CASE STUDY

The Demise of Blockbuster After struggling with debt and strong competition from
Netflix and Redbox, Blockbuster, Inc. filed for bankruptcy in September 2010.This
was a sad end for a company that had dominated the movie rental business in the
1990s. Blockbuster Inc. was founded by David Cook in 1985 with its first rental
outlet in Dallas. Cook planned to take advantage of a highly fragmented video
rental market, in which most of the stores were relatively modest family operations
that carried a small selection of former big hit movies mainly due to the high cost
distributors typically charged (about $65 per tape). With 8,000 tapes covering
6,500 titles, Blockbuster had a much broader and deeper inventory compared with
that of its nearest competitor. The store operations were also greatly streamlined
by a computerized system for inventory control and checkout. The store was a
huge success, which prompted the addition of three more locations by mid-1986.
In 1986, because of liquidity problems, Cook was forced to turn over the whole
company to a group of investors led by Wayne Huizenga. Between 1987 and 1993,
Huizenga grew Blockbuster into an enormous success. During this period,
Blockbuster opened stores around the globe at the rate of about one every 24
hours. By 1993, Blockbuster was the leading global provider of in-home movie and
game entertainment, with more than 3,400 stores throughout the Americas,
Europe, Asia, and Australia. Blockbuster stores were a ubiquitous neighborhood
feature that stayed open 365 days a year, generally from 10 a.m. to midnight.
Merchandise selection, quantity, and formats were customized at the store level to
meet the needs and preferences of local customers.
In the early 2000s, though, Blockbuster began to see real competition from the
burgeoning online rental market as DVDs started to replace tapes. Its major
competitor was Netflix, launched in 1997. In addition to being cheaper to purchase
than tapes, DVDs were well suited for shipping by mail because they were less
expensive to ship and less fragile than tapes.
Netflix challenged Blockbuster on two key dimensions—variety and late fees.
Whereas Blockbuster stores generally carried about 3,000 titles, Netflix initially
offered more than ten times that amount. In addition, Netflix did not charge
Blockbuster’s greatly disliked “late fees,” instead allowing customers to keep titles
as long as they wanted. Netflix’s monthly subscription plan offered unlimited mail-
order rentals for $9, the cost of two rentals at a Blockbuster store.
Meanwhile, Redbox, a unit of Coinstar Inc., operated vending machines that rented
DVDs for as little as $1 a night. Despite its best efforts, Blockbuster’s brickand-
mortar stores could not match the low-cost operating models of Netflix and
Redbox, leading to its bankruptcy (see financial results in Table 2-5).
Netflix
Netflix was founded in 1997 by Reed Hastings as a payper-rental mail-order video
rental company. After
experimenting with both pay-per-rental and subscription, the company settled on a
subscription-based strategy by the end of 1999. By 2010, Netflix had 13 million
members and was the world’s largest subscription service, sending DVDs by mail
and streaming movies and television episodes over the Internet. For $8.99 a
month, Netflix members could have any of more than 100,000 DVD titles delivered
to their homes and could instantly watch a smaller set of television episodes and
movies streamed to their televisions and computers. Netflix shipped some 2 million
discs daily in the United States.
Netflix focused its strategy around offering a large variety of titles, helping
customers navigate titles with a sophisticated recommendation engine, and
ensuring that titles reached customers quickly. Whereas a bricks-andmortar rental
store typically carried about 3,000 titles, in 2010 Netflix offered its customers a
selection of more than 100,000 DVD titles, most of which were old releases. In
2009, about 70 percent of the DVDs shipped by Netflix were titles with release
dates older than thirteen weeks.
In 2010, Netflix had about 60 regional distribution centers across the United States,
with sophisticated systems to track customers DVD queues. As the distribution
center center processes were linked to the recommendation software, movies that
were likely to be in stock were recommended to customers. When the distribution
center received a watched DVD back from a customer, a new one from the
customer’s rental queue was shipped out. These distribution centers were highly
automated for rapid processing and were located within driving distance of several
U.S. Postal Service processing facilities. Netflix estimated that it would spend
about $600 million in 2010 on shipping expenses.
Netflix’s ability to rent older titles was very appealing to studios that had historically
seen little revenue from this content. Netflix bought older DVDs from studios at cost
and, in turn, provided them a percentage of the subscription revenue based on
utilization for rentals over a specified period (typically 6–12 months). For newer
content, Netflix did not attempt to serve the entire initial rush of rental demand.
Given the higher initial cost of purchase, the company purchased only a limited
number of new release DVDs, preferring instead to wait a few weeks and buy the
bulk of its supply at lower cost. Customers could put new titles into their queues
and receive them when the DVDs available in stock.
Between 2005 and 2009, Netflix delivered excellent financial results and grew
revenues by 150 percent and profits by about 175 percent. Despite the strong
performance of its DVD rental business, however, the company was focused on
increasing the fraction of digital content it delivered. Its streaming service, launched
in 2007, allowed customers to watch select movies and content on the Netflix
website via their PCs. By 2009, the Netflix service offered more than 17,000 titles
(although most new releases were not included in the selection) streamed through
a variety of devices. By 2013, the streaming service contributed majority of Netflix’s
revenue, although most of the profits still came from the DVD mailing business.
Redbox
The concept of Redbox originated in 2002 within McDonald’s Ventures, LLC which
was working to identify new ways to drive traffic to its restaurants and provide
added convenience and relevance to customers. Redbox’s first kiosk was launched
in 2004 in Denver. Coinstar, Inc. purchased Redbox in early 2009.
Redbox’s strategy was based on targeting the budget-conscious movie renter who
wanted to quickly rent a DVD for immediate use. Redbox met this need by placing
its automated red kiosks at easily accessible locations, where customers could rent
movies for $1 per night. Movies could be returned to any Redbox machine and no
membership was required. By early 2010, Redbox had approximately 23,000
kiosks nationwide, including in select McDonald’s restaurants, leading grocery
stores, and Walmart, Walgreens, and 7-Eleven stores. Redbox planned to more
than double the number of its kiosks by 2012. Retailers, who were struggling to
keep people shopping, realized that having a DVD kiosk in a store created foot
traffic. In some cases, retailers even offered discounts that essentially made it free
for Redbox to install a kiosk.
Each Redbox kiosk carried about 630 discs, comprising 200 of the newest movie
titles. A Redbox kiosk rented its average DVD 15 times at average of $2 per
transaction. After that, the used DVDs were made available for sale to customers
for $7.
By mid-2010, Redbox accounted for 25 percent of DVD rental volume, more than
Blockbuster. The company was on course to generate more than $1 billion in
annual sales, faster than Netflix was able to achieve that milestone.

Study Questions
1. In what ways did Blockbuster achieve better strategic fit than local stores?
2. How did Netflix and Redbox achieve better strategic fit than Blockbuster?
Traductor
ESTUDIO DE CASO
La desaparición de Blockbuster Después de luchar con la deuda y la fuerte
competencia de Netflix y Redbox, Blockbuster, Inc. se declaró en bancarrota en
septiembre de 2010. Este fue un triste final para una compañía que había
dominado el negocio de alquiler de películas en la década de 1990. Blockbuster
Inc. fue fundada por David Cook en 1985 con su primer punto de alquiler en
Dallas. Cook planeó aprovechar un mercado de alquiler de videos altamente
fragmentado, en el cual la mayoría de las tiendas eran operaciones familiares
relativamente modestas que llevaban una pequeña selección de películas de gran
éxito, principalmente debido a los altos costos que los distribuidores suelen cobrar
(aproximadamente $ 65 por cinta). Con 8,000 cintas que cubren 6,500 títulos,
Blockbuster tenía un inventario mucho más amplio y profundo en comparación con
el de su competidor más cercano. Las operaciones de la tienda también se
simplificaron enormemente mediante un sistema computarizado para el control de
inventario y el pago. La tienda fue un gran éxito, lo que provocó la adición de tres
ubicaciones más a mediados de 1986.
En 1986, debido a problemas de liquidez, Cook se vio obligado a entregar toda la
empresa a un grupo de inversores liderados por Wayne Huizenga. Entre 1987 y
1993, Huizenga convirtió a Blockbuster en un enorme éxito. Durante este período,
Blockbuster abrió tiendas en todo el mundo a razón de aproximadamente una
cada 24 horas. En 1993, Blockbuster era el proveedor líder mundial de
entretenimiento de películas y juegos en el hogar, con más de 3,400 tiendas en
América, Europa, Asia y Australia. Las tiendas de gran éxito eran una
característica ubicua del vecindario que permanecía abierta los 365 días del año,
generalmente de 10 a.m. a medianoche. La selección de mercancías, la cantidad y
los formatos se personalizaron a nivel de tienda para satisfacer las necesidades y
preferencias de los clientes locales.
Sin embargo, a principios de la década de 2000, Blockbuster comenzó a ver una
competencia real en el floreciente mercado de alquiler en línea cuando los DVD
comenzaron a reemplazar las cintas. Su principal competidor fue Netflix, lanzado
en 1997. Además de ser más barato de comprar que las cintas, los DVD eran muy
adecuados para enviar por correo porque eran menos costosos de enviar y menos
frágiles que las cintas.
Netflix desafió a Blockbuster en dos dimensiones clave: variedad y recargos.
Mientras que las tiendas Blockbuster generalmente tenían alrededor de 3.000
títulos, Netflix inicialmente ofreció más de diez veces esa cantidad. Además,
Netflix no cobró los "recargos por pago tardío" que tanto le disgustaban a
Blockbuster, sino que permitió a los clientes conservar los títulos todo el tiempo
que quisieran. El plan de suscripción mensual de Netflix ofrecía alquileres de
pedidos por correo ilimitados por $ 9, el costo de dos alquileres en una tienda
Blockbuster.
Mientras tanto, Redbox, una unidad de Coinstar Inc., operaba máquinas
expendedoras que alquilaban DVD por tan solo $ 1 por noche. A pesar de sus
mejores esfuerzos, las tiendas físicas de Blockbuster no podían igualar los
modelos operativos de bajo costo de Netflix y Redbox, lo que llevó a su bancarrota
(ver resultados financieros en la Tabla 2-5).
Netflix
Netflix fue fundada en 1997 por Reed Hastings como una compañía de alquiler de
videos por correo de pago. Después
Al experimentar con el pago por alquiler y la suscripción, la empresa se decidió por
una estrategia basada en la suscripción a fines de 1999. En 2010, Netflix tenía 13
millones de miembros y era el servicio de suscripción más grande del mundo,
enviaba DVD por correo y transmitía películas y episodios de televisión a través de
Internet. Por $ 8.99 al mes, los miembros de Netflix podrían recibir cualquiera de
los más de 100,000 títulos de DVD en sus hogares y podrían ver
instantáneamente un conjunto más pequeño de episodios de televisión y películas
transmitidos a sus televisores y computadoras. Netflix envió unos 2 millones de
discos al día en los Estados Unidos.
Netflix centró su estrategia en ofrecer una gran variedad de títulos, ayudar a los
clientes a navegar por los títulos con un sofisticado motor de recomendaciones y
garantizar que los títulos lleguen a los clientes rápidamente. Mientras que una
tienda de alquiler de ladrillos y mortajas generalmente tenía alrededor de 3,000
títulos, en 2010 Netflix ofreció a sus clientes una selección de más de 100,000
títulos de DVD, la mayoría de los cuales eran lanzamientos antiguos. En 2009,
alrededor del 70 por ciento de los DVD enviados por Netflix eran títulos con fechas
de lanzamiento anteriores a trece semanas.
En 2010, Netflix tenía alrededor de 60 centros de distribución regionales en los
Estados Unidos, con sistemas sofisticados para rastrear las colas de DVD de los
clientes. Como los procesos del centro del centro de distribución se vincularon con
el software de recomendación, se recomendaron a los clientes películas que
probablemente estén en stock. Cuando el centro de distribución recibió un DVD
visto de un cliente, se envió uno nuevo de la cola de alquiler del cliente. Estos
centros de distribución estaban altamente automatizados para un procesamiento
rápido y estaban ubicados a poca distancia de varias instalaciones de
procesamiento del Servicio Postal de los EE. UU. Netflix estimó que gastaría
alrededor de $ 600 millones en 2010 en gastos de envío.
La capacidad de Netflix para alquilar títulos antiguos era muy atractiva para los
estudios que históricamente habían visto pocos ingresos de este contenido. Netflix
compró DVD antiguos de los estudios al costo y, a su vez, les proporcionó un
porcentaje de los ingresos por suscripción en función de la utilización para
alquileres durante un período específico (generalmente de 6 a 12 meses). Para
contenido más nuevo, Netflix no intentó satisfacer toda la fiebre inicial de la
demanda de alquiler. Dado el mayor costo inicial de compra, la compañía compró
solo un número limitado de DVD de lanzamiento nuevo, prefiriendo esperar
algunas semanas y comprar la mayor parte de su suministro a un costo menor.
Los clientes pueden poner nuevos títulos en sus colas y recibirlos cuando los DVD
estén disponibles en stock.
Entre 2005 y 2009, Netflix entregó excelentes resultados financieros y aumentó los
ingresos en un 150 por ciento y las ganancias en un 175 por ciento. Sin embargo,
a pesar del fuerte desempeño de su negocio de alquiler de DVD, la compañía se
centró en aumentar la fracción de contenido digital que entregaba. Su servicio de
transmisión, lanzado en 2007, permitió a los clientes ver películas y contenido
seleccionados en el sitio web de Netflix a través de sus PC. Para 2009, el servicio
de Netflix ofrecía más de 17,000 títulos (aunque la mayoría de los nuevos
lanzamientos no estaban incluidos en la selección) transmitidos a través de una
variedad de dispositivos. Para 2013, el servicio de transmisión contribuyó con la
mayoría de los ingresos de Netflix, aunque la mayoría de las ganancias aún
provenían del negocio de envío de DVD.
Redbox
El concepto de Redbox se originó en 2002 dentro de McDonald’s Ventures, LLC,
que estaba trabajando para identificar nuevas formas de atraer tráfico a sus
restaurantes y brindar mayor comodidad y relevancia a los clientes. El primer
quiosco de Redbox se lanzó en 2004 en Denver. Coinstar, Inc. compró Redbox a
principios de 2009.
La estrategia de Redbox se basó en apuntar al arrendatario de películas con
presupuesto limitado que quería alquilar rápidamente un DVD para uso inmediato.
Redbox satisfizo esta necesidad al colocar sus quioscos rojos automatizados en
lugares de fácil acceso, donde los clientes podían alquilar películas por $ 1 por
noche. Las películas se pueden devolver a cualquier máquina Redbox y no se
requiere membresía. A principios de 2010, Redbox tenía aproximadamente 23,000
quioscos en todo el país, incluidos los restaurantes McDonald's seleccionados, las
principales tiendas de abarrotes y las tiendas Walmart, Walgreens y 7-Eleven.
Redbox planeó duplicar el número de sus quioscos para 2012. Los minoristas, que
luchaban por mantener a la gente comprando, se dieron cuenta de que tener un
quiosco de DVD en una tienda creaba tráfico peatonal. En algunos casos, los
minoristas incluso ofrecieron descuentos que esencialmente permitieron que
Redbox instalara un quiosco.
Cada quiosco de Redbox llevaba alrededor de 630 discos, que comprenden 200
de los títulos de películas más recientes. Un quiosco de Redbox alquiló su DVD
promedio 15 veces a un promedio de $ 2 por transacción. Después de eso, los
DVD usados se pusieron a la venta para los clientes por $ 7.
A mediados de 2010, Redbox representaba el 25 por ciento del volumen de
alquiler de DVD, más que Blockbuster. La compañía estaba en camino de generar
más de $ 1 mil millones en ventas anuales, más rápido de lo que Netflix pudo
lograr ese hito.

Preguntas de estudio
 1. ¿De qué manera Blockbuster logró un mejor ajuste estratégico que las tiendas
locales?
 2. ¿Cómo Netflix y Redbox lograron un mejor ajuste estratégico que Blockbuster?