Financial Planning & Strategy

Prof S N Rao 1
Key Concepts and Skills
• Understand the financial planning process and 
how decisions are interrelated
• Be able to develop a financial plan using the 
percentage of sales approach
• Be able to compute external financing needed 
and identify the determinants of a firm’s growth
• Understand the four major decision areas 
involved in long‐term financial planning
• Understand how capital structure policy and 
dividend policy affect a firm’s ability to grow

Prof S N Rao 2
Elements of Financial Planning
• Investment in new assets – determined by capital budgeting decisions
• Degree of financial leverage – determined by capital structure 
decisions
• Cash paid to shareholders – determined by dividend policy decisions
• Liquidity requirements – determined by net working capital decisions

Prof S N Rao 3
Financial Planning Process
• Planning Horizon ‐ divide decisions into short‐run 
decisions (usually next 12 months) and long‐run 
decisions (usually 2 – 5 years)
• Assumptions and Scenarios
• Make realistic assumptions about important variables
• Run several scenarios where you vary the assumptions by 
reasonable amounts
• Determine, at a worst case, normal case, and best case 
scenarios

Prof S N Rao 4
Role of Financial Planning
• Examine interactions – help management see the 
interactions between decisions
• Explore options – give management a systematic 
framework for exploring its opportunities
• Avoid surprises – help management identify possible 
outcomes and plan accordingly
• Ensure feasibility and internal consistency – help 
management determine if goals can be accomplished 
and if the various stated (and unstated) goals of the 
firm are consistent with one another

Prof S N Rao 5
 Financial Planning Model Ingredients
• Sales Forecast – many cash flows depend directly on the level of 
sales (often estimated using sales growth rate)
• Pro Forma Statements – setting up the plan using projected financial 
statements allows for consistency and ease of interpretation
• Asset Requirements – the additional assets that will be required to 
meet sales projections
• Financial Requirements – the amount of financing needed to pay for 
the required assets
• Plug Variable – determined by management deciding what type of 
financing will be used to make the balance sheet balance
• Economic Assumptions – explicit assumptions about the coming 
economic environment

Prof S N Rao 6
Example: Historical Financial Statements

Gourmet Coffee Ltd. Gourmet Coffee Ltd.

Balance Sheet Income Statement
December 31, 2016 For Year Ended December 31,
2016
Assets 1000 Debt 400
Revenues 2000
Equity 600 Less: costs (1600)

Total 1000 Total 1000 Net Income 400

Prof S N Rao 7
 Example: Pro Forma Income Statement
• Initial Assumptions Gourmet Coffee Ltd.
• Revenues will grow at 
Pro Forma Income Statement
15%  (2,000*1.15)
For Year Ended 2017
• All items are tied 
directly to sales, and 
the current  Revenues 2,300
relationships are 
optimal
• Consequently, all  Less: costs (1,840)
other items will also 
grow at 15%
Net Income 460

Prof S N Rao 44
Example: Pro Forma Balance Sheet
Gourmet Coffee Ltd.
• Case I
Pro Forma Balance Sheet
• Dividends are the plug 
variable, so equity  Case 1
increases at 15% Assets 1,150 Debt 460
• Dividends = 460 (NI) – 90  Equity 690
(increase in equity) = 370 
dividends paid Total 1,150 Total 1,150

• Case II Gourmet Coffee Inc.

• Debt is the plug variable 
and no dividends are paid Pro Forma Balance Sheet
• Debt = 1,150 – (600+460)  Case 2
= 90 Assets 1,150 Debt 90
• Repay 400 – 90 = 310 in  Equity 1,060
debt
Total 1,150 Total 1,150
Prof S N Rao 45
Percentage of Sales Approach
• Some items vary directly with sales, while others do not
• Income Statement
• Costs may vary directly with sales ‐ if this is the case, then the profit 
margin is constant
• Depreciation and interest expense may not vary directly with sales – if 
this is the case, then the profit margin is not constant
• Dividends are a management decision and generally do not vary 
directly with sales – this influences additions to retained earnings
• Balance Sheet
• Initially assume all assets, including fixed, vary directly with sales
• Accounts payable will also normally vary directly with sales
• Short‐term debt, long‐term debt and equity generally do not vary 
directly with sales because they depend on management decisions 
about capital structure
• The change in the retained earnings portion of equity will come from 
the dividend decision

Prof S N Rao 10
Example: Income Statement
Toy Emporium Toy Emporium
Pro Forma Income Statement,
Income Statement, 2016
2017
% of Sales 5,500
Sales
Less: costs (3,300)
Sales 5,000
EBT 2,200
Less: costs (3,000) 60%
Less: taxes (880)
EBT 2,000 40%
Net Income 1,320
Less: taxes (800) 16%
(40% of
Dividends 660
EBT)
Net Income 1,200 24% Add. To RE 660

Dividends 600 Assume Sales grow at 10%

Add. To RE 600 Dividend Payout Rate = 50%
Prof S N Rao 11
Example: Balance Sheet
Toy Emporium – Balance Sheet
Current % of Pro Current % of Pro Forma
Sales Forma Sales

ASSETS Liabilities & Owners’ Equity

Current Assets Current Liabilities
Cash Rs.500 10% Rs.550 A/P Rs.900 18% Rs.990

A/R 2,000 40 2,200 ST debt 2,500 n/a 2,500

Inventory 3,000 60 3,300 Total 3,400 n/a 3,490
Total 5,500 110 6,050 LT Debt 2,000 n/a 2,000
Fixed Assets Owners’ Equity
Net PP&E 4,000 80 4,400 Share capital 2,000 n/a 2,000
Total Assets 9,500 190 10,450 RE 2,100 n/a 2,760
Total 4,100 n/a 4,760
Total L & OE 9,500 10,250
Prof S N Rao 12
Example: External Financing/Funds Needed
• The firm needs to come up with an additional 
Rs.200 in debt or equity to make the balance 
sheet balance
• TA – TL&OE = 10,450 – 10,250 = 200
• Choose plug variable (Rs.200 EFN)
• Borrow more short‐term (ST debt)
• Borrow more long‐term (LT Debt)
• Sell more common stock (Share capital)
• Decrease dividend payout, which increases the 
Additions To Retained Earnings

Prof S N Rao 13
Example: Operating at Less than Full 
Capacity
• Suppose that the company is currently operating at 80% capacity.
• Full Capacity sales = 5000 / .8 = 6,250
• Estimated sales = Rs.5,500, so we would still only be operating at 
88%
• Therefore, no additional fixed assets would be required.
• Pro forma Total Assets = 6,050 + 4,000 = 10,050
• Total Liabilities and Owners’ Equity = 10,250
• Choose plug variable (for Rs.200 EXCESS financing/funds)
• Repay some short‐term debt (decrease ST debt)
• Repay some long‐term debt (decrease LT Debt)
• Buy back stock (decrease share capital) 
• Pay more in dividends (reduce Additions To Retained Earnings)
• Increase cash account

Prof S N Rao 14
Work the Web Example
• Looking for estimates of company growth rates?
• What do the analysts have to say?
• Check out Yahoo Finance – click the web surfer, enter a company 
ticker and follow the “Analyst Estimates” link

Prof S N Rao 15
Growth and External Financing
• At low growth levels, internal financing (retained 
earnings) may exceed the required investment in 
assets
• As the growth rate increases, the internal 
financing will not be enough, and the firm will 
have to go to the capital markets for money
• Examining the relationship between growth and 
external financing required is a useful tool in 
long‐range planning

Prof S N Rao 16
The Internal Growth Rate
• The internal growth rate tells us how much the firm can 
grow assets using retained earnings as the only source 
of financing.
• Using the information from Toy Emporium
• ROA = 1200 / 9500 = .1263
• Retention ratio (b) = .5

ROA  b
Internal Growth Rate 
1 - ROA  b
.1263  .5
  .0674
1  .1263  .5
 6.74%

Prof S N Rao 17
The Sustainable Growth Rate
• The sustainable growth rate tells us how much the firm can grow by using 
internally generated funds and issuing debt to maintain a constant debt ratio.
• Using Tasha’s Toy Emporium
• ROE = 1200 / 4100 = .2927
• b = .5

ROE  b
Sustainable Growth Rate 
1 - ROE  b
.2927  .5
  .1714
1  .2927  .5
 17.14%

Prof S N Rao 18
Determinants of Growth
• Profit margin – operating efficiency
• Total asset turnover – asset use efficiency
• Financial leverage – choice of optimal debt ratio
• Dividend policy – choice of how much to pay to shareholders versus 
reinvesting in the firm

Prof S N Rao 19
Important Questions
• It is important to remember that we are working with accounting 
numbers; therefore, we must ask ourselves some important questions 
as we go through the planning process:
• How does our plan affect the timing and risk of our cash flows?
• Does the plan point out inconsistencies in our goals?
• If we follow this plan, will we maximize owners’ wealth?

Prof S N Rao 20
Comprehensive Problem
• XYZ has the following financial information for 2016:
• Sales = Rs.2M, Net Inc. = Rs.0.4M, Div. = Rs.0.1M
• C.A. = Rs.0.4M, F.A. = Rs.3.6M
• C.L. = Rs.0.2M, LTD = Rs.1M, Share Cap = Rs.2M, R.E. = Rs.0.8M
• What is the sustainable growth rate?
• If 2017 sales are projected to be Rs.2.4M, what is the amount of external 
financing needed, assuming XYZ is operating at full capacity, and profit margin 
and payout ratio remain constant?

Prof S N Rao 21
Working Capital Policy

Prof S N Rao 22
Working Capital Policy
• Concepts of Working Capital
• Characteristics of current assets
• Factors influencing Working Capital requirement
• Level of current assets
• Current asset financing policy
• Operating cycle

Prof S N Rao 23
Concepts of Working Capital
• Gross Working Capital
• Net Working Capital
• Cash Net Working Capital

Prof S N Rao 24
Proportions of CAs &FAs
CAs FAs Industry
10-20 80-90 Hotels & Restaurants
20-30 70-80 Electricity generation & distribution
30-40 60-70 Aluminum, Shipping
40-50 50-60 Iron and Steel, Chemicals
50-60 40-50 Tea plantation
60-70 30-40 Cotton textiles & Sugar
70-80 20-30 Food Processing, Tobacco
80-90 10-20 Retail

Prof S N Rao 25
Characteristics of CAs
• Short life span & swift transformation
• Cash: 7‐10 days
• Debtors: 30‐60 days
• Inventories: 2‐60 days

Prof S N Rao 26
Current Asset Cycle
Finished goods

Work in process

Debtors

Raw material
Cash
Prof S N Rao 27
Implications for WC Mgt
• Working capital decisions are repetitive and frequent
• There is close interaction among working capital components

Prof S N Rao 28
Factors influencing WC requirements

• Nature of business
• Seasonality of operations
• Production policy/strategy
• Market conditions
• Conditions of supply

Prof S N Rao 29
Working Capital Policy Decision
• Current Asset Policy
• What should be the level of current assets in relation to sales 
(CA/Sales)?
• Current Asset Financing Policy
• What should be the level of short‐term financing in relation 
to CA? 

Prof S N Rao 30
Types of WC Policy
Aggressive OR Moderate
Restrictive Working Capital
Level of Working Capital Policy
Short Term Policy
Financing
Moderate Conservative OR
(STB/CA)
Working Capital Flexible
Policy Working Capital
Policy

Level of Current Assets (CA/Sales)

Prof S N Rao 31
Optimal Level of CAs

c
o
s
t Total costs
s Carrying costs

Shortage costs

CA*
Prof S N Rao 32
Level of Current Assets
Financing of CAs

Fluctuating CA

Permanent CA

FA
requirement

Time
Prof S N Rao 33
Matching Principle
• Maturity of the sources of financing should match the maturity of the 
assets being financed
• Fixed assets and permanent current assets should be financed by 
long‐term sources of finance
• Fluctuating current assets should be financed by short‐term sources 
of finance 

Prof S N Rao 34
Operating Cycle and Cash Cycle

Order placed Stocks arrive

A/R period
Inventory period
A/P period
Cash paid for
material
Operating cycle period
Cash cycle period

Prof S N Rao 35
Operating Cycle for AL
2002 2003 2004 2005
Avg Inventory 557 503 459 538
COGS/Day 5.36 5.69 7.84 9.68
Inventory period 104 88 59 56
Avg Debtors 580 506 462 432
Net Sales/Day 6.37 7.55 9.42 11.64
Debtors period 91 67 49 37
Operating cycle period 195 155 108 93
Prof S N Rao 36
Operating Cycle for AL
2002 2003 2004 2005
Avg Creditors 314 326 390 549
COGS-Emp cost 1698 1779 2545 3169
(COGS-Emp C)/day 4.65 4.87 6.97 8.68
Creditors period 68 67 56 63
Operating cycle period 195 155 108 93
Cash cycle period 127 88 52 30

Prof S N Rao 37
Estimation of Cash WC Requirement
• Estimate the cash cost of various current assets required by the firm
• Deduct the spontaneous current liabilities from the sum of cash cost 
of current assets
• The difference, plus margin of safety, is Cash Working Capital required

Prof S N Rao 38
Working Capital Requirement on Cash Basis‐Example
Sales (credit period: 2months) Rs.3600 crs

Materials (Credit period: 2 months) Rs.900 crs

Wages (paid monthly in arrear) Rs.720 crs

Mfg exp outstanding at the end of year Rs.80 crs

(cash expenses,paid one month in
arrear)
Total administrative exp,paid as incurred 240 crs

Sales pro exp (paid Qly in adv) 120 crs

Prof S N Rao 39
Working Capital Requirement on Cash Basis
• The company sells its products on gross profit of 25% (computed as % 
of sales), counting depreciation as part of the COP
• It keeps one month’s stock each of RM and FG, and cash balance of 
Rs.100 crs
• Assuming 20% safety margin, work out the WC requirements on cash 
basis (ignore WIP)

Prof S N Rao 40
?

Prof S N Rao 41