The average Trader Joe’s stocks only a small percentage of the products of local supermarkets in a space

little larger than a corner store. How did this neighborhood market grow to earnings of $9 billion, garner
superior ratings, and become a model of management? Take a walk down the aisles of Trader Joe’s and
learn how sharp attention to the fundamentals of retail management made this chain more than the
average Joe. (Rata-rata saham Trader Joe hanya sebagian kecil dari produk supermarket lokal di tempat
yang sedikit lebih besar daripada toko sudut. Bagaimana pasar lingkungan ini tumbuh dengan pendapatan
$ 9 miliar, mendapatkan peringkat superior, dan menjadi model manajemen? Berjalan-jalanlah di gang
Trader Joe's dan pelajari betapa tajamnya perhatian pada dasar-dasar manajemen ritel yang membuat
rantai ini lebih banyak daripada rata-rata Joe).

From Corner Store to Foodie Mecca

In more than 365 stores across the United States, hundreds of thousands of customers are treasure
hunting. Driven by gourmet tastes but hungering for deals, they are led by cheerful guides in Hawaiian
shirts who point them to culinary discoveries such as ahi jerky, ginger granola, and baked jalapeño cheese
crunchies. (Di lebih dari 365 toko di seluruh Amerika Serikat, ratusan ribu pelanggan berburu harta karun.
Didorong selera gourmet tapi lapar untuk penawaran, mereka dipimpin oleh pemandu ceria di kemeja
Hawaii yang mengarahkan mereka pada penemuan kuliner seperti dahi, jahe granola, dan roti keju
jalapeño panggang.)

It’s just an average day at Trader Joe’s, the gourmet, specialty, and natural-foods store that offers staples
such as milk and eggs along with curious, one-of-a-kind foods at below average prices in thirty-odd states.
With their plethora of kosher, vegan, and gluten-free fare, Trader Joe’s has products to suit every dietary
need. Foodies, hipsters, and recessionistas alike are attracted to the chain’s charming blend of low prices,
tasty treats, and laid-back but enthusiastic customer service. Shopping at Trader Joe’s is less a chore than
it is immersion into another culture. In keeping with its whimsical faux-nautical theme, crew members
and managers wear loud tropical-print shirts. Chalkboards around every corner unabashedly announce
slogans such as, “You don’t have to join a club, carry a card, or clip coupons to get a good deal.” (Ini hanya
hari rata-rata di toko Trader Joe's, toko makanan gourmet, khusus, dan makanan alami yang menawarkan
makanan pokok seperti susu dan telur bersama dengan makanan penasaran dan satu jenis makanan
dengan harga di bawah rata-rata di tiga puluh negara bagian yang aneh. Dengan banyaknya tarif halal,
vegan, dan bebas gluten, Trader Joe's memiliki produk yang sesuai dengan kebutuhan setiap makanan.
Foodies, hipsters, dan resessionistas sama-sama tertarik pada campuran harga yang menarik dari rantai
ini, makanan lezat, dan makanan ringan. tapi antusias customer service. Berbelanja di Trader Joe's kurang
sebuah tugas daripada yang direndam ke dalam budaya lain. Sesuai dengan tema faux-nautical yang aneh,
anggota kru dan manajer mengenakan kemeja cetak tropis yang keras. Papan tulis di setiap sudut tanpa
malu-malu mengumumkan slogan-slogan seperti, "Anda tidak perlu bergabung dengan klub, membawa
kartu, atau kupon klip untuk mendapatkan tawaran yang bagus.")

“When you look at food retailers,” says Richard George, professor of food marketing at St. Joseph’s
University, “there is the low end, the big middle, and then there is the cool edge— that’s Trader Joe’s.”
But how does Trader Joe’s compare with other stores with an edge, such as Whole Foods? Both obtain
products locally and from all over the world. Each values employees and strives to offer the highest
quality. However, there’s no mistaking that Trader Joe’s is cozy and intimate, whereas Whole Foods’
spacious stores offer an abundance of choices. By limiting its stock and selling quality products at low
prices, Trader Joe’s sells twice as much per square foot than other supermarkets. Most retail
megamarkets, such as Whole Foods, carry between 25,000 and 45,000 products; Trader Joe’s stores carry
only 4,000. But this scarcity benefits both Trader Joe’s and its customers. According to Swarthmore
professor Barry Schwartz, author of The Paradox of Choice: Why Less Is More, “Giving people too much
choice can result in paralysis. Research shows that the more options you offer, the less likely people are
to choose any.” ("Ketika Anda melihat pengecer makanan," kata Richard George, profesor pemasaran
makanan di Universitas St. Joseph, "ada ujung yang rendah, bagian tengahnya yang besar, dan kemudian
ada tepi yang sejuk - itu adalah milik Trader Joe." Tapi bagaimana cara Pedagang Joe membandingkan
dengan toko lain dengan keunggulan, seperti Whole Foods? Keduanya memperoleh produk secara lokal
dan dari seluruh dunia. Masing-masing menghargai karyawan dan berusaha untuk menawarkan kualitas
terbaik. Namun, tidak salah lagi bahwa Trader Joe nyaman dan intim, sedangkan toko luas Whole Foods
menawarkan banyak pilihan. Dengan membatasi stok dan menjual produk berkualitas dengan harga
rendah, Trader Joe menjual dua kali lebih banyak per kaki persegi daripada supermarket lainnya. Sebagian
besar megamarket ritel, seperti Whole Foods, membawa antara 25.000 dan 45.000 produk; Toko
pedagang Joe hanya membawa 4.000. Tapi kelangkaan ini menguntungkan baik Trader Joe dan
pelanggannya. Menurut profesor Swarthmore Barry Schwartz, penulis The Paradox of Choice: Why Less
Is More, "Memberi orang terlalu banyak pilihan bisa mengakibatkan kelumpuhan. Penelitian
menunjukkan bahwa semakin banyak pilihan yang Anda tawarkan, semakin kecil kemungkinan orang
memilihnya. ")

David Rogers of DSR Marketing Systems expects other supermarkets to follow the Trader Joe’s model
toward a smaller store size. He cites several reasons, including excessive competitive fl oor space,
development costs, and the aging population. (David Rogers dari DSR Marketing Systems mengharapkan
supermarket lain mengikuti model Trader Joe menuju ukuran toko yang lebih kecil. Dia mengutip
beberapa alasan, termasuk ruang dengan tingkat persaingan yang berlebihan, biaya pengembangan, dan
populasi yang menua.)

Named by Fast Company as one of this year’s 50 Most Influential Companies, Trader Joe’s didn’t always
stand for brie and baguettes at peanut butter and jelly prices. In 1958, the company began life in Los
Angeles as a chain of 7-Eleven–style corner stores called Pronto Markets. Striving to differentiate his
stores from those of his competitors in order to survive in a crowded marketplace, founder “Trader” Joe
Coulombe, vacationing in the Caribbean, reasoned that consumers are more likely to try new things while
on vacation. In 1967 the first Trader Joe’s store opened in Pasadena. Mr. Coulombe had transformed his
stores into oases of value by replacing humdrum sundries with exotic, one-of-a-kind foods priced
persuasively below those of any reasonable competitor. In 1979, he sold his chain to the Albrecht family,
German billionaires and owners of an estimated 8,700 Aldi markets in the United States, Europe, and
Australia. (Dinamakan Fast Company sebagai salah satu dari 50 Perusahaan Paling Berpotensi Terbaik
tahun ini, Trader Joe's tidak selalu berdiri untuk brie dan baguettes dengan selai kacang dan harga jelly.
Pada tahun 1958, perusahaan ini memulai kehidupan di Los Angeles sebagai rangkaian toko sudut 7-
Eleven yang disebut Pronto Markets. Dengan usaha untuk membedakan tokonya dari pesaing-pesaingnya
agar bisa bertahan di pasar yang ramai, pendiri "Trader" Joe Coulombe, yang berlibur di Karibia, beralasan
bahwa konsumen lebih cenderung mencoba hal baru saat berlibur. Pada tahun 1967 toko Trader Joe
pertama dibuka di Pasadena. Mr Coulombe telah mengubah tokonya menjadi oasis nilai dengan
mengganti serba serbi dengan makanan eksotis dan satu jenis makanan yang harganya persuasif di bawah
pesaing yang masuk akal. Pada tahun 1979, dia menjual rombongannya ke keluarga Albrecht, miliarder
Jerman dan pemilik dari sekitar 8.700 pasar Aldi di Amerika Serikat, Eropa, dan Australia.)

The Albrechts shared Coulombe’s relentless pursuit of value, a trait inseparable from Trader Joe’s success.
Recent annual sales are estimated at $9 billion, landing Trader Joe’s in the top third of Supermarket
News’s Top 75 Retailers. Because it’s not easy competing with such giants as Whole Foods and Dean &
DeLuca, the company applies its pursuit of value to every facet of management. By keeping stores
comparatively small—they average about 10–15,000 square feet—and shying away from prime locations,
Trader Joe’s keeps real estate costs down. The chain prides itself on its thriftiness and cost-saving
measures, proclaiming, “Every penny we save is a penny you save” and “Our CEO doesn’t even have a
secretary.” (Albrechts berbagi pengejaran nilai Coulombe tanpa henti, sebuah sifat yang tidak terpisahkan
dari kesuksesan Trader Joe. Penjualan tahunan terakhir diperkirakan mencapai $ 9 miliar, mendaratkan
Trader Joe di sepertiga teratas dari 75 Peritel Teratas dari Supermarket News. Karena tidak mudah
bersaing dengan raksasa seperti Whole Foods dan Dean & DeLuca, perusahaan menerapkan pengejaran
nilai untuk setiap segi manajemen. Dengan menjaga toko relatif kecil-rata-rata sekitar 10-15.000 kaki
persegi-dan menjauh dari lokasi utama, Trader Joe membuat biaya real estat turun. Rantai itu
membanggakan dirinya sendiri dengan penghematan dan penghematan biaya, memproklamirkan, "Setiap
sen yang kita selamatkan adalah satu sen yang Anda selamatkan" dan "CEO kami bahkan tidak memiliki
sekretaris.")

Trader Giotto, Trader José, Trader Ming, and Trader Darwin

Trader Joe’s strongest weapon in the fight to keep costs low may also be its greatest appeal to customers:
its stock. The company follows a deliciously simple approach to stocking stores: (1) search out tasty,
unusual foods from all around the world; (2) contract directly with manufacturers; (3) label each product
under one of several catchy house brands; and (4) maintain a small stock, making each product fi ght for
its place on the shelf. This commonsense, low-overhead approach to retail serves Trader Joe’s well,
embodying its commitment to aggressive cost-cutting. (Senjata terkuat Trader Joe dalam pertarungan
untuk menghemat biaya tetap rendah juga bisa menjadi daya tarik terbesar bagi pelanggan: sahamnya.
Perusahaan mengikuti pendekatan yang sangat sederhana untuk menebar toko: (1) mencari makanan
lezat dan tidak biasa dari seluruh dunia; (2) kontrak langsung dengan produsen; (3) memberi label setiap
produk di bawah salah satu dari beberapa merek rumah yang mudah diingat; dan (4) memelihara
persediaan kecil, membuat setiap produk bergoyang untuk tempatnya di atas rak. Pendekatan masuk akal
dan rendah ke ritel ini melayani sumur Trader Joe, mewujudkan komitmennya terhadap pemotongan
biaya yang agresif.)

Most Trader Joe’s products are sold under a variant of their house brand—dried pasta under the “Trader
Giotto’s” moniker, frozen enchiladas under the “Trader Jose’s” label, vitamins under “Trader Darwin’s,”
and so on. But these store brands don’t sacrifice quality—readers of Consumer Reports awarded Trader
Joe’s house brands top marks. The house brand success is no accident. According to Trader Joe’s President
Doug Rauch, “the company pursued the strategy to put our destiny in our own hands.” (Sebagian besar
produk Trader Joe dijual dengan varian pasta merek dagang mereka di bawah moniker "Trader Giotto's",
Enchilada beku di bawah label "Trader Jose's", vitamin di bawah "Trader Darwin's", dan seterusnya.
Namun, merek-merek toko ini tidak mengorbankan kualitas-pembaca Consumer Reports yang memberi
merek merek merek dagang Trader Joe. Kesuksesan merek rumah bukanlah kebetulan. Menurut Presiden
Pedagang Joe Doug Rauch, "perusahaan mengejar strategi untuk menempatkan takdir kita di tangan kita
sendiri.")

But playing a role in this destiny is no easy feat. Ten to fifteen new products debut each week at Trader
Joe’s—and the company maintains a strict “one in, one out” policy. Items that sell poorly or whose costs
rise get the heave-ho in favor of new blood, something the company calls the “gangway factor.” If the
company hears that customers don’t like something about a product, out it goes. In just such a move,
Trader Joe’s phased out singleingredient products (such as spinach and garlic) from China. “Our customers
have voiced their concerns about products from this region and we have listened,” the company said in a
statement, noting that items would be replaced with “products from other regions until our customers
feel as confident as we do about the quality and safety of Chinese products.” (Tapi memainkan peran
dalam takdir ini bukanlah prestasi yang mudah. Sepuluh sampai lima belas produk baru diluncurkan setiap
minggu di Trader Joe's-dan perusahaan mempertahankan kebijakan ketat "satu dalam satu kebijakan".
Item yang menjual dengan buruk atau biaya yang naik naik heave-ho untuk membeli darah baru, sesuatu
yang disebut perusahaan sebagai "faktor gangway." Jika perusahaan tersebut mendengar bahwa
pelanggan tidak menyukai sesuatu tentang produk, keluarlah dari produknya. Hanya dengan langkah
seperti itu, Trader Joe menurunkan produk bahan tunggal (seperti bayam dan bawang putih) dari China.
"Pelanggan kami telah menyuarakan keprihatinan mereka tentang produk dari wilayah ini dan kami telah
mendengarkannya," kata perusahaan tersebut dalam sebuah pernyataan, tidak ada item yang akan
diganti dengan "produk dari daerah lain sampai pelanggan kami merasa yakin seperti yang kita lakukan
mengenai kualitas dan keamanan produk China. ")

Conversely, discontinued items may be brought back if customers are vocal enough, making Trader Joe’s
the model of an open system. “We feel really close to our customers,” says Audrey O’Connell, vice
president of marketing for Trader Joe’s East. “When we want to know what’s on their minds, we don’t
need to put them in a sterile room with a swinging bulb. We like to think of Trader Joe’s as an economic
food democracy.” In return, customers keep talking, and they recruit new converts. Word-of mouth
advertising has lowered the corporation’s advertising budget to approximately 0.2% of sales, a fraction of
the 4% spent by supermarkets. (Sebaliknya, item yang dihentikan mungkin akan dibawa kembali jika
pelanggan cukup vokal, membuat model sistem terbuka dari Trader Joe. "Kami merasa sangat dekat
dengan pelanggan kami," kata Audrey O'Connell, wakil presiden pemasaran untuk Trader Joe's East.
"Ketika kita ingin tahu apa yang ada dalam pikiran mereka, kita tidak perlu memasukkannya ke dalam
kamar yang steril dengan bola lampu berayun. Kami suka menganggap Trader Joe sebagai ekonomi
makanan demokrasi. "Sebagai gantinya, pelanggan terus berbicara, dan mereka merekrut orang baru yang
baru bertobat. Periklanan dari mulut ke mulut telah menurunkan anggaran periklanan perusahaan
menjadi sekitar 0,2% dari penjualan, sebagian kecil dari 4% yang dikeluarkan oleh supermarket.)

Customer Connection

Trader Joe’s connects with its customers because of the culture of product knowledge and customer
involvement that its management cultivates among store employees. Each employee is encouraged to
taste and learn about the products and to engage customers to share what they’ve experienced. Most
shoppers recall instances when helpful crew members took the time to locate or recommend particular
items. Despite the lighthearted tone suggested by marketing materials and in store ads, Trader Joe’s
aggressively courts friendly, customer oriented employees by writing job descriptions highlighting desired
soft skills (“ambitious and adventurous, enjoy smiling and have a strong sense of values”) as much as
actual retail experience. (Pedagang Joe terhubung dengan pelanggannya karena budaya pengetahuan
produk dan keterlibatan pelanggan yang dipelihara manajemennya di antara karyawan toko. Setiap
karyawan didorong untuk mencicipi dan belajar tentang produk dan melibatkan pelanggan untuk berbagi
pengalaman yang mereka alami. Sebagian besar pembeli ingat contoh ketika anggota kru yang membantu
meluangkan waktu untuk mencari atau merekomendasikan barang tertentu. Terlepas dari nada ringan
yang disarankan oleh materi pemasaran dan iklan toko, Trader Joe secara agresif ramah terhadap
pengadilan, karyawan yang berorientasi pada pelanggan dengan menulis deskripsi pekerjaan yang
menyoroti keterampilan lunak yang diinginkan ("ambisius dan berjiwa petualang, nikmati senyum dan
memiliki rasa nilai yang kuat") sebanyak pengalaman ritel actual)

A responsible, knowledgeable, and friendly “crew” is critical to Trader Joe’s success. Therefore, it nurtures
its employees with a promote-from-within philosophy, and its employees earn more than their
counterparts at other chain grocers. In California, Trader Joe’s employees can earn almost 20% more than
counterparts at supermarket giants Albertsons or Safeway. Starting benefits include medical, dental, and
vision insurance; company paid retirement; paid vacation; and a 10% employee discount. Assistant store
managers earn a compensation package averaging $94,000 a year, and store managers’ packages average
$132,000. One analyst estimates that a Wal-Mart store manager earning that much would need to run an
outlet grossing six or seven times that of an average Trader Joe’s. (Kru yang bertanggung jawab,
berpengetahuan, dan ramah sangat penting bagi kesuksesan Trader Joe. Oleh karena itu, ia memelihara
para karyawannya dengan filosofi promos-dari-dalam, dan pegawainya mendapatkan lebih banyak
daripada rekan-rekan mereka di pedagang rantai lainnya. Di California, karyawan Trader Joe bisa
mendapatkan hampir 20% lebih banyak daripada rekan-rekan di raksasa supermarket Albertsons atau
Safeway. Manfaat awal mencakup asuransi kesehatan, gigi, dan penglihatan; perusahaan membayar
pensiun; liburan dibayar; dan diskon karyawan 10%. Asisten manajer toko mendapatkan paket
kompensasi rata-rata $ 94.000 per tahun, dan paket manajer toko rata-rata $ 132.000. Seorang analis
memperkirakan bahwa manajer toko Wal-Mart mendapatkan penghasilan sebanyak itu membutuhkan
uang sebanyak enam atau tujuh kali dari rata-rata Trader Joe's.)

Outlet managers are highly compensated, partly because they know the Trader Joe’s system inside and
out (managers are hired only from within the company). Future leaders enroll in training programs such
as Trader Joe’s University that foster in them the loyalty necessary to run stores according to both
company and customer expectations, teaching managers to imbue their part-timers with the customer-
focused attitude shoppers have come to expect. (Manajer outlet sangat mendapat kompensasi, sebagian
karena mereka tahu sistem Trader Joe di dalam dan di luar (manajer dipekerjakan hanya dari dalam
perusahaan). Pemimpin masa depan mendaftarkan diri dalam program pelatihan seperti Universitas
Trader Joe yang mendorong kesetiaan yang dibutuhkan untuk menjalankan toko sesuai harapan
perusahaan dan pelanggan, para manajer pengajaran untuk mengilhami paruh waktu mereka dengan
konsumen yang berfokus pada pelanggan telah datang untuk mengharapkannya.)

For all of its positive buzz, Trader Joe’s narrowly avoided a boycott recently when it became embroiled in
a controversy over its opposition to the Campaign for Fair Food, an initiative organized by the Coalition of
Immokalee Workers (CIW) to push for better wages and working conditions in Florida’s produce fields.
Trader Joe’s insisted that it already followed the guidelines stipulated by the Fair Food campaign, but the
CIW demanded increased transparency. Trader Joe’s finally signed an agreement with the CIW in February
2012, mere days before the nationally organized boycott of its stores was scheduled to begin. (Untuk
semua buzz positifnya, Trader Joe nyaris menghindari boikot baru-baru ini saat terlibat dalam sebuah
kontroversi mengenai penentangannya terhadap Campaign for Fair Food, sebuah inisiatif yang
diselenggarakan oleh Coalition of Immokalee Workers (CIW) untuk mendorong upah dan pekerjaan yang
lebih baik. kondisi di bidang produksi Florida. Trader Joe bersikeras bahwa mereka telah mengikuti
panduan yang ditetapkan oleh kampanye Fair Food, namun CIW menuntut peningkatan transparansi.
Trader Joe akhirnya menandatangani sebuah kesepakatan dengan CIW pada bulan Februari 2012,
beberapa hari sebelum boikot toko-toko nasionalnya dijadwalkan dimulai.)

If Trader Joe’s has any puzzling trait, it’s that the company is more than a bit media-shy. Executives have
granted no interviews since the Aldi Group took over. Company statements and spokes persons have been
known to be terse—the company’s leases even stipulate that no store opening may be formally
announced until a month before the outlet opens! (Jika Trader Joe memiliki sifat yang membingungkan,
maka perusahaan itu lebih dari sedikit pemalu media. Eksekutif tidak memberikan wawancara sejak
Kelompok Aldi mengambil alih. Pernyataan perusahaan dan juru bicara telah diketahui singkat - sewa
perusahaan bahkan menetapkan bahwa tidak ada pembukaan toko yang dapat diumumkan secara resmi
sampai sebulan sebelum gerai dibuka!)

The future looks bright for Trader Joe’s. In 2012, between 25–30 locations are slated to open, and the
company continues to break into markets hungry for reasonably priced gourmet goodies. But will Trader
Joe’s struggle to sustain its international flavor in the face of rising fuel costs and shrinking discretionary
income, or will the allure of cosmopolitan food at provincial prices continue to tempt consumers? (Masa
depan terlihat cerah untuk Trader Joe's. Pada tahun 2012, antara 25-30 lokasi dijadwalkan untuk dibuka,
dan perusahaan terus masuk ke pasar yang haus akan barang gourmet dengan harga terjangkau. Tetapi
apakah perjuangan Trader Joe untuk mempertahankan kenaikan internasionalnya dalam menghadapi
kenaikan biaya bahan bakar dan pendapatan discretionary yang menyusut, atau apakah daya tarik
makanan kosmopolitan dengan harga provinsi terus menggoda konsumen?)