CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 1

A CVC Guide

Channel Sales
Pipeline Management
Measuring and Managing Sales Cycles
to Sustain Cash Flow and Profitability
in Technology Products and Services

July 2010

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 2

 
 
CONTENTS 
 
Overview ............................................................................................... 3 
 
Pipeline Perspectives ............................................................................ 4 
 
Building Pipelines .................................................................................. 5 
 
5 Stages of the Pipeline ......................................................................... 6 
Stage 1: Prospects to Qualification ................................................. 6 
Stage 2: Technical Win .................................................................... 7 
Stage 3: Proposal ............................................................................ 8 
Stage 4: Business Win ..................................................................... 9 
Stage 5: Closing ............................................................................... 9 
 
Pipeline Management in Practice ....................................................... 10 
 
About the Channel Vanguard Council ................................................. 11 
 
Supporters ........................................................................................... 12 

Copyright © 2010 Channel Vanguard Council — All Rights Reserved. No part of this document
may be copied or republished without prior written consent of the Channel Vanguard Council.

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 3

I 
f cash is the lifeblood of every business, sales is the heart that keeps cash 
flowing through the system. Sales is more than whatever definition is  
applied to “salesmanship.” It’s more than finesse, more than slick  
presentations and more than marketing collateral. Sales is the combination 
of selling skills, product, marketing materials and messaging, customer  
relationships and — ultimately — value that is bound by a process that ensure  
a business is maintaining an adequate sales volume for sustenance revenue, 
profitability and reinvestment capital. 
 
The IT reseller channel has 
a mixed performance  
record on pipeline and 
sales management.  
Depending on the size of  
an organization, structure 
and management maturity, 
sales management could 
produce accurate  
projections of a reseller’s 
business performance or 
could lead a solution pro‐
vider to a false sense of  
security in revenue and 
profitability planning.  
Understanding the essential elements of sales lifecycle management is crucial 
for not just knowing the health of a business at any given moment, but the abil‐
ity to measure performance over time and know an organization’s ability to 
withstand cash‐flow disruptions and plan for future growth and investment. 
 
The Channel Vanguard Council devised this set of definitions and best practices 
for sales management. Through this extensible framework, IT resellers, solution 
providers and technology services companies can gain a better sense of their 
financial health as it relates to sales and how to truly project cash flow and  
progress toward financial goals. 

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 4

PIPELINE PERSPECTIVES  
Sales pipeline metrics are a key performance indicator in the health and  
viability of any sales organization and, ultimately, a business. What makes sales 
pipeline management in the channel challenging is that the health of each  
organization’s pipeline is a reflection of their company’s fiscal health, as well as 
the fiscal health of every partner in their value chain.  
 
In this section, we’ll review the criticality of sales pipeline management from 
the different segments of the IT channel. 
 
Solution Providers: As the end point in the channel value chain, solution 
providers hold and maintain a direct relationship with their customers 
and prospects in the field. The solution provider’s sales pipeline is the 
lifeblood of its organization’s financial performance, providing  
intelligence on the effectiveness of its sales campaigns, field  
engagements efforts, lead generation programs and other marketing 
activities. The sales pipeline performance is a leading indicator for cash 
flow and fiscal health.   
 
Distributors: Beyond their own fiscal health, distributors use pipeline 
management and intelligence as a leading indicator of the economic 
health of their marketplace. This intelligence is critical in managing  
supply chains, logistics and inventory. A distributor’s pipeline, in some 
regards, is an aggregation of the sales pipelines of all the resellers and 
integrators in their network. Transparency of sales pipeline activity  
provides distributors with the information they need to order parts and 
products, stock warehouses and perform balanced logistics  
management. Pipeline intelligence gives distributors a tool for  
demonstrating their value and strength to the original equipment  
manufacturers (OEMs) and software publishers in delivering sales 
through the channel. 
 
IT Vendors/Suppliers: One of the greatest channel management  
problems vendors face is gaining true insights into their partners’  
pipeline. Some will argue that a solution provider’s sales pipeline is  
proprietary. Perhaps, but vendors need partner pipeline intelligence for 
gauging field activity for market sales and support coverage, product 
launch planning and their own sales forecasting. Vendors often allocate 
incentives and preference benefits to partners that have consistency in 
sales performance. However, many are willing to assign extra resources 
to partners who build strong pipelines and need help converting a  
business win to a sales win. Vendors also spend billions of dollars  

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 5

annually generating sales leads that are passed on to channel partners. 
Through pipeline intelligence vendors measure the effectiveness of  
partners to act on leads and gauge the success of their own marketing  
efforts. Ultimately, the strength of the solution provider’s pipeline is  
a reflection of the vendor’s health and one of the leading economic  
indicators used by investors.  
 
BUILDING PIPELINES 
Management guru Peter Drucker once said, “The purpose of business is to  
create and keep a customer.”  The meaning of this quote is often interpreted  
as a customer is created by a business making a product that he wants to buy. 
Making money is a derivative of the process of making great products. But  
making good products doesn’t mean that a company will be successful. The 
euphemism “build it and they will come” rarely works in the business world. 
Building a business requires sales and marketing, and the result of those  
activities is the sales pipeline – or the cumulative report of sales prospects and 
customer relationships.  
 
The process of building a sales pipeline is often referred to as “lead genera‐
tion.” Leads are the product of marketing efforts that are designed to identify 
and capture the interest of “qualified” sales prospects. Qualified is an important 
notion since marketing efforts will often generate tremendous interest ranging 
from people with a true need and ability to buy a product to enthusiasts who 
are generally interested in technologies but have no intent or ability to buy. 
Marketers craft programs that are geared toward specific customer segments 
for which a product or service is designed. As noted above, IT vendors spend 
billions of dollars annually on lead generation programs and pass long many of 
those leads to solution provider partners. However, lead generation is a  
responsibility of every organization in the channel.  
 
Regardless of if you’re a vendor or a solution provider, creating a qualified sales 
lead is no trivial matter. Lead generation is expensive – it takes time, money 
and effort, and no one activity will generate a qualified lead. In fact, it takes a 
consistent, recurring process to produce leads at varying levels of qualification. 
The Channel Vanguard Council has determined that building a sales pipeline 
with qualified leads follows this general rule: 10X‐10X‐3X. 
 
• 10 cold calls are required to produce a soft lead 
• 10 soft leads are required to produce a prospect 
• 3 “touches” – or sales engagements – are required  
to turn a prospect into a business win  
• 3 business wins are required to convert to one sales win 

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 6

As you can see, this means an organization’s sales and marketing team must 
reach out to hundreds of potential customers to achieve a handful of sales. 
Naturally, the actual scale of prospecting and lead generation activity will vary 
on the size of an organization, geographic sales and service area, and the  
density of the market opportunity. Smaller organizations – particularly smaller  
solution providers – won’t necessarily have to undertake a massive lead  
generation program to achieve sales success. However, the ratios are relatively 
consistent across the entire channel community. 
 
Pipeline building is often thought of as a “hunter” sales activity, or the exercise 
of finding new customers. However, this same process is applicable to the side 
of sales known as “farmer” – the art of expanding the relationship with existing 
customers by introducing new products and services to the account or estab‐
lishing relationship with different divisions or teams within an existing account.   
 
 
5 STAGES OF THE PIPELINE 
If a sales pipeline is a business’s main artery, cash and credit generated by sales 
is its lifeblood. The ABC’s of sales – Always Be Closing – is a nice adage, but the 
reality is that vendors and solution providers need a steady flow of sales activity 
and “wins” along multiple points of the sales pipeline. Otherwise, there might 
not be another opportunity to work on when the last deal closes as a sale.  
 
The Channel Vanguard Council has identified five critical stages of how sales 
flow through a pipeline. They are:  
 
Stage 1: Prospect to Qualification 
Stage 2: Technical Win and Agreement 
Stage 3: Proposal  
Stage 4: Business Win 
Stage 5: Closing 
 
Understanding how sales flow through each of these stages and how to  
measure progression of prospects to closures is critical in proper pipeline  
management and ensuring a solution provider or vendor is processing enough 
sales activity to meet expenditure obligations and profitability expectations. 
 
Stage 1: Prospect to Qualification 
As the name of this stage implies, Prospect to Qualification is the act of  
identifying “potential” customers and qualifying them on their need for a  
product or service, their ability to acquire, the propensity of their acquisition, 
and likelihood of their eventually buying and at what level (sale value). 

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 7

In the $1.7 billion business‐to‐business technology marketplace, nearly every 
business from a Fortune 500 enterprise to a sole‐proprietor Main Street shop is 
a prospective customer for some type of technology product or service.  
However, their need, ability, willingness and likelihood to engage with a vendor 
or solution provider is what qualifies them as a qualified sales prospect.  
 
Some people may argue that qualification is a function of marketing as much as 
sales. Perhaps they are correct since lead generation campaigns are often  
multi‐touch efforts designed to not just find prospects but engage with  
prospects on several levels to uncover their level of qualification. Sales manage‐
ment, however, must engage in customer qualification on an ongoing basis – 
especially with existing customers. Salespeople play a critical role in uncovering 
net‐new opportunities or expansion of relationships with existing customers 
through a qualification process. For salespeople, the prospect‐to‐qualification 
process is how they determine which prospects and accounts are worth ex‐
pending time and effort on cultivating, and those which should be reprioritized 
to avoid wasting precious resources.  
 
Metrics for this stage include: 
• Number of new prospects entering the qualification process 
• Lead generation 
• Referrals 
• Account expansion 
• Number of prospects evaluated 
• Number of qualified prospects passed to the next stage 
 
Stage 2: Technical Win  
A qualified prospect does not a sale make. Customers rarely will sign a purchase 
order without first going through a certain amount of due diligence – their 
process for assessing their needs and how the proposed products and/or  
services will resolve those needs. In the Technical Win stage, the vendor or  
solution provider’s job is to convince the qualified prospect that their proposal 
is the best solution for their particular needs.  
 
For vendors and solution providers, attaining a Technical Win is no trivial task, 
especially when dealing with more sophisticated businesses and organizations. 
Many larger organizations will have steep technical, operational and perform‐
ance requirements for any product or service they consider. Technical Wins 
may require efforts ranging from demonstrations and trial use periods to  
competitive testing. Some businesses – especially large enterprises – may  
contract third‐party experts to review technical proposals and consult on  
system designs.  

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 8

It’s best to think of this stage as a discovery period between the seller and 
buyer. The Technical Win comes when the vendor and/or solution provider 
reach agreement with the qualified prospect as to the scope of the solution  
sale on a technical level. Once this agreement in principle is made, sales can  
advance the process to the next phase: Proposal. 
 
Metrics for this stage include: 
• Number of assessments conducted 
• Number of request for proposals 
 
Stage 3: Proposal  
The proposal is the most critical stage in the sales pipeline since it’s the point 
where all of the sales conversations are translated into a plan that includes pric‐
ing, terms and conditions, performance expectations and return on investment 
projections. Essentially, a proposal pulls together all of the information required 
for  a purchasing decision; and it’s the point where the customer has the most 
opportunity to either engage, defer or cancel the sales conversation. 
 
Based on the customer agreeing in principle to the technical scope of work, a 
proposal must be crafted that accurately reflects the ideas asserted in the ear‐
lier sales conversations. The proposal should provide the customer with deep 
insights into what they are entitled in the sales agreement. In some regards, the 
proposal is a partnership document that sets forth the terms and conditions 
that both parties will operate under during the course of the engagement.  
 
Getting to the Proposal stage may seem like a solid win for a vendor and  
solution provider, but it’s not cause for celebration. Buyers will often solicit 
multiple proposals from competing providers. They will evaluate these  
proposals not only for completeness and price, but value and ability of the  
providers. They will take factors such as the providers’ technical capacity, ability 
to deliver, financial viability, market reputation and existing relationship into 
consideration. The Proposal stage is the most likely point for qualified prospects 
to fall out of the pipeline. In fact, vendors and solution providers can expect as 
many as 60 percent to 70 percent attrition .  
 
Buyers will rarely accept a proposal without modification of the scope of work 
and negotiations on price. Should the buyer accept a proposal, the process  
advances to the Business Win stage, in which the pieces are put into place for  
executing on the agreement.  
 
Metrics for this stage include: 
• Number of proposals submitted 

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 9

Stage 4: Business Win 
A Business Win is the penultimate stage when the buyer has agreed to  
purchase goods and services, and has executed a contract. The deal is  
essentially done at this stage, but there is still room for modifications. It’s  
during this stage that vendors, solution providers and buyers align their  
activities to ensure that the deal can proceed smoothly to closing.  
 
Since Proposals rarely translate unchanged to a Business Win, the scope of 
work and value of the engagements often change at this stage. It’s during the 
Business Win stage that the monetary value – gross revenue, cost of goods  
and services, net profit, business contribution – is determined.   
 
Once a Business Win is in place, solution providers can order products from  
distributors, marshal professional services resources for deployments,  
calendar a timeline for execution, and begin coordination exercises with the 
buyer to ensure the scope of work is executed effectively and efficiently.  
 
Metrics for this stage include: 
• Conversion rate of Proposal to Business Win 
• Gross value of the Business Win 
• Cost of goods and services associated with the Business Win 
• Net profit of the Business Win 
 
Stage 5: Closing 
Closing is the stage where celebrations happen; when salespeople stand up 
from their cubicles and proudly ring the sales bell. From a business perspective 
of the vendor and solution provider, Closing is a stage for both recognition of 
revenue and ensuring customer satisfaction with the goods and services  
delivered. 
 
Closing is an inaptly named stage since it’s really a new beginning for the sales 
cycle. Once a project is either executed or completed, the vendor and solution 
provider should immediately restart the qualification process of the customer 
based on intelligence and observations made during the engagement.  
At the same time, vendors and solution providers should measure their  
customer’s satisfaction with the products and services delivered during the  
engagement. Buyers have a tendency to continue purchasing from known  
suppliers, especially when they’ve had a moderate to good experience.  
Ensuring customer satisfaction is also a good way of keeping the sales pipeline 
flush at a lower cost; the cost of new customer acquisition is often 10‐times the 
cost of acquiring a net‐new customer.  
 

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 10

Metrics for this stage include:  
• Conversion rate of prospects to closure 
• Conversion rate of technical wins to closure 
• Conversion rate of proposals to closure 
• Customer satisfaction with products and services 
• Propensity of customers to continue to do business 
 
  
PIPELINES IN PRACTICE 
Sales pipeline management is an art as much as a science. A number of  
additional variables must be taken into consideration when managing a sales 
pipeline to ensure that it’s producing the revenue and margins required for  
sustaining a business.  
  
The intent of this report is to provide a framework for understanding the  
fundamentals of pipeline management and how sales should progress  
through the various stages. The revenue and profit generated through sales  
is important, but equally important is the level of sales activity.  
 
The Channel Vanguard Council recommends using the 5 Stages of Sales  
Pipeline Management as a balanced scorecard in which each stage should have 
near equal levels of activity. Granted, some variations are inevitable, but a  
well‐performing sales program should generally keep an even number of deals 
in each stage of the process.  
 
Following that logic, it becomes relatively easy for vendors and solution  
providers to eyeball irregularities in their sales activities and revenue flows,  
and become early indicators of positive or negative trends. Should a solution  
provider see a surge in business wins but ebb in prospects, they’ll know  
intuitively that more prospecting is necessary for future revenue. Likewise, if 
there’s a surge in business wins, they’ll have an early indication for increasing 
service delivery capacity.  In other words, activity in these pipeline stages gives 
a vendor and solution provider the intelligence required for applying sales  
pressure to ensure sales and revenue continuity for the business.  
 

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 11

ABOUT THE CHANNEL VANGUARD COUNCIL 
The Channel Vanguard Council, a neutral collaborative comprised of leaders from the technol‐
ogy reseller channel established in 2009, formalized its charter and resolved to fulfilling the 
mission of creating standards that will result in the maturation of channel business practices 
for vendors, distributors, solution providers, services organizations and value‐added resellers.  
CVC serves as an advisory group to CompTIA, the leading association of IT professionals.  

Lawrence M. Walsh  Todd Thibodeaux 
Executive Director, Channel Vanguard Council  President and CEO 
President and CEO, The 2112 Group  CompTIA 

CVC Members 
Carolyn April  Lester Pierre 
Director, Industry Analysis  Chief Executive Officer 
CompTIA  Wall Street Network 
   
Peter Cannone   Joe Qualgia 
Chief Executive Officer  Senior Vice President, U.S. Marketing 
OnForce  Tech Data 
   
John J. Convery  Fernando Quintero 
Executive Vice President  of Vendor Relations   Vice President, Channel Sales, Americas 
and Marketing  McAfee 
Denali Advanced Integration   
  Janet Schijns 
Ron Culler, Jr.  Senior Vice President,  
CTO/Executive Vice President  Training & Knowledge Management  
Secure Designs  Motorola Enterprise Mobility Systems 
   
Greg Donovan  Sam J. Ruggeri 
Founder and CEO  President and Founder 
Alpheon Corporation  Advanced Vision Technology Group 
   
Spencer Ferguson  Lane Smith 
President  CEO and President 
Wasatch Software  Do IT Smarter 
   
Gary Fish 
Ken Totura 
Founder and CEO 
Chief Channel Officer 
FishNet Security 
Awareness Technologies 
 
 
Nancy Hedrick 
Founder, President and CEO  Manuel Villa 
CSI Technology Outfitters  President 
  Via Technologies 
 
Jay Kirby 
Executive Vice President, Sales and Marketing  Tricia Wurts 
Troubadour  President 
Wurts and Associates 

www.channelvanguardcouncil.com 
 CVC Guide: Channel Sales Pipeline Management 12

SUPPORTERS 
The Channel Vanguard Council is supported by the following organizations. 
 
 
 
 
 
 
 
CompTIA (www.comptia.org) is the non‐profit trade association advancing the 
global interests of information technology (IT) professionals and companies in‐
cluding manufacturers, distributors, resellers, and educational institutions.  
 
 
 
 
 
 
The 2112 Group (www.the2112group.com) is an independent strategic advisory 
service provider that specializes in community‐based market discovery and re‐
search for the development of technology product and marketing strategies.  

www.channelvanguardcouncil.com