Economics and Sociology

Occasional Paper No. 2345

BANCOSOL
El reto del crecimiento en organizaciones de microfinanzas

por

Claudio González Vega

Mark Schreiner

Richard L. Meyer

Jorge Rodríguez Meza

Sergio Navajas

Mayo de 1996

Versión revisada: agosto de 1996

Traducción: octubre de 1996

Copyright 1996

Rural Finance Program

Department of Agricultural Economics
The Ohio State University
2120 Fyffe Road
Columbus, Ohio 43210-1099
[email protected]
 Abstract

This paper focuses on the difficulties inherent in the prudent management of growth of
microfinance organizations and on potential limits to the increased efficiency, profitability, and
sustainability expected from growth and large size. The paper addresses both positive and
negative implications of rapid growth for microfinance organizations. The experience of
BancoSol in Bolivia is used to illustrate these questions. Building upon the successful experience
of PRODEM, BancoSol was chartered as a private commercial bank in 1992. The paper
discusses the intangible assets inherited from PRODEM that gave BancoSol a head start and the
additional advantages that resulted from formalization as a bank, in particular from the
authorization to mobilize deposits. BancoSol shows outstanding success in terms of breadth,
depth, and quality of outreach and in terms of sustainability. It is the microfinance organization
with the largest number of clients in Latin America and it reaches poor clients who could never
expect to gain access to conventional financial institutions. The paper discusses the incentive
structure associated with a lending technology that has resulted in low loan arrears and the cost-
effective supply of small loans. Success is explained by a strong concern with financial viability,
development of a lending technology appropriate for the market niche, a long learning period, and
upgrading into a formal intermediary. As it grew, BancoSol had to face a reduction of revenues
as a proportion of productive assets and an increase in the average cost of funds, which combined
reduced its operating margin by 13 percentage points. This challenge was fully met by reducing
operating expenses as a proportion of productive assets. While growth of PRODEM had been
mostly constrained by too rigid access to donor funds, growth of BancoSol has been constrained
by threats on asset quality and by diminishing marginal economies of size. Portfolio efficiency has
grown steadily. This growth has been the net outcome, however, of reductions in transactions
efficiency and of increases in average loan size after transformation into BancoSol. The paper
explores the sources of increases in average loan size and it concludes that mission drift has not
occurred at BancoSol, which continues to focus on small loans to microentrepreneurs. The
evolution in transactions efficiency is related, in turn, to sources of extensive (installed capacity)
and intensive (productivity) growth. Extensive growth has been rapid at BancoSol and it tends to
dampen productivity increases. Finally, the paper reviews the pressures from growth on the
original informal culture of the organization and the gradual establishment of more formal
structures.
 BANCOSOL
El reto del crecimiento en organizaciones de microfinanzas1

Claudio González Vega, Mark Schreiner, Richard L. Meyer,

Jorge Rodríguez Meza y Sergio Navajas2

I. Introducción: el reto del crecimiento

Este documento examina las dificultades inherentes en el manejo prudente del crecimiento
en organizaciones de microfinanzas e identifica límites potenciales a la mayor eficiencia, renta-
bilidad y sustentabilidad que usualmente se esperan del crecimiento y de alcanzar mayores dimen-
siones.3

Para ilustrar estos dilemas el documento usa la experiencia del Banco Solidario S.A.
(BancoSol) en Bolivia. En el caso de BancoSol la formalización como banco trajo consigo la

1
Este documento fue preparado originalmente para la Reunión de Expertos sobre Mecanismos
Financieros en Apoyo de la Participación de los Pobres, organizada por el Centro para el
Desarrollo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD), con
colaboración del Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (IFAD), celebrada en París
el 9 y 10 de abril de 1996. Claudio González Vega desea agradecer los comentarios de los
organizadores, Hartmut Schneider y Rauno Zander, y de otros participantes en la reunión así
como las observaciones del comentarista, Luis Noel Alfaro. Esta versión revisada se benefició
de los comentarios de Richard Rosenberg y será publicada en inglés como capítulo en
Hartmut Schneider (ed.), Microfinance for the Poor?, París: OECD, 1997. La traducción
estuvo a cargo de Jorge Rodríguez Meza y fue revisada por Claudio González Vega.
2
González Vega es Profesor de Economía Agrícola y de Economía y Director del Programa
de Finanzas Rurales, Meyer es Profesor Emérito de Economía Agrícola y Schreiner,
Rodríguez Meza y Navajas son Investigadores Asociados, todos en Ohio State University.
Los individuos y organizaciones que hicieron esta investigación posible son muy numerosos
para ser citados aquí, pero los autores quieren expresar su gratitud a Francisco (Pancho)
Otero, Hermann Krützfeldt, María Elena Querejazu, Manuel Cuevas, Pedro Fardella, Rosa
I. Posso, Marcia Villarroel, Javier Galdo, Jhonny Garrido, Ricardo Zegarra, Víctor Céspedes,
Jean Steege, Rachel Naughton y muchos otros funcionarios de BancoSol, quienes con su
incansable y franca colaboración hicieron posible este documento. Todos los errores de
omisión e interpretación son exclusivamente de los autores.
3
Este tema es equivalente a las interrogantes que se han formulado en la literatura sobre
finanzas acerca de la existencia de economías de escala y economías de ámbito (economies
of scope) en la industria bancaria (Benston, Hanweck y Humphrey, 1982; Berger, Hanweck
y Humphrey, 1987; Clark, 1988).

1
 2

posibilidad de un crecimiento más rápido y, consecuentemente, una serie de retos, problemas

inesperados, nuevas fuentes de costos y ajustes de segunda generación. De esta experiencia se
pueden extraer lecciones muy interesantes, dado que pocas organizaciones de microfinanzas en
Latinoamérica han crecido tanto y tan rápido.

Los objetivos de este documento son analizar cómo ha occurido el crecimiento en el caso
de BancoSol, considerar los retos que este crecimiento genera para cualquier organización de
microfinanzas e identificar condiciones que se deben cumplir para un manejo prudente del
crecimiento. Dada la historia de la creación de BancoSol, sería imposible entender las lecciones de
esta experiencia si el análisis no considerara, cuando sea pertinente, los primeros pasos tomados
durante el período de PRODEM.

El crecimiento tiene al menos tres implicaciones positivas para una organización de

microfinanzas. Primero, el crecimiento es el mecanismo central para incrementar el alcance de la
institución, el cual es uno de los principales indicadores de su éxito (Yaron, 1994). Un número
creciente de clientes mejora la amplitud del alcance. Dado que en los países en desarrollo hay
grandes números de empresas familiares pobres que pueden ser sujetas de crédito pero que no
tienen acceso a servicios financieros, las organizaciones de microfinanzas deberían siempre buscar
un crecimiento sostenido (Rhyne y Otero, 1994).

Segundo, el crecimiento es un mecanismo importante para mejorar el otro indicador de

éxito en microfinanzas: la sustentabilidad. Crecimiento en la forma de la adición de productos
financieros nuevos, tales como facilidades de depósito, le permite al intermediario satisfacer mejor
las demandas por servicios financieros de clientes actuales y potenciales. Esto mejora la calidad
del alcance y fortalece la imagen de la organización. Un crecimiento sostenido es un indicador de
las fortalezas y propósitos de permanencia del programa tanto para los prestatarios potenciales
(microclientes) como para los acreedores potenciales (bancos). Esta imagen de permanencia sirve
para atraer fondos prestables de los bancos, lo cual facilita el crecimiento adicional, e incentiva el
pago de los préstamos por parte de los clientes (González Vega, 1994).

Tercero, el crecimiento de los activos puede ayudar a reducir los costos operativos
promedio. Si los costos fijos son significativos y si las organizaciones de microfinanzas pueden
alcanzar economías de escala, menores costos promedio como resultado de las mayores
dimensiones de la organización pueden mejorar tanto su alcance como su sustentabilidad.
Además, el crecimiento en la forma de nuevos productos puede generar economías de ámbito
(economies of scope), las cuales disminuyen costos e incrementan las ganancias.

El crecimiento no es fácil, sin embargo, y está lleno de peligros. Primero, una expansión
muy rápida de la cartera puede incrementar los atrasos y las pérdidas por morosidad. Esto puede
resultar de cambios en la composición de la clientela según sus niveles de riesgo y de mayores
oportunidades para cometer errores en la evaluación y el manejo del riesgo. El crecimiento rápido
incrementa la proporción de prestatarios nuevos en la cartera y los clientes nuevos son
potencialmente más riegosos que los clientes antiguos y bien establecidos. Además, dado un
 3

conjunto de clientes potenciales con diferentes perfiles de riesgo, la expansión podría requerir
prestarle a clientes cada vez más riesgosos, conforme el mercado se va saturando.

Segundo, dado que usualmente cuesta más darle seguimiento a clientes que están más
alejados del acreedor, el crecimiento acelerado puede conducir a mayores costos o a una menor
vigilancia del comportamiento del prestatario y consecuentemente a una prevención de
incobrables menos efectiva cuando ese crecimiento implica llevarle los servicios a clientelas cada
vez más alejadas. Si los sistemas de control existentes se sobrecargan al acelerarse el crecimiento,
los riesgos y los costos se incrementan.4

Tercero, un ritmo de crecimiento muy rápido puede también traer inconsistencias entre,
por una parte, el mayor tamaño de la organización y una rápida expansión de sus operaciones (lo
que requiere la formalización de las estructuras y la despersonalización de las relaciones) y, por
otra parte, las estructuras organizacionales existentes (las cuales al inicio se basan en relaciones
informales), las habilidades de los recursos humanos (los cuales pueden no estar calificados para
manejar las tareas más complejas de una organización más grande) y aspectos de la tecnología
crediticia (basada en relaciones personales entre los oficiales de crédito o asesores y los
prestatarios). Estas inconsistencias pueden conducir al deterioro de las comunicaciones, a errores
costosos y a una creciente vulnerabilidad frente al fraude.

Cómo atacar adecuadamente estos problemas y al mismo tiempo gozar de un crecimiento

saludable es uno de los retos más difíciles que enfrenta la gerencia de una organización de micro-
finanzas que pretende ser autosostenible. Un reto adicional es cómo evitar el escalonamiento del
tamaño de los préstamos (loan-size creep); es decir, cómo evitar el crecimiento a través de
préstamos a clientes cada vez con mayor riqueza, en lugar de a través de un mayor número de
clientes pertenecientes al grupo meta. Cuando el escalonamiento del tamaño de los préstamos
ocurre, la profundidad del alcance de la organización se reduce y la institución puede desviarse de
su misión original.

Este documente ilustra algunas de las principales complicaciones asociadas con el creci-
miento rápido de una organización de microfinanzas usando a BancoSol como ejemplo. La
escogencia de esta organización refleja su reconocido éxito. Esta escogencia también refleja la
oportunidad que BancoSol ofrece para identificar las ganancias y los peligros de una expansión
acelerada, dado que esta organización experimentó retos intensos a raíz de su crecimiento y ha
mostrado un éxito relativo en superarlos. Esto se demostrará a través de una breve evaluación de
la historia de la organización. BancoSol es en efecto un excelente laboratorio para explorar estos
temas.

4
Para un marco conceptual sobre la evaluación de las consecuencias del mayor tamaño de la
organización y del crecimiento sobre la calidad de la cartera y sobre la estructura de costos
de las organizaciones de microfinanzas, véase González Vega et al. (1997), que se publicará
a principios del año entrante.
 4

La presentación descansa en resultados del proyecto de investigación Progreso en Micro-

finanzas: Lecciones desde Bolivia del Programa de Finanzas Rurales de Ohio State University.5
El propósito de este proyecto ha sido examinar la evolución de cinco programas de microfinanzas
en Bolivia considerados como relativamente exitosos: un banco comercial privado (BancoSol),
una institución financiera privada no bancaria regulada (Caja de Ahorro y Préstamo Los Andes) y
tres organizaciones no gubernamentales (Fundación para la Promoción y Desarrollo de la
Microempresa –PRODEM, Centro de Fomento a Iniciativas Económicas –FIE y Fundación
Sartawi). Dados estándares internacionales como los expuestos en Christen et al. (1995), estas
cinco organizaciones muestran fuertes rasgos de éxito (González Vega et al., 1997).

II. BancoSol: condiciones iniciales

El Banco Solidario S.A. es un banco comercial privado, con todas las ventajas y sujeto a
todas las regulaciones como cualquier otro banco. BancoSol inició operaciones a principios de
1992, después de un largo proceso de gestación basado en el desempeño exitoso de PRODEM.
Como cualquier otro banco en Bolivia, BancoSol funciona bajo el marco regulatorio del Banco
Central y conforme a las normas prudenciales de la Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras. Lo que lo diferencia de otros bancos bolivianos es su cartera constituida enteramente
por micropréstamos. Además, esta cartera es bastante sana, lo que hace de BancoSol un excelente
modelo para cualquier incursión bancaria en las microfinanzas.

A pesar de ser un banco privado, BancoSol tiene raíces altruistas bastante fuertes. Entre
sus accionistas están algunas ONGs y organizaciones internacionales (75 por ciento de las
acciones), así como también prominentes empresarios bolivianos con extraordinaria presencia
política (25 por ciento de las acciones).6 Lo que hace a BancoSol diferente de otras
organizaciones de microfinanzas es su calidad de banco privado regulado y su objetivo específico

5
Asistencia financiera para este proyecto fue recibida de Interdizciplinäre Projekt Consult en
Frankfurt, Alemania, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OECD), la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), a
través de su Misión en La Paz y del Acuerdo Cooperativo sobre el Manejo de Recursos
Financieros (FIRM) y el Departamento de Economía Agrícola de Ohio State University. Los
autores reconocen este apoyo pero asumen responsabilidad por los resultados presentados
aquí. Durante el otoño de 1995, el equipo de trabajo de campo incluyó a los autores, así como
a Guillermo F. Monje, Franz Hochstatter y Daniel Navajas. Debido a limitaciones de espacio,
solo unos pocos resultados de este proyecto son presentados aquí.
6
Los accionistas internacionales incluyen a ACCION Internacional, la Fundación Calmeadow,
la Societé D’Investissement et de Developpement International, la Fundación Rockefeller y
la Corporación Inter-Americana de Inversiones. Entre los accionista nacionales originalmente
estaban una ONG (PRODEM) y tres bancos privados, tres empresas y cinco individuos
prominentes, incluyendo al Presidente de la República, Sánchez de Losada. Las autoridades
prudenciales le concedieron la calidad de banco sobre la base de estas reputaciones.
 5

de perseguir su misión altruista mediante una estrategia maximizadora de ganancias para lograr su
viabilidad comercial. Los accionistas de BancoSol esperan ganancias y muy probablemente las
reinvertirán para mejorar el alcance de la organización, dado que saben que una organización
rentable es la mejor manera de lograr sus objetivos altruistas. La consecuente preocupación por la
viabilidad financiera dentro de su nicho de mercado es la base del éxito de esta institución.

La estructura de propiedad de BancoSol surgió de sus orígenes como ONG en PRODEM.

Esta organización de microfinanzas empezó operaciones en 1987 y su rápido éxito hizo posible el
origen de BancoSol. Aunque actualmente PRODEM posee aproximadamente una tercera parte de
las acciones de BancoSol, PRODEM continúa con sus propias operaciones financieras, espe-
cializándose en microfinanzas rurales en contraposición a su interés original en las finanzas
urbanas.

Para 1990 la creencia había surgido de que el status de ONG y la imposibilidad de accesar
fuentes de fondos más flexibles que los de las instituciones donantes contenían el crecimiento de
PRODEM.7 Fondos obtenidos en el mercado le permitirían a esta organización responder a
sustanciales demandas de crédito fácilmente identificables y manejar sus flujos de fondos más
eficientemente, de acuerdo a las variaciones estacionales de dichas demandas (Glosser, 1994). De
esta manera, BancoSol fue creado como una respuesta a las restricciones que se anticiparon para
el crecimiento exitoso de PRODEM.

Cuando BancoSol fue establecido, PRODEM le transfirió una cartera de préstamos de

US$ 3,960,000 con aproximadamente 14,300 clientes activos, bienes raíces de sus sucursales
urbanas y un pasivo subsidiado proveniente de un préstamo por US$ 850,000 al ocho por ciento
anual, del PL480 (Agafonoff, 1994). Otras sucursales urbanas fueron transferidas posteriormente.
El valor total de la cartera de préstamos vigentes que eventualmente se transfirió fue de US$
6,477,029. Todavía más importante, PRODEM le transfirió a BancoSol una serie de activos
intangibles.8 Estos activos representaron para BancoSol un comienzo positivo hacia el éxito.

7
Sin embargo, la Misión de USAID tenía fondos sustanciales para PRODEM y deseaba un
crecimiento rápido de su cartera.
8
Estos activos intangibles son una fuente de subsidios implícitos para BancoSol. Si se
contabilizaran apropiadamente, estos activos incrementarían la dependencia de subsidios de
esta organización, dado que incrementarían el patrimonio y por lo tanto el costo de
oportunidad de los fondos utilizados por BancoSol. Este punto se discutirá más adelante. El
subsidio implícito sería eliminado si BancoSol hubiera tenido que pagar un precio más alto
por los costos de organización y otros activos intangibles en el momento de su fundación y
cuando las sucursales adicionales fueron adquiridas.
 6

Dentro de los activos intangibles más importantes transferidos a BancoSol se pueden citar:

(a) una tecnología crediticia probada empíricamente y mejorada como resultado de varios
años de inversión en experimentación, desarrollo y ajustes de la función de producción de
préstamos;
(b) un acervo de capital de información, resultado del conocimiento acumulado por años
acerca del entorno y de la clientela (i.e., conocimiento del nicho de mercado);
(c) las relaciones con los clientes que están incorporadas en una cartera numerosa con buen
historial de pago;
(d) el capital humano, que abarca un personal experimentado, resultado de un entrenamiento
costoso y del aprendizaje práctico en el proceso de desarrollo de la institución (learning-
by-doing);
(e) una reputación de ser una organización seria, que puede mantener relaciones de largo
plazo con sus clientes;9
(f) conexiones bien establecidas con redes internacionales (en particular con ACCION) y las
oportunidades que ésto conlleva para la transferencia de tecnología y la difusión de
experiencias; y
(g) un fuerte compromiso con su misión, que fue resultado de una cultura organizacional
única (cultivada por los líderes de PRODEM, muchos de ellos transferidos a BancoSol) y
la presencia de accionistas sólidos con una clara visión del papel de la organización.

La formalización y transformación de la institución en un banco regulado trajo algunas

ventajas adicionales. Estas ventajas incluyen:

(a) la capacidad de movilizar fondos en el mercado con mayor flexibilidad, a través de la

captación de depósitos del público, préstamos interbancarios, la colocación de bonos en
los mercados nacionales y extranjeros de capital y el acceso al redescuento del Banco
Central y a otras líneas de crédito;
(b) los beneficios que se obtienen de mayores dimensiones (economías de escala y de ámbito);
(c) el valor intangible de poseer la autorización para operar como banco en un mercado
financiero con severas restricciones a la entrada, y
(d) la protección implícita en una vigilancia más rigurosa, intensa y profesional de sus
operaciones financieras de parte del supervisor prudencial (Superintendencia de Bancos e
Instituciones Financieras), nuevos prestamistas (otros bancos y poseedores de bonos) y
accionistas (quienes tendrían más que perder en términos de reputación después de la
transformación en banco).

9
Una imagen de interés serio en la recuperación de los préstamos y la fijación de tasas de
interés que cubren los costos fueron elementos críticos en la sobrevivencia de la institución
en un país inundado por ONGs paternalistas que no se preocupaban por su propia viabilidad.
Las tasas de interés subsidiadas que otras instituciones cobraban y su falta de disciplina en la
recuperación de los préstamos tendían a destruir la cultura de crédito y hacían más difícil el
funcionamiento de una organización de microfinanzas seria.
 7

A pesar de que los fondos que pueden ser movilizados en el mercado típicamente implican
tasas de interés más altas, plazos más cortos y períodos de gracia más reducidos que los fondos
obtenidos de donantes, en general el manejo de los pasivos de BancoSol ha sido más eficiente
después de la transformación. El acceso a las nuevas fuentes de fondos ha hecho posible evitar los
altos costos de transacciones y la falta de desembolsos oportunos que a veces se experimentaron
durante los días de PRODEM.

Aunque la movilización de depósitos pequeños es bastante costosa, BancoSol entiende el

valor social de esta tarea y está en proceso de adoptar procedimientos y tecnologías más eficientes
que reduzcan estos costos a niveles razonables. Parece que la movilización de depósitos es una
buena inversión para esta organización, por cuanto permitirá preservar relaciones de largo plazo
con sus clientes, promover la diversificación de sus pasivos y ganar la independencia que se
obtiene al utilizar fuentes comerciales de fondos (González Vega, 1994).

III. Amplitud del alcance

Este documento utiliza los criterios de alcance y de sustentabilidad sugeridos por Yaron
(1994) para evaluar organizaciones de microfinanzas. El alcance representa la provisión de una
amplia gama de servicios financieros a un gran número de clientes pobres.

Al menos seis indicadores muestran que, según estándares latinoamericanos, la amplitud

del alcance de BancoSol es extraordinaria. Primero, el promedio de la cartera mensual de
préstamos vigentes de junio de 1994 a junio de 1995 fue de US$ 30 millones (Cuadro 1).10 Este
indicador de alcance refleja un crecimiento de la cartera muy rápido desde la fecha de la
conversión en banco hasta mediados de 1994, seguido por una reducción en 1995, cuando la
organización entró en un período de consolidación. Desde principios de 1992 hasta finales de
1994, la cartera de BancoSol se incrementó diez veces en términos reales. Esto es impresionante,
dado que la cartera heredada de PRODEM era ya bastante grande, comparada con la de la
mayoría de las organizaciones de microfinanzas en Latinoamérica.

Segundo, el flujo anual de préstamos desembolsados muestra una tendencia ascendente

similar, con crecimiento acelerado en 1993-94 y desacelerado en 1995. Como un indicador de la
intensidad de su actividad crediticia, durante 1994 BancoSol desembolsó US$ 84 millones, cinco
veces más de lo que PRODEM desembolsó el año precedente a la creación de BancoSol (Cuadro
1).

10
Promedios de las carteras mensuales a lo largo de un año son usados para corregir por la
marcada estacionalidad de las operaciones. Estos y otros datos reportados en este documento
están en dólares, convertidos de bolivianos de poder de compra constante a diciembre de
1995, utilizando la tasa de cambio de esta fecha: 4.93 bolivianos por dólar. Este procedi-
miento es usado para corregir por el impacto de la inflación y para facilitar las comparaciones
internacionales.
 8

Tercero, el crecimiento de la cartera refleja una rápida expansión en el número de clientes

con préstamos activos, desde los 14,300 transferidos de PRODEM en febrero de 1992, hasta más
de 60,000 alcanzados en 1994.11 Ninguna otra organización de microfinanzas en Latinoamérica
tiene un número tan elevado de clientes en su cartera.12

Cuarto, el número de préstamos otorgados cada año se incrementó rápidamente,

alcanzando 143,037 durante 1994 (Cuadro 1).13

Quinto, el crecimiento rápido le permitió a BancoSol adicionar continuamente a su cartera

nuevos prestatarios (23,510 en 1993 y 30,021 en 1994). Desde el inicio de PRODEM en 1987 a
junio de 1995, el número acumulado de nuevos clientes fue 100,539 (Cuadro 1). Para junio de
1995, casi dos terceras partes de estos clientes todavía estaban activos en la cartera, reflejando el
desarrollo de relaciones de largo plazo basadas en el valor para los clientes de los servicios
ofrecidos.

Sexto, BancoSol le ofrece a sus clientes el valioso servicio de facilidades de depósitos

voluntarios. Desde la creación de este servicio, el número de depositantes ha crecido rápidamente.
El promedio del número de cuentas de libreta vigentes entre diciembre de 1994 y junio de 1995
fue 29,753.14 Estos depósitos provienen especialmente de prestatarios y tienen un saldo promedio
pequeño (US$ 69). Estos depósitos le permitieron al banco, sin embargo, movilizar un monto
vigente promedio de US$ 2.1 milliones para ese período. Otros 1,049 depositantes tenían

11
El Cuadro 1 muestra promedios del número mensual de clientes con saldos vigentes para los
períodos de doce meses correspondientes. Para el período que termina en junio de 1995, este
número era 59,745. Este número de clientes es más elevado que el de la suma de las otras
cuatro organizaciones incluidas en el estudio de Ohio State (36,589).
12
Sin embargo, comparado al Banco Grameen en Bangladesh y al Banco Rakyat en Indonesia,
BancoSol es pequeño.
13
Dada la tecnología crediticia grupal, el número de préstamos otorgados a clientes es mayor
que el número de préstamos grupales procesados (aproximadamente cuatro veces, dado que
el tamaño típico de los grupos es cuatro miembros). En BancoSol, los préstamos son
registrados como otorgados a individuos pertenecientes a grupos particulares. Algunas de las
tareas de los oficiales de crédito (asesores) se relacionan, sin embargo, con el trabajo con los
grupos y otras con el trabajo con individuos. Aunque estas distinciones afectan la estructura
de costos, desde la perspectiva del alcance lo que interesa es el número de clientes
individuales que obtienen los servicios.
14
Un número de 20,671 clientes adicionales tenían cuentas de ahorro obligatorias (saldos
compensatorios) que son un remanente de antiguas prácticas de PRODEM. Aunque en teoría
éstos son ahora depósitos voluntarios, no es claro que los clientes hayan decidido consciente-
mente mantener estos saldos en sus cuentas.
 9

depósitos a plazo con un saldo promedio de US$ 3,092. Se trata posiblemente de clientes más
ricos o de instituciones, incluyendo a PRODEM. Estos depósitos a plazo generaron un monto
vigente promedio adicional de US$ 3.2 millones para ese período. La adición de facilidades de
depósitos voluntarios a la oferta de servicios microfinancieros de BancoSol representa una mejora
importante en la calidad del alcance de esta organización.

IV. Profundidad del alcance

La profundidad (en lugar de la amplitud) del alcance denota éxito en superar las
dificultades de venderle servicios financieros a la clientela meta. Estas dificultades están altamente
correlacionadas con los niveles de pobreza de los prestatarios. Desde esta perspectiva, el
desempeño de BancoSol ha sido también impresionante, como se refleja en el pequeño tamaño
promedio de los préstamos otorgados. Este tamaño promedio apenas supera la mitad del
producto bruto interno per cápita de Bolivia.

Además, el crecimiento de la cartera ha estado especialmente asociado con aumentos en el

número de prestatarios y no tanto con aumentos en el saldo promedio de los préstamos vigentes.
Los saldos promedio crecieron de cerca de US$ 150 en los días de PRODEM, a US$ 250 en los
primeros días de BancoSol y hasta alrededor de US$ 500 en años recientes (Cuadro 1). De
manera semejante, el monto desembolsado por préstamo se incrementó desde un poco más de
US$ 300 en los primeros días de BancoSol hasta más de US$ 600 a comienzos de 1994, pero
disminuyó a alrededor de US$ 550 para mediados de 1995 (Cuadro 1). Este incremento en el
saldo promedio de las préstamos es una de la dimensiones del crecimiento que requiere una
explicación. Sin embargo, tales incrementos no parecen haber estado asociados con un cambio de
la clientela meta de la organización.

Aunque los clientes de BancoSol son pobres, no están entre los más pobres de los
bolivianos (Navajas et al., 1996). Este hecho podría reflejar, entre otras cosas, el requisito de
tener una actividad productiva que ha estado operando por lo menos un año para poder solicitar
un préstamo. La definición del nicho de mercado para BancoSol )cuán pequeños los préstamos y
cuán pobres los clientes) ha sido tema de constante debate entre sus propietarios en sus
evaluaciones de la misión de la organización. No hay duda, sin embargo, de que la mayoría de sus
clientes no podrían esperar acceso a las instituciones financieras formales y que han revelado su
preferencia por BancoSol sobre las tradicionales fuentes de crédito informal. BancoSol puede
enorgullecerse legítimamente de haber expandido la frontera de las microfinanzas en Bolivia.

De acuerdo a los datos de una encuesta de clientes, cerca de 78 por ciento de los
prestatarios de BancoSol son mujeres (Cuadro 2). Como resultado, sólo 42 por ciento de sus
clientes se consideran a sí mismos jefes de familia (González Vega et al., 1996). Esto refleja la
composición típica de las familias urbanas pobres de La Paz y El Alto. En aproximadamente 80
por ciento de las familias de clientes de BancoSol, por lo menos tres miembros trabajan,
usualmente en diferentes líneas de ocupación, lo cual refleja la diversificación de actividades como
una estrategia para enfrentar el riesgo. Un arreglo típico para una familia urbana puede ser que el
 10

hombre se ocupe en la manufactura o construcción estacional y que la mujer se dedique al

comercio. Usualmente las mujeres comercializan el producto de la ocupación industrial de sus
esposos, pero ellas también diversifican a través de la comercialización de otros productos. El
acceso a los préstamos y depósitos de BancoSol facilita el manejo de la liquidez y del riesgo para
toda la unidad familiar.

La concentración de mujeres en la cartera de BancoSol está asociada con la concentración

de préstamos para comercio. La actividad principal de los prestatarios entrevistados fue el
comercio en 63 por ciento de los casos, mientras que los registros de BancoSol indican que 83
por ciento de los préstamos en su cartera total son para comercio. Así, la distribución por género
de la cartera de BancoSol no es el resultado de una directriz específica. De hecho, BancoSol no
dirige sus préstamos a mujeres. En su lugar, esta composición refleja el predominio de mujeres en
el comercio boliviano. A la vez, la naturaleza de la tecnología crediticia, la que requiere una
rápida rotación de los flujos de caja del prestatario, lleva a la concentración de préstamos para
comercio. La rápida rotación es necesaria para permitir los pagos frecuentes requeridos para que
la organización pueda vigilar el comportamiento de pago del deudor.

Los clientes de BancoSol entrevistados para la encuesta operan en la economía informal

de La Paz y El Alto. En casi dos terceras partes de los casos no llevan registros escritos de sus
ingresos y gastos. Esto refleja, en parte, bajos niveles de educación. Solo 34 por ciento de los
clientes entrevistados estudiaron más allá de la escuela primaria, mientras que 33 por ciento no
llegaron más allá del tercer grado o no poseían escolaridad alguna. Además, no hay separación
entre la familia y el negocio en casi la mitad de los casos (Cuadro 2). La ausencia de estados
financieros y de otros registros y la falta de garantías reales tradicionales restringen el acceso a los
servicios financieros formales (Sánchez, 1996). En este sentido, el desarrollo de una tecnología
crediticia que puede ser usada por un banco, pero que no se basa en la información financiera
estándar ni en activos que pueden servir como garantía, es una innovación formidable. Este
progreso tecnológico se encuentra a la base de los extraordinarios resultados de alcance de
BancoSol.

Para una aplicación sostenida de esta tecnología, sería necesaria una mayor revisión del
marco regulatorio prudencial boliviano. Las normas de regulación y supervisión prudencial están
basadas especialmente en proporciones del valor de la garantía con respecto al monto del
préstamo y en estados financieros auditados de los prestatarios. Se requiere una revolución
tecnológica en las prácticas prudenciales para complementar las innovaciones introducidas por
BancoSol (González Vega, 1996a). En este caso, la inusual comprensión del Superintendente
acerca de la naturaleza de las operaciones de BancoSol ha permitido mucho progreso, pero en el
largo plazo sin una reforma legal ésto no será suficiente (Trigo, 1996).

V. Calidad del alcance

El alcance de una institución debe ser también evaluado en términos de la calidad de los
servicios que provee. Esta calidad se refleja, a su vez, en el nivel de los costos de transacciones
 11

impuestos a los clientes y en cuán apropiados son los términos de los contratos para una clientela
particular. Los costos de transacciones para los clientes de BancoSol no han sido cuantificados y
por lo tanto la presente evaluación de los servicios de esta institución está basada en
observaciones cualitativas.

Dos factores conflictivos influencian la calidad de los servicios de BancoSol. Por un lado,
las ganancias para los prestatarios provenientes de los bajos costos de transacciones surgen de
varias dimensiones de la tecnología crediticia y de la adaptación de los servicios de BancoSol a las
necesidades de su clientela. Por otro lado, la tecnología crediticia de grupos introduce costos de
transacciones para los prestatarios que no existen en un préstamo individual. Los costos para los
prestatarios de participar en préstamos grupales surgen de la necesidad de vigilar a los otros
miembros del grupo (peer monitoring) dada la responsabilidad compartida (joint liability). Estos
esfuerzos buscan evitar la obligación de pagar los préstamos de otros miembros cuando se
anticipan dificultades que son prevenibles. Algunos costos también surgen de la coordinación del
grupo requerida para obtener el préstamo.15 Estos costos de transacciones y las rigideces
resultantes de la necesaria sincronización de las operaciones grupales reducen la calidad del
servicio que se provee, pero muchos de los clientes de BancoSol no tienen una mejor alternativa,
dados los requerimientos de garantías en fuentes alternativas de crédito.

La simplicidad de los procedimientos es una fuente de disminución de costos de

transacciones para los prestatarios. A los clientes entrevistados les toma ocho minutos, en
promedio, llegar a una sucursal de BancoSol. Además, los procedimientos han sido diseñados
para economizarle tiempo a los clientes. Una tercera parte de los clientes indicó que una razón
importante que los atrajo a BancoSol fue el menor papeleo. Además, la ausencia del requisito de
una garantía real es un atributo muy apreciado por una tercera parte de estos clientes. Como
resultado de estas características, 91 por ciento de los prestatarios de BancoSol que fueron
entrevistados muestran satisfacción con sus servicios (Cuadro 2). Por supuesto, todavía hay
posibilidad de mejorar la calidad de estos servicios y BancoSol ha estado buscando maneras para
ofrecerle mejores productos financieros, incluyendo préstamos individuales, a su clientela más
avanzada.

VI. Productos crediticios

BancoSol le ofrece a sus clientes diferentes productos crediticios y tres productos de

depósito. Los préstamos son denominados en bolivianos o en dólares. Los préstamos en
bolivianos son ofrecidos por períodos más cortos y generalmente requieren pagos más frecuentes
que los préstamos en dólares. Todos los préstamos son amortizados en pagos de igual monto, con
interés sobre saldos pendientes y no requieren depósitos compensatorios (ahorros obligatorios).
Cada una de estas características es un atributo valioso de estos contratos. Por razones de
exposición únicamente, tres tipos de préstamos en bolivianos son identificados, de acuerdo a los

15
Este documento no trata de resolver el debate entre la tecnología crediticia individual y la
tecnología grupal.
 12

esquemas de pago semanal, quincenal o mensual. Dos tipos de préstamos en dólares, con pagos
quincenales y mensuales, son también descritos aquí.

Préstamos en bolivianos con pagos semanales son típicamente para prestatarios que
reciben su primer préstamo. Tienen un plazo promedio de cuatro meses y son otorgados por
montos pequeños. La mediana del tamaño de préstamo es US$ 62 y el tamaño promedio es US$
82 (Cuadro 3). El pago semanal requerido es en promedio US$ 5 y el saldo vigente promedio es
US$ 34. La tasa de interés nominal es 4 por ciento mensual, más una comisión fija del 2.5 por
ciento del monto del préstamo. Estos términos implican altas tasas de interés efectivas, alrededor
del 6.1 por ciento mensual en términos nominales y del 4.9 por ciento mensual en términos reales,
para un préstamo en la media.

Conforme los clientes progresan en su relación con el banco, la frecuencia de la

amortización puede cambiar a quincenal o mensual, dependiendo de la actividad productiva del
cliente y de sus flujos de caja. Para préstamos con pagos mensuales los plazos pueden
incrementarse a un promedio de seis meses y pueden llegar hasta un año; para préstamos
mensuales el tamaño del préstamo promedio crece hasta cerca de US$ 103 y la tasa de interés
efectiva se reduce hasta alrededor de 5.2 por ciento mensual en términos nominales y a 4.0 por
ciento mensual en términos reales (Cuadro 3). Estas tasas de interés efectivas son todavía bastante
altas, por lo que es importante reducir los costos de operación de BancoSol, tal y como Schmidt y
Zeitinger (1994, 1996) han argumentado para organizaciones de microfinanzas en general.

Un buen historial de pago le permite a algunos clientes obtener préstamos mayores,

usualmente denominados en dólares americanos.16 El tamaño promedio del préstamo crece hasta
US$ 1,000-1,300 y la mediana del tamaño se incrementa hasta US$ 600-825. Los plazos se
pueden incrementar hasta tres años y la tasa de interés efectiva puede disminuir hasta 3 por ciento
mensual en términos nominales y 2.5 por ciento mensual en términos reales (Cuadro 3).

El tamaño promedio del préstamo en BancoSol disfraza una distribución que resulta de un
número relativamente grande de préstamos muy pequeños (alrededor de las tres cuartas partes del
total) y un número mucho más pequeño de préstamos más grandes. Estos productos tan diversos
generan diferentes fuentes de ingresos y resultan en costos operacionales distintos. Es probable
que los préstamos más grandes sean más rentables para el banco y que estos préstamos subsidien
el costo de otorgar préstamos más pequeños. Préstamos muy pequeños son costosos para la
organización y para el cliente, pero son una inversión necesaria para crear el activo intangible de
una relación de largo plazo. Dado que son la ruta hacia préstamos más grandes en el futuro, la

16
Esta es una versión estilizada de la realidad, la cual no sigue esta secuencia rígidamente. En
general, sin embargo, parece que las condiciones y términos de los contratos de préstamo
mejoran con la madurez de la relación cliente-organización. Aunque BancoSol opera sobre
el principio de otorgar crédito en términos más atractivos a clientes con mayor experiencia
financiera con la institución, no hay un lineamiento explícito sobre la aplicación de esta
política.
 13

totalidad de esta relación parece rentable para el banco. Desde la perspectiva de los clientes, las
continuadas relaciones con el banco son una fuerte evidencia de que tal acceso es una mejora
sobre sus otras alternativas, a pesar de los altos costos de los préstamos de Banco Sol.

VII. Sustentabilidad

Una organización de microfinanzas viable genera ingresos suficientes, a través del tiempo,
para cubrir los costos de todos los factores de producción y los costos de los fondos que utiliza y
al mismo tiempo deber ser capaz en todo momento de honrar las obligaciones contractuales
resultantes de sus pasivos. Esto requiere la capacidad de mantener el valor real del patrimonio de
la organización. Organizaciones que pueden lograr ésto sin la ayuda de subsidios para sus gastos
operacionales, sus pasivos o su patrimonio son rentables comercialmente y por lo tanto son
consideradas como potencialmente autosuficientes. La sustentabilidad es importante si los clientes
futuros importan tanto como los presentes. Dado que se encuentra a la base de las percepciones
de permanencia de la organización, la sustentabilidad genera incentivos compatibles para todos
aquellos con un interés en la sobrevivencia de la organización, tales como los clientes, los gerentes
y el personal de la institución (González Vega, 1994).

La autosuficiencia o autosustentabilidad es frecuentemente medida mediante alguna

variante del índice de dependencia de subsidios de Yaron (1994).17 Bajo las definiciones y
supuestos convencionales, se puede afirmar que BancoSol ha sido independiente de subsidios
desde 1994.18 Aún antes de que BancoSol fuera creado, PRODEM ya había logrado un progreso
significativo hacia la autosuficiencia, dado que su índice de dependencia de subsidios pasó de 115
por ciento en 1988 a 18 por ciento en 1991 (Cuadro 4).19 Esto significa que, mientras en 1988
hubiera sido necesario más que duplicar el rendimiento de la cartera de crédito para compensar
por los subsidios recibidos, antes de la transferencia de la cartera a BancoSol en 1991 los
rendimientos hubieran tenido que incrementarse en solo 18 por ciento.20

Es importante notar que PRODEM no disminuyó su dependencia de subsidios por medio

de un incremento en sus tasas de interés sino reduciendo sus costos operativos. De la misma

17
El índice de Yaron se define como el cambio porcentual en el rendimiento de la cartera de
préstamos necesario para compensar por los subsidios existentes.
18
Bajo supuestos más exigentes, BancoSol podría todavía mostrar un subsidio de US$ 1.19 por
préstamo vigente, por año (Cuadro 4). De acuerdo a estándares internacionales para
organizaciones de microfinanzas, estos subsidios son bastante pequeños.
19
Esto ignora un índice de dependencia de subsidios de 898 por ciento en el primer año.
20
Esto no significa 18 puntos porcentuales adicionales, sino un 18 por ciento de incremento
sobre el rendimiento existente. Así, si el rendimiento fuera 46 por ciento al año en 1991,
debería haber sido 54 por ciento (0.46 ( 1.18).
 14

manera, BancoSol disminuyó sus costos promedio a través de la formalización y el crecimiento,

alcanzando la independencia de subsidios en 1994, sin incrementar las tasas de interés cobradas
por los préstamos. BancoSol también redujo subsidios al no buscar préstamos blandos o
subvenciones operacionales.21 La mayoría de los subsidios recibidos por BancoSol provienen de
no ganar suficiente para compensar por el costo de oportunidad de su patrimonio y por lo tanto
representan una amenaza mínima a su viabilidad. En contraste, la dependencia de subsidios de
PRODEM se incrementó considerablemente después de la creación de BancoSol.

Para compensar por todos los subsidios, en 1995 BancoSol necesitaba generar un
rendimiento real anual sobre su cartera de préstamos de 27 por ciento. Dadas las presentes tasas
de inflación de Bolivia, el rendimiento nominal anual requerido sería de aproximadamente 41 por
ciento (Cuadro 4). Las tasas de interés sobre préstamos requeridas para generar este rendimiento
son todavía bastante altas, comparadas con las tasas marginales de rendimiento de algunos
proyectos de microempresa en Bolivia que son atractivos en comparación con otras inversiones en
el país. Por lo tanto, lograr un alcance adicional es deseable y llegará a ser posible si los costos de
operación disminuyen. El impacto del crecimiento como un mecanismo para reducir los costos
promedio y los límites potenciales a esta mejora de la rentabilidad son los principales temas de
este documento.

VIII. Ingresos, costos y rendimientos sobre activos

Durante el proceso de crecimiento, BancoSol tuvo que enfrentar dos retos. Primero, los
ingresos nominales como proporción del promedio de activos productivos disminuyeron de 40
por ciento en el momento de la transformación en BancoSol a cerca del 33 por ciento en los
últimos 18 meses (Cuadro 5). Esta reducción en el rendimiento promedio de los activos
productivos no es sorprendente. En parte es el resultado de una cartera constituida cada vez más
por préstamos más grandes, lo que fue posible por el buen historial de pago de los clientes
antiguos. Estos préstamos generan, sin embargo, tasas de interés efectivas más bajas que los
típicos préstamos más pequeños para clientes nuevos (Cuadro 3).

Además, mientras que entre sus ingresos PRODEM recibía subvenciones para cubrir
gastos de operaciones, BancoSol no las recibe. Ingresos promedio más bajos también han
reflejado una mayor proporción de activos no crediticios, tales como efectivo y reservas, que
ganan tasas de rendimiento más bajas que los préstamos. Estos activos no crediticios podrían ser
males necesarios de la formalización (por ejemplo, las reservas de encaje requeridas por ley) y del

21
El cálculo del índice de dependencia de subsidios para PRODEM no incluyó el valor de la
asistencia técnica financiada especialmente por USAID y otorgada a través de ACCION
Internacional. En el caso de BancoSol, este cálculo no incluyó los subsidios implícitos que
pudieron haber resultado de la transferencia de activos de PRODEM. Adicionalmente, un
acuerdo de garantía entre USAID y BancoSol le ha permitido al banco emitir bonos. USAID
acordó pagar a los poseedores de bonos 50 por ciento de la pérdida del principal en caso de
quiebra, hasta un máximo de US$ 2.5 millones.
 15

mayor tamaño de la organización, lo que incrementa el costo de los fondos en tránsito. Después
de contratar a banqueros experimentados, BancoSol mejoró significativamente su manejo de
activos no crediticios.

BancoSol tuvo que enfrentar un segundo reto cuando pasó de financiarse de fondos
donados, a usar pasivos de mercado. Este cambio incrementó el costo promedio anual de los
fondos de 4 por ciento en el momento de la transformación al presente 12 por ciento en términos
nominales (Cuadro 5). Al final de 1991, cerca del 15 por ciento de los pasivos de PRODEM eran
depósitos, 19 por ciento eran préstamos de instituciones privadas y el 68 por ciento restante eran
préstamos de instituciones públicas. Al final de 1994, los préstamos de entidades públicas eran
sólo 2 por ciento del total de los pasivos y patrimonio de BancoSol y los depósitos eran 66 por
ciento y los préstamos de entidades privadas 16 por ciento del total (González Vega et al., 1997).

Los menores ingresos promedio y los crecientes costos promedio de los fondos
produjeron una reducción de 13 puntos porcentuales en el margen operativo de BancoSol. Este
reto fue enfrentado exitosamente reduciendo los gastos operativos como proporción de los
activos productivos de 31 por ciento en 1992 a 18 por ciento en 1994 (Cuadro 5). Como parte de
este proceso, la proporción de gastos operativos con respecto a los gastos totales disminuyó de
84 por ciento al final de 1992 a 59 por ciento a finales de 1994. Esta reducción tan rápida y
sustancial en el costo operativo promedio posibilitó un mejoramiento de la viabilidad financiera de
la institución. Como resultado, las utilidades retenidas continuaron representando 2 por ciento de
los activos productivos promedio a través de todo el período (Cuadro 5).

En resumen, el desarrollo de las relaciones con los clientes al madurarse la cartera, la

formalización de las operaciones y el cambio hacia fondos no subsidiados condujeron a una
reducción del margen de intermediación, pero este reto fue enfrentado por medio de una
reducción aún más dramática de los costos operativos promedio.22 Esta reducción en los costos
operativos resultó a su vez de economías de escala engendradas por el crecimiento de las
operaciones totales, por incrementos en el tamaño promedio de los préstamos y por algún
aumento en su plazo promedio. Esto le permitió al banco mantener la tasa de rendimiento sobre
sus activos constante.

La transformación en intermediario financiero formal condujo a un incremento del

financiamiento proveniente del mercado a través de depósitos e instrumentos de deuda. Como
consecuencia de su condición de banco y de su evidente éxito, BancoSol pudo incrementar su
proporción de pasivos a patrimonio desde 1.0 al final de 1992 hasta 6.2 al final de 1994. A pesar
del estancamiento de la tasa de rendimiento sobre activos, la tasa de rendimiento sobre el

22
La proporción de costos de personal en los costos operativos permaneció relativamente
constante alrededor del 60 por ciento, mientras que la proporción de los costos ad-
ministrativos disminuyó de 31 por ciento al final de 1991 a 22 por ciento al final de 1994, lo
cual sugiere posibles economías de escala en administración.
 16

patrimonio se incrementó radicalmente, de 4.1 por ciento a fines de 1992 a 13.8 por ciento en
1994, reflejando este mayor apalancamiento financiero (González Vega et al., 1997).

Otra dimensión de la sustentabilidad de BancoSol que sobresale es su comparativamente

bajo nivel de morosidad y pérdidas por incobrables. La proporción de la cartera con por lo menos
un día de atraso fue de 4.5 por ciento al final de 1994. Solo 1.3 por ciento de la cartera mostraba
atrasos de más de 60 días. Las provisiones por incobrables representaban 3 por ciento de la
cartera (González Vega et al., 1997). Estos bajos niveles de delincuencia no son típicos de
organizaciones de microfinanzas y reflejan el compromiso de BancoSol con la sustentabilidad de
su programa, así como los intensos incentivos de pago que surgen de su tecnología crediticia.

IX. Estructura de incentivos en la tecnología crediticia

Dadas las características de la clientela (hogares de bajos ingresos, con altos niveles de
riesgo y proyectos productivos inestables e informales) y la naturaleza de sus transacciones
crediticias (pequeñas, de corto plazo y no garantizables), la mayoría de los intermediarios
financieros encuentran que los costos y riesgos de prestarle a esta clientela son prohibitivos
(González Vega, 1996b). Para muchas de las organizaciones de microfinanzas, la suma de las
pérdidas por falta de pago y de los costos operativos no les permite alcanzar la
autosustentabilidad. En algunas organizaciones, tecnologías de crédito inadecuadas dan lugar a
altos niveles de incumplimiento de pago, mientras que en otras niveles de costos operativos altos
son necesarios para mantener los atrasos a niveles razonables. BancoSol ha sido capaz de
encontrar un balance entre costos y riesgos, utilizando una tecnología de crédito adecuada para su
nicho de mercado, que le permite alcanzar la autosustentabilidad.

La fortaleza de la tecnología crediticia de BancoSol se refleja en un potente conjunto de

incentivos de pago que pueden ser aplicados a costos comparativamente bajos para la
organización.23 En el caso de BancoSol estos bajos costos reflejan un énfasis en el diseño de los
contratos y en lograr su cumplimiento, en lugar de enfatizar la selección de clientes y el
seguimiento estricto de los deudores.24 Los diversos incentivos se refuerzan entre sí. Primero está
el énfasis frecuente que BancoSol pone en sus comunicaciones con su clientela en asegurarle a los
prestatarios que no han obtenido acceso simplemente a un préstamo sino más bien a una relación
de largo plazo con un prestamista confiable y permanente. Esta imagen de permanencia representa

23
Esta sección describe las características de la tecnología de crédito que pueden haber
contribuido al éxito de BancoSol. La sección no intenta abarcar temas acerca de las im-
plicaciones dinámicas de esta tecnología para una clientela en evolución, ni se le compara con
tecnologías alternativas.
24
Los principios generales representados por estos incentivos están incorporados en otras
tecnologías de microcrédito también exitosas, aún cuando cada una utiliza una combinación
diferente de actividades para evaluar a los sujetos de crédito (creditworthiness) y para hacer
valer los contratos de préstamo.
 17

un incentivo fuerte y es corroborada por la experiencia común de la clientela. El valor de esta

relación de largo plazo es elevado, dadas su duración esperada, las alternativas existentes para un
deudor típico y las características de los contratos de préstamo que se describen adelante.

Segundo, estos incentivos también incluyen la mejora sustancial y secuencial de los

términos y condiciones de los contratos de préstamo para los clientes con un buen historial de
pago. De hecho, los prestatarios con experiencias de pago impecables no sólo tienen acceso a
préstamos cada vez mayores, sino que esta evolución está acompañada por plazos más largos y
por una reducción en la frecuencia de los pagos.25 Estos cambios a su vez implican una reducción
significativa en las tasas de interés efectivas y en los costos de transacciones para el prestatario.
Este diseño de los contratos introduce fuertes incentivos, en la medida en que la calidad del
servicio de crédito mejora sustancialmente con la longevidad de la relación entre el cliente y la
organización. Unos pocos días de atraso en el pago son suficientes para retrazar el progreso de un
cliente a lo largo de esta secuencia. Esta amenaza constituye un fuerte incentivo para mantener la
puntualidad.

Tercero, el seguimiento de los prestatarios no es costoso para BancoSol dada la verifica-

ción inmediata de los atrasos para cualquier grupo sobre la base de pagos frecuentes. Los asesores
no hacen visitas deliberadas y costosas a los clientes, a menos de que un problema haya sido
detectado. En su lugar, estas visitas son determinadas por pagos que no se han hecho en su
debido momento, de los cuales el asesor es informado en el plazo de un día. Además, dado que
BancoSol no acepta ningún pago parcial de parte de un grupo o individuo a no ser que sea
suficiente para cubrir la totalidad del monto a pagar por el grupo, los miembros del grupo se ven
forzados a un seguimiento o vigilancia entre ellos. Esta delegación del seguimiento requiere que
los miembros del grupo trabajen cerca o que su contacto sea frecuente.

Cuarto, desembolsos puntuales y oportunos incrementan el valor de la relación cliente-

organización al reducir los costos de transacciones para el prestatario. Las solicitudes de nuevos
prestatarios son procesadas en unos pocos días; una vez iniciado, el servicio no es interrumpido,
ya que las solicitudes para nuevos préstamos son recibidas y procesadas antes de que los
préstamos previos se venzan. Los procedimientos simples, adaptados a la clientela, también
contribuyen a generar bajos costos de transacciones para los prestatarios.

Quinto, la garantía del préstamo ofrecida sólo como responsabilidad compartida (joint
liability) entre los miembros del grupo representa un determinante adicional del valor elevado de
la relación con BancoSol, por lo menos para aquellos clientes que no serían capaces de ofrecer las
garantías reales requeridas por otras instituciones. Esta característica de la tecnología es la que le
permite a BancoSol expandir la frontera de las microfinanzas al alcanzar una clientela que no tiene
mejores opciones.

25
Conforme los clientes progresan, éstos pueden empezar a demandar una calidad de servicios
que podría no estar dentro de las posibilidades de la tecnología crediticia grupal. Esto
representa uno de los retos más difíciles para BancoSol.
 18

La responsabilidad compartida, sin embargo, no garantiza per se el pago del préstamo,

dado que los incentivos que crea son ambiguos y afectan de manera diversa la voluntad para pagar
de los miembros del grupo (Besley y Coate, 1995; Chaves, 1996). Esto resulta de dos
externalidades opuestas. Por un lado, los miembros que no fallan en sus pagos deben pagar por
los miembros que fallan o deben presionarlos para evitar la pérdida de su propia relación con
BancoSol. Por otro lado, la falta de pago de algunos miembros puede hacer que otros miembros
también fallen en sus pagos cuando el costo de cubrir los préstamos de los miembros que no
pagan es muy alto comparado con el valor de la relación. El pago de los préstamos depende de la
estabilidad de los grupos, la cual puede ser mejorada o amenazada por estos efectos conflictivos.
Se necesita investigación adicional para entender el balance neto entre estos efectos en el caso de
BancoSol. El hecho es, sin embargo, que los atrasos y las pérdidas por incobrables han sido
bastante bajos en esta organización.

Las rigideces inevitables que acompañan a los contratos de préstamos en grupos pueden
reducir adicionalmente el valor de la relación para los clientes. Estas rigideces incluyen, entre
otras, la necesidad de sincronizar plazos y esquemas de pagos así como la necesidad de participar
en reuniones de grupo. Por lo tanto, a la carga de la responsabilidad compartida deben serle
sumados los costos de la inconveniencia del crédito grupal para el cliente.26 Así, la responsabilidad
compartida puede representar altos costos y riesgos comparativos para prestatarios que podrían
tener acceso a préstamos individuales.

Sexto, el servicio altamente personalizado ofrecido a los clientes representa un incentivo

adicional a pagar. Una conexión personal de largo plazo se desarrolla entre el asesor y el
prestatario y hay fuertes incentivos informales para cumplir los compromisos contractuales que
surgen de esta conexión. Un compromiso personal similar (que podría existir de antemano) se ve
fortalecido entre los miembros de un grupo. Además, BancoSol ha sido bastante exitoso en
adaptar culturalmente sus operaciones y en personalizar la imagen de la organización.

26
Es importante enfatizar que este trabajo no sostiene que el crédito grupal sea superior al
crédito individual o que la responsabilidad compartida es la clave determinante del éxito de
BancoSol. Existen ventajas importantes para el cliente y posiblemente también para la
organización de transacciones individuales. Como es reportado en González Vega et al.
(1997), Caja Los Andes y FIE han sido capaces de obtener indicadores de pago tan buenos
o mejores que los de BancoSol, operando con sus clientes individualmente. El argumento
expuesto aquí es solo que, para un subconjunto específico de clientes, la oportunidad de tener
acceso a préstamos, aún cuando no posean activos que puedan ofrecer como garantía, mejora
el valor de la relación con BancoSol y así contribuye a un buen comportamiento de pago, en
contraste con el efecto del seguimiento de los miembros del grupo enfatizado por otros
autores (Stiglitz, 1990). La creciente competencia en el mercado ha creado retos para
BancoSol que tienen que ver con la necesidad de mejorar la calidad de sus contratos más allá
de las restricciones impuestas por el crédito grupal, para proteger la lealtad de sus clientes
más avanzados.
 19

Sétimo, la ejecución de los contratos es mejorada por la credibilidad de las amenazas de

castigos, en caso de no cumplirse las obligaciones de los préstamos. Esta credibilidad surge de:

(a) la reacción inmediata ante atrasos (tan pronto como el día siguiente), seguida de la
búsqueda de una solución por parte del asesor y el grupo;
(b) la interrupción de la secuencia de mejoramientos en los términos y condiciones de los
contratos, en caso de atrasos;
(c) la exclusión de acceso adicional al crédito para todo el grupo en caso de no pago, y
(d) el compartir información sobre falta de pago con otras instituciones de microfinanzas, lo
cual previene el acceso de prestatarios delincuentes a otras organizaciones.

Esta discusión revela maneras cómo la tecnología crediticia de BancoSol ha tratado de

resolver los problemas típicos asociados con las microfinanzas (González Vega, 1996b). El éxito
comparativo que BancoSol ha gozado hasta ahora sugiere que estas soluciones han sido
alcanzadas a costos razonables para los prestatarios y para el prestamista y esto ayuda a explicar
sus resultados impresionantes en términos de alcance y sustentabilidad. La discusión también ha
sugerido temas no resueltos y nuevos retos, incluyendo el manejo prudencial del crecimiento.

X. Determinantes y consolidación del éxito

Los resultados exitosos de BancoSol se pueden atribuir en alguna medida a diferentes

características de su diseño organizacional y a su desarrollo tecnológico. Primero, desde la
creación de BancoSol sus líderes han estado muy comprometidos con la viabilidad financiera de la
organización. Esta actitud fue reforzada por la confirmación de su propio éxito. De hecho, esta
actitud llevó gradualmente, a través de la búsqueda de la formalización, a la autosuficiencia. Este
interés fue reflejado, entre otras cosas, en la adopción de políticas de tasas de interés que
buscaban cubrir los costos de prestar y en una firme actitud en la recuperación de los préstamos.
Desde el puro principio, BancoSol le comunicó explícitamente a sus clientes la expectativa seria
de que los préstamos debían ser pagados.

Segundo, a través de los años la organización desarrolló una tecnología crediticia

apropiada para su nicho de mercado. Esto le permitió ofrecer servicios financieros a una clientela
que otros intermediarios encontraron difícil de alcanzar y hacerlo en una manera costo-efectiva
para la organización y los prestatarios. El éxito de esta tecnología ha estado reflejado en bajos
niveles de atrasos e incobrables.

Tercero, una inversión provechosa en experimentación y aprendizaje durante el período de

PRODEM fue también clave. El éxito en el desarrollo de un programa de microfinanzas yace en la
acumulación de conocimiento y experiencia acerca del ambiente en el que opera, las
características pertinentes de la clientela que sirve, la capacidad de pago de los clientes
individuales y las ventajas comparativas de su tecnología. Este éxito requiere un ajuste constante
de la tecnología a situaciones locales cambiantes. Asistencia externa financiada por USAID (a
través de ACCION Internacional) fue esencial para este propósito.
 20

Finalmente, la transformación de ONG a intermediario financiero formal también

contribuyó al éxito. Se puede decir con certeza que si PRODEM hubiera permanecido como una
ONG exitosa, no hubiera logrado los niveles de alcance y sustentabilidad que BancoSol ha hecho
posibles con la formalización. Los activos tangibles e intangibles acumulados por PRODEM le
dieron a BancoSol una ventaja en su comienzo. Si esta organización hubiera empezado de cero
hubiera tomado mucho más tiempo alcanzar los niveles actuales de rentabilidad y autosuficiencia.
Esto debe tomarse en cuenta en cualquier discusión sobre la posibilidad de replicar el éxito de
BancoSol.

Además, si los efectos de aprendizaje son importantes en microfinanzas, no sería

aconsejable empezar grande. El crecimiento gradual a partir de un inicio modesto puede ser una
estrategia mejor. Esto permite la experimentación y asegura que los errores no sean
extremadamente costosos y que las correciones sean posibles sin provocar la desintegración de la
organización (Chaves y González Vega, 1996). La organización debe además desarrollar las
herramientas para lidiar con efectividad con problemas futuros.

La transformación de BancoSol en un intermediario financiero formal consolidó este

proceso de mejoramiento en su alcance y sustentabilidad. La formalización como banco hizo
posible un acceso creciente y más flexible a fondos prestables. Esto relajó las restricciones
experimentadas por PRODEM y fomentó una rápida expansión de la cartera. Hasta el momento
este crecimiento, que ha sido crítico para un alcance cada vez mayor, ha sido compatible con la
autosuficiencia.

El crecimiento no ha sido fácil de manejar, sin embargo, y las oportunidades para un creci-
miento adicional a las altas tasas de años recientes pueden encontrar limitaciones severas.
BancoSol redujo su tasa de expansión durante 1995, en parte por su reconocimiento de las
amenazas resultantes de aumentos en los atrasos y de presiones a los mecanismos de control
interno y en parte por las tensiones crecientes entre la cultura existente y la nueva estructura
organizacional requerida por el rápido crecimiento. En su lugar, la organización se ha concentrado
en mejorar su manejo financiero, modernizando sus sistemas de información y rediseñando sus
estructuras organizacionales.

XI. El reto del crecimiento

La experiencia reciente de BancoSol con un crecimiento rápido pone de manifiesto los

costos y beneficios del proceso de crecimiento y sugiere la naturaleza de límites potenciales,
internos y externos, a las ganancias en productividad y rentabilidad que usualmente acompañan al
crecimiento.

La evolución de esta organización puede ser dividida en dos etapas, cada una
caracterizada por un límite predominante al crecimiento. Durante la primera etapa (el período de
PRODEM), el crecimiento estuvo especialmente restringido por los pasivos. Se había identificado
una demanda sustancial por sus servicios de crédito, aún a las altas tasas de interés necesarias para
 21

la sustentabilidad, y se había desarrollado una tecnología para la provisión costo-eficiente de estos

servicios. El status de ONG de la organización restringía el acceso a fondos prestables, sin
embargo, y la mantenía dentro de la esfera de fondos de instituciones donantes. Además, el status
de ONG limitaba la posibilidad de apalancar el patrimonio con pasivos adicionales movilizados en
los mercados financieros (Rosenberg, 1994). Complicaciones adicionales surgían de las
variaciones estacionales de los flujos de caja de la organización. El acceso a los mercados de
fondos de corto plazo hubiera permitido un manejo más eficiente de estos flujos de caja.

Por lo tanto, algunas restricciones surgieron de la falta de flexibilidad de los fondos

provenientes de instituciones donantes, de la falta de credibilidad en la organización debida a la
ausencia de un marco regulatorio que protegiera a potenciales prestatarios de su insolvencia o
iliquidez y de su limitado apalancamiento debido a la ausencia de la licencia de banco para
movilizar depósitos del público. La imposibilidad resultante de crecer y servir a la clientela como
se deseaba frustraba a los líderes de PRODEM.27 En gran medida estas restricciones fueron
removidas con la creación de BancoSol y la consecuente formalización de sus operaciones.

La segunda etapa (el período de BancoSol) ha sido caracterizada por las amenazas del
crecimiento a la calidad de los activos, por las menores economías marginales de una mayor
dimensión y por los límites resultantes a las oportunidades para incrementar la productividad
como consecuencia del crecimiento. Estos límites representan un reto singular para las
organizaciones de microfinanzas y están reflejados en la evolución de indicadores clave de
eficiencia y productividad.

XII. Evolución de la eficiencia

La eficiencia es definida aquí como la cantidad de producto (output) por unidad de costo.
Los productos para una organización de microfinanzas pueden ser medidos como el monto de la
cartera de crédito, el número de préstamos vigentes o el número y monto de préstamos
desembolsados. Los costos son definidos como los gastos contabilizados por la organización más
cualquier gasto no registrado o subsidio implícito.

La productividad se define como la cantidad de productos por unidad de insumo (input).

Los insumos pueden ser definidos como sucursales, oficiales de crédito o valor de los activos.
Mientras que la eficiencia influencia directamente la rentabilidad, la evolución de la productividad
ayuda a entender los cambios en la eficiencia.

El indicador más crítico de la eficiencia es la cartera promedio vigente por unidad de

costo: la eficiencia de cartera. Esta última es medida aquí como la cartera promedio mensual
vigente dividida por los costos económicos totales. Estos costos incluyen los gastos totales de la
organización, el subsidio por no pagar el costo de oportunidad de sus pasivos y patrimonio y otras

27
Sin embargo, en las primeras etapas de la organización el acceso limitado a fondos podría no
ser un mal, si el aprendizaje y la experimentación son críticos para alcanzar la autosuficiencia.
 22

subvenciones. Por cada $ 100 de costo, este indicador se incrementó de $ 43 en 1987, durante el
inicio de PRODEM, a $ 140 en 1991, antes de la transformación. Durante el período de
BancoSol, esta proporción se incrementó de $ 167 en 1992 a $ 224 en 1994 (Cuadro 6). Esto
significa que en 1987 costó $ 2.35 mantener un saldo promedio de $ 1.00 en la cartera durante un
año, pero que este costo había disminuido a $ 0.72 para 1991, a $ 0.60 en 1992 y a $ 0.45 en
1994.

Este crecimiento sostenido de la eficiencia de cartera le permitió a BancoSol reducir sufi-

cientemente sus costos promedio de cartera para permanecer rentable en la presencia de ingresos
promedio decrecientes y costos de fondos crecientes. Para comprender cómo fue posible ésto es
necesario examinar la evolución de algunos de los componentes de este indicador.

La eficiencia de cartera, medida como la proporción de la cartera vigente con respecto a

los costos totales, puede ser expresada como el producto del número de préstamos por unidad de
costo (eficiencia de transacciones) multiplicado por el saldo promedio del préstamo vigente:

Eficiencia de la cartera = (eficiencia de transacciones) ( (tamaño de préstamo)

L/C ' ( N/C ) ( ( L/N ) (1)

donde L es la cartera total vigente, C son los costos totales y N es el número de saldos vigentes.
Mejoras en la eficiencia de cartera pueden entonces ser interpretadas como el resultado de
incrementos en el número de préstamos vigentes por unidad de costo o de incrementos en el
tamaño de los préstamos.

Incrementos en el tamaño de los préstamos diluyen los costos fijos gracias un saldo
vigente más grande. La eficiencia de transacciones refleja mejoras en la productividad física, o
sea en el número de transacciones que se llevan a cabo para un nivel dado de gastos. Incrementos
en la eficiencia de transacciones pueden a su vez ser obtenidos por varios medios, incluyendo un
mayor plazo promedio de los préstamos vigentes. Este mayor plazo permite un menor número de
procedimientos por saldo vigente durante un período de tiempo dado.

Se pueden identificar dos diferentes períodos con respecto a cambios en la eficiencia de

transacciones. Durante el período de PRODEM, el número promedio mensual de préstamos
mantenidos en la cartera por US$ 100 de costo económico se incrementó de 0.34 en 1987 a 0.80
en 1991 (Cuadro 6). Durante este período, el número de préstamos creció más rápidamente (34
veces) que los costos totales (14 veces). Esto significó que el costo anual de mantener un
préstamo en la cartera disminuyó de US$ 292 en 1987 a US$ 118 en 1991.

Durante el período de BancoSol, sin embargo, el número de préstamos por US$ 100 de
costo disminuyó constantemente de 0.67 en 1992 a 0.41 en 1994 (Cuadro 6). Esto representó una
reducción en la eficiencia de transacciones y por ello el costo de mantener un préstamo en la
 23

cartera se incrementó de US$ 149 en 1992 a US$ 242 en 1994. Esto fue debido a costos que
crecieron 4.8 veces, mientras que el número de préstamos creció solo 2.8 veces.28

XIII. Crecimiento en el tamaño de los préstamos

A pesar de estas reducciones en la eficiencia de transacciones, la eficiencia de cartera de

BancoSol se incrementó constantemente. Este resultado fue posible debido a incrementos en el
saldo promedio de préstamos vigentes. El crecimiento empezó en la época de PRODEM, cuando
el saldo promedio se incrementó de US$ 124 en 1987 a US$ 162 en 1991, y persistió durante la
etapa de BancoSol, cuando se incrementó de US$ 250 en 1992 a US$ 542 en 1994 (Cuadro 1).29
Si este incremento en el saldo promedio de préstamos fue lo que le permitió a BancoSol
permanecer rentable a pesar de las reducciones en la eficiencia de transacciones, es importante
examinar los orígenes y consecuencias del crecimiento del tamaño de los préstamos así como las
causas de la caída en la eficiencia de transacciones.

Hay por lo menos tres razones por las cuales el tamaño de los préstamos se incrementa a
la largo de la vida de una organización de microfinanzas. Estas son:

(a) incrementos inducidos por políticas de la institución, debidos a cambios en las criterios de
oferta de préstamos adoptados por la organización, como respuesta a las amenazas a su
sustentabilidad o a redeficiones de su nicho de mercado. Estos incrementos podrían
reflejar la búsqueda de clientes de mayor riqueza, los que demandan préstamos más
grandes que clientes más pobres, ceteris paribus;
(b) incrementos inducidos por información, en la medida en que la experiencia en el
mercado, el conocimiento acumulado y las percepciones revisadas del riesgo hacen posible
incrementar el tamaño del préstamo inicial y/o acelerar el crecimiento del tamaño del
préstamo para repeticiones adicionales a lo largo de la secuencia, para un cliente con una
capacidad de pago y un nivel de pobreza dados pero observados imperfectamente; e
(c) incrementos inducidos por los clientes, en la medida en que los clientes crecen y mejoran
su capacidad de pago y demandan préstamos más grandes. Para la organización, la
madurez de su cartera incrementa la proporción de estos clientes experimentados dentro
del número total de sus prestatarios.

Incrementos en el tamaño de los préstamos inducidos por los clientes y por información no
están en conflicto con objetivos de alcance, pero incrementos inducidos por políticas pueden estar
asociados con un desvío de la misión de la organización. O sea, si el tamaño del préstamo se

28
Esta reducción en la eficiencia de transacciones fue aún más pronunciada cuando se le mide
con respecto al número y monto de préstamos desembolsados. El costo por préstamo desem-
bolsado se incrementó de US$ 49 en 1992 a US$ 93 en 1994 (Cuadro 6).
29
Al mismo tiempo, el monto desembolsado promedio por préstamo se incrementó de US$ 156
en 1987 a US$ 317 en 1991 y de US$ 409 en 1992 a US$ 588 en 1994 (Cuadro 1).
 24

incrementa para un cliente con una capacidad de pago dada (debido al efecto información), la
riqueza de este cliente no ha cambiado.30 También, si el tamaño de los préstamos se incrementa
debido a que los prestatarios se están enriqueciendo, este efecto simplemente refleja la
materialización del deseado progreso de la clientela meta. Incrementos en el tamaño de los
préstamos inducidos por políticas, por el contrario, podrían reflejar un desvío de la misión original
de la organización y de su clientela meta.

Los incrementos inducidos por políticas son reflejados usualmente por cambios en el
monto promedio desembolsado a clientes nuevos en un año dado. Incrementos inducidos por
información resultan en montos desembolsados que crecen rápidamente después de los primeros
préstamos, pero que más tarde crecen más despacio a medida que el tamaño del préstamo se
aproxima a la capacidad de pago del cliente. Los incrementos inducidos por los clientes son
reflejados por un crecimiento continuo del tamaño del préstamo después de varios ciclos de
préstamos, cuando la oferta tiende a igualar la demanda y el crecimiento de la demanda causa los
cambios.31

En el caso de BancoSol, aunque hubo incrementos en el tamaño de los préstamos

inducidos por políticas cuando las restricciones a sus pasivos fueron removidas, la mayoría de la
expansión de su cartera parece reflejar incrementos inducidos por los clientes y por información.
Este resultado es consistente con una atención sostenida del mismo nicho de mercado y no
representa una desviación de la misión inicial de la organización de asistir a los pobres. Además,
incrementos en el tamaño del préstamo conforme la relación cliente-organización evoluciona son
críticos para mantener los fuertes incentivos de pago. En este sentido, las oportunidades para
incrementar el tamaño de los préstamos son necesarias para la sustentabilidad y el alcance a través
del tiempo.

El tamaño del primer préstamo desembolsado a un cliente nuevo se incrementó

rápidamente en los primeros días de BancoSol y luego decreció hasta casi su nivel original. Para
una muestra de 259 prestatarios entrevistados, el tamaño promedio del primer préstamo se
incrementó de $ 96 en 1991 a $ 170 en 1994, pero luego disminuyó a $ 108 en 1995 (Cuadro 8).
Un comportamiento similar del tamaño del préstamo fue observado para cada repetición

30
Por ejemplo, si un cliente en el grupo meta tiene una capacidad de pago de US$ 450, pero
BancoSol comienza con US$ 150 porque no conoce suficiente sobre su capacidad de pago
y luego le incrementa el tamaño del préstamo para aproximarse a US$ 450, esto no significa
que haya dejado atrás a la clientela meta. A través del tiempo, conforme la organización
aprende más sobre las características de su clientela, esta información genérica podría también
inducir un incremento en el tamaño del primer préstamo (e.g., a US$ 200) para el mismo tipo
de cliente.
31
Los resultados son interpretados aquí sobre la base de estos supuestos no comprobables, dado
que la capacidad de pago no es conocida por los investigadores y es sólo observada
imperfectamente por el prestamista.
 25

(segundo, tercer préstamo, etc.). Estos cambios en el tamaño del préstamo, controlando por el
número de repeticiones, reflejan revisiones de política en la medida en que después de la
transformación en BancoSol, la organización sintió que podía ser más ambiciosa y/o generosa y
ofrecer préstamos más grandes a sus clientes, una vez que había superado sus restricciones de
liquidez típicas de la etapa de PRODEM. Esta actitud fue revisada en 1995 y el tamaño de los
préstamos iniciales decreció a los niveles anteriores.

Los cambios en las políticas fueron también reflejados por un incremento en la dispersión
de los tamaños de los préstamos. Préstamos a clientes más grandes crecieron más rápido que el
resto. Reducciones en los tamaños de los préstamos en los años más recientes también reflejan
revisiones de políticas, en la medida en que BancoSol respondió prudentemente a las crecientes
presiones, en términos de préstamos atrasados e incobrables, que acompañaron a los iniciales
incrementos en el tamaño de los préstamos. Como consecuencia, BancoSol asumió una actitud
más conservadora con todos sus clientes en todas las etapas de la evolución de la relación cliente-
organización.

El crecimiento del tamaño de los préstamos conforme se avanza en la secuencia ha sido

particularmente rápido para las repeticiones iniciales. Para la muestra, el tamaño promedio del
segundo préstamo fue 70 por ciento más grande que el del primero, el tercer préstamo fue 58 por
ciento más grande que el segundo y el cuarto fue 41 por ciento más grande que el tercero. Esto
sugiere que el efecto de información domina los primeros crecimientos del tamaño del préstamo.
Sin embargo, la tasa de crecimiento del quinto préstamo fue 22 por ciento y entre el quinto y el
sexto préstamo fue sólo 5 por ciento. Esto sugiere que el límite de la capacidad de pago estaba
siendo alcanzado a la altura del sexto préstamo. Más allá de este nivel, los préstamos se
incrementan especialmente en respuesta a un crecimiento en la demanda debido a la mayor
prosperidad de los clientes.

Préstamos más grandes incementan le eficiencia de cartera al hacer posible el diluir los
costos fijos. En BancoSol, el saldo promedio por individuo se incrementa con repeticiones
adicionales. Sin embargo, el número promedio de miembros en un grupo tiende a disminuir a
través del tiempo. Esto tiene un impacto negativo en la eficiencia. Un tamaño de grupo
decreciente afecta la eficiencia porque algunas de las actividades de los asesores tratan con grupos
en lugar de con clientes individuales. Para setiembre de 1995 casi el 58 por ciento de los grupos
tenía cuatro miembros, 27 por ciento tenía menos de cuatro y 16 por ciento tenía de 5 a 9
miembros (González Vega et al., 1997).

En la medida en que algunos de los clientes más grandes de BancoSol son atraídos por
otras instituciones con contratos que ofrecen términos y condiciones más atractivos, dada la
competencia en el mercado, el banco podría estar perdiendo algunos de sus clientes más rentables.
En el tanto en que los clientes estén dispuestos a ofrecer alguna forma de garantía, estos clientes
podrían ser atraídos por la oportunidad de obtener préstamos individuales a tasas de interés más
bajas.
 26

XIV. Crecimiento extensivo e intensivo

El crecimiento de la cartera puede reflejar dos diferentes procesos:

(a) crecimiento extensivo, que es el resultado de una creciente capacidad instalada, lo cual
conduce a una organización más grande y a un mayor número de fuentes de costo fijo,
tales como oficinas, sucursales o asesores, y
(b) crecimiento intensivo, que es el resultado de una creciente productividad de la capacidad
existente, tal como mayores saldos y/o número de préstamos por sucursal o asesor. El
crecimiento intensivo resulta de innovaciones tecnológicas, de una creciente eficiencia
debida a incentivos más eficientes para el desempeño del personal, del aprendizaje y la
acumulación de experiencia, de externalidades provenientes de haber logrado un buen
desempeño en el pasado y de una creciente utilización de la capacidad instalada
(economías de escala) ya sea a través de un mayor número de préstamos o de préstamos
más grandes.

El crecimiento extensivo puede tener un impacto negativo en la productividad de la or-

ganización, por al menos cuatro razones. Primero, adiciones indivisibles a la capacidad instalada
existente (una sede más grande, nuevas sucursales, nuevos empleados) usualmente reducen la
productividad promedio de la organización hasta que la nueva capacidad sea utilizada completa-
mente. Las nuevas unidades no pueden empezar a su capacidad máxima. Por ejemplo, una
sucursal nueva creada con los mismos costos fijos que una sucursal vieja inicialmente tiene pocos
prestatarios para diluir estos costos.

Segundo, no todas las sucursales son igualmente productivas, aún después de que su
capacidad instalada es completamente utilizada. Esto es debido a que la antigüedad de una
sucursal importa para su productividad en la medida en que sucursales más antiguas son, ceteris
paribus, más productivas porque el aprendizaje es importante. Para una sucursal dada, no sólo
toma tiempo alcanzar la utilización plena de su capacidad, sino que el paso mismo del tiempo
incrementa la productividad, conforme la información es acumulada y se aprenden lecciones con
la experiencia.

Tercero, no todas las sucursales nacen igualmente productivas, porque la ubicación es

importante para su productividad. El potencial del mercado declina conforme los negocios de
microfinanzas se desplazan de buenas ubicaciones densamente pobladas con microempresas flo-
recientes hacia áreas marginales. El número de deudores potenciales es menor, su riqueza es más
baja y los rendimientos ajustados por el riesgo de las empresas es menor para sucursales
marginales, aún con utilización plena de la capacidad instalada. Dados los costos fijos de la
operación de sucursales, cuando se ubican en mercados más pequeños se reduce la productividad
promedio.
 27

Cuarto, los costos de comunicación se incrementan conforme la organización se expande

espacialmente y las oficinas centrales encuentran más difícil controlar las sucursales descen-
tralizadas. Estos costos compensan algunas de las ganancias por economías de escala.

El crecimiento extensivo a través del recrutamiento de asesores adicionales tiende a

reducir la productividad de la organización porque los asesores necesitan tiempo para desarrollar
su propia clientela. Acumular una cartera requiere aproximadamente nueve meses. Los asesores
más experimentados son más productivos que los nuevos, porque el aprendizaje y la experiencia
importan. Además, el nivel promedio de las habilidades de los asesores puede disminuir con un
recrutamiento muy rápido. También, los asesores asignados a ubicaciones marginales tienen que
lidiar con un segmento del mercado más difícil.

Debido a estas consecuencias ricardianas de la expansión extensiva de las sucursales y de

los incrementos en el número de asesores, cada vez que una sucursal nueva es creada o que un
nuevo asesor es contratado, la productividad promedio de toda la organización tiende a disminuir.
Esta reducción en la productividad será en buena parte temporal, hasta que sea alcanzada la
utilización plena, y en parte permanente, como consecuencia del menor mercado potencial de la
nueva ubicación. Entre más grande la organización, sin embargo, menor el impacto marginal
negativo sobre la productividad de nuevas sucursales o asesores recién contratados, dado que la
reducción se diluirá sobre una base mayor.

La tendencia general bajo un crecimiento extensivo parece ser que la productividad de las
sucursales disminuye a través del tiempo, en la medida en que sucursales más pequeñas son
creadas en áreas marginales y porque la productividad de los asesores alcanza un límite natural.
Estos límites potenciales al crecimiento representan un reto que la organización debe considerar
para tratar de incrementar su productividad a través de un crecimiento intensivo. El crecimiento
extensivo, sin embargo, hace posible diluir los costos de las oficinas centrales nacionales y de
otras funciones globales de la organización, reduciendo así los costos promedio, en la medida en
que las economías de escala no sean compensadas por las deseconomías de comunicación y de
control interno que eventualmente surgen en organizaciones grandes.

El crecimiento extensivo en BancoSol ha sido sustancial. El número de sucursales creció

de una a cuatro durante los cinco años de PRODEM. En los siguientes cuatro años después de la
transformación, el número de sucursales de BancoSol se incrementó de 4 a 32. Esto refleja una
creación de sucursales excepcionalmente rápida en 1993 y 1994. Similarmente, el número de
empleados creció de 12 a 96 durante los días de PRODEM y continuó creciendo en BancoSol,
alcanzando 302 en 1995 (Cuadro 7). La proporción del número total de empleados que son
asesores permaneció relativamente constante alrededor de dos tercios. El número de asesores
creció de 6 a 54 (1987-1991) y de 59 a 183 (1992-1995).

La rápida expansión de la red de sucursales que siguió a la transformación en BancoSol

trajo consigo muchas de las consecuencias negativas sobre la productividad promedio del
crecimiento extensivo. Entre 1987 y 1991, el valor promedio de la cartera vigente por sucursal se
 28

incrementó de US$ 69,150 a US$ 905,669. Como se muestra en el Cuadro 7, el crecimiento de la

cartera vigente por sucursal ha sido modesto desde la creación de BancoSol. Medida como el
monto anual desembolsado por sucursal, la productividad del banco se incrementó de US$
586,668 en 1987 a US$ 4,662,133 en 1993, pero después disminuyó constantemente hasta US$
2,797,648 por sucursal, para el período de doce meses que terminó el 30 de junio de 1995. El
menor nivel del desembolso por sucursal fue compensado por algún incremento en el tamaño y en
el plazo de los préstamos desembolsados.32

Estas reducciones en la productividad por sucursal son una causa de preocupación en la

medida en que volúmenes de operaciones elevados pudieran ser necesarios para diluir los costos
fijos de crear y operar una sucursal. Cuán crítico sea este fenómeno depende de cuán altos son los
costos fijos de operar una sucursal, incluyendo la seguridad, espacio de oficinas, salarios y equipo.
Tendencias similares se observan con respecto a la productividad de los empleados y de los
asesores.33

En resumen, mientras que el crecimiento durante la etapa de PRODEM fue básicamente

intensivo, durante el período de BancoSol ha sido especialmente extensivo. Esto le permitió a la
organización incrementar significativamente su alcance, pero resultó en un crecimiento lento de la
productividad de cartera por sucursal. Dado que el costo de operar una sucursal no ha
disminuido, el crecimiento extensivo tendió a dañar la eficiencia y la rentabilidad. También, dado
que el costo de emplear asesores y otros empleados se ha incrementado, esta tendencia ha dañado
la eficiencia y la rentabilidad. Esto sería un problema si las ganancias de productividad se agotaran
antes de que la organización alcance la autosuficiencia, pero BancoSol ya ha llegado a ser
autosostenible. Además, como se enfatizó anteriormente, las reducciones en productividad y
eficiencia no necesariamente representan fallas en la gerencia de la institución. En su lugar,
representan ganancias marginales decrecientes de un tamaño más grande y, por lo tanto, las
consecuencias de los límites al crecimiento. El reto está en compensar estas tendencias con
innovaciones adicionales, lo cual es una tarea que la gerencia de BancoSol entiende muy bien.

32
La reducción de la productividad de transacciones por sucursal fue aún más pronunciada. El
número de préstamos desembolsados durante el año por sucursal se incrementó de 3,758 en
1987 a 14,686 en 1991 y luego disminuyó constantemente hasta 4,871 para el período de
doce meses que terminó el 30 de junio de 1995 (Cuadro 7).
33
El número de saldos vigentes por asesor se incrementó de 87 en 1987 a 346 en 1991. Este
indicador se incrementó a 351 en 1994, pero disminuyó a 326 para el período de doce meses
que terminó el 30 de junio de 1995 (Cuadro 7). A pesar de la reducción de la productividad
de cartera y de transacciones por empleado y por asesor, los niveles de productividad de
BancoSol son altos comparados con otras organizaciones de microfinanzas de América
Latina.
 29

XV. Crecimiento, cultura y estructura

Desde la creación de PRODEM y luego como BancoSol, la organización ha cultivado una

cultura idiosincrática y sorprendentemente efectiva. Esta cultura informal prevaleció sobre las
estructuras formales durante el período de PRODEM. De hecho, en la medida en que la
estructura organizacional estuvo formalmente definida, fue simple y plana, con pocos niveles de
mando. En lugar de una jerarquía rígida, se desarrolló conscientemente una cultura altamente
personalizada. Esto aparentemente resultó en un conjunto de fuertes motivaciones personales, a
pesar de la ausencia de incentivos pecuniarios explícitos, así como en un clima receptivo a la
innovación, un claro compromiso con la misión de la organización y un estilo de autogerencia que
enfatizaba el reconocimiento de contribuciones individuales al esfuerzo del grupo. Esta cultura
está bien adaptada a la naturaleza semiformal de la tecnología y a las características de la clientela
meta.

Durante el período de PRODEM, la afinidad personal y los apegos informales

posiblemente contribuyeron a una alta productividad del personal y a bajos costos operacionales
en maneras que son sólo posibles en una organización pequeña. Un liderazgo ardiente y
carismático promovió el desarrollo de una fuerte ideología organizacional y estimuló la devoción
a un objetivo atractivo: el mayor alcance a través de la viabilidad comercial. El enfoque, basado en
la confianza personal, se aplicaba a las relaciones entre el personal dentro de la organización y a
las relaciones entre el asesor y los clientes. Amenazas de desperdicio e inestabilidad surgieron, sin
embargo, de la continuada informalidad cuando la organizacion creció rápidamente como
intermediario financiero regulado.

BancoSol ha creído en la importancia de la consistencia, por un lado, entre su cultura

personalizada, basada en la confianza, el trabajo de equipo y la vigilancia entre los compañeros de
trabajo (peer monitoring) y, por otro lado, su tecnología de crédito personalizada, basada en la
confianza en el cliente y en la vigilancia entre prestatarios de un mismo grupo. Dado que a esta
consistencia se la considera como un determinante esencial del éxito de BancoSol, ha existido
alguna preocupación de que cualquier transformación y despersonalización de la cultura
organizacional pueda conducir a una reducción de la eficiencia de la tecnología crediticia. Dado
que el éxito de BancoSol, sin embargo, está basado en la estructura de incentivos implícita en su
tecnología crediticia y en su compromiso con la autosuficiencia, estos cambios no necesariamente
amenazan a la organización.

El crecimiento rápido ha introducido tensiones en este sistema, dados los problemas de

agencia que típicamente surgen cuando las organizaciones crecen. Problemas de agencia surgen
cuando aquellos que destinan recursos a un propósito particular (los principales) conceden control
parcial sobre los recursos a aquellos encargados de alcanzar el propósito a su nombre (los
agentes). Dado que los agentes tienen sus propios objetivos, los principales necesitan vigilar y
restringir el comportamiento de los agentes, para asegurarse que el propósito original será
alcanzado. Conforme la organización crece hay una reducción en la habilidad de los directores de
BancoSol (los principales) para controlar a bajo costo y para restringir efectivamente el
 30

comportamiento de las oficinas centrales y regionales y de los empleados del banco (los agentes).
Por lo tanto, estructuras formales para el control interno deben ser creadas y se deben ofrecer
incentivos formales para mejorar el desempeño del personal y de la gerencia.

Cimientos y estructuras más fuertes se hacen necesarios para sostener una organización
más grande. Se hace cada vez más urgente definir las relaciones entre las diferentes partes del
sistema en términos más formales y fortalecer las líneas de mando y los canales de comunicación.
En el directorio, algunos empresarios experimentados han percibido esta necesidad y durante el
último año ha sido puesto en marcha un proceso de ajuste.34 Los consiguientes debates
ideológicos dentro de la organización han sido intensos y provechosos. Después de la
transformación en BancoSol el equipo ejecutivo original de PRODEM (los visionarios) fue
complementado con banqueros experimentados y profesionales en el manejo de recursos
humanos, activos y pasivos, sistemas de información y operaciones (los banqueros).

Con el crecimiento vino el reto de cómo pasar de la cultura informal original, compatible
con una tecnología crediticia basada en la atención personalizada del cliente, a la nueva y más
formal estructura y de cómo lograrlo sin perder la calidad del servicio al cliente y sin destruir la
visión unificada que ha guiado a la organización en su evolución. La alta calidad del servicio
proteje el valor de la relación cliente-organización, el determinante más importante de la voluntad
de pago y por lo tanto de la auto-sustentabilidad de la organización. El reto ha sido cómo utilizar
un sistema crecientemente formal para proveer un servicio inevitablemente cuasi-formal a una
clientela que valora el trato personal y que está ligada al asesor por contratos ímplicitos en lugar
de contratos formales.

La búsqueda de una solución ha reconocido, por un lado, la necesidad de solidificar la

estructura formal, en aras de la eficiencia hacia dentro de la organización, a través de flujos de
información, procesos de toma de decisiones, seguridad y comunicaciones efectivos, y, por otro
lado, preservar la cultura personalizada en el contacto con la clientela hacia afuera de la
organización, para mantener los incentivos de pago que resultan en bajos costos y bajos riesgos
crediticios.

Además, la heterogeneidad de la clientela hace difícil la adopción de estándares uniformes

para el desarrollo de la relación cliente-organización. Dada esta heterogeneidad, es imposible
anticipar todas las situaciones potenciales y el manejo de la cartera siempre requerirá la toma
discresional de decisiones por parte de los asesores. La descentralización, por su lado, introduce
problemas en la medición y el estímulo de la eficiencia del personal. La tradición de PRODEM-
BancoSol ha sido promover la eficiencia del personal a través del seguimiento por parte de los

34
Esta fue una situación en la cual la presencia de banqueros privados entre los dueños de la
organización fue importante. Estos empresarios reconocieron la necesidad de mecanismos de
control interno más efectivos y de mejores capacidades gerenciales para enfrentar los retos
de operar un banco comercial regulado. Otros directores, a su vez, jugaron el papel de guar-
dianes de la misión, asegurándose que el ajuste no alejara a BancoSol de su clientela meta.
 31

compañeros de trabajo como una contraparte natural de los mecanismos de seguimiento por los
miembros de un grupo usada como parte de la tecnología crediticia. El gran tamaño de la
organización y las mayores distancias entre las unidades descentralizadas (tales como sucursales
abiertas en zonas remotas del país) y entre oficinas centrales y regionales han multiplicado los
peligros de una comunicación débil y de una vigilancia inadecuada.

Para enfrentar estos retos, las divisiones de la oficina central han sido rediseñadas como
unidades de servicio que responden a las demandas del resto de la organización. El concepto de
autogerencia ha sido redefinido a su vez, pasando de ser una cultura de “hacer lo que se quiera” a
ser un sistema de “hacer bien lo que se le ha pedido hacer”. Esto ha facilitado la introducción de
indicadores de eficiencia y de un sistema de incentivos pecuniarios basados en el desempeño del
empleado y de la sucursal.35 La introducción de estos incentivos puede ser crítica para promover
el aumento de la productividad en el margen intensivo, a través de esfuerzos más eficientes de
parte del personal. En vista de los límites al crecimiento identificados anteriormente, una
productividad creciente es crucial.

En resumen, el crecimiento rápido y el mayor tamaño han forzado una revisión del diseño
organizacional original de BancoSol. Dueños privados en el directorio, preocupados por su
reputación y la seguridad de su inversión, han tomado un papel activo en la promoción de
reformas gerenciales claves y en la provisión de un control interno más exigente. Dueños altruistas
han insistido, a su vez, en preservar la integridad de la misión original, como la única justificación
para la inversión de fondos del sector público en un banco privado. Entre el personal ejecutivo,
los visionarios de la etapa de PRODEM han pasado a ser guardianes de la consistencia entre el
diseño organizacional y la tecnología crediticia, mientras que los banqueros contratados por el
directorio han sido capaces de utilizar su sofisticada capacitación profesional para hacer más
eficiente la búsqueda de la misión original. Solo el tiempo dirá cuán éxitosa ha sido esta
combinación única.

XVI. Conclusiones

Este trabajo ha ilustrado el desempeño comparativamente exitoso de BancoSol en

términos de alcance y de sustentabilidad, ha identificado determinantes posibles de este éxito, ha
examinado el proceso del rápido crecimiento de las operaciones del banco y ha evaluado las
respuestas de la organización a los retos impuestos por el crecimiento rápido. Esta sección intenta
derivar lecciones generales para organizaciones de microfinanzas sobre cómo enfrentar el reto de
aprovechar las ganancias de un mayor tamaño y al mismo tiempo evitar los peligros de la
aceleración del crecimiento.

35
En el diseño de estos incentivos BancoSol ha sido cuidadoso en asignar las ponderaciones
apropiadas al desempeño individual y al del equipo, al nivel de la sucursal, oficina regional y
oficina nacional. Esto refleja un esfuerzo por promover mejoras locales y globales en la
eficiencia.
 32

El éxito de BancoSol en términos de alcance y de sustentabilidad puede ser atribuido,

entre otras cosas, al fuerte interés de sus líderes en lograr la viabilidad financiera de la
organización, incluyendo la adopción de políticas de tasas de interés que cubran los costos y un
compromiso fuerte con lograr la recuperación de los préstamos. El éxito también se puede atribuir
al desarrollo de una tecnología crediticia que es costo-eficiente y apropiada para la clientela meta,
porque está basada en la acumulación de información y experiencia acerca del nicho de mercado
de la organización y sobre sus clientes individuales. El alto valor de las relaciones cliente-
organización fue cultivado y mejorado por una intención clara de permanencia. Esta imagen de
permanencia fue confirmada por la formalización como banco comercial privado.

A su vez, el éxito de la tecnología crediticia ha resultado de una combinación potente de

incentivos para cumplir con el pago de los préstamos. Estos incentivos están incorporados en los
contratos implícitos de largo plazo con los clientes. Estos contratos pueden ser aplicados a bajos
costos para la organización y también resultan en bajos costos de transacciones para el
prestatario. La posibilidad de obtener mejores téminos y condiciones con préstamos sucesivos le
añade valor a la relación cliente-organización. El cultivo de esta relación es la base de la estrategia
del banco. Al menos para los clientes que continúan comprando sus servicios financieros, estos
términos y condiciones son suficientes para compensar por los costos y riesgos adicionales de la
responsabilidad compartida requerida de los prestatarios de cada grupo.

El crecimiento rápido en BancoSol ha estado basado en unas condiciones iniciales

inusuales, representadas por el acervo de activos tangibles e intangibles acumulados durante el
período de PRODEM. Estos activos intangibles incluyen capital de información, en la forma de
una innovadora tecnología crediticia, conocimiento de su nicho de mercado, las relaciones cliente-
organización establecidas, así como la experiencia de su capital humano a todos los niveles de la
organización. Toma mucho tiempo acumular estos activos.

A partir del ventajoso comienzo hecho posible por estas condiciones iniciales, BancoSol se
las agenció para crecer rápidamente, debido a la formalización y transformación (upgrading) en
intermediario financiero regulado. Este paso incrementó su capacidad para atraer fondos
prestables y para manejar sus pasivos con mayor flexibilidad. De hecho, el crecimiento de
PRODEM había estado restringido por los límites resultantes del manejo de sus pasivos. Estos
límites fueron removidos con la creación de BancoSol.

La formalización, sin embargo, no se dio sin costo e introdujo difíciles ajustes de segunda
generación. El cambio de fondos provenientes de donantes a pasivos financiados en el mercado
incrementó significativamente el costo promedio de los fondos de BancoSol. Al mismo tiempo, la
madurez de la cartera y el surgimiento de activos no crediticios redujo el ingreso promedio
ganado sobre activos productivos. BancoSol respondió al reto de una reducción sustancial en su
margen de operaciones con una reducción impresionante en sus gastos operativos promedio.36 El

36
Esta discusión ignora los costos operacionales adicionales que resultan de los requerimientos
de los reportes de intermediarios financieros regulados requeridos por el Banco Central y las
 33

comportamiento de los gastos operativos es el resultado, a su vez, de un número de tendencias

conflictivas o complementarias.

Gastos operativos promedio decrecientes reflejan mejoras en la eficiencia de cartera,

medida como cartera vigente por unidad de costo operativo en términos económicos. Los costos
económicos promedio eran US$ 1.72 en 1987 y habían disminuido a US$ 0.63 en 1991, antes de
la transformación. Este costo promedio disminuyó aún más a US$ 0.42 en 1994 (Cuadro 6). Esta
reducción es difícil de alcanzar en cualquier organización de microfinanzas.

La creciente eficiencia de cartera fue el resultado, sin embargo, de dos fuerzas opuestas:
una eficiencia de transacciones decreciente y un creciente tamaño de préstamos. El costo de
mantener un saldo de un cliente en la cartera por un año se incrementó de US$ 149 en 1992 a
US$ 242 en 1994. Esto fue un reflejo de los límites ricardianos al impacto del crecimiento sobre el
mejoramiento de la productividad. El costo por préstamo desembolsado se incrementó de US$ 49
a US$ 93 durante el mismo período. El impacto sobre el costo fue compensado parcialmente por
algún incremento en el plazo promedio.

Las reducciones en la eficiencia de transacciones reflejaron, a su vez, un cambio del

crecimiento desde intensivo a extensivo. Mientras que el crecimiento durante la etapa de
PRODEM fue especialmente intensivo, como resultado de ganancias en productividad y de una
creciente utilización de la capacidad instalada, el crecimiento durante la etapa de BancoSol fue
esencialmente extensivo, resultado de rápidas adiciones a la red de sucursales. La creación
acelerada de nuevas sucursales y la consecuente contratación de nuevos asesores detuvo el
crecimiento de la productividad promedio o aún lo disminuyó. Las carteras de sucursales más
pequeñas hicieron más difícil diluir los costos fijos de las operaciones de las sucursales, mientras
que el crecimiento del número de transacciones por asesor se detuvo. Así, mientras el crecimiento
extensivo hizo posibles grandes incrementos en el alcance, los límites ricardianos al crecimiento
tendieron a amortiguar el aumento de la eficiencia y la rentabilidad.

Fue el incremento en el saldo vigente promedio, por lo tanto, lo que le permitió a

BancoSol reducir sus costos operativos promedio, a pesar de las reducciones en la eficiencia de
transacciones. Algunos de los incrementos en el tamaño del préstamo promedio fueron inducidos
por políticas, cuando BancoSol estimuló a sus asesores para que otorgaran préstamos más
grandes a sus prestatarios en todas las etapas de la relación cliente-organización. Esta política
luego sería revertida como una respuesta al incremento en la morosidad. La mayor parte de los
incrementos en el tamaño de los préstamos se debieron, sin embargo, a la experiencia e
información acumulada sobre la clientela y a la creciente demanda de los clientes mismos. Estas
dos últimas fuentes de incrementos en el tamaño de los préstamos no están en contradicción con

demandas de estructuras administrativas formales adicionales que resultaron de la aplicación

del marco regulatorio bancario. También se ignoran las restricciones a la composición de la
cartera (e.g., categorías de riesgo) y los costos asociados (provisiones por incobrables) que
surgen de las normas requeridas por el supervisor prudencial.
 34

los objetivos de alcance de la organización y no representan un alejamiento de su misión original

de atender a una clientela pobre sin acceso a la banca formal.

En adición a los límites al crecimiento que surgen naturalmente de las fronteras de la

tecnología crediticia, durante el proceso de la expansión acelerada BancoSol tuvo que enfrentar
retos que resultaron de la tensión entre su cultura informal original y el mayor tamaño y
complejidad de la organización formal. Estas tensiones han sido enfrentadas a través de los
papeles complementarios de los visionarios y de los nuevos banqueros. BancoSol puede jactarse
de la calidad humana y profesional de su personal ejecutivo. Los retos que tiene por delante son
difíciles, pero la calidad de estos recursos gerenciales permiten tener una perspectiva positiva del
futuro de la organización.
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Cuadro 1. BancoSol: Indicadores de la amplitud del alcance, 1987-1995.a
PRODEM BANCOSOL
Para el período de doce meses que
termina en Dic 87 Dic 88 Dic 89 Dic 90 Dic 91 Dic 92 Jun 93 Dic 93 Jun 94 Dic 94 Jun 95
Cartera vigenteb (‘000) 69 359 693 1,855 3,245 4,577 7,804 13,962 23,288 29,645 30,200
Número de préstamos vigentesb 557 3,094 5,288 11,394 18,681 18,333 26,310 36,573 46,755 54,681 59,745
Saldo vigente por préstamob 124 116 131 163 174 250 297 382 498 542 505

Monto desembolsado (‘000) 587 1,917 3,692 9,504 16,706 22,720 35,285 59,592 76,928 84,039 80,899
Número de préstamos desembolsados 3,758 9,486 15,245 34,093 52,626 55,571 78,370 105,238 127,922 143,037 140,864
Monto desembolsado por préstamo 156 202 242 279 317 409 450 566 601 588 574

Plazo (meses)c 1.8 3.9 4.2 4.0 4.3 4.0 4.0 4.2 4.4 4.6 5.1
Dólares-año vigentes por préstamod 18 38 45 54 62 82 100 133 182 207 214

Número de prestatarios nuevos 1,737 1,816 3,539 8,984 10,475 11,056 16,006 23,510 30,814 30,021 23,200
Número acumulado de prestatarios
nuevos 1,737 3,553 7,092 16,076 26,551 37,607 46,525 61,117 77,339 91,138 100,539

a Todos los montos están en US dólares, convertidos de bolivianos con poder de compra constante, a diciembre de 1995, a la tasa de cambio
de esa fecha.
b Promedio correspondiente de saldos mensuales vigentes, o números mensuales vigentes, o saldo mensual vigente por préstamo.
c Estimado como el saldo promedio vigente dividido por el monto desembolsado para cada período.
d Calculado como el saldo promedio vigente por préstamo multiplicado por el plazo promedio del préstamo, en meses, y dividido entre 12.

Fuente: Generado por los autores de los registros de PRODEM y BancoSol.

 39

Cuadro 2. BancoSol: Características de los clientes encuestados, 1995.a

Mujeres 78
El cliente es jefe de familia 42
Nivel de educación
Sin escolaridad 8
De primer a tercer grado 25
Del cuarto al octavo grado 33
Del noveno al doceavo grado 31
Más del doceavo grado 3
Número de personas adicionales que residen con el cliente:
0-3 personas 22
4-7 personas 69
8-14 personas 9
Número de miembros del hogar que están empleados además del cliente:
0-1 personas 19
2-4 personas 78
5 y más personas 3
Ocupación principal:
Comercio 63
Producción (industria y agricultura) 20
Servicios 17
El cliente tiene una ocupación secundaria 56
Productos comercializados cuando el cliente es comerciante:
Productos nacionales 69
Productos extranjeros 36
Producción propia 31
El negocio está separado del hogar 44
Tipo de registros contables utilizados:
Contador 1
Registros simples de ingresos y gastos 37
No registros escritos 63
Clientes son atraídos porque:
Los requerimientos de garantías son más sencillos 65
Pueden tomar prestado más 48
Pueden obtener un préstamo grupal en lugar de un préstamo individual 39
Menor papeleo 33
La tasa de interés es más baja 28
Puntualidad del préstamo 15
Proximidad 13
Los plazos son más largos 13
Los clientes están generalmente satisfechos con:
La relación con la institución 91
Los requerimientos de garantías 94
El plazo 69
La tasa de interés 55
El tamaño del préstamo 54
a Porcentajes.
Fuente: Encuesta de clientes de microfinanzas de OSU, 1995.
Cuadro 3. BancoSol: Términos y condiciones de contratos de préstamo típicos, 1995.
Dimensiones del producto crediticio Moneda Bs Bs Bs US$ US$
Semanas entre pagos 1 2 4 2 4
Amortización promedio (US$) 5 10 16 39 80
Saldo promedio vigente (US$) 34 42 50 338 467
Monto desembolsado Mediana (US$) 62 72 82 619 825
Promedio (US$) 82 93 103 1,031 1,340
Plazo Mediana (meses) 3 4 6 9 12
Promedio (meses) 4 5 6 8 17
Mínimo (meses) 1 4 4 6 6
Máximo (meses) 7 7 12 12 36
Tasas de interés Tasa nominal contractual mensual 4.0 4.0 4.0 2.5 2.5
Comisiones fijas 2.5 2.5 2.5 1.0 1.0
a
Tasa de interés efectiva mensual 6.1 5.6 5.2 3.0 2.9
Tasa de inflación mensual 1.1 1.1 1.1 0.4 0.4
a, b
Tasa de interés real efectiva mensual 4.9 4.4 4.0 2.5 2.5

a Las tasas de interés efectivas (tasa interna de retorno) son calculadas utilizando la mediana del monto desembolsado y la
mediana del plazo.
b Las tasas reales de interés se calculan como la diferencia entre las tasas nominales y la tasa de inflación dividida por uno más las
tasa de inflación.

Fuente: Calculado por los autores de los registros de PRODEM y BancoSol.

Cuadro 4. BancoSol: Indicadores de dependencia de subsidios, 1987-1995.
PRODEM BANCOSOL
Para el período de doce mese que
termina en Dic 87 Dic 88 Dic 89 Dic 90 Dic 91 Dic 92 Jun 93 Dic 93 Jun 94 Dic 94 Jun 95
Subsidio total (‘000)a 231 296 571 681 1,046 1,314 837 1,486 106 (77) 313
Cartera vigente (‘000)a,b 175 679 1,891 5,522 12,577 17,776 31,388 64,060 94,015 128,697 133,929
Rendimiento nominal de la cartera (%) 15 38 32 40 46 42 52 43 44 40 41
Ingresos por interés (‘000)a 26 257 604 2,232 5,801 7,547 16,462 27,236 40,966 50,847 54,827
SDIc 898 115 94 30 18 17 5 5 0 0 1
Rendimiento nominal sin subsidio 147 82 62 53 54 50 55 45 44 39 41
Tasa de inflación (%) 8 22 17 18 15 10 8 9 8 9 11
Rendimiento real sin subsidio (%)d 129 49 39 29 35 36 44 33 33 28 27
Subsidio (‘000)e 137 152 254 259 327 366 225 382 26 (18) 71
Número de préstamos vigentesf 557 2,810 5,288 11,394 18,681 18,333 26,310 36,573 46,755 54,681 59,745
Cartera vigente (‘000)e,f 69 359 693 1,855 3,035 4,577 7,804 13,962 23,288 29,645 30,200
Número de préstamos desembolsados 3,758 9,486 15,245 34,093 52,626 55,571 78,370 105,238 127,922 143,037 140,864
Monto desembolsado (‘000)e 587 1,917 3,692 9,504 16,706 22,720 35,285 59,592 76,928 84,039 80,899
Subsidio por préstamo anual vigentee 246.84 54.24 48.10 22.72 17.50 19.99 8.54 10.44 0.56 -0.33 1.19
Subsidio por dólar anual vigentee 1.987 0.425 0.367 0.140 0.108 0.080 0.029 0.027 0.001 -0.001 0.002
Subsidio por préstamo desembolsadoe 36.57 16.07 16.68 7.59 6.21 6.59 2.87 3.63 0.20 -0.13 0.51
Subsidio por dólar desembolsadoe 0.234 0.080 0.069 0.027 0.020 0.016 0.006 0.006 0 0 0.001

a Montos en bolivianos corrientes.

b Promedio de los saldos netos de cartera al final del período y al principio del período para 1987-1992 y de los saldos al fin del período,
mitad del período y principio del período para 1992-1995.
c Indice de dependencia de subsidio calculado de acuerdo a la metodología de Yaron (1994), modificada por Benjamin (1994).
d Rendimiento real = (rendimiento nominal - tasa de inflación) / (1 + tasa de inflación).
e Montos en US dólares de diciembre 1995.
f Promedio correspondiente de números mensuales de préstamos o saldos mensuales vigentes.

Fuente: Calculado por los autores de los registros de PRODEM y BancoSol.

Cuadro 5. BancoSol: Ingresos, gastos y retornos. 1987-1995 (porcentajes).
PRODEM BANCOSOL
Para el período de doce meses que Dic 87 Dic 88 Dic 89 Dic 90 Dic 91 Dic 92 Jun 93 Dic 93 Jun 94 Dic 94 Jun 95
termina ena
Ingresos/activos productivos:
Ingresos de préstamos 8 27 24 31 34 34 41 34 32 29 30
Ingresos de otras operaciones 5 10 2 1 1 4 3 2 2 3 3
Subvenciones e ingresos extraordinarios 58 31 12 8 4 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ingreso total 71 67 38 40 40 39 44 36 34 32 33

Gastos/activos productivos:
Personal 30 24 14 11 13 18 18 12 11 10 11
Administración 13 11 6 9 8 8 7 5 4 4 4
Depreciación 4 2 1 1 1 0.00 1 1 1 1 1
Impuestos y otros gastos 3 1 2 1 4 4 3 2 1 1 1
Provisión por incobrables y pérdidas 0.00 1 0.00 1 1 1 1 1 1 2 1
Gastos operativos totales 49 39 23 23 27 31 30 21 18 18 19
Interés (costo de fondos) 5 7 5 5 4 6 10 13 13 12 12
Ajustes por inflación 10 6 14 9 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos excepcionales 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1 1 0.00 0.00 0.00
Gastos totales 64 52 43 37 37 36 41 35 31 30 31
Utilidades retenidas: período actual 7 15 (5) 4 3 2 2 0.00 2 2 2

Retorno sobre activos 5.6 12.3 (4.1) 3.4 3.0 2.0 2.0 0.3 2.0 1.9 1.8
Retorno sobre el patrimonio 22.5 44.6 (18.1) 12.3 9.7 4.1 4.9 1.4 11.8 13.8 12.0
Retorno sobre activos sin subvenciones (39.7) (13.1) (14.3) (4.0) (0.9) 2.0 3.4 1.7 2.4 1.9 1.8

Fuente: Calculado por los autores de los registros de PRODEM y BancoSol.

Cuadro 6. BancoSol: Indicadores de Eficiencia 1987-1995.
PRODEM BANCOSOL
Para el período de doce meses que termina en Dec 87 Dec 88 Dec 89 Dec 90 Dec 91 Dec 92 Jun 93 Dec 93 Jun 94 Dec 94 Jun 95
a
Gastos operativos contables (‘000) 93 192 257 629 1,415 1,880 3,360 4,640 5,895 7,365 8,012
Gastos financieros contables (‘000) 27 67 221 373 511 357 1,101 2,725 4,194 5,029 4,903
Gastos totales contables (‘000) 120 259 478 1,002 1,926 2,236 4,461 7,365 10,088 12,394 12,915
Subvenciones operativas no registradas (‘000) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9 17 8
Costos operativos económicos (‘000) 93 192 257 629 1,415 1,880 3,360 4,640 5,903 7,382 8,020
Subsidios financierosb (‘000) 43 73 69 138 271 503 627 764 860 840 863
Costo económico total (‘000) 163 332 547 1,140 2,197 2,739 5,089 8,129 10,958 13,250 13,787
Costos operativos económicos por:
Número de préstamos vigentes 166 62 49 55 76 103 128 127 126 135 134
Cartera vigente 1.34 0.54 0.37 0.34 0.44 0.41 0.43 0.33 0.25 0.25 0.27
Número de préstamos desembolsados 25 20 17 18 27 34 43 44 46 52 57
Monto desembolsado 0.16 0.10 0.07 0.07 0.08 0.08 0.10 0.08 0.08 0.09 0.10
Costos económicos totales por:
Número de préstamos vigentes 292 107 103 100 118 149 193 222 234 242 231
Cartera vigente 2.35 0.93 0.79 0.61 0.68 0.60 0.65 0.58 0.47 0.45 0.46
Número de préstamos desembolsados 43 35 36 33 42 49 65 77 86 93 98
Monto desembolsado 0.28 0.17 0.15 0.12 0.13 0.12 0.14 0.14 0.14 0.16 0.17
Producto/costo operativo económico:c
Número de préstamos vigentes 0.60 1.61 2.06 1.81 1.32 0.98 0.78 0.79 0.79 0.74 0.74
Cartera vigente 75 187 270 295 229 244 232 301 394 402 377
Número de préstamos desembolsados 406 494 594 542 372 296 233 227 217 194 176
Monto desembolsado 633 998 1438 1512 1181 1209 1050 1284 1303 1138 1009
Producto/costo económico total:c
Número de préstamos vigentes 0.34 0.93 0.97 0.92 0.80 0.67 0.52 0.45 0.43 0.41 0.43
Cartera vigente 43 108 127 150 140 167 154 172 213 224 219
Préstamos desembolsados 231 285 279 275 226 203 155 129 117 108 102
Monto desembolsado 361 577 675 767 718 829 697 733 703 634 587
a Todos los montos están en US dólares, convertidos de bolivianos constantes a diciembre de 1995, a la tasa de cambio de esa fecha.
b Derivado del cómputo del índice de dependencia de subsidios.
c Producto (número o monto total de préstamos) por US$ 100 de la correspondiente categoría de gastos.
Fuente: Calculado por los autores de los registros de PRODEM y BancoSol.
Cuadro 7. BancoSol: Indicadores de productividad, 1987-1995.a,b
PRODEM BANCOSOL
Para el período de doce meses que
termina en Dic 87 Dic 88 Dic 89 Dic 90 Dic 91 Dic 92 Jun 93 Dic 93 Jun 94 Dic 94 Jun 95
Número de asesores 6 10 20 31 54 59 86 116 133 159 183
Número de empleados totales 13 19 35 60 97 96 136 184 213 260 302
Número de sucursalesc 1 1 2 3 4 5 9 13 20 25 29

Asesores/empleados 0.5 0.5 0.6 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6
Empleados/sucursal 13.2 19.3 17.5 21.0 27.1 18.9 16.0 13.7 10.9 10.5 10.4
Asesores/sucursal 6.4 10.0 9.9 11.0 15.0 11.6 10.1 8.6 6.8 6.4 6.3

Número de préstamos vigentes/Asesor 87 309 267 367 346 312 307 316 351 344 326
Cartera/asesor (‘000) 11 36 35 60 60 78 91 121 175 187 165
Número de préstamos desembolsados/asesor 591 949 769 1,097 976 946 915 909 960 901 768
Monto desembolsado/asesor (‘000) 92 192 186 306 310 387 412 514 577 529 441

Número de préstamos vigentes/empleado 42 160 151 191 192 191 194 199 219 210 198
Cartera/empleado (‘000) 5 19 20 31 33 48 57 76 109 114 100
Número de préstamos
desembolsados/empleado 285 491 437 572 542 579 577 573 600 549 467
Monto desembolsado/empleado (‘000) 45 99 106 160 172 237 260 325 361 323 268

Número de préstamos vigentes/sucursal 557 3,094 2,644 4,022 5,213 3,606 3,095 2,726 2,387 2,202 2,066
Cartera/sucursal (‘000) 69 359 347 655 906 900 918 1,041 1,189 1,194 1,044
Número de préstamos
desembolsados/sucursal 3,758 9,486 7,623 12,033 14,686 10,932 9,220 7,844 6,532 5,760 4,871
Monto desembolsado/sucursal (‘000) 587 1,917 1,846 3,354 4,662 4,470 4,151 4,442 3,928 3,384 2,798

a Todos los montos están en US dólares, convertidos de bolivianos constantes a diciembre de 1995, a la tasa de cambio de esa fecha.
b Promedios de datos mensuales.
Fuente: Calculado por los autores de los registros de PRODEM y BancoSol.
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Cuadro 8. BancoSol: Tamaño del préstamo, por repetición y año cuando el préstamo
fue concedido, 1987-1995.a
Repetición Estadístico 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Total
1 Promedio 58 271 61 109 96 131 171 170 108 142
Mediana 58 271 46 79 90 104 125 117 107 108
2 Promedio 146 131 116 204 231 222 297 272 199 241
Mediana 146 143 124 176 178 189 213 236 203 204
3 Promedio 177 187 187 332 336 328 371 437 372 379
Mediana 177 187 206 270 257 337 377 365 321 321
4 Promedio 260 199 184 382 421 550 534 658 488 534
Mediana 260 207 184 260 361 555 496 484 357 413
5 Promedio 293 185 293 603 608 779 679 697 657
Mediana 286 185 298 436 292 654 487 433 457
6 Promedio 298 256 387 564 834 910 735 653 691
Mediana 298 257 387 558 693 770 723 438 544
7 Promedio 330 327 112 604 1128 802 775 592 721
Mediana 330 298 112 454 849 398 469 617 555
8 Promedio 272 350 755 745 931 882 1135 871
Mediana 321 350 755 671 528 502 369 502
9 Promedio 364 318 346 829 1275 773 998 879
Mediana 364 360 346 707 1020 713 454 562
10 Promedio 374 355 832 1373 1147 701 954
Mediana 438 355 951 635 812 428 468
11-23 Promedio 341 438 731 1724 953 935 1010
Mediana 345 481 638 998 637 464 598
Total Promedio 129 225 208 262 392 547 582 486 460 477
Mediana 119 215 206 245 319 351 301 302 260 286
n 7 16 11 48 73 118 233 383 433 1333
a Todos los montos en US dólares, convertidos de bolivianos constantes a diciembre de 1995, a la
tasa de cambio de esa fecha.
n: número de observaciones.
Fuente: Encuesta de clientes de microfinanzas, OSU, 1995.