuencia, muchas empresas tienen problemas
con el manejo financiero y toman decisiones que afectan la liquidez, rentabilidad y
sostenibilidad del negocio.

Para apoyar a las empresas familiares en la buena gestión de la empresa se hace necesario
contar con una ​asesoría a la gestión financiera. Con esta asesoría la empresa podría
organizarse mejor e implementar mejor los recursos que contribuyan a ser más efectiva y
crezca en su sector de forma eficiente y rentable. Una vez que la gerencia maneja la
gestión y control financiera general puede delegar las tareas de la administración

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 17

financiera al personal administrativo-financiera.

8.9 Control de flujo de caja

La gestión del flujo de caja se enfoca en el control de los ingresos y gastos diarios de la
empresa. El control del flujo de caja es esencial para poder gestionar la cantidad de
efectivo que requiere el negocio para operar durante un periodo determinado, puede ser
semanal, mensual, trimestral, semestral o anual.

Uno de los problemas en la empresa familiar es la falta de control del flujo de caja y un
uso personal de los fondos por familiares. Esto resulta en problemas por falta de liquidez
para tener un capital operativo y cubrir los compromisos comerciales o gastos inmediatas
imprevistos de la empresa. Esta práctica se convierte a corto plazo en una cadena de
compromisos que no pueden ser atendidos. Esta falta de liquidez hace que los
empresarios recurran a otras fuentes de financiamiento como préstamos familiares o
bancarios con altas tasas de interés, afectando otra vez su posición de liquidez. El uso
personal de los ingresos de la empresa afecta directamente la disponibilidad de fondos al
final del ejercicio necesario para capitalizar la empresa y para realizar inversiones.

El uso personal de fondos no se limita a los gerentes familiares. En muchos casos se

extiende a gastos de parte de otros miembros de la familia que no tienen una
relacionamiento profesional con la empresa. En muchos casos esta práctica se ha
convertido en un derecho o costumbre adquirido que la gerencia no puede o quiere
suprimir por miedo a la presión y conflictos dentro de la familia.

El apoyo de un ​asesor ​podría ser de mucha utilidad para la elaboración de un buen flujo
de caja y concientizar a los dueños sobre las ventajas de contar con un buen reglamento
para definir bien las funciones y alcances del trabajo de este.

Adicionalmente, sería muy importante la participación de un ​mentoring para que

convenza a los dueños con toda su experiencia de la existencia de un protocolo muy
claro que establezca las reglas de juego de la empresa y la no intervención de un familiar
político por las consecuencias más negativas que positivas. Hay excepciones donde sí ha
funcionado esta figura de la familia política a cargo de la empresa. Lo ideal sería que la
familia política no participe.

8.10 Carencia en las habilidades técnicas y gerenciales

Las empresas familiares deben ser dirigidas por personas con conocimientos y
Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 18
habilidades técnicas y habilidades de gestión. Las habilidades técnicas se orientan al
conocimiento (el saber) y aptitudes prácticas (el saber hacer) en el oficio - producción,
mercadeo, finanzas, etc. y del rubro donde la empresa opera. El conocimiento y una parte
de las capacidades técnicas se puede adquirir a través de la ​formación técnica o
académica.​ Sin embargo, las habilidades técnicas también se forman a través de la
experiencia acumulada en el tiempo.

Las principales habilidades de gerencia igual combina conocimiento y habilidades

prácticas en el ámbito de liderazgo y gestión de procesos, recursos humanos y finanzas.
Requiere el conocimiento y la aplicación de herramientas técnicas (hard skills) y blandas
(soft skills). Similar a las habilidades técnicas, la parte técnica de la gerencia se puede
adquirir por la ​formación a nivel académica​.

Las habilidades blandas para una buena gestión son en primer lugar saber gestionar bien
sus tiempos, tener la capacidad de negociación, la capacidad de análisis en la toma de
decisiones y, trabajar en equipo. También incluye las habilidades humanas hacer
interacción con el equipo de trabajo, clientes, proveedores, etc. y, en las conceptuales
formular ideas, desarrollo de nuevos conceptos, y resolver situaciones difíciles. Las
capacidades que los gerentes de empresas carecen, está en la gestión de la empresa, el
trabajo en equipo, el tipo de liderazgo que ejercen, el mal manejo de los fondos y el
tiempo que le dedican.

Para desarrollar o fortalecer las capacidades blandas de la gerencia se recomienda que la

empresa contrate servicios de ​mentoring y coaching ejecutivo. Con este apoyo la empresa
podría fortalecer las capacidades técnicas y blandas de gestión de la gerencia y además
podría ayudar a ser más visible su liderazgo.

9. Bibliografía

Coral, Leticia. ​Video clases de Maestría, ADEN, 2017

Coutu, Diane y Kauffman, Carol. ​What can Coaches do for you?, Harvard Business
Review January, 2009

Gamero, Harold. Gestión de las Empresas Familiares, 2014, Universidad Catolica de

Arequipa, Perú.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 19

View publication stats

Granato, Leonardo. La Empresa Familiar: el eterno dilema de la supervivencia. Grupo

EUMED.NET de la Universidad de Málaga., Año 1, Nro. 2, 2007, Málaga, España.

Härtel, Charmine, Bozer, Gil, Levin, Leon​. Family business leadership transition: How
an adaptation of executive coaching may help, 2015, Cambridge University press,
Cambridge.

Leach, Peter. ​La Empresa Familiar, Stoy Hayward, 1991, Barcelona, España,

Mintzberg, H. ​La Práctica del Desarrollo Directivo, Grupo Planeta 2012, Espana

Romero, Luis Ernesto. Competitividad y Productividad en Empresas Familiares Pymes.

Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 57, mayo-agosto, 2006, Bogotá,
Colombia.

Diaz, Alfredo​. Bases del coaching. ADEN international. 2017.

Trabajo de fin de Máster - M.E. Rodas Valladares - 2017 20