A c t i o n   P l a n   |   S e c t i o n   C  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Introduction 
 
 
Across the 5 strategic areas – Quality Care & Safety, Partnerships & Collaboration, Sustainable Future, People, and Education & Innovation – MAHC has 11 key objectives that together will drive MAHC to achieve its vision.  Three 
 objectives have been identified as critical for MAHC to address as a priority as their successful implementation will better enable MAHC to continue to deliver outstanding care, they are: 
 
 
• Information Management/Information Technology, 
  • Master Planning,  
 
 
• Strategic Partnerships. 
 
 
 
 
STRATEGIC AREA: 
  QUALITY CARE & SAFETY 
 
ANNUAL INITIATIVES 
STRATEGIC 
STRATEGIC GOAL  MEASURE  TARGET  EXECUTIVE LEAD 
OBJECTIVE  By December 31, 2012, MAHC will:  By December 31, 2013, MAHC will:  By December 31, 2014, MAHC will: 
Drive patient and  1. Demonstrate  Quality  10% improvement  Bev McFarlane,  1a. Roll out Quality Improvement Plan  1a. Implement continuous reflective  1a.  Audit/survey all key stakeholders, 
provider safety  increased  Improvement Plan  over previous year  Senior Director,  & patient safety plan initiatives across  learning to evaluate the impact of  including patients, to assess the 
and quality  compliance  and Patient Safety  of patient centric  Clinical Services,  the organization, benchmark MAHC’s  organizational systems and clinical  degree to which MAHC is promoting a 
outcomes in our  with meeting  Plan Reports  metrics   Quality Safety &  performance, monitor outcomes and  practices on safety.  culture of safety  
two acute‐care  Quality Care      Chief Nursing  develop remediation process where   
sites  and Safety  Executive  required. 
  metrics    
  2.  Embed  Number of order  Developed standard  Vivian Demian,  2a. Modify care practices and systems  2a.  Foster communication and  2a. Review and refresh standardized 
  standardized,  sets reviewed or  approaches in each  Senior Director  to improve care and prevent harm to  education in partnership with patients  approaches and develop new, 
  best practice  developed in each  of MAHC’s top 20  Clinical Services and  patients with standard order sets,  and families to promote quality of care  innovative processes. 
  quality of care  of the top 20 case  case mix groups by  System  standard care planning, ect.  and safety   
  approaches  mix groups for  2014.  Transformation     
  across the  MAHC 
organization. 
3. Implement a  NRC Picker Survey  Maintain and/or  Bev McFarlane,  3a. Investigate existing customer  3a. Execute the customer service  3a. Collaborate with patients and 
customer  Results  improve provincial  Senior Director,  service approaches and choose one  excellence program organization‐wide  providers to effectively monitor the 
service  average annually.  Clinical Services,  that aligns with MAHC brand (Mission,  and ensure two initiatives are  strategy and inform recommended 
excellence    Quality Safety &  Vision and Values)  implemented in every department.  revisions to the strategy. 
program     Chief Nursing 
Executive 

 
 
 
 
 
 
 

S t r a t e g i c   P l a n   2 0 1 2 ‐ 2 0 1 4   |   14 
 
 A c t i o n   P l a n   |   S e c t i o n   C  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
STRATEGIC AREA: 
  PARTNERSHIPS & COLLABORATION 
 

STRATEGIC  ANNUAL INITIATIVES 
STRATEGIC GOAL  MEASURES  TARGET  EXECUTIVE LEAD 
OBJECTIVE  By December 31, 2012, MAHC will:  By December 31, 2013, MAHC will:  By December 31, 2014, MAHC will: 
Be active  4. Actively strive  Inventory of  Strengthen  Natalie Bubela,  4a. Lead at least one regional Care  4a. Continue active participation in  4a. Evaluate MAHC’s participation and 
participants in the  to be a partner of  current  existing and create  Chief Executive  Connections initiative.  regional Care Connections initiatives.  analyze outcomes of Care Connections 
broader health  choice and  partnerships  3 new innovative  Officer    projects to determine the benefit to 
system and align  encourage a  related to health  partnerships by    MAHC patients and their access to care.
with regional and  “campus”  service delivery  2014.   
provincial   approach, virtual  model    
priorities building  or otherwise, to   
healthy  care delivery with  4b. Develop a clear understanding of  4b. Engage in at least one new  4b. Continue to engage local, regional 
communities  the goal to  current partnerships and assess to  partnership/collaboration to benefit  and provincial partners to foster 
  improve patient  ensure partnerships have a meaningful  patients, improve transitions and  seamless access for patients across the 
care.  contribution to health care in MAHC’s  systems of care with other service  continuum of care and to identify 
communities.  partners.  additional opportunities for 
partnerships/collaboration. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

S t r a t e g i c   P l a n   2 0 1 2 ‐ 2 0 1 4   |   15 
 
 A c t i o n   P l a n   |   S e c t i o n   C  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
STRATEGIC AREA: 
  SUSTAINABLE FUTURE 
 

STRATEGIC  ANNUAL INITIATIVES 
STRATEGIC GOAL  MEASURES  TARGET  EXECUTIVE LEAD 
OBJECTIVE  By December 31, 2012, MAHC will:  By December 31, 2013, MAHC will:  By December 31, 2014, MAHC will: 
Be a top performing  5. Develop a Long  Stage 1  Clinical  Harold  5a. Develop a high ‐ level future vision for  5a. Begin Stage 1 of MOHLTC Capital  5a. Complete Stage 1 of MOHLTC Capital 
hospital that invests  Range Facilities  Capital  Services Plan  Featherston,  MAHC's facilities and programs to facilitate  Planning process.  Includes completion of a  Planning process.  This will include detailed 
in our facilities,  Plan (Master Plan )  Planning  endorsed by  Senior Director,  the completion of the provincial pre‐capital  comprehensive long‐term plan and  Master Program/Master Plan, preliminary 
continuous  and Clinical  Proposal  staff,  Clinical Support  submission process requirements.   This  business case analysis for programs, facility  costing estimates, service delivery options, 
efficiencies,  Services Plan that  submitted to  physicians,  and Planning  will include a high level description                   and site.  and a Human Resources Plan. 
eliminates waste  provides a future  MOHLTC by  Local Health  of the role MAHC will play in the LHIN, and     
and makes  vision for the  December  Integration  the models being proposed.  
environmentally  facilities, along with  31, 2014  Network,   
responsible choices.   an understanding  Ministry and  5b. In consultation with the Environmental  5b. Begin Stage 1 of MOHLTC Capital  5b. Complete Stage 1 of MOHLTC Capital 
of the clinical  communities  Scan, develop a high level description of  Planning Process.  Includes evaluation of  Planning process.  This will include Master 
services    the physical changes being considered to  the condition and potential use of existing  Program/Master Plan, business case and 
appropriate for the  support the program (clinical services)  MAHC buildings and defines long term  options analysis, and a facility development 
facilities.  proposal.    development strategy.  plan 
   
6.  Meet all  Balanced  0% Total  Tim Smith, Senior  6a. Conduct a revenue review and identify  6a. Utilize process improvement and  6a.  Ensure alignment with Master 
Hospital Services  Budget  Margin  Director  opportunities to maximize revenues and  redesign tools to reduce costs and/or  Plan/Program 
Accountability  annually.  Corporate  implement same.  improve revenue. 
Agreement    Services, Risk and 
obligations and  Chief Financial  6b.  Conduct a utilization review identifying  6b. Develop and implement plans to focus  6b. Remeasure, reevaluate, to further reduce 
ensure financial  Officer  opportunities for improvement in  on improvements where there is  costs. 
and operational  conservable days   opportunity to reduce conservable days.  
stability through a 
combination of 
6c.  Grow the number of front line and  6c. Implement and sustain at least five   
process 
management staff with yellow belt training  LEAN initiatives in the organization. 
improvement, re‐
in PIP redesign to a total of 20 
design, revenue 
generation and 
utilization 
management. 
 
 
 
 
 
 
 

S t r a t e g i c   P l a n   2 0 1 2 ‐ 2 0 1 4   |   16 
 
 A c t i o n   P l a n   |   S e c t i o n   C  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  STRATEGIC AREA: 
  PEOPLE 
 

STRATEGIC  STRATEGIC  ANNUAL INITIATIVES 

MEASURES  TARGET  EXECUTIVE LEAD 
GOAL  OBJECTIVE  By December 31, 2012, MAHC will:  By December 31, 2013, MAHC will:  By December 31, 2014, MAHC will: 
Retain, attract  7. Implement   Staff  A minimum of 5%  Rob Hughes,  7a.  Develop and implement both a  7a. Finalize a corporate‐wide Workforce Plan  7a.  Evaluate and determine additional 
and develop  Strategic  Engagement   improvement in  Director Human  Leadership Development Program and a  (physician and staff)  opportunities for leadership development and 
quality people  Human  Survey  NRC engagement  Resources and  Performance Management Tool    implement. 
who will assist  Resources Plan     survey annually.  Organizational     
us in delivering    Effectiveness     
high quality   
and  7b.  Implement revised Attendance  7b.  Revise/streamline the recruitment and  7b.  Design and implement a formal 
compassionate  Management Tool  selection process to align with performance  mentorship program. 
care  metrics and behavioural based selection.  
   
7c.  Review and implement a robust  7c.  Implement a formal Talent Management   
Orientation Program with focus on  Program (succession planning). 
organizational and job specific routines. 

8. Facilitate a  Physician  75% of physicians  Dr. Jan Goossens,  8a.  Establish a Board/Physician/Staff working  8a.  Develop a formal physician needs  8a. Design and implement a formal  physician 

shared  Engagement  respondents  Chief of Medical  group to develop a comprehensive strategy,  assessment with standardized impact analysis  mentorship program that aligns with the 
leadership  Survey  report  Staff  action plan and to develop an engagement  methodology.  corporate program. 
focus with  improvement in  measurement tool for implementation.   
physician and  the quality of the 
staff  physician‐hospital  
collaboration  relationship by 
2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

S t r a t e g i c   P l a n   2 0 1 2 ‐ 2 0 1 4   |   17 
 
 A c t i o n   P l a n   |   S e c t i o n   C  

 
 
 
 
 
 
 
 
  STRATEGIC AREA: 
  EDUCATION & INNOVATION 
 

STRATEGIC  ANNUAL INITIATIVES 
STRATEGIC GOAL  MEASURES  TARGET  EXECUTIVE LEAD 
OBJECTIVE  By December 31, 2012, MAHC will:  By December 31, 2013, MAHC will:  By December 31, 2014, MAHC will: 
Recognized as a  9. In pursuit of  Information  The following clinical  Tim Smith, Senior  9a.  Select a partner, initiate planning  9a.  Finalize implementation of year  9a.  Finalize year two implementation 
learning  the goal to  Management/  systems implemented by  Director  and begin the clinical standardization  one systems and begin implementation  and continue to phase in clinical 
organization  achieve Stage 5  Information  2014:  Corporate  and implementation of Registration;  of  systems such as clinical documentation, 
that provides  of the  Technology Plan  — Registration  Services, Risk and  Lab; Results Review; Radiology  Order Entry; Emergency Department  progress notes, flow sheets vitals and 
hands‐on  Information  — Lab  Chief Financial  Information System and Pharmacy.  Information System – Triage and  Electronic Medication Administration 
experience and  Management/  — Results Review  Officer    Tracker; Patient Scheduling.  Record (eMAR). 
capitalizes on  Information  — Radiology Information     
process  Technology Plan  System   
improvements  in 5 years, by  — Pharmacy System   
and technology  2014 MAHC will  — Order Entry 
  complete  — Emergency 
    implementation  Department 
  of eight new  Information System – 
clinical systems  Triage and Tracker 
  — Patient Scheduling 
10. Expand  Ratio of  10% increase to the  Rob Hughes,  10a.   Create an inventory of learning  10a. Actively pursue additional  10a.  Implement a corporate wide 
partnerships with  recruitment of  number  of student  Director Human  programs/affiliations and assess the  opportunities within the learning  education plan with a focus on inter 
learning  students to staff  placements by 2014  Resources and  benefits of each for MAHC and identify  community to develop the local  professional collaboration at MAHC  
institutions     Organizational  gaps.  workforce and positively leverage 
  Effectiveness    recruitment. 
 
11.  Foster an  Capital Plan  Three new, innovative  Vivian Demian,  11a. Revise and adopt capital planning  11b. Continue to create opportunities  11a. Fully functioning capital planning 
environment that  technologies  Senior Director  process to embed a system to allow for  for staff to investigate innovative  process that incorporates exploration 
embraces and  implemented by 2014.  Clinical Services  the consideration of new innovative  technologies, learn from them and  of new technologies. 
supports  and System  technology aligned with MAHC  share those findings. 
technological  Transformation  priorities. 
innovation.  11b.  Create opportunities for staff to 
investigate innovative technologies, 
learn from them and share those 
findings. 
 

S t r a t e g i c   P l a n   2 0 1 2 ‐ 2 0 1 4   |   18