ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN

PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati)
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial
Untuk Memenuhi Syarat-syarat untuk Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:
SLAMET MULYONO
NIM: 105082002732

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS

EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1431 H/2009 M

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS PRIBADI
Nama

Slamet Mulyono

Tempat & tgl lahir:

Jakarta, 22 Februari 1986

Tempat tinggal

Jl. H. Usman Rt 01/08 No 12 Kel. Ciputat, Kec. Ciputat

Kab. Tangerang Selatan, Prov. Banten 15411

Alamat

Ds. Gading Rt 01/05 Kel. Ngargosasi, Kec. Ampel,

Kab. Boyolali Prov. Jawa Tengah

Telepon

0856 4746 8652

Email

[email protected]

Website

http://www.mazshela.co.cc/

SD

SD Negeri II Ngargosari

SMP

SMP Negeri 5 Boyolali

SMA

SMK Negeri 1 Boyolali

S1

Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial universitas Islam

II. PENDIDIKAN

Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

III. LATAR BELAKANG KELUARGA

Ayah

Sumarto Sunar

Tempat & tgl lahir:

Alamat

Telepon

Ibu

sda

Gemi

Tempat & tgl lahir:

Alamat

Telepon

Anak ke dari

sda

3 dari 3 bersaudara

iii

ABSTRACT
Performance Measurement with the Balanced Scorecard Aproach
(Field Study at Fatmawati Hospital)
The objective of this research is to evaluate the performance of Fatmawati
Hospital. This research use the method of Balanced Scorecard which balancing
measurement of finance performance and non finance. This research use case
study design with hospital is analys unit. Primary data were obtained from
samples of patients and staff to measure satisfaction and secondary data were
obtained from data of medical records, departments of accounting and
departement of human resources. In perspective of finance can see from finance
ratio. In perspective of costumer satisfaction emphasize at the costumer
satisfaction. Internal business prosess perspective it emphasize at the Gross
Death Rate (GDR), Bed Turn Over Ratio (BTR), dan Net Death Ratio (NDR). In
perspective of learning and growth emphasize at the employees satisfaction. Be
based of the result of the research indicate that the performance had by
Fatmawati Hospital is good an expected to be improved again.
Keywords: Performance, Balanced Scorecard, Hospital

iv

ABSTRAK

Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard

(Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati)
Penelitian ini bertujuan untuk menilai kinerja RSUP Fatmawati. Penelitian ini
menggunakan metode Balanced Scorecard yang menyeimbangkan pengukuran
kinerja keuangan dan non-keuangan. Penelitian ini menggunakan rancangan studi
kasus dengan unit analisis adalah rumah sakit. Pengambilan data berupa data
primer dengan sampel pasien dan karyawan untuk mengukur kepuasan, dan data
sekunder dari bagian rekam medis, bagian akuntansi, dan bagian Sumber Daya
Manusia. Perspektif keuangan dilihat dari rasio keuangan. Perspektif pelanggan
menekankan pada kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal
menekankan pada Gross Death Rate (GDR), Bed Turn Over Ratio (BTR), dan Net
Death Ratio (NDR). Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menekankan pada
kepuasan karyawan. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan Kinerja RSUP
Fatmawati cukup baik dan diharapkan dapat lebih ditingkatkan lagi.
Kata kunci : Kinerja, Rumah Sakit, Balanced Scorecard

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabilalamiin,
Atas berkat rahmat Allah SWT serta dengan memanjatkan puji
syukur kehadirat Illahi Rabbil Izzati yang maha suci, tak lupa shalawat beserta
salam semoga tetap tercurah limpahkan keharibaan Nabi besar kita Nabi
Muhammad SAW.
Dengan penuh rasa tawakal dan tabah pada Allah Swt. Dan atas izinNyalah akhirnya penulis telah dapat menyelesaikan skripsi ini guna memehuhi
salah satu prasyarat untuk meraih gelar Sarjana Ekonomi. Terselesaikannya
skripsi ini tidak lepas dari bantuan banyak pihak, oleh karena itu dengan segala
ketulusan dan kerendahan hati penulis mengucapan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada orang-orang yang yang semoga selalu dikasihi dan dirahmati
oleh Allah SWT.
1. Alm. Eyang kakung dan eyang putri yang telah memberikan kasih sayang,
cinta, dan pengorbanan selama ini. Ibu, 4 tahun berpisah darimu untuk
menuntut ilmu,aku akan segera kembali kepangkuanmu.
2. Kedua Orang Tuaku Tercinta yang telah membiayai dan memberikan
perlindungan dan tempat tinggal. Terimakasih yang tak mungkin dapat
kubalas sepanjang hidupku. Semoga allah SWT melimpahkan segala karunia
nya kepada bapak dan ibu, serta selalu melapangkan rejeki nya kepada bapak
dan ibu.
3. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu
Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan sebagai dosen pembimbing I
dalam penyusunan skripsi ini. Terimakasih atas segala masukan dan
arahannya bagi penulis.
4. Bapak Amilin, SE, Ak, Msi sebagai dosen pembimbing II yang telah
meluangkan banyak waktunya, memberikan dukungan dan semangat kepada
penulis, memberi inspirasi di setiap pertemuan dan pembicaraan, dan

vi

memberikan curahan tenaga dan pikirannya untuk membantu demi selesainya

penulisan skripsi ini.
5. Bapak Afif Sulfa, SE, Ak, M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi.
6. Ibu Yessi Fitri, SE, M.Si, Ak., selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi.
7. Kepada seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta yang tak bisa penulis sebutkan satu persatu yang selama
ini telah memberikan pelajaran, arahan,dan bimbingannya.
8. Kepada seluruh staf akademik atas segala bantuan dalam seluruh proses
administrasi perkuliahan.
9. Kepada Pak Danto Bag. Akuntansi RSUP Fatmawati, Ibu Upi, Ibu Sri, dan
Pak Dadang Bag. Diklit RSUP Fatmawati.
10. Kepada Seluruh karyawan dan karyawati RSUP Fatmawati yang tak bisa
penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu daemi kelancaran
penyusunan skripsi.
11. Kepada kekasihku tercinta Dea Fennia Anggraini, terimakasih atas segala
cinta, kasih, dan sayang mu kepadaku. Terimakasih atas segala pengorbanan
dan pengertian mu.
12. Kepada Rikawati, thanks bunda rika yang telah membantu mengkoreksi
skripsi ini.
13. Kepada kawan kawan staff forsal3, om kari, pak josh, pak yahya, pak tony,
pak radix, ilham, oji, mba via, pak yudha, tyok, om gabal, mba dyas, bunda
tika. Terimakasih sangat atas segala pengertiannya dan inspirasinya.
14. Kepada kawan kawan dan para juragan di kaskus, forum hacker, SM, frezer,
thanks atas semuanya. Terus gali potensi dan berkreasi guys.
15. Kepada Kawan-kawan blogger, thanks atas segalanya. Jaga kekompakan guys.
16. Teman-temanku tercinta hirfan, reza, arif, anwar, andrey, iyan, adit, fawfaw,
asri, rika, kia, tiur, puput, adzilah, putri, dik iis, seluruh teman-teman
Akuntansi D, serta teman-temanku yang lain yang tak mungkin kutuliskan
satu per satu disini. Motivasi, doa dan dorongan kalian membuatku selalu
bersemangat dalam menyelesaikan skripsi ini.

vii

17. Kepada teman-teman ku di akuntansi manajemen, asbah, arif, yuli, zapen,

chomenk, ican, atenk, bram, dan yanglainnya yang tidak dapat di sebut satu
persatu.
18. Para responden, dan perantara responden yang telah membantu sehingga
kuesioner penelitian ini dapat terisi.
19. Serta pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebut satu persatu, yang secara
langsung maupun tidak langsung telah membantu penulis sejak awal hingga
selesainya skripsi ini
Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi
para pembaca. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan dan
jauh dari sempurna. Kritik dan saran membangun selalu penulis harapkan untuk
kemajuan penulis di kemudian hari.

Jakarta, Desember 2009

Penulis

viii

DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI..................

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF............

ii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP..

iii

ABSTRACT..................................

iv

ABSTRAK.......................................

KATA PENGANTAR........................ vi
DAFTAR ISI.................... x
DAFTAR TABEL................... xii
DAFTAR GAMBAR............... xiv
DAFTAR LAMPIRAN........... xv
BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penelitian.............. 1
B. Perumusan Masalah........................................................ 7
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian....................................... 7
1. Tujuan Penelitian........................................................... 7
2. Manfaat Penelitian..................................................... 8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA
A. Kerangka Teoritis.................................................................. 9
1. Penilaian Kinerja........................................................ 9
2. Penilaian Kinerja dengan Sistem Tradisional................ 11
3. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard......... 13
4. Manfaat Balanced Scorecard........................................ 16
5. Kinerja Perspektif Keuangan........................................ 18
6. Kinerja Perspektif Konsumen....................................... 20
7. Perspektif Proses Internal Bisnis.................................. 23
8. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.............. 26
9. Keunggulan Balanced Scorecard................................. 28
B. Kerangka Pemikiran............................................................. 30
ix

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian.................................................32
B. Metode Penentuan Sampel.............................................. 32
C. Metode Pengumpulan Data......................................... 33
D. Metode Analisis. ......................................................... 34
1. Uji Validitas........ ......................................................... 34
2. Uji Reliabilitas............................................................... 33
3. Deskriptif Kuantitatif.................................................... 45
E. Operasionalisasi Variabel Penelitian................................. 36

BAB IV

PENEMUAN DAN PEMBAHASAN

A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian....................... 41
B. Hasil Penelitian.................................................................... 46
1. Kinerja Perspektif Keuangan....................................... 46
a. Indikator ROI (Return On Invesment)...................... 47
b. Indikator Rasio Efisiensi........................................... 48
2. Kinerja Perspektif Kepuasan Konsumen........................ 49
a. Karakteristik Responden.......................................... 49
b. Hasil Uji Validitas Kepuasan Konsumen................. 52
c. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen............. 57
d. Hasil Pengukuran Kinerja Kepuasan Konsumen...... 58
3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis........................ 70
a. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)........................ 65
b. Indikator Gross Death Rate (GDR) ......................... 66
c. Indikator Net Death Rate (NDR) ............................. 76
4. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan... 67
a. Produktivitas Karyawan 67
b. Retensi Karyawan. 68
c. Kepuasan Karyawan. 69
1. Karakteristik Responden Kepuasan Karyawan... 69
x

2. Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan............. 71

3. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan.......... 73
4. Analisis Pengukuran Kepuasan Karyawan.......... 74
C. Hasil Keseluruhan Analisa Balanced Scorecard................ 75

BAB V

PENUTUP
A. Kesimpulan........................................................................ 80
B. Implikasi............................................................................ 82
C. Keterbatasan...................................................................... 83
D. Saran.................................................................................. 84

DAFTAR PUSTAKA................................................... 85

xi

DAFTAR TABEL
Nomor
Keterangan
Halaman
3.1 Perhitungan ke empat perspektif dalam balanced scorecard................. 55
4.1 Perhitungan ROI..................................................................................

47

4.2 Perhitungan Rasio Efisiensi..................................................................

48

4.3 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Konsumen.......................

49

4.4 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Masuk Rumah Sakit.............

52

4.5 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Dokter...................................

53

4.6 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Perawat..................................

53

4.7 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Makanan................................

54

4.8 Hasil Uji Validitas Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan...............

55

4.9 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik RS secara Umum..............

55

4.10 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan.............

56

4.11 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Administrasi..........................

56

4.12 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen..........................................

57

4.13 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Masuk RS...

59

4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Dokter.

60

4.15 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Perawat...

60

4.16 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Makanan.

61

4.17 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Sarana Medis dan Obat. 62

4.18 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Kondisi Fisik RS.... 62
4.19 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Kondisi Fisik R.Perawatan 63
4.20 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen- Pelayanan Administrasi..

64

4.21 Tabel Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis 65

4.22 Tabel Pengukuran Produktivitas Karyawan.. 67
4.23 Tabel Pengukuran Retensi Karyawan 68
4.24 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Karyawan..............................

69

4.25 Karakteristik Responden Penelitian Kepuasan Karyawan........................ 70

4.26 Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan.................................................. 72
4.27 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan............................................... 73
4.28 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan

74

4.29 Indikator Nilai Pencapaian Kinerja... 75

xii

DAFTAR GAMBAR

Nomor

Keterangan

Halaman

2.1 Hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard.....

18

2.2 Hasil Perspektif pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard............. 23

2.3 Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balanced Scorecard. 25
2.4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard.. 28
2.5 Kerangka Pemikiran................................................................................. 31

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Keterangan

Halaman

Surat Izin Penelitian............................................................ xvi

Kuesioner Penelitian............................................................ xvii

Karakteristik Responden Kepuasan Konsumen.............. xxv

Jawaban Kuesioner Penelitian........................................... xxvi

Laporan Keuangan ............................................................ xxvii

Daftar Pelayanan RSUP Fatmawati................................. xviii

Daftar Karyawan RSUP Fatmawati ................................ xxviv

Output Hasil Uji Validitas.................................................. xxv

Output Hasil Uji Reliabilitas.............................................. xlvi

xiv

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Organisasi pada hakikatnya merupakan institusi pencipta kekayaan
(wealthcreating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif,
organisasi tidak hanya diharapkan sebagai institusi pencipta kekayaan, namun
jauh lebih dari itu organisasi diharapkan sebagai institusi pelipatganda
kekayaan

(wealthmultiplying

institution).

Pelipatgandaan

kekayaan

memerlukan langkah-langkah besar dan cemerlang. Kemampuan personel

organisasi dalam merumuskan langkah-langkah besar dan cemerlang
ditentukan oleh: (1) kompetensi personel dalam mengubah intangible assets
menjadi tangible assets, dan (2) sistem manajemen. Human capital,
information capital, dan organization capital merupakan intangible assets
yang menjadi pemacu kinerja keuangan organisasi modern. Kompetensi
personel dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi
customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa
berkesinambungan. Seringkali yang terjadi adalah kompetensi personel dalam
mengelola intangible assets tersebut terhambat oleh sistem manajemen yang
digunakan oleh organisasi. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan
personel untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui
langkah-langkah besar dan cemerlang, tujuan untuk melipatgandakan
kekayaan organisasi tidak akan terwujud (Kusumastuti,2006:3)

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan

perubahan besar yang luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,
pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara
perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.
Perubahan kondisi ekonomi dan sosial secara dinamis juga telah mengubah
secara drastis perilaku dan sikap konsumen. Dengan semakin banyaknya
pilihan produk dan jasa, konsumen memiliki ekspektasi yang lebih besar dari
sebelumnya. Mereka tidak hanya mengharapkan produk atau jasa yang
berkualitas tinggi, namun juga harga atas produk dan jasa yang terjangkau.
Perusahaan harus mengetahui sejauh mana strategi yang diterapkan
dapat berhasil dan apa sajakah yang telah dicapai pada tahun sebelumnya.
Dalam lingkungan bisnis suatu perusahaan akan bersaing berdasarkan
kompetisi dan proses. Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu usaha
memetakan strategi kedalam pencapaian target tertentu, tetapi tidak hanya
target akhir yang perlu diukur dan menjadi tolok ukur kinerja perusahaan
melainkan berkaitan dengan kompetisi dan proses yang dilaksanakan.
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang
penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan
perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk
menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan
tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga
dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk
mengevaluasi pada periode yang lalu.

Metode penilaian kinerja menggunakan laporan keuangan memang

cara termudah dalam menilai kinerja manajemen. Metode yang digunakan
biasanya digunakan adalah dengan melihat tingkat profitabilitas, Return On
Invesment (ROI), Return On Assets (ROA), maupun Economic Value Added
(EVA). Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil
mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar
sisi finansial misalnnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi
perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda
penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996:234).
Pengukuran kinerja yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran
keuangan tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena
beberapa alasan. Pertama hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek
yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua,
manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan
laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajer senior.
Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut
pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja
tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses
adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja,
diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan
pengukuran kinerja non finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja

finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam
mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan (Monika
Kussetya Ciptani,2000:23)
Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat
menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan
mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan
sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat
terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kekepentingan
jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu
metode

pendekatan

yang

mengukur

kinerja

perusahaan

dengan

mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal serta proses belajar dan berkembang (Mutasowifin, 2002: 245).
Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek
keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan
Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para
manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka
melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.
Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan
kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat
banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi,
baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan
fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari

proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka

pendek. Suatu perencanaan strategik dapat disebut baik apabila perencanaan
tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program
operasional yang berorientasi kepada economic, equity, dan quality. Artinya
rumah sakit harus dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan
masyarakat dengan pelayanan yang berkualitas.
Rumah Sakit sebagai tempat rujukan pelayanan kesehatan dalam era
globalisasi, disatu pihak dihadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalahmasalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara bersamaan juga
dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan
tantangan yang senantiasa berkembang secara dinamis. Oleh karena itu untuk
dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu
disusun visi dan misi,

tujuan, sasaran serta indikator keberhasilan yang

dijabarkan dalam bentuk rencana stratejik. Indikator keberhasilan merupakan

alat ukur

yang harus dievaluasi secara periodik dan berkesinambungan.

Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang
lain seperti pelangan, bisnis internal juga pembelanjaran dan pertumbuhan
yang selanjutnya dijadikan

bahan untuk mengendalikan arah dan mutu

pelayanan kesehatan agar visi yang

telah ditetapkan benar-benar dapat

diwujudkan.
The BSC was designed to provide management with an
overarching view of their organizations overall performan in relation to
its goals. It does not focus on any one specific aspect of the organization,
such as its finances, but rather seeks to translate an organizations
strategic objectives into a coherent set of performance measures while
minimizing information overload. The scorecard provides a balanced view
5

of the organization and the benefits and risks of strategic and operational
decisions. This tool can also help staff and stakeholders, including the
public, to better understand an organizations key strategies and how
activities relate to it. A recent study of health care organizations that
adopted a BSC reported a number of benefits: Alignment of the
organization around its mission and strategies; Facilitation, monitoring,
and assessment of strategy implementation; A mechanism for
communication and collaboration; Assignment of accountability for
performance at all levels of the organization; Continual feedback on the
strategy and opportunities for adjustment (Woodward,Manuel, dan
Guel,2004:6)

Rumah sakit harus terus berusaha memberikan pelayanan kesehatan

secara profesonalisme dan meningkatkan kualitas secara terus-menerus. Hal
ini memaksa pihak Rumah Sakit untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar
dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit tersebut.
Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat konsumen
merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan
masyarakat

terhadap Rumah Sakit akan berdampak pada peningkatan

pendapatan Rumah Sakit.

During the 21st century, successful health care management will
depend on organizations and top executives balancing quality and
customer satisfaction with adequate financing and long-range goals. Long
past are the days of fee-for-service and indemnity insurance
policies.Todays health care organizations must deal with managed care,
government oversight, aging baby boomers, new technologies, and
increasing pharmaceutical prices (Judith, 2003:1).

Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif

penilaian kinerja Rumah Sakit dengan menggunakan Balanced Scorecard
karena sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balancedscorecard
dapat diterapkan pada badan usaha berbentuk rumah sakit.

A true balanced scorecard can have at least six benefits to

healthcare providers: It can add customer insights, refocus internal
operations, energize internal stakeholders, strengthen customer
acquisition efforts, strengthen customer relations, and increase loyalty and
returns of value (Lilian dan Katthy,1999:3).

Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini
mengambil judul Analisis Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan
Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat
Fatmawati).

B. Perumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka
masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja
Manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati jika diukur dengan
menggunakan Balanced Scorecard.

C. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini untuk memperoleh
bukti empiris tentang kinerja Manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
Fatmawati jika diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard.

D. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi
berbagai pihak antara lain:
1. Bagi Manajemen Rumah Sakit.
Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi yang berguna bagi
manajemen, sebagai masukan dalam merancang sistem pengukuran kinerja
yang tepat dan bermanfaat dalam perencanaan dan evaluasi kinerja
perusahaan.
2. Bagi Pemerintah.
Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat, sebagai
bahan pertimbangan dalam membuat keputusan dalam meningkatkan
pelayanan Rumah Sakit Pemerintah.
3. Bagi pasien Rumah Sakit.
Penelitian ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat sebagai bahan
pertimbangan dalam memilih rumah sakit rujukan yang tepat.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Kerangka Teoritis
1. Penilaian Kinerja
Penilaian pada intinya adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu
periode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan biaya modal
(Kuncoro, 2005:268). Mulyadi (2001:419) mendefinisikan penilaian
kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu
organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada
dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku

manusia

dalam

melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.

Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku
yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku
yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong
perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja
pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun
ekstrinsik (Mulyadi, 2001:416).

Menurut Mulyadi, (2001:416) manfaat pengukuran kinerja adalah

sebagai berikut :
a.

Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian personel secara maksimum.

b.

Membantu

pengambilan

keputusan

yang

berkaitan

dengan

penghargaan personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.

c.

Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel

dan untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan
personel.

d.

Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

Menurut Mulyadi, (2001:420) penilaian kinerja dilaksanakan

dalam dua tahap utama yaitu tahap persiapan dan tahap penilaian.
a.

Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:

1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer

yang

bertanggungjawab.
2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
3) Pengukuran kinerja sesungguhnya.
b.

Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:

1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya
2) Penentuan

penyebab

timbulnya

penyimpangan

kinerja

sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.

10

3) Penegakan

perilaku yang

diinginkan dan tindakan

yang

digunakan untukmencegah perilaku yang tidak diinginkan.

2. Penilaian Kinerja dengan Sistem Tradisional

Setiap organisasi mengharapkan kinerja

yang

memberikan

kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul

di kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang
unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang
menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan
organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai
pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu
penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain
sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan
dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
Dalam masyarakat tradisional,

ukuran kinerja yang

biasa

digunakan adalah ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah

dilakukan sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan
dengan keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan
penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh
organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya
organisasi untuk tujuan-tujuan jangka pendek.

11

Menurut Weston dan Copeland (1995), ukuran keuangan yang

biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi :
1. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo.
2. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai
oleh hutang.
3. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang
ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi
perusahaan.
4. Rasio

pertumbuhan

yang

mengukur

kemampuan

perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi

dan industri.
5. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam
menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi.
Menurut Weston dan Copeland (1995), pengukuran kinerja dengan
menggunakan rasio-rasio

seperti

diatas

mempunyai

keterbatasan-

keterbatasan yaitu :
1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi
oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil
manipulasi.
2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika
faktor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan
mempunyai pengaruh pada rasio-rasio perbandingannya.

12

3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu

rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan
berdasarkan serangkaian rasio keuangan.
4. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian
bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.
Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton
(1996:7) kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan
pada kinerja keuangan yaitu:
1. Ketidakmampuan

mengukur

kinerja

harta-harta

tidak

tampak

(intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia)

perusahaan.
2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu
perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah
yang lebih baik.

3. Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard

Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi
yang

diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi

perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu

cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajermanajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan
bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin
Wijaya Tunggal, 2002:1).

13

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan

scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor
yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa
yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya
adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari
dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan eksteren (Mulyadi, 2005:1 dalam Dhika Pratiwi
2007:13).
Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P.
Norton (2000) adalah sebagai berikut:
The Balanced Scorecard translates mission and strategy into
objectives and measures, organized into four different perspectives:
financial, customer, internal business process, and learning and growth. The
scorecard provides a framework, a language, to communicate mission and
strategy; it uses measurements to inform employees about the drivers of
current and future success.

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata balanced artinya

berkembang dan scorecard artinya alat ukur pekerjaan atau prestasi kerja
seorang atau organisasi. Kartu prestasi kerja dituangkan dalam angkaangka keuangan atau lazim disebut kinerja keuangan dan dapat dijadikan
bahan baku untuk membuat rencana kerja masa depan, karena ia
merupakan data historis. Selanjutnya rencana kerja itu dibandingkan
dengan kartu prestasi kerja nyata, hasilnya adalah penyimpangan.
Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kerja organisasi
harus diukur dari sudut kinerja keuangan dan non-keuangan yang meliputi

14

pelanggan, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan

(Darsono Prawironegoro dan Ari Purwanti, 2009:339)
Metodologi Balanced Scorecard dibangun berdasarkan konsep
manajemen yang pernah ada sebelumnya seperti: Total Quality
Manajemen (TQM) Costumer-defined quality, Continuous Improvement,
Employee emporwement,

dan

paling

penting Measurement-based

Management and Feedback (Amin Widjaja Tunggal, 2009:324)

Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya
penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down)
berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi
tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih
nyata (Teuku Mirza, 1997: 14).
Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan
strategi organisasi. Hal tersebut signifikan bagi organisasi. Peel Memorial
Hospital mengimplementasikan Balanced Scorecard dan menemukan
tingkat kepuasan pasien meningkat dari 89 persen menjadi 95 persen dan
tingkat partisipasi pada survei kepuasan staff meningkat dari 33 persen
menjadi 75 persen. Perusahaan lain yang memiliki kesuksesan yang sama
seperti Hilton Hotels Corporation, Verizon Communications, Duke
University Childrens Hospital, City of Charlotte, Mat West Bancrop, dan
AT&T Canada IDS. Kecepatan dan keluasan sistem manajemen strategi ini
adalah bukti kuat akan keberhargaannya (Hansen dan Mowen, 2009:368)

15

Menurut (Mulyadi 2005:2 dalam Dhika Prawtiwi 2007:14),

Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi dan
strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran
yang dilihat dari empat perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan
strateginya ke dalam tujuan dan pengukuran yang berwujud, dimana
pengukuran tersebut mencerminkan keseimbangan antara hal-hal sebagai
berikut:
a. Pengukuran hasil (pada masa lalu) dan pemicu kinerja masa depan.
b. Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal.
c. Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
d. Proses top-down yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan
strategi dengan proses bottom-up dimana hasil pengukuran di tingkat
operasioanal

didorong

untuk

memberikan

umpan

balik

guna

mengevaluasi strategi tersebut.

e. Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara objektif, data
kuantitatif dan

unsur

subjektif

yang

berwujud

pertimbangan-

pertimbangan manajerial.
f. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

4. Manfaat Balanced Scorecard .

Kaplan dan Norton (2000:17) mengemukakan beberapa manfaat
dari konsep pengukuran kinerja Balanced Scorecard yaitu:
a. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.

16

b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.

c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi
perusahaan.
d. Mengkaitkan berbagai tujuan stategis dengan sasaran jangka panjang
dan anggaran tahuanan.
e. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematis.
g.

Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan

memperbaiki strategi

Hubungan keempat perspektif dalam konsep balanced scorecard

dapat dilihat pada gambar. 2.1

17

Gambar 2.1
Hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard

5. Kinerja Perspektif Keuangan

Dalam balanced scorecard, perspektif keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan
tindakan

ekonomi

yang

diambil.

Pengukuran

kinerja

keuangan

menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari

strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini
tercermin dari sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan
keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating Income, Return

18

On Invesment, atau bahkan Economic Value Added (Teuku Mirza, 1997:

15).
Menurut (Kaplan dan Norton, 2000:48), ukuran kinerja keuangan
menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif strategic dan
implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba
bagi perusahaan, kemudian mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus
kehidupan bisnis yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain stage),
dan menuai (harvest) yang akan dijabarkan berikut ini:
a. Pertumbuhan (growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau
jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik
sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak.
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi
dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal
investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada
tahap

ini

seharusnya

menekankan

pengukuran

pada

tingkat

pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.

b. Bertahan (Sustain Stage)
Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih
melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian
yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan
pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin.

19

Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada
strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat
pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi
lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan
fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu
kemampuan

baru.

Tujuan

utama

dalam

tahap

ini

adalah

memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan.

Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu
berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui
keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang
sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
proses pertumbuhan dan pembelajaran.

6. Kinerja Perspektif Konsumen

Dalam perspektif pelanggan, Balanced Scorecard melihat aspek
pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan

perusahaan.

Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan

20

mungkin survive apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolak

ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan
terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang
menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang
penting dalam perspektif ini (Kaplan dan Norton, 2000:58).
Perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar
dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan
sasaran sesuai dengan kemampuan sumber daya dan rencana jangka
panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok
perusahaan yaitu kelompok perusahaan inti konsumen (customer core
measurement group) dan kelompok pengukur nilai konsumen (customer
value measement) (Kaplan dan Norton,2000:58). Kelompok perusahan itu
akan dijelaskan berikut ini:
1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement
group)
a.

Pangsa pasar (market share)

Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh
perusahaan dalam suatu segmen tertentu.

b.

Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)

Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan
dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan
berhasil mempertahankan pelanggan lama.

c.

Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)

21

Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik

konsumen baru dalam pasar.
d.

Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation)

Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria
kinerja atau nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.

e.

Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)

Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh
perusahaan dari penjualan kepada konsumen atau segmen pasar.

2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measurement)

Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci
untuk memahami pemicu-pemicu (driver). Dari kelompok-kelompok
pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen
terdiri dari:
1. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)
Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
2. Hubungan dengan konsumen (customer relationship)
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui
pengisian produk atau jasa kepada konsumen, termasuk dimensi
respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang
timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa
perusahaan tersebut.

22

3. Citra dan reputasi (image & reputation)

Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen
merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara
personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat
media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang
mudah diingat oleh konsumen.

Gambar 2.2
Perspektif pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard

7. Perspektif Proses Internal Bisnis

Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan
produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan
kepada customer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari
23

perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan

perspektif proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat
keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan. Jadi seakan-akan ketiga
perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan.
Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis
internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja dari perspektif
tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan
perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang
menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai
kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Analisis atau proses bisnis
internal perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (value chain
analysist).
Masing-masing

perusahaan

mempunyai

seperangkat

proses

penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan
Norton (2000:83) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu inovasi,
operasi, dan layanan purna jual. Ketiga prinsip tersebut akan dijelaskan
berikut ini:
1. Inovasi
Pengukuran kinerja dalam
mendapatkan
dilakukan

proses

inovasi selama

perhatian, dibandingkan

dalam

proses

operasi.

ini kurang

pengukuran kinerja

Pada

tahap

ini

yang

perusahaan

mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa

24

mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan

kebutuhan tersebut.
2. Operasi
Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata
berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam
memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka.
Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan
dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan.
Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang.
3. Layanan purna jual
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan
kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam
bentuk layanan pasca transaksi.

Gambar 2.3
Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balanced Scorecard

25

8. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan
dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu
perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan
dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya
akan dapat tercapai tujuan perusahaan. Tujuan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang
istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses
internal bisnis. Dalam perspektif ini ada tiga faktor penting yang harus
diperhatikan yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,
serta motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Dalam menentukan tujuan
dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada tiga hal
yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen (Kaplan dan Norton
2000:110) yaitu kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas
karyawan yang akan dijelaskan berikut ini:
a. Kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang
puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung
jawab, kualitas, dan customer service. Oleh karena itu pihak manajer
harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan. Untuk
mengetahui tingkat kepuasan

karyawan, pihak

manajer

dapat

melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.

26

b. Retensi karyawan
Retensi

karyawan

merupakan

kemampuan

perusahaan

untuk

mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk

tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah
untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang
dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas
merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi
perusahaan. Jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari
perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan
kerugian modal intelektual bagi perusahaan.
c. Produktivitas karyawan
Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak keseluruhan
usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal,
dan kepuasan customer. Tujuannya adalah membandingkan keluaran
yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang
dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut. Ukuran yang
sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja adalah
pendapatan per pekerja.

27

Gambar 2.4
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard
9. Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut (Mulyadi 2005:11 dalam Dhika Prawtiwi 2007:23),
keunggulan konsep Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan
strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1.

Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif

keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti

pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan

perspektif rencana stratejik ke perspektif non keuangan tersebut
menghasilkan manfaat berikut ini:
28

a. Menjanjikan

kinerja

keuangan

yang

berlipatganda

dan

berkesinambungan.
b. Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
2.

Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel

untuk membangun

hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai

sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap
sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan
harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik
secara langsung maupun tidak langsung.
3.

Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berkesinambungan.

4.

Terukur
Keterukuran

sasaran

strategik

yang

dihasilkan

oleh

sistem

perencanaan strategiK memjanjikan ketercapaian berbagai sasaran

strategik yang dihasilkan oleh sIstem tersebut. Balanced Scorecard
mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.

29

B. Kerangka Pemikiran
Dalam Penelitian ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan
menggunakan sitem pengukuran kinerja yang di sebut Balanced Scorecard
kepada sebuah perusahaan berbentuk Rumah Sakit. Dalam Balanced
Scorecard keempat perspektif tersebut

menjadi satu kesatuan yang tidak

dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling

melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat. Kaplan dan Norton (2000)
menyorot empat perspekif utama melalui Balanced Scorecard, yaitu:
1. Perpektif keuangan
2. Perpektif konsumen atau pelanggan
3. Perpektif proses internal bisnis
4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan
Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat
digambarkan dengan bagan sebagai berikut.

30

Pengukuran Kinerja Manajemen

Perspektif keuangan bukan merupakan

perspektif satu-satunya sebagai indikator

Penerapan BSC pada Rumah Sakit

Pemerintah

Keuangan

Pelanggan

Lap. keuangan organisasi

Customer satisfaction, customer

profitabilitas dan pangsa pasar

Proses Bisnis
Internal

Pembelajaran dan
Pertumbuhan

Inovasi dan operasi

Kemampuan karyawan,
kemampuan sistem
informasi,motivasi,
pemberdayaan dan
keserasian individu
perusahaan

Memberikan
gambaran kinerja organisasi
berdasarkan konsep Balanced
Scorecard

Gambar 2.5
Kerangka Pemikiran

31

BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah RSUP Fatmawati
dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja
Rumah Sakit ini merupakan langkah strategik yang berdampak besar terhadap
kemampuan manajemen Rumah Sakit dalam melipatgandakan kinerjanya,
baik ditinjau dari aspek Keuangan maupun aspek Non-Keuangan dan
diharapkan Rumah Sakit akan mampu bersaing serta berkembang dengan
baik.

B. Metode Penentuan Sampel

Dalam penelitian ini populasi adalah para pasien RSUP Fatmawati
yang akan digunakan untuk menilai kepuasan pada aspek konsumen.
Karyawan RSUP Fatmawati akan digunakan untuk menilai kepuasan
karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.
Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan
yang terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui
tingkat kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik
adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam
penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaanpertanyaan yang ada dalam kuesioner.

32

Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk RSUP Fatmawati

adalah metode Convenience Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari
elemen populasi yang datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi
yang dipilih sebagai subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki
kebebasan untuk memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur
Indriantoro dan Bambang, 2002:130).

C. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Wawancara yaitu dengan mengadakan tanya jawab langsung dengan pihak
Rumah sakit.
2. Kuesioner yaitu melalui pengajuan kuesioner yang mengetahui seberapa
besar tingkat kepuasan pasien dan karyawan Rumah Sakit.
3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang
relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai
aplikasi Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah
Sakit. Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan ketajaman
analisis.

33

D. Metode Analisis Data

1. Uji Validitas
Uji validitas dimaksudkan untuk mengukur sah (vallid) atau
tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan
pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur
oleh kuesioner tersebut. Pengujian validitas dengan menggunakan Pearson
Correlation yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai masingmasing butir pertayaan dengan total nilai. Kriteria yang digunakan valid
atau tidak valid adalah jika korelasi antara nilai masing-masing butir
pertanyaan dengan total nilai. Kriteria yang digunakan valid atau tidak
valid adalah jika korelasi antara nilai masing-masing butir pertanyaan
dengan total nilai mempunyai tinggat signifikansi dibawah 0,05 maka butir
pertanyaan tersebut dapat dikatakan valid, dan jika korelasi nilai masingmasing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai tingkat signifikansi
diatas 0,05 maka butir pertanyaan tersebut tidak valid (Imam Ghozali,
2005:45)
2. Uji Realibilitas
Menurut Imam Ghozali (2005:41) reliabilitas sebenarnya adalah
alat untuk mengukur suatu kuesioner yng merupakan indikator dari
variabel suatu konstruk. Uji reliabilitas diguakan untuk mengukur bahwa
varibel yang digunakan adalah konsisten. Suatu kuesioner dikatakan
reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan tersebut

34

konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Pengukuran reliabilitas dapat

dilakukan dengan 2 (dua) cara yaitu:
1. Repeated Measure atau pengukuran ulang, yaitu seseorang akan
disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda dan kemudian
dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya.
2. One Shot atau pengukuran sekali saja, yaitu pengukurannya hanya
sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengna pertanyaan lain atau
mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan.
Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan cara One Shot, yaitu
digunakan uji statistik Cronbach alpha (). Suatu variabel dikatakan
reliabel jika memberikan nilai Cronbach alpha > 0,60. Sedangkan jika
nilai Cronbach alpha < 0,60 maka data tersebut dikatakan tidak reliael.
3. Deskriptif Kuantitatif
Deskriptif kuantitatif yaitu analisa atas hasil penelitian dengan
menggunakan perhitungan angka-angka atau pengukuran berdasarkan
perhitungan angka-angka yang diperoleh dengan menggunakan rumusrumus tertentu. Metode kuantitatif ini digunakan utuk pengukuran kinerja
pada perspektif keuangan, perspektif proses internal bisnis, dan prespektif
pertumbuhan dan pembelajaran.

35

E. Operasional Variabel Penelitian

1. Kinerja Perspektif Keuangan
Terdiri dari rasio-rasio keuangan yang berasal dari Laporan
Keuangan, pada penelitian ini menggunakan perhitungan ROI dan
Rasio Efisiensi yang dabat dihitung sebagai berikut :
a. ROI (Return On Investment).
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari
modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan akvita untuk
menghasilkan laba bersih. Pengukurannya dilakukan dengan
membandingkan laba usaha dengan total aktiva.
ROI

LabaBersih

x100 %

TotalAktiv a

b. Rasio Efesiensi.
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa efisien
rumah sakit mempergunakan aktivanya. Pengukurannya dengan
membandingkan penjualan dengan aktiva lancar.
Rasio Efisiensi =

Penjualan

x100 %

AktivaLanc ar

2. Kinerja Perspektif Pelanggan

Kepuasan pelanggan atau pasien ini diketahui dari data
sekunder yaitu survey yang dilakukan kepada pihak manajemen
Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas
pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan
konsumen

mengukur

rata-rata

kepuasan

pelanggan

dengan

36

memberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat

kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah (1) sangat tidak
puas, (2) tidak puas, (3) netral, (4) puas, (5) sangat puas. Rumus
perhitungannya adalah sebagai berikut:
Kepuasan konsumen =

Jumlah

Pernyataan

x Skor

x100 %

Total bobot

Semakin tinggi tingkat kepuasan konsumen, berarti menunjukkan

semakin baik kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.
(Husein Umar 1997:74 dalam Dhika Prawtiwi 2007:30)
3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis
Dalam perspektif ini menggunakan perhitungan :
a. BTO (Bed Turn Over Ratio) yaitu prosentase tempat tidur yang
tersisa.
BTO =

D
A

b. GDR (Gross Death Rate) yaitu angka kematian umum untuk tiaptiap 1000 pasien keluar.
GDR =

Pm

x1000 mil

c. NDR (Net Death Rate) yaitu angka kematian lebih dari 48 jam atau
hari setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar.
NDR =

Pm

4 8 jam

x1000 mil

37

Keterangan :
D

= jumlah pasien keluar (hidup/mati)

= rata-rata tempat tidur yang siap dipakai

= jumlah hari perhitungan (30/31/365)

Pm = pasien mati
4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu :
a. Produktivitas karyawan.
Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk
periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara
laba operasi dengan jumlah karyawan.
Produktivitas karyawan =

LabaOperas
JumlahKasy

awan

b. Retensi karyawan.
Untuk mengetahui perbandingan antara jumlah karyawan keluar
dengan total karyawan tahun berjalan.

Jumlah karyawan keluar

Retensi karyawan =

Jumlah tot

al karyawan

x100 %

pada thn berjalan

c. Kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan merupakan penentu dari kedua pengukuran
sebelumnya. Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan
karyawan melalui kuesioner. Kepuasan karyawan mengukur rata-

38

rata kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban

kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai
yang diberikan adalah (1) sangat tidak puas, (2) tidak puas, (3)
netral, (4) puas, (5) sangat puas.
Kepuasan karyawan =

Jumlah

pernyataan

x skor

x100 %

Total bobot

39

Jenis Variabel
1. Perspektif
keuangan

ROI

Rasio Efesiensi
(Darsono
Prawironegoro dan
Ari Purwanti,
2009:339)
2. Perspektif
pelanggan
Kepuasan pelanggan
(Kaplan &
Norton,2000
3. Perspektif proses
internal bisnis

BTO

GDR

NDR
(Resume hasil
pemeriksaan Rumkit
TNI AD 2002/2003)

4. Perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan

Produktivitas
karyawan

Retensi karyawan

Kepuasan karyawan
(Kaplan &
Norton,2000)

Indikator

Pengukuran

Peningkatan Laba Bersih

Penurunan Biaya Operasi

Prosentase laba bersih terhadap

total aktiva

Presentase penjualan bersih
terhadap aktiva lancar

Peningkatan kepuasan
pelanggan

Kuisioner terhadap kepuasan

pelanggan

Peningkatan BTO

Penurunan GDR

Penurunan NDR

Perbandingan antara jumlah

pasien keluar dengan tata
tempat yang siap pakai

Perbandingan antara pasien
mati dengan jumlah untuk tiap
1000 pasien keluar

Perbandingan antara pasien
mati > 48 jam setelah dirawat
dengan jumlah untuk tiap-tiap
1.000 pasien keluar

Peningkatan produktivitas
karyawan

Penurunan jumlah
karyawan keluar

Peningkatan kepuasan
karyawan

Perbandingan antara laba

operasi dengan total karyawan

Perbandingan antara jumlah
karyawan keluar dengan total
karyawan tahun berjalan

Kuesioner terhadap kepuasan
karyawan

Tabe
l 3.1
Tabel Perhitungan ke Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

40

BAB IV
PENEMUAN DAN PEMBAHASAN
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian
1. RSUP Fatmawati
a.

Umum
RSUP Fatmawati pada awalnya direncanakan sebagai rumah
sakit TBC khusus anak, berasal dari Rumah Sakit Ibu Soekarno yang
proses pembangunannya dilakasanakan oleh Yayasan Ibu Soekarno.
Karena Yayasan mengalami kesulitan keuangan pada saat proses
pembangunannya,

maka

kegiatan

selanjutnya

ditangani

oleh

Departemen Kesehatan mencangkup pembangunan fisik, peralatan

kesehatan, tenaga paramedik dan non medis, maupun biaya
operasioalnya.
RSUP Fatmawati didirikan pada tanggal 15 April 1961 oleh
Menteri Kesehatan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 117
tahun 2000 tanggal 12 Desember 2000 yang telah diundangkan dalam
Lembaran Negara Nomor 220 tahun 2000 ditetapkan sebagai
Perusahaan Jawatan (Perjan) Rumah Sakit Fatmawati Jakarta.
Selanjutnya sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 23
tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
pasal 37 ayat (2) menetapkan bahwa status Badan Usaha Milik Negara
yang berbentuk Perusahaan Jawatan (Perjan) beralih menjadi instansi
pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan
41

Layanan Umum (PPK-BLU). Dengan beralihnya status tersebut,

berdasarkan Surat

Keputusan Menteri

Kesehatan RI Nomor

1243/MENKES/SK/VIII/2005 tentang Penetapan Tiga Belas eks

Rumah Sakit Perusahaan Jawatan (Perjan) menjadi Unit Pelaksana
Teknis (UPT) Departemen Kesehatan yang menerapkan Pola
Pengelolaan

Keuangan

Badan

Layanan

Umum

(PPK-BLU)

selanjutnya disebut BLU RSUP Fatmawati, maka status Perusahaan

Jawatan (Perjan) RSUP Fatmawati berubah menjadi Badan Layanan
Umum Rumah Sakit Fatmawati yang merupakan bagian dari
Departemen Kesehatan.
b.

Tugas dan Fungsi serta Nama dan Alamat Rumah Sakit

1. Tugas dan Fungsi Rumah Sakit adalah:
Sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor
1678/MENKES/Per/XXI/2005, tanggal 27 Desember 2005 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati
Jakarta disebutkan bahwa:
(a) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta adalah Unit
pelaksana teknis dilingkungan Departemen Kesehatan yang
berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur
Jenderal Bina Pelayanan Medik.
(b) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta dipimpin oleh
seorang Kepala yang disebut sebagai Direktur Utama.

42

(c) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta mempunyai

tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan
kesehatan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan
berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan dan
pencegahan,

serta

melaksanakan

upaya

rujukan

dan

menyelenggarakan pendidikan, pelatihan dan penelitian

(d) Dalam melaksanakan tugas tersebut, Rumah Sakit Umum
Pusat Fatmawati Jakarta menylenggarakan fungsi :
1. Pelayanan Medis
2. Pelayanan penunjang medis dan non medis
3. Pelayanan dan asuhan keperawatan
4. Pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit
5. Pelayanan rujukan
6. Pendidikan dan Pelatihan dibidang Kesehatan
7. Penelitian dan Pengembangan
8. Administrasi umum dan Keuangan
b.

Nama dan Alamat Badan Layann Umum Rumah Sakit Umum Pusat
Fatmawati Jakarta
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 117 tanggal 12
Desember Tahun 2000 yang telah dituangkan dalam Lembaran Negara
Nomor 220 Tahun 2000 dan selanjutnya sesuai Surat Keputusan

43

Menteri Kesehatan RI Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal

11 Agustus 2005
Nama

: BLU RSUP Fatmawati Jakarta

Berkedudukan

: di Jakarta

Alamat

: Jl. RS FAtmawati, Cilandak Jakartaa 12430

Dalam melaksanakan kegiatan usaha diatas, BLU Rumah Sakit Umum

Pusat Fatmawati Jakarta berkantor di Jakarta
c. Susunan Dewan Pengawas dan Direksi BLU Rumah Sakit Umum
Pusat Fatmawati Jakarta adalah sebagai berikut :
1. Dewan Pengawas
Sehubungan dengan perubahan status Perjan RSU Fatmawati
Jakarta menjadi BLU RSUP Fatmawati Jakarta, susunan Dewan
Pengawas baru ditetapkan oleh Menteri Kesehatan RI berdasarkan
Surat

Keputusan

Menteri

Kesehatan

RI

Nomor:

009/Menkes/SK/I/2007 tanggal 8 Januari 2007, dengan susunan

sebagai berikut:
Ketua

: Drs. Krisna Tirtawidjaja, Apt

Sekretaris

: Sukamto. SH

Anggota

: DR. Achmad Rochjadi

Anggota

: Prof. K.H Ali Yafie

Anggota

: Prof. Amal Chalik Syaaf

Anggota

: Drs. Edy Topo Ashari, Msi

44

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Nomor:

1036/Menkes/SK/IX/2007, tanggal 14 September 2007, Drs.
Parluhutan Hutahean, MA menggantikan DR. Achmad Rochjadi.
2. Direksi
Susunan Direksi BLU Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati
Jakarta, sebagai berikut
a) Direktur Utama : dr.Chairul R. Nasution, Sp.PD, Mkes
b) Direktur Medik & Keperawatan : dr. Tini Sekarwati, MM
c) Direktur Keuangan : Drs. Amak Rochmad Masruchin, MPH
d) Direktur Umum, SDM & Pendidikan : dr. Andi Wahyuningsih,
Sp.An

2. Visi dan Misi RSUP Fatmawati

a. Visi
Visi RSUP Fatmawati adalah menjadi rumah sakit terkemuka
yang memberikan pelayanan yang melampaui harapan pelanggan. Yang
dimaksud dengan rumah sakit terkemuka adalah rumah sakit yang
memberikan pelayanan prima, efisien dan terjangkau oleh seluruh
lapisan masyarakat, melakukan perbaikan berkesinambungan, proaktif
serta berorientasi kepada pelanggan.

45

b. Misi
Misi RSUP Fatmawati adalah:
1. Memberikan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan standar
pelayanan dan dapat dijangkau oleh seluruh lapisan masyarakat,
dengan unggulan pelayanan Orthopedi dan Rehabilitasi Medik
2. Memfasilitasi dan

meningkatkan

pendidikan, pelatihan,

penelitian untuk pengembangan sumber daya

dan

manusia dan

pelayanan.
3. Menyelenggarakan administrasi penatakelolaan rumah sakit yang
efisien dan efektif serta akuntabel.
4. Melaksanakan pengelolaan keuangan yang fleksibel berdasarkan
prinsip ekonomi dan produktivitas dan penerapan praktek bisnis
yang sehat.
5. Mengutamakan keselamatan pasien dan lingkungan yang sehat.
6. Meningkatkan semangat persatuan dan kesejahteraan sumber daya
manusia RS.

B. Hasil Penelitian
1. Kinerja Perspektif Keuangan
Pada perspektif ini terdapat beberapa indikator yang dijadikan
pengukuran kinerja perspektif keuangan tahun 2006-2007 dengan
mengacu pada laporan keuangan Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati.

46

a. Indikator ROI (Return On Invesment)

Indikator ROI bertujuan untuk mengukur peningkatan laba
bersih yang dihasilkan dari Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati pada
tahun 2006-2007,

yang diukur dengan membandingkan laba usaha

dengan total aktiva berdasarkan Laporan Keuangan RSUP Fatmawati

yang dapat dilihat pada lampiran 1. Perhitungannya yaitu:

2006 =

15.886.617 .605
207.259.02

2.541

2007 =

x100 %

= 7,67%

44.506.187 .566
255.629.78 1.581

x100 %

= 17,41%

Analisa atas perhitungan diatas dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4.1
Tabel Perhitungan ROI
Keterangan

2006

2007

Laba Bersih

15.886.617.605

44.506.187.566

Total Aktiva

207.259.022.541

255.629.781.581

0.07665103

0.174104079

ROI

Sumber: Lampiran 1 dan data diolah

Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada
table 4.1 di atas, dapat dilihat bahwa nilai ROI dari tahun 2006-2007
mengalami peningkatas sebesar 9,74% (17,41% - 7,67% = 9,74%).
Hal ini berarti bahwa tingkat pengembalian atas investasi atau
Return On Investment (ROI) yang dilakukan mengalami peningkatan
yang baik yaitu sebesar 9,74% karena berdasarkan penilaian
47

kelayakan usaha, apabila tingkat ROI lebih dari 5 % berarti telah

dianggap layak.
c. Indikator Rasio Efesieni
Indikator Rasio Efesiensi bertujuan untuk melihat penurunan
biaya operasi dalam hubungannya dengan pendapatan yang digunakan
oleh Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati pada tahun 2006-2007,
yang diukur dengan membandingkan pendapatan dan aktiva lancar.
Perhitungannya sebagai berikut:

2006 =

119.165.12 2.058
32.982.892

.665

x100 %

2007 =

= 361,29%

162.381.36 8.484

x100 %

42.182.325 .519

= 384,95%
Tabel 4.2
Tabel Perhitungan Rasio Efisiensi

Keterangan
Pendapatan
Aktiva Bersih
Rasio Efisiensi

2006

2007

119,165,122,058

162,381,368,484

32,982,892,665
3.612937266

42,182,325,519
3.849512005

Sumber: Data diolah

Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada
tabel 4.2 di atas dapat dilihat bahwa nilai rasio efesiensi dari tahun
2006-2007 mengalami peningkatan sebesr 23,66% (384,95% 361,29% = 23,66%). Hal ini menunjukkan bahwa rasio efesiensi
Rumah Sakit mengalami peningkatan sehingga biaya operasi dapat
ditekan.
48

2. Kinerja Perspektif Kepuasan Konsumen

Indikator

kepuasan

pelanggan

bertujuan

untuk

mengukur

peningkatan kepuasan pelanggan (pasien), pelanggan dalam konteks ini

adalah orang yang melakukan pemeriksaan di RSUP Fatmawati, yang
diukur didukur dengan mengisi daftar pertanyaan kusioner yang telah
disediakan. Kuesioner terdiri atas 8 aspek yaitu pelayanan masuk rumah
sakit, pelayanan dokter,

pelayanan perawat, pelayanan makanan,

pelayanan sarana medis dan obat-obatan, kondisi rumah sakit secara

umum, kondisi fisik ruang perawatan, dan pelayanan administrasi Pasien
yang telah menjadi responden sebanyak 92 orang pasien.
a.

Karakteristik Responden
Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan proses
penyebaran dan penerimaan kuesioner:
Tabel 4.3
Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Konsumen
Kuesioner
Kuesioner yang dikirim
Kuesioner tidak kembali
Kuesioner yang tidak dapat diolah
Kuesioner yang dapat diolah
Sumber: data diolah

Jumlah
100
0
8
92

Presentase
100%
0%
8%
92%

Dari data diatas dapat dilihat bahwa 100 kuesioner yang

dibagikan kepada responden, semua kuesioner berhasil kembali tetapi
yang dapat diolah sebanyak 92 kuesioner sedangkan 8 kuesioner tidak
dapat diolah karena tidak diisi secara lengkap oleh responden.

49

Berdasarkan lampiran 1 tentang demografi responden, jika

dilihat dari jenis kelamin, responden dalam penelitian ini terdiri dari
54 responden atau 58,70% berjenis kelamin laki-laki dan 38 resonden
atau 41,30% berjenis kelamin wanita dari jumlah keseluruhan 92
responden. Jika dilihat dari umur, responden dalam penelitian ini
terdiri dari 29 atau 31,52% berumur antara 10 sampai 19 tahun, 33
responden atau 35,87% berumur antara 20 sampai 29 tahun, 30
resonden atau 32,61% berumur 30 sampai 49 tahun dari 92 responden.
Jika dilihat dari pendidikan terakhir, 37 responden atau 40,22%
berpendidikan SD/SMP, 40 responden atau 43,48% berpendidikan
terakhir SLTA, 10 responden atau 10,87% berpendidikan terakhir
Diploma, 5 responden atau 5,43% berpendidikian S1/S2 dari 92
responden. Jika dilihat dari pekerjaan, 11 responden atau 11,6%
merupakan pelajar, 24 responden atau 26,49% merupakan pedagang, 6
responden atau 6,52% merupakan pegawai swasta, 5 responden atau
5,43% merupakan ibu rumah tangga, 46 responden atau 50%
merupakan PNS dari 92 responden. Jika dilihat dari kelas perawatan,
13 responden atau 14,13% dirawat di kelas I, 20 responden atau 21,74
responden dirawat di kelas II, 16 responden atau 17,39% dirawat di
kelas III, 43 responden atau 46,74% dirawat lainya yang merupakan
responden rawat jalan dari 92 responden. Jika dilihat dari asal rujukan,
68 responden atau 73,91% dirujuk dari Unit Gawat Darurat (UGD)

50

Rumah Sakit, 24 responden atau 66,09% dirujuk dari hal lainnya dari
92 responden. Jika dilihat dari alasan memilih Rumah Sakit, 6
responden atau 65,2% beralasan lokasi Rumah Sakit yang mudah
dijangkau, 72 responden atau 78,26 memilih alasan lainnya, 16
responden atau 17,39% beralasan tarif dan biaya terjangkau dari 92
responden. Hal ini dikarenakan RSUP Fatmawati merupakan rumah
sakit pemerintah yang menerima pembayaran melalui askes atau
askeskin. Jika dilihat dari pengalaman dirawat, 36 responden atau atau
39,13% sudah pernah dirawat di Rumah Sakit tersebut, 56 responden
atau 60,87% belum pernah dirawat dari 92 responden. Jika dilihat dari
pendapat dirawat sebelumnya, 57 responden atau 61,69% merasa
puas, 35 responden atau 38,04% merasa tidak puas dari 92 responden.
Jika dilihat dari kondisi penyakit saat ini, 26 responden atau 28,26%
responden tidak tahu, 33 responden atau 35,87% mengarah
kesembuhan, 9 responden atau 9,78% tidak ada kemajuan, 24
responden atau 26,09% berkondisi lainnya.

51

b. Hasil Uji Validitas Kepuasan Konsumen

Uji validitas digunakan untuk mengetahui apakah pertanyaanpertanyaan dalam kuesioner dapat mengukur suatu konstruk atau
tidak. Instrumen yang dikatakan valid berati jika instrumen pada
kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur
oleh kuesioner tersebut (Imam Ghozali, 2005:45)
Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan Pearson
Correlation. Pedoman suatu model dikatakan valid jika korelasi antara
nilai masing-masing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai
tingkat signifikansi dibawah 0,05. Hasil pengujiannya adalah sebagai
berikut:
Tabel 4.4
Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Masuk Rumah Sakit

Pertanyaan
Sig.
mrs1
0,762
mrs2
0,740
mrs3
0,728
mrs4
0,760
mrs5
0,738
mrs6
0,700
Sumber: data diolah

Pearson Correlation
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000

Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.4 dimensi pelayanan masuk

rumah sakit di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi
dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masingmasing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat
52

dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis

uji reabilitas.
Tabel 4.5
Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Dokter
Sig.
Pertanyaan
pdr1
0,679
pdr2
0,659
pdr3
0,639
pdr4
0,638
pdr5
0,654
pdr6
0,696
pdr7
0,716
pdr8
0,648
pdr9
0,682
Sumber: data diolah

Pearson Correlation
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000

Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.5 dimensi pelayanan dokter di

atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan
dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan
memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas.
Tabel 4.6
Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Perawat

Pertanyaan
Sig.
pprw1
0,708
pprw2
0,707
pprw3
0,704
pprw4
0,726
pprw5
0,769
pprw6
0,793
pprw7
0,658
pprw8
0,646
pprw9
0,679
Sumber: data diolah

Pearson Correlation
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000

Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
53

Hasil uji validitas pada tabel 4.6 dimensi pelayanan perawat di

atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan
dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan
memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas.
Tabel 4.7
Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Makanan

Pertanyaan
Sig.
pmlk1
0,706
pmlk2
0,753
pmlk3
0,729
pmlk4
0,752
pmlk5
0,753
pmlk6
0,767
Sumber: data diolah

Pearson Correlation
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000

Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.7 dimensi pelayanan makanan

di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah
0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing
pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan
valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas.

54

Tabel 4.8
Hasil Uji Validitas Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan

Pertanyaan
Sig.
mno1
0,667
mno2
0,680
mno3
0,711
mno4
0,822
mno5
0,784
mno6
0,800
mno7
0,747
Sumber: data diolah

Pearson Correlation
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000

Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.8 dimensi saran medis dan obatobatan di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi
dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masingmasing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat
dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis
uji reabilitas.
Tabel 4.9
Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik RS secara Umum

Pertanyaan
Sig.
kfr1
0,602
kfr2
0,650
kfr3
0,698
kfr4
0,644
kfr5
0,759
kfr6
0,754
Sumber: data diolah

Pearson Correlation
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000

Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.9 dimensi kondisi fisik Rumah
Sakit secara umum di atas dapat dikatakan valid karena memiliki
55

signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir

masing-masing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen
dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke
analisis uji reabilitas.
Tabel 4.10
Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan
Pertanyaan
Sig.
kfrp1
0,644
kfrp2
0,711
kfrp3
0,778
kfrp4
0,689
Sumber: data diolah

Pearson Correlation
0,000
0,000
0,000
0,000

Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.10 dimensi kondisi fisik ruang
perawatan di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi
dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masingmasing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat
dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis
uji reabilitas.
Tabel 4.11
Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Administrasi

Pertanyaan
Sig.
pa1
0,789
pa2
0,820
pa3
0,816
pa4
0,862
pa5
0,875
Sumber: data diolah

Pearson Correlation
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000

Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

56

Hasil uji validitas pada tabel 4.11 dimensi pelayanan

administrasi di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi
dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masingmasing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat
dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis
uji reabilitas.
c. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen
Hasil pengujian reliabilitas digunakan untuk mengetahui
apakah instrumen penelitian yang dipakai dapt digunakan berkali kali
pada waktu yang berbeda. Reliabilitas adalah alat untuk mengukur
suatu kuesioner yang merupakan indikator dari varibel atau konstruk
(Imam Ghazali, 2005:41). Suatu kuesioner dikatan reliabel atau handal
jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau
stabil dari waktu ke waktu. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada
tabel berikut:
Tabel 4.12
Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen
Variable
Pelayanan masuk Rumah Sakit
Pelayanan dokter
Pelayanan Perawat
Pelayanan makanan
Sarana medis dan obat-obatan
Kondisi fisik RS secara umum
Kondisi fisik ruang perawatan
Pelayanan administrasi

Cronbach's alpha
0,831
0,843
0,877
0,838
0,867
0,775
0,759
0,889

Keterangan
Reliabel
Reliabel
Reliabel
Reliabel
Reliabel
Reliabel
Reliabel
Reliabel

Sumber: data diolah

57

Data di atas menunjukkan nilai Cronbach's alpha masingmasing variable dalam kuesioner yang meliputi pelayanan masuk
Rumah Sakit, pelayanan dokter, pelayanan perawat, pelayanan
makanan, sarana medis dan obat-obatan, kondisi fisik Rumah Sakit
secara umum, kondisi fisik ruang perawatan, dan pelayanan
administrasi memiliki nilai lebih dari 0,60 yaitu 0,831; 0,843; 0,877;
0,838; 0,867; 0,775; 0,759; 0,889. Berdasarkan nilai-nilai tersebut
maka dapat disimpulkan bahwa pertanyaan dalam kuesioner adalah
reliabel.
d. Hasil Pengukuran Kinerja Kepuasan Konsumen
Analisis dilakukan berdasarkan jawaban dari 92 responden
melalui kuesioner, untuk memberikan gambaran mengenai variabelvariabel dalam penelitian ini, yaitu pelayanan masuk Rumah Sakit,
pelayanan dokter, pelayanan perawat, pelayanan makanan, sarana
medis dan obat-obatan,

kondisi fisik Rumah Sakit secara umum,

kondisi fisik ruang perawatan, dan pelayanan administrasi.

58

Hasil pengolahan data masing-masing dimensi dalam kepuasan

konsumen disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 4.13
Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen
Dimensi Pelayanan Masuk RS

Pendapat Responden
Sangat Puas
Puas
Netral
Tidak Puas
Sangat tidak Puas
Jumlah
Sumber: data diolah

Nilai
5
4
3
2
1

Total Nilai
360
980
540
106
2
1988

Bobot Nilai
18.11%
49.30%
27.16%
5.33%
0.10%
100%

Variabel pelayanan masuk Rumah Sakit terdiri dari 6

pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil Pengukuran berdasarkan
table 4.13 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap
pelayanan masuk rumah sakit adalah sebesar 18,11% menyatakan
sangat puas, 49,30% menyatakan puas, 27,16% menyatakan netral,
5,33% menyatakan tidak puas, dan 0,1% menyatakan sangat tidak
puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen
terhadap pelayanan masuk rumah sakit dalam penelitian ini dalam
kondisi yang tinggi.

59

Tabel 4.14
Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen
Dimensi Pelayanan Dokter
Pendapat Responden
Sangat Puas
Puas
Netral
Tidak Puas
Sangat tidak Puas
Jumlah
Sumber: data diolah

Nilai
5
4
3
2
1

Total Nilai
555
1908
621
66
0
3150

Bobot Nilai
17,62%
60,57%
19,71%
21,0%
0%
100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.14 diatas menunjukkan

bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan dokter adalah sebesar
17,62% menyatakan sangat puas, 60,57% menyatakan puas, 19,71%
menyatakan netral, 21,0% menyatakan tidak puas, dan tidak ada yang
menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa
tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan dokter dalam
penelitian ini dalam kondisi yang tinggi.
Tabel 4.15
Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen
Dimensi Pelayanan Perawat
Pendapat Responden
Sangat Puas
Puas
Netral
Tidak Puas
Sangat tidak Puas
Jumlah
Sumber: data diolah

Nilai
5
4
3
2
1

Total Nilai
505
1412
849
182
1
2949

Bobot Nilai
17,12%
47,88%
28,79%
6,17%
0,03%
100%

60

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.15 diatas menunjukkan

bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan pelayanan perawat
adalah sebesar 17,12% menyatakan sangat puas, 47,88% menyatakan
puas, 28,79% menyatakan netral, 6,17% menyatakan tidak puas, dan
0,03% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa
tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan perawat dalam
penelitian ini dalam kondisi yang tinggi.
Tabel 4.16
Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen
Dimensi Pelayanan Makanan

Pendapat Responden
Sangat Puas
Puas
Netral
Tidak Puas
Sangat tidak Puas

Nilai
5
4
3
2
1

Jumlah
Sumber: data diolah

Total Nilai
460
1252
399
26
1

Bobot Nilai
21,52%
58,56%
18,66%
1,22%
0,05%

2138

100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.16 diatas menunjukkan

bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan makanan adalah
sebesar 21,52% menyatakan sangat puas, 58,56% menyatakan puas,
18,66% menyatakan netral, 1,22% menyatakan tidak puas, dan 0,05%
menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa
tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan makanan dalam
penelitian ini dalam kondisi yang tinggi

61

Tabel 4.17
Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen
Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan

Pendapat Responden
Sangat Puas
Puas
Netral
Tidak Puas
Sangat tidak Puas

Nilai
5
4
3
2
1

Jumlah
Sumber: data diolah

Total Nilai
430
1096
615
154
2

Bobot Nilai
18,72%
47,71%
26,77%
6,70%
0,09%

2297

100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.17 diatas menunjukkan

bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan sarana medis dan
obat-obatan adalah sebesar 18,72% menyatakan sangat puas, 47,71%
menyatakan puas, 26,77% menyatakan netral, 6,70% menyatakan
tidak puas, dan 0,09% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat
diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan
sarana medis dan obat-obatan dalam penelitian ini dalam kondisi yang
tinggi.
Tabel 4.18
Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen
Dimensi Kondisi Fisik Rumah Sakit secara Umum
Pendapat Responden
Sangat Puas
Puas
Netral
Tidak Puas
Sangat tidak Puas
Jumlah
Sumber: data diolah

Nilai
5
4
3
2
1

Total Nilai
500
1356
312
12
3
2183

Bobot Nilai
22,90%
62,12%
14,29%
0,55%
0,14%
100%

62

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.18 diatas menunjukkan

bahwa kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik rumah sakit secara
umum adalah sebesar 22,90% menyatakan sangat puas, 62,12%
menyatakan puas, 14,29% menyatakan netral, 0,55% menyatakan
tidak puas, dan 0,14% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat
diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik
rumah sakit secara umum dalam penelitian ini dalam kondisi yang
tinggi.
Tabel 4.19
Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen
Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan
Pendapat Responden
Sangat Puas
Puas
Netral
Tidak Puas
Sangat tidak Puas
Jumlah
Sumber: data diolah

Nilai
5
4
3
2
1

Total Nilai
275
864
252
22
2
1415

Bobot Nilai
19,43%
61,06%
17,81%
1,55%
0,14%
100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.19 diatas menunjukkan

bahwa kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik ruang perawatan
adalah sebesar 19,43% menyatakan sangat puas, 61,06% menyatakan
puas, 17,81% menyatakan netral, 1,55% menyatakan tidak puas, dan
0,14% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa
tingkat kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik ruang perawatan
dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi.
63

Tabel 4.20
Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen
Dimensi Pelayanan Administrasi
Pendapat Responden
Sangat Puas
Puas
Netral
Tidak Puas
Sangat tidak Puas
Jumlah
Sumber: data diolah

Nilai
5
4
3
2
1

Total Nilai
270
712
378
196
4
1560

Bobot Nilai
17,31%
45,64%
24,23%
12,56%
0,26%
100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.20 diatas menunjukkan

bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan administrasi adalah
sebesar 17,31% menyatakan sangat puas, 45,64% menyatakan puas,
24,23% menyatakan netral, 12,56% menyatakan tidak puas, dan
0,26%

menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui

bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan administrasi

dalam penelitian ini dalam yang kurang begitu memuaskan.

3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis

Kinerja

perspektif

proses

bisnis

internal

diukur

dengan

menggunakan tiga indikator yaitu: Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death
Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR).

64

Hasil perhitungan dari ketiga indikator perspektif proses bisnis

internal dapat dilihat pada tabel 4.21 berikut:
Tabel 4.21
Tabel Pengukuran Kinerja
Perspektif Proses Internal Bisnis
Keterangan

2006

2007

BTO (kali)

39,92

46,45

GDR (permil)

69,69

54,42

NDR (permil)

42,78

34,74

Sumber: Lampiran 1
a. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)
Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk mengukur
peningkatan Bed Turnover

Ratio (BTO),

yang

diukur dengan

perbandingan antara jumlah pasien yang keluar dengan tempat tidur yang
siap pakai.
Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel
4.21 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Bed Turnover Ratio dari tahun
2006-2007 mengalami peningkatan sebesar 6,53 kali (46.45 kali 39,92
kali = 2,81 kali). Hal ini menunjukkan bahwa tingkat perputaran tempat
tidur yang terisi terus meningkat, artinya jumlah pasien yang dapat
tertangani oleh RSUP Fatmawati semakin banyak, karena pada tahun
2007 terjadi peningkatan pasien sebesar 6,53 kali jika dibanding dengan
tahun 2006

65

b. Indikator Gross Death Rate (GDR)

Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk mengukur
penurunan jumlah pasien yang meninggal dunia di rumah sakit tersebut,
yang diukur dengan membandingkan antara pasien meninggal dunia
dengan jumlah untuk tiap pasien keluar.
Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada
tabel 4.21 di atas dapat dilihat bahwa nilai Gross Death Rate (GDR)
dari tahun 2006-2007 mengalami penurunan 15,27 permil (69,69
permil 54,42 permil = 15,27 permil). Hal ini menunjukkan bahwa
kinerja RSUP Fatmawati dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan
serta keamanan terhadap pasien memuaskan karena jumlah pasien
yang meninggal dapat diminimalisir.
c. Indikator Net Death Rate (NDR)
Indikator Net Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur
penurunan jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah
sakit tersebut, yang diukur dengan membandingkan antara jumlah
pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih 48
jam dengan tiap-tiap 1000 pasien yang keluar dari rumah sakit.
Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada
tabel 4.21 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Net Death Rate (NDR)
dari tahun 2006-2007 mengalami penurunan sebesar 8,04 permil
(42,78 permil 34,74 permil = 8,04 permil). Hal ini berarti bahwa

66

kinerja yang ditunjukkan oleh RSUP Fatmawati dalam hal perawatan

intensif dan keamanan terhadap pasien cukup memuaskan karena
jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama
lebih dari 48 jam dapat diminimalisir.

4. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

a. Produktifitas Karyawan
Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk
periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara laba
operasi dengan jumlah karyawan.
2006 =

15.886.617

.605

2007 =

1932

= 8.222.886,96

44.506.187 .566
1929

= 23.072.155,30

Table 4.22
Tabel Pengukuran Produktivitas Karyawan
Keterangan

2006

Laba Operasi

15.886.617.605

44.506.187.566

1932

1929

8.222.886,96

23.072.155,30

Jumlah Karyawan
Produktivitas

2007

per

karyawan
Sumber: data diolah

Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada

tabel 4.22 di atas, dapat dilihat bahwa nilai produktifitas karyawan
mengalami

peningkatan

dari

tahun

2006-2007

sebesar

Rp
67

14.849.268.34 per karyawan (23.072.155.30 - 8.222.886,96 = Rp

14.849.268.34 per karyawan). Hal ini berarti bahwa karyawan rumah
sakit memiliki semangat dan etos kerja tinggi dalam menjalankan
tanggung jawab yang telah dibebankan.
b. Retensi Karyawan
Indikator

retensi

karyawan

bertujuan

untuk

mengukur

penurunan jumlah karyawan yang keluar, yang diukur dengan

membandingkan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan.
2006 =

69
1932

x100 %

2007 =

= 3,6%

65
1929

x100 %

= 3,4%

Table 4.23
Tabel Pengukuran Retensi Karyawan
Keterangan

2006

2007

Karyawan keluar

69

65

Jumlah Karyawan

1932

1929

Retensi karyawan

0.035714286

0.033696216

Sumber: data diolah

Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada
table 4.23 di atas, dapat dilihat bahwa nilai retensi karyawan dari tahun
2006-2007 mengalami penurunan sebesar 0,2% (3,6%-3,4% = 0,6%).
Hal ini berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan
hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan berhasil. Hal

68

itu dikarenakan jumlah karyawan yang keluar bekerja baik karena

pensiun, meninggal, atau habis kontrak mengalami penurunan.
c. Kepuasan Karyawan
Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur
peningkatan kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar
pertanyaan kuesioner yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi
responden sebanyak 73 karyawan.
1. Karakteristik Responden Kepuasan Karyawan
Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan proses
penyebaran dan penerimaan kuesioner kepuasan karyawan RSUP
Fatmawati:
Table 4.24
Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Karyawan
Kuesioner

Jumlah Presentase

Kuesioner yang dikirim

100

100%

Kuesioner tidak kembali

27

27%

Kuesioner yang tidak dapat diolah

0%

Kuesioner yang dapat diolah

73

73%

Sumber: data diolah

Dari data diatas dapat dilihat bahwa 100 kuesioner yang
dibagikan kepada responden, sebanyak 27 kuesioner tidak kembali
karena hilang atau tidak dikembalikan. Sebanyak 73 kuesioner
kembali dan dapat diolah sebanyak 73 kuesioner.

69

Selanjutnya dapat dilihat karakteristik responden kepuasan

karyawan sebagai berikut:
Tabel 4.25
Karakteristik Responden Penelitian Kepuasan Karyawan
Unsur
Demografi
Jenis kelamin
Umur

Pendidikan

Golongan

Jenis pekerjaan

Masa kerja

Demografi
Responden
Laki-laki
Perempuan
< 33 tahun
33-45 tahun
> 45 tahun
SD/SMP
SLTA
Diploma
S1/S2
Kontrak
Tetap
Gol I-II (PNS)
Gol III-IV (PNS)
Staff adm
Dokter
Paramedis
Karyawan lain
<9 tahun
10-20 tahun
>20 tahun

Jumlah
34
39
25
32
16
0
17
37
19
29
0
15
39
43
2
20
8
25
58
0

Presentase
46,58%
53,42%
34,25%
43,84%
21,92%
0%
23,29%
50,68%
26,03%
39,73%
0%
20,55%
53,42%
58,90%
27,4%
27,40%
10,96%
34,25%
79,45%
0%

Sumber: data diolah

Jika dilihat dari jenis kelamin, responden dalam penelitian ini
terdiri dari 34 responden atau 46,58% berjenis kelamin laki-laki dan
39 resonden atau 53,42% berjenis kelamin wanita dari jumlah
keseluruhan 73 responden. Jika dilihat dari umur, responden dalam
penelitian ini terdiri dari 25 atau 34,25% berumur antara kurang dari
70

33 tahun, 32 responden atau 43,84% berumur antara 33-45 tahun, 16

resonden atau 21,92% berumur lebih dari 45 tahun dari 73
responden. Jika dilihat dari pendidikan terakhir, 17 responden atau
23,29% berpendidikan terakhir SLTA, 37 responden atau 50,68%
berpendidikan terakhir Diploma, 19 atau 26,03% berpendidikan
terakhir S1/S2 73 responden. Jika dilihat dari golongan, 29
responden atau 39,73% merupakan karyawan kontrak, 15 responden
atau 20,55% merupakan karyawan tetap PNS dengan golongan I-II,
39 responden atau 53,42% merupakan karyawan tetap PNS dengan
golongan II-IV dari 73 responden. Jika dilihat dari jenis pekerjaan,
43 responden atau 58,90% adalah staff administrasi, 2 responden
atau 2,74% adalah dokter, 20 responden atau 27,4% adalah
paramedis, dan 8 responden atau 10,96% adalah karyawan lainnya
dari 73 responden. Jika dilihat dari masa kerja, 25 responden atau
34,25% masa kerjanya kurang dari 9 tahun, 58 responden atau
79,45% masa kerjanya antara 10-20 dari 73 responden.
2. Uji Validitas Kepuasan Karyawan
Uji

validitas

digunakan

untuk

mengetahui

apakah

pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner dapat mengukur suatu

konstruk atau tidak. Instrumen yang valid berati jika instrumen pada
kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur
oleh kuesioner tersebut (Imam Ghazali,2005:45)

71

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan Pearson

Correlation. Pedoman suatu model dikatakan valid jika korelasi
antara nilai masing-masing butir pertanyaan dengan total nilai
mempunyai tingkat signifikansi dibawah 0,05. Hasil pengujiannya
adalah sebagai berikut:
Tabel 4.26
Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan

Pertanyaan
Sig.
kpk1
0,678
kpk2
0,715
kpk3
0,707
kpk4
0,666
kpk5
0,691
kpk6
0,679
kpk7
0,524
kpk8
0,611
kpk9
0,618
kpk10
0,614
kpk11
0,608
kpk12
0,663
kpk13
0,530
kpk14
0,681
kpk15
0,632
Sumber: data diolah

Pearson Correlation
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000

Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
valid
valid
valid
valid
valid
valid
valid
Valid

Hasil uji validitas kepuasan karyawan pada tabel 4.26 di atas

dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan
dalam mengukur kepuasan karyawan dapat dikategorikan valid dan
memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas.

72

3.

Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan

Hasil pengujian reliabilitas digunakan untuk mengetahui
apakah instrumen penelitian yang dipakai dapt digunakan berkali
kali pada waktu yang berbeda. Reliabilitas adalah alat untuk
mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari varibel
atau konstruk (Imam Ghazali, 2005:41). Suatu kuesioner dikatakan
reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan
adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Hasil uji reliabilitas
dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.27
Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan

Variabel

Cronbach's alpha

Keterangan

Kepuasan karyawan
Sumber: data diolah

0,894

Reliabel

Hasil uji reliabilitas kepuasan karyawan pada tabel 4.27 di atas

menunjukkan nilai Cronbach's alpha masing-masing variabel dalam
kuesioner kepuasan karyawan yang terdiri dari 15 pertanyaan
memiliki nilai lebih dari 0,60 yaitu 0,894. Berdasarkan nilai tersebut
maka dapat disimpulkan bahwa pertanyaan dalam kuesioner adalah
reliabel.

73

4.

Pengukuran Kepuasan Karyawan

Analisis tingkat kepuasan konsumen dilakukan berdasarkan
jawaban dari 73 responden melalui kuesioner. Hasil pengolahan data
disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 4.28
Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan

Pendapat Responden
Sangat Puas
Puas
Netral
Tidak Puas
Sangat tidak Puas
Jumlah
Sumber: data diolah

Nilai
5
4
3
2
1

Total Nilai
515
1752
1266
224
5
3762

Bobot Nilai
13,69%
46,57%
33,65%
5,95%
0,13%
100%

Variabel kepuasan karyawan secara umum terdiri dari 15

pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil Pengukuran berdasarkan
table 4.28 diatas menunjukkan bahwa kepuasan karyawan terhadap
segala kebijakan perusahaan adalah sebesar 13,69% menyatakan
sangat puas, 46,57% menyatakan puas, 33,65% menyatakan
netral,5,95% menyatakan tidak puas, dan 0,13% menyatakan sangat
tidak puas. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tingkat kepuasan
karyawan terhadap kebijakan perusahaan dalam penelitian ini dalam
kondisi yang cukup baik.

74

C. Hasil Keseluruhan Analisa Balanced Scorecard

Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang
sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami
peningkatan pada tahun 2007 sebesar 9,74% dan indikator rasio efesiensi
tahun 2007 yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,3%. Peningkatan
kedua indikator tersebut merupakan sinyal positif pada laporan keuangan
yang dapat mempercepat pertumbuhan perusahaan.
Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif konsumen (pasien) secara
umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan yaitu memberikan kepuasan
kepada konsumen. Hal ini dapat dilihat dari jawaban atau tanggapan rata-rata
pasien yang masuk pada ketegori tinggi. Pada dimensi pelayanan masuk RS
kategori pernyataan puas sebesar 64,41% (18,11 + 49,30% = 64,41%)
sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 5,43% (5,33% + 0,1% =
5,43%. Pada dimensi pelayanan dokter kategori pernyataan puas sebesar
78,19% (60,57% + 17,62% = 78,19) sedangkan kategori pernyataan tidak
puas sebesar 21,0% (21,0% + 0% = 21%). Pada dimensi pelayanan perawat
kategori peryataan puas sebesar 65% (17,12% + 47,88% = 65%) sedangkan
kategori pernyataan tidak puas sebesar 6,20% (6,17% + 0,03% = 6,20%).
Pada dimensi pelayanan makanan kategori pernyataan puas sebesar 80,06%
(21,58% + 58,56% = 80,06%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas
sebesar 1,27% (1,22% + 0,05% = 1,27%). Pada dimensi pelayanan medis dan
obat-obatan kategori pernyataan puas sebesar 66,43% (18,72% + 47,71% =

75

66,43%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 6,79% (6,70% +

0,09% = 6,79%). Pada kategori kondisi fisik rumah sakit secara umum
kategori pernyataan puas sebesar 85,02% (22,90% + 62,12% = 85,02%)
sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 0,69% (0,55% + 0,14% =
0,69%). Pada dimensi kondisi fisik ruang perawatan kategori pernyataan puas
sebesar 80,49% (19,43% + 61,06% = 80,49%) sedangkan kategori pernyataan
tidak puas sebesar 1,69% (1,55% + 0,14% = 1,69%). Pada dimensi pelayanan
administrasi kategori pernyataan puas sebesar 52,95% (17,31% + 45,64% =
52,95%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 12,82% (12,56%
+ 0,26% =12,82%).
Berdasarkan indikator-indikator kinerja sebagaimana tertuang dalam
SKEP Dirkesad No SKEP/448/VII/2004 tanggal 26 Juli 2004 tentang
Pedoman Pengukuran Kinerja Pelayanan Kesehatan di Rumah Sakit.
Interpretasi dari nilai pencapaian kinerja berdasarkan perhitungan seluruh
aspek dengan bobot masing-masing, dikategorikan sebagai berikut:
Tabel 4.29
Indikator Nilai Pencapaian Kinerja
No

Nilai Total Pencapaian

Interpretasi

1.

85 s/d 100

SANGAT BAIK

2.
3.
4.

70 s/d <85
55 s/d < 70
< 55

BAIK
SEDANG
KURANG BAIK

Sumber: SKEP Dirkesad No SKEP/448/VII/2004 tanggal 26 Juli 2004

76

Hasil tersebut menunjukkan bahwa pada dimensi pelayanan masuk RS

kategori pernyataan puas sebesar 64,41%, hal ini berarti masuk dalam
kategori sedang, sehingga RSUP Fatmawati harus melakukan perbaikan
seperti pelayanan lama waktu proses masuk RS, perbaikan kualitas pelayanan
petugas Unit Gawat Darurat (UGD), serta kelengkapan sarana dan prasarana.
Pada dimensi pelayanan dokter kategori pernyataan puas sebesar 78,19%, hal
ini berarti masuk dalam kategori baik, kedepannya diharapakan agar
pelayanan dokter RSUP Fatmawati lebih baik lagi. Pada dimensi pelayanan
perawat kategori peryataan puas sebesar 65%, hal ini berarti masuk dalam
kategori sedang, sehingga perlu dilakukan perbaikan dalam pelayanan
perawat seperti tanggapan terhadap keluhan pasien, membekali perawat
dengan ketrampilan medis, serta pelayanan lainnya. Pada dimensi pelayanan
makanan kategori pernyataan puas sebesar 80,06%, hal ini berarti masuk
dalam kategori baik, diharapkan pelayanan makanan lebih baik lagi dengan
menambah menu makanan, meningkatkan kualitas pelayanan dan kebersihan.
Pada dimensi pelayanan medis dan obat-obatan kategori pernyataan puas
sebesar 66,43%, hal ini berarti masuk dalam kategori sedang, berarti pihak
RSUP Fatmawati sebaiknya segera melakukan perbaikan kualitas seperti
menjamin ketersediaan obat, memperbaiki kualitas pelayanan, menambah
perlengkapan medis, dan lainya. Pada dimensi kondisi fisik rumah sakit
secara umum kategori pernyataan puas sebesar 85,02%, hal ini berarti masuk
dalam kategori sangat baik, hal itu tercermin dengan halamam parkir RSUP

77

Fatmawati yang luas, keterjangkauan letak rumah sakit yang sangat strategis,
bangunan luas, tempat menunggu yang nyaman, serta penerangan lampu yang
cukup baik dimalam hari. Pada dimensi kondisi fisik ruang perawatan
kategori pernyataan puas sebesar 80,49%, hal ini berarti masuk dalam
kategori baik, diharapkan pihak RSUP Fatmawati terus melakukan perawatan
dan pemeliharaan ruang perawatan, sehingga kedepannya akan lebih baik
lagi. Pada pelayanan administrasi kategori pernyataan puas sebesar 52,95%
hal ini masuk dalam kategori kurang baik, oleh karena itu RSUP Fatmawati
harus segera melakukan perbaikan kualitas pelayanan administrasi dengan
membekali para karyawannya dengan pelatihan-pelatihan terus menerus dan
berkelanjutan, serta memperbaiki sarana dan peralatan administrasi.
Hasil kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur
dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum
memperlihatkan

bahwa

kinerja

pelayanan

terhadap

meningkatnya

kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit sudah baik. Hal
ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun 2006-2007 mengalami
peningkatan sebesar 6,53 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien rawat inap
yang telah dirawat lebih dari 48 jam sudah memuaskan. Terlihat pula dari
penurunan NDR sebesar 8,04 per mil dan GDR sebesar 15,27 per mil.
Penurunan GDR dan NDR menunjukkan bahwa kinerja RSUP Fatmawati
dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan serta keamanan terhadap pasien
memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal dapat diminimalisir

78

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan

menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan dan
kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik, hal ini
juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang pada
akhirnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan. Hal
ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami
peningkatan sebesar Rp 14.849.268.34. Hasil survei terhadap kepuasan
karyawan kategori pernyataan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan
rumah sakit adalah 60,06% (13,69% + 46,57%) sedangkan kategori
pernyataan tidak puas sebesar 6,08% (5,95% + 0,13%). Hal ini berarti
karyawan merasa puas terhadap kebijakan, prosedur, dan pembagian tugas
yang ditetapkan perusahaan. Pada indikator retensi karyawan mengalami
penurunan sebesar 0,2 % berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk
mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat di kategorikan
berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat
produktifitas karyawan.

79

BAB V
PENUTUP

A. Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa bagaimana kinerja
manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati jika diukur dengan
menggunakan Balanced Scorecard. Dari hasil yang telah dilakukan, dapat
disimpulkan sebagai berikut:
1. Kinerja Perspektif Keuangan dalam penelitian ini diukur dengan
menggunakan dua indikator rasio keuangan yaitu: Return On Invesment
(ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif keuangan
menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat dilihat dari
indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2007 sebesar
9,74% % dan indikator Rasio Efesiensi yang juga mengalami peningkatan
sebesar 0,3 %. Kesimpulannya peningkatan kedua indikator tersebut
merupakan sinyal positif pada laporan keuangan yang dapat mempercepat
pertumbuhan.
2. Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur dengan menggunakan
indikator kepuasan pasien RSUP Fatmawati. Berdasarkan hasil survey
pada 92 pasien rumah sakit dapat diketahui bahwa secara umum sudah
sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari
jawaban/tanggapan pasien yang menunjukkan nilai yang tinggi. Hasil ini
menunjukkan bahwa secara umum RSUP Fatmawati talah memperhatikan
kepuasan pelanggan dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan.

80

3. Kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur dengan tiga
indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum memperlihatkan
bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya kepercayaan konsumen
(pasien) untuk berobat di rumah sakit sudah baik. Hal ini dapat dilihat
bahwa dari nilai BTO tahun 2006- 2007 mengalami peningkatan sebesar
6,53 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien rawat inap yang telah dirawat
lebihd dari 48 jam sudah memuaskan. Terlihat pula dari penurunan NDR
sebesar 8,04 per mil dan GDR sebesar 15,27 per mil. Penurunan GDR dan
NDR menunjukkan bahwa kinerja RSUP Fatmawati dalam hal perawatan,
pencegahan, kecepatan serta keamanan terhadap pasien memuaskan
karena jumlah pasien yang meninggal dapat diminimalisir
4. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan
menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan
dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik,
hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang
pada akhirnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani
pelanggan. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang
mengalami peningkatan sebesar Rp 14.849.268.34. Hasil survei terhadap
kepuasan karyawan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit
dirasakan puas. Retensi karyawan mengalami penurunan sebesar 0,2 %
yang berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan
hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan berhasil.
diharapkan dimasa yang akan datang tingkat retensi karyawan dapat lebih

81

menurun sehingga keharmonisan hubungan dengan karyawan semakin

meningkat. Hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat
produktivitas karyawan yang tinggi.

B. Implikasi
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada
pengembangan ilmu akuntansi khususnya akuntansi manajemen yang
membahas

tentang

kinerja

perusahaan.

Serta

diharapkan

dapat

memberikan informasi tambahan mengenai pengukuran kinerja suatu

perusahaan baik bagi pihak manajemen dan pihak pihak lain yang terkait.
Informasi tersebut diantaranya:
1.

Memberikan pemahaman yang lebih lengkap seputar pengukuran

kinerja perusahaan dan metode pengukurannya sehingga dapat
bermanfaat dalam pengambilan keputusan perusahaan.

2.

Konsumen biasanya memilih Rumah Sakit Rujukan yang benar-benar

tanggap terhadap kebutuhan pasiennya. Pelayanan yang maksimal
akan memberikan kepuasan yang tinggi kepada konsumen sehingga
memberikan kepercayaan yang tinggi kepada RSUP Fatmawati. Hal
ini dapat meningkatkan nilai perusahaan secara keseluruhan.

82

C. Keterbatasan
1. Jangka waktu pengamatan penelitian ini hanya dua tahun, sehingga
kurang menggambarkan kondisi jangka panjang perusahaan.
2. Pengukuran kinerja pada penelitian ini hanya berdasarkan pada indikatorindikator yang terbatas pada tersedianya data yang digunakan.
3. Pengukuran kinerja keuangan hanya meliputi dua hal, yaitu ROI dan
rasio efisiensi, hal ini kurang mencerminkan kondisi keuangan
perusahaan secara keseluruhan.
4. Responden yang mengisi kuesioner pada kepuasan karyawan belum
dapat mencangkup karyawan secara keseluruhan baik dari sisi jabatan,
bagian, dan golongan.
5. Kesulitan untuk mendapatkan responden untuk mengukur kepuasan
konsumen, karena responden merupakan pasien dengan keadaan sakit,
sehingga untuk mengisinya membutuhkan pendamping dan memerlukan
waktu yang cukup lama.
6. Keterbatasan dalam perolehan data, karena terdapat data-data yang
diperlukan yang merupakan rahasia internal perusahaan yang tidak dapat
dipublikasikan.

83

D. Saran
Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas, ada
beberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak rumah RSUP
Fatmawati, yaitu:
1. Pihak manajemen harus lebih meningkatkan kinerja keuangan, dengan
lebih menekan biaya-biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian
internal. Meskipun RSUP Fatmawati bukan merupakan lembaga yang
berorientasi pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan
dan ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit
2. Perusahaan yang dijadikan objek penelitian selanjutnya sebaiknya lebih
dari satu, sehingga dapat membandingkan kinerja beberapa rumah sakit
baik pemerintah maupun swasta.
3. Perusahaan yang dijadikan objek penelitian selanjutnya dapat mencangkup
rumah sakit lain yang berada di wilayah yang berbeda.
4. Menambah indikator pengukuran kinerja pada masing masing perspektif
dalam Balanced Scorecard.

84

DAFTAR PUSTAKA
Bastian, Indra. Akuntansi Sektor Publik:Suatu Pengantar. Penerbit Erlangga.
2005
Berger, Steven H.10 Ways to Improve Healthcare Cost Management. Health
Care Financial Management. 2004
BPK RI.Resume Hasil Pemeriksaan Rumah Sakit TNI AD 2002/2003. BPK RI.
2003
Folly, Bruno Dan Prochnik, Victor.Seven Challenges For The Iplementation of
Balanced Scorecard In Hospitals. www.ssrn.com. 2005
Ghozali, Imam.Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS.
Universitas Diponegoro, Semarang. 2005.
Hamid, Abdul. Pedoman Penulisan Skripsi, Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial
UIN Syarif Hidayatullah, Jakarta. 2007
Hermawan, Ancella.Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi Managemen
Strategi. Jakarta: IAI. 1996
Judith, A. Shutt.Balancing the Health Care Scorecard. Southwest Texas State
University San Marcos. 2003
Kaplan. Robert S dan David Norton.Balanced Scorecard :Transalting
Startegi Info Action Bostom. Harvard Business School. 1996
_____________. Balanced Scorecard Menerapkan strategi Menjadi Aksi,
Terjemahan, Jakarta: Erlangga, 2000.
Kuncoro,
Mudrajad.
Strategi
Bagaimana
Kompetitif.Penerbit Airlangga. 2007

Meraih

Keungulan

Kusumastuti, Tri. Sistem Manajemen Stratejik Berbasis Balanced Scorecard.

Makalah Akhir Semester Ilmu Manajemen Strategis Program Pascasarjana
/ S2 STIE Kampus Ungu, Jakarta. 2006
Lilian Chan Yee-Ching dan Kathy Ho Shih-Jen. The Use Of Balanced Scorecard
In Canadian Hospitals. www.ssrn.com. 1999
Indriantoro, Nur dan Supomo, Bambang.Metodologi Penelitian Bisnis Untuk
Akuntansi dan Manajeman,Yogyakarta. 2002

85

Marie, Ann Brown. Measuring a Healthy Hospital: Metrics-Based Tools for

improving Operational Performance. Per-Se Technologies.www.ssrn.com
Monika Kussetya Ciptani. Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran
Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi &
Keuangan
Vol.
2, No. 1, Mei 2000: 21 35.
http://puslit.petra.ac.id/journals/accounting/
Mowen dan Hansen. Akuntansi Manajemen Buku 2 Jilid 8. Salemba Empat
2009
Mulyadi.Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Salemba
Empat.2001
Mutasowifin, Ali.Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok ukur
Penlian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi. jurnal
Universitas Paramadina Vol. 3 : Hal 245-264. 2002
Pratiwi, Tika. Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan konsep
Balanced Scorecard
pada bank
BTN (persero)
Cab
Solo. Universitas Muhamadiyah Surakarta. 2007
Prawironegoro, Darsono dan Ari Purwanti. Akuntansi Manajemenedisi 3.
Mitra Wacana Media. 2009
Teuku Mirza.Balance Scorecard. Usahawan. No. 06 tahun XXVI 1997
Wijaya, Tunggal, Amin.Mamahami Konsep Balance Scorecard. Cetakan ke 2.
Harvindo.2002
__________________. Konsep dan Kasus balanced Scorecard. Harvarindo.
2009
__________________. Akuntansi Biaya dan Manajemen Ikthtisar Teori, Soal,
dan Jawab. Harvarindo. 2009
Woodward Graham, Doug Manuel, dan Vivek Goel. Developing a Balanced
Scorecard for Public Health. Institute for Clinical Evaluative Sciences
(ICES) Toronto. 2004
Weston, J. Fred dan Thomas, E Copeland.Manajemen Keuangan. Jilid I, Edisi
ke 9, Jakarta ; Binarupa Aksana. 1995
Zelman, George, dan Chaterine B Mathias. Use of the Balanced Scorecard in
Health Care. Journal of health Care/summer. www.ssrn.com. 2003

86