“La calidad no se instala.

La calidad es un proceso de aprendizaje continuo, año

tras año, siendo la gerencia quien lidere toda la organización”
- W. EDWARDS DEMING “OUT OF THE CRISIS”

En 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of

the Crisis” 14 puntos que deben ser considerados por las organizaciones para
ejecutar con éxito sus procesos de calidad. En este artículo encontrarás los 14
puntos en los que Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea
la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. Los puntos
son:

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la
planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación,
así como también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio
con innovación para permanecer competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos,
métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya
que el precio de los defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los
procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La
calidad es un atributo inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La
inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales
pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el
producto terminado. Es por esto que las organizaciones deben enfocarse en las
relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer cambios en insumos, pues
generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y

planeación
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas.
La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento,
darle la oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos.
Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con
educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la
gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no
desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las
barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse
por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la
organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas
y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no
hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes
conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para
informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor
de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas
oculten los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas
son parte del sistema” – W. Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las
barreras, la organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque
multi-departamental) basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los
colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y
presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los
eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la
gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo
esforzarse más” – W. Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no
significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método.
Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se
hace, lo que resulta en administrar por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean
competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas
que mejoren con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para
establecer los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus
empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación involucrará a
todos.

“La calidad es compromiso de todos”

- W. EDWARDS DEMING -

Cuando hablamos de calidad hablamos de estándares, procesos y de mejora

continua; no se supervisión ni correcciones. Es toda una cultura que debe adoptarse
en la mente del cliente interno para obtener beneficios como menos errores en los
procedimientos, reducción de conflictos y por ende, lograr efectividad
organizacional.
William Edwards Deming, el propulsor de la Calidad Total
Hoy conocemos un poco más a fondo a uno de los maestros de la Calidad Total,
uno de aquellos gracias a los cuales la calidad puede ser considerada como una
filosofía de gestión.

William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario, autor

de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron
en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su
calidad y productividad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Pero su trabajo fue ignorado.

Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en crisis.

Enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir
productos y servicios con calidad. Ellos escucharon y aplicaron sus principios.
Cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar y su relación con los
empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.

Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco
tiempo una potencia industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los
Estados Unidos, en 1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con
el título de “Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?”. Así, la demanda
de sus servicios creció espectacularmente.

La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e

influencia. En sus seminarios Deming habló de la necesidad de una transformación
total del estilo de gestión occidental. En 1986 publicó Out of the crisis, que
documentó el pensamiento y la práctica que llevaron a la transformación de la
industria manufacturera japonesa.

En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión y

transformación de la eficacia empresarial. Los puntos constituyen no tanto un plan
de acción como un código filosófico para la gestión.

Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con

la finalidad de ser más competitivo, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
Nueva filosofía. Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se
benefician.
Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el
proceso y desarrollar un producto de calidad desde el principio.
Compras. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Definir uno o varios proveedores y establecer con ellos
una relación de lealtad y confianza a largo plazo.
Mejora continua. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y
permanente.
Entrenamiento. Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la
empresa.
Liderazgo. Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.
El miedo. Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de
confianza en los trabajadores.
Barreras. Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en
equipo, construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
Slogans. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en
los trabajadores.
Cuotas. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
Logros personales. Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su
trabajo.
Capacitación. Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada
uno de los trabajadores.
Transformación. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación.
Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces,
siguen totalmente vigentes. La experiencia ha demostrado que aplicandolos
correctamente hay un aumento de la calidad y una reducción de costes.

A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es suya. El

método fue planteado a finales de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del
Control Estadístico de la Calidad. Deming se encargó de difundirlo masivamente a
través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión de
la calidad exitosas en las que participó.

El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas

cíclicas, de tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la
primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se revisan periódicamente
para incorporar nuevas mejoras.

P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.

D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar
otro ciclo PDCA en caso contrario.

La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos,

el aumento de la eficacia y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y
eliminación de riesgos potenciales.
Deming fue discípulo de Walter A. Shewhart, descubrió su trabajo sobre el control
estadístico de los procesos (SCP), una herramienta que contribuye a la mejora de
la calidad en la fabricación de un producto reduciendo la variabilidad, y se encargó
de su desarrollo, extensión y aplicación en la industria japonesa y estadounidense
durante todo el siglo XX.

Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el

comportamiento, es indispensable para erradicar las fallas del proceso.

Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de

Total Quality Management, si no el Padre Fundador. La revolución en la gestión de
fabricación japonesa que condujo al milagro económico de los años 1970 y 1980 se
ha atribuido en gran parte a él.

Gracias a la aplicación de sus principios se ha podido comprobar que aumentando

la calidad bajan los costes y los ahorros se le pueden pasar al cliente.