Le livre de Red Hat
Notre histoire, notre culture et nos objectifs communs
Notre histoire, notre culture et nos objectifs communs
Nous mettons en relation les entreprises en quête de solutions Open Source avec les communautés qui créent ces solutions.
Les clients comptent sur nous pour les guider dans l'écosystème très évolutif de l'innovation Open Source. Nous les aidons à contribuer à cet écosystème et leur évitons ainsi de se lancer seuls.
Nous sommes animés par une vérité essentielle : le partage est plus intéressant, plus productif et plus enrichissant que l'accumulation.
Cette vision n'a pas toujours été la plus répandue dans le secteur des logiciels. Les autres acteurs se montraient plutôt sceptiques, voire méprisants. Nous sommes cependant parvenus à créer une entreprise rentable en stimulant, en rassemblant et en libérant la force créative plutôt qu'en cherchant à la capturer.
…pour partager les connaissances et stimuler l'innovation.
…pour résoudre des problèmes complexes en rapprochant des personnes passionnées.
…pour créer des communautés auxquelles chacun est encouragé à contribuer en partageant ses idées et ses compétences.
« Bien loin d'encourager l'innovation,
les brevets logiciels qui manquent de précision lui
nuisent. Ce problème est tellement
endémique qu'il
justifie d'agir directement au niveau
de l'admissibilité des sujets de recherche. »
Résumé du mémoire présenté par Red Hat, Inc. en tant qu'amicus curiae devant la Cour suprême des États-Unis dans le cadre du dossier Bernard L. Bilski et Randa A. Warsaw contre David J. Kappos
Nous nous opposons clairement à tous ceux qui souhaitent restreindre l'Open Source, aussi bien publiquement que devant les tribunaux.
En 2003, notre mission n'était pas encore clairement définie. Nous suivions cependant déjà
un grand principe, que nous appelions notre « raison d'être » ou notre « raison d'exister ».
Il s'agissait d'une grande déclaration, plus une vision qu'une mission.
Elle illustrait toute la dimension de notre ambition, à savoir être la référence du secteur des technologies au 21e siècle. Elle répondait également à notre volonté d'ouverture et à l'espoir de pouvoir libérer et développer la force créative grâce à nos technologies et à notre entreprise.
Par contre, elle n'indiquait rien sur ce que nous devions ou allions faire. Elle ne formulait pas de promesses concrètes. Il s'agissait d'une aspiration, pas d'un plan d'action.
Cette déclaration est donc naturellement devenue notre vision, qui est encore d'actualité à ce jour.
En 2009, nous avons souhaité définir de manière concrète et cohérente notre identité, notre objectif et la voie que nous allions emprunter pour l'atteindre.
L'adoption d'une nouvelle mission ne peut jamais être imposée par la direction. Ce processus est tellement important qu'il ne peut se réaliser que dans le cadre d'une délibération participative. Aussi, nous nous sommes unis pour définir collectivement notre nouvelle mission, avec la participation de plus de 400 Red Hatters.
Le résultat, c'est ce que vous voyez aujourd'hui.
Tout commence avec une casquette rouge de lacrosse de l'équipe Cornell, qui appartenait à Marc Ewing, l'un des cofondateurs de Red Hat.
Marc portait cette casquette, que son grand-père lui avait donnée, lorsqu'il travaillait au laboratoire d'informatique de l'université Carnegie Mellon et qu'il aidait d'autres étudiants.
Marc était reconnu pour ses compétences ainsi que pour sa volonté de partager ses connaissances et son expertise avec les autres.
Tout le monde disait : « Si vous avez besoin d'aide, adressez-vous à l'homme à la casquette rouge. »
Quand Marc a commencé à distribuer sa propre version de Linux®, il l'a tout naturellement nommée « Red Hat ».
À cette époque, Marc ne savait pas que les chapeaux rouges avaient toujours été des symboles d'émancipation et de liberté.
Les esclaves romains affranchis en portaient lors de leur cérémonie d'émancipation. Le bonnet rouge est devenu un symbole de liberté pendant la Révolution française.
Pendant la Révolution américaine, de nombreux soldats portaient des bonnets en tricot rouges. Et même à l'heure actuelle, le chapeau rouge reste un symbole de liberté sur les drapeaux ou les sceaux de nombreux États et nations.
Aujourd'hui, le chapeau fédora officiel de Red Hat représente un autre type de liberté : la liberté de relier et de former des communautés qui partagent du code.
Il est le chapeau rouge de la révolution informatique.
Tout mouvement a besoin d'un symbole, et le nôtre est le chapeau rouge de la révolution informatique.
« Il n'y a pas meilleure analogie pour illustrer cet avantage que la manière dont nous achetons des voitures. Posez simplement la question suivante : "Achèteriez-vous une voiture dont le capot fermé est soudé ?". Nous répondrons tous forcément "non". Demandez ensuite : "Que connaissez-vous des moteurs à combustion interne modernes ?". La plupart d'entre nous répondront "pas grand-chose".
Nous demandons simplement à pouvoir ouvrir le capot de nos voitures afin que nous, consommateurs, puissions contrôler le produit que nous avons acheté et ne plus dépendre du fournisseur. Nous pouvons par la suite faire intervenir le concessionnaire sur la voiture. S'il fait du bon travail, facture au juste prix et ajoute les fonctions dont nous avons besoin, il est probable que nous le sollicitions de nouveau à l'avenir. Inversement, si le montant de la facture est excessif, si le concessionnaire ne résout pas le problème ou refuse d'installer le klaxon de nos rêves, alors nous préfèrerons nous adresser à l'un des nombreux autres garagistes qui existent et qui seraient ravis de s'en charger.
Dans le modèle du logiciel propriétaire, le client ne peut pas du tout contrôler la technologie sur laquelle il s'appuie pour développer son activité. Si le fournisseur le facture de manière abusive, refuse de corriger le bogue responsable de la défaillance de son système ou décide de ne pas ajouter la fonction dont le client a besoin, ce dernier se trouve pieds et poings liés. Ce manque total de contrôle se traduit par des surcoûts, une fiabilité réduite et beaucoup de frustration. »
Bob Young
Open source is here to stay, ZDNet, mai 2000, zdnet.com/article/open-source-is-here-to-stay
Pendant des années, Red Hat Linux était un produit en coffret, vendu en magasin aux côtés des copies de Microsoft Windows et de Lotus Notes. À l'époque où il était encore impossible de télécharger un système d'exploitation complet, nous le gravions sur des CD, qui étaient ensuite emballés et conditionnés avant d'être chargés dans des camions pour rejoindre les magasins.
À l'origine, nos produits étaient expédiés par un transporteur.
Généralement, nous lancions une nouvelle version de Red Hat Linux tous les six mois environ. De ce point de vue, Red Hat ressemblait à tous les autres éditeurs de logiciels, qui espéraient que les clients seraient prêts à acheter chaque nouvelle version pour profiter de nouvelles fonctions. Nous avons également gagné un peu d'argent en vendant des chapeaux, des t-shirts et des autocollants.
Notre modèle de développement Open Source était novateur, mais nos modèles économiques et de distribution restaient conventionnels.
Red Hat Linux était distribué sur des CD vendus en magasin.
Les premiers utilisateurs enthousiastes adeptes des solutions bricolées utilisaient occasionnellement la version en coffret pour leur entreprise.
En revanche, pour les entreprises de plus grande taille, une mise à jour tous les six mois des systèmes était inenvisageable. En plus d'une assistance 24 h/24 et 7 j/7, elles avaient besoin que les fournisseurs testent et certifient leur matériel. Il fallait que les applications d'entreprise proposées par des éditeurs indépendants soient certifiées compatibles avec les solutions Red Hat. En outre, le coût de la migration devait être suffisamment faible et les bénéfices suffisamment importants pour justifier un tel investissement.
Si nous voulions progresser et mettre nos technologies Open Source au service des entreprises, nous devions définir un nouveau modèle économique. Pour réussir, il fallait nous transformer rapidement et en profondeur.
En 2002, nous nous sommes lancés dans une mutation radicale.
Nous avons arrêté la distribution de Red Hat Linux, notre produit phare en coffret et notre unique source de revenus (en dehors des t-shirts et des autocollants), et nous l'avons remplacée par une édition d'entreprise commercialisée sous la forme d'une souscription.
La décision de lancer Red Hat Enterprise Linux a fait l'objet de nombreuses controverses. Elle n'a pas été comprise ni acceptée par tous, y compris au sein même de Red Hat. Elle a été remise en question à tous les échelons.
Il n'a pas été facile de la défendre.
Les Red Hatters étaient totalement libres de s'exprimer, tant lors de réunions que par e-mail via la liste de diffusion générale de l'entreprise. Cette décision a été proposée, discutée et débattue de manière ouverte. Et chacun a dû répondre, non pas d'avoir osé critiquer ou défier la direction, mais d'avoir su proposer des arguments forts et pertinents. Chez Red Hat, personne n'a jamais été licencié pour avoir remis en cause les idées des dirigeants, mais tout le monde est conscient que pour changer la donne, il faut avoir des idées fortes et savoir les défendre.
Peu à peu, chacun a pu s'approprier la décision de lancer Red Hat Enterprise Linux. Les défenseurs et les détracteurs du projet ont fini par trouver un terrain d'entente et se sont associés pour améliorer le plan, ce qui a permis de traiter plus facilement les aspects techniques, juridiques et commerciaux de ce projet. Aujourd'hui, ils estiment tous avoir joué un rôle dans sa réussite.
Cette expérience collaborative et inclusive est à l'origine de l'Open Decision Framework, notre processus décisionnel basé sur le modèle Open Source.
Au final, Red Hat a créé Fedora, une version communautaire et gratuite du système d'exploitation Linux.
À l'heure actuelle, les ingénieurs Red Hat collaborent avec des milliers de contributeurs pour maintenir la gratuité de Fedora. Nous nous y engageons pour les évolutions futures de Linux.
Red Hat Enterprise Linux est devenu notre produit phare à destination des datacenters les plus exigeants au monde.
Durant les dix années de croissance constante qui ont suivi, les ressources et la flexibilité dont nous disposions nous ont permis de contribuer à de nombreuses communautés Open Source. Et à mesure que ces communautés créaient de nouvelles technologies, nous avons étoffé notre gamme de produits. Aujourd'hui, nous proposons des solutions Open Source pour le développement d'applications, la virtualisation, le stockage, le cloud computing et les conteneurs. Les communautés Open Source tournées vers l'avenir auxquelles nous contribuons nourrissent nos perspectives futures. Elles nous permettent d'identifier les développements technologiques susceptibles de changer le monde et de les mettre en avant auprès de nos clients.
Lorsque nous avons été confrontés à l'évolution du marché et que notre survie a été menacée, nous avons appliqué le modèle Open Source, mené des débats animés et su nous adapter collectivement pour créer un tout nouveau Red Hat.
Cette passion pour le renouveau positif est réellement inscrite dans les gènes de Red Hat. C'est une valeur inhérente aux entreprises Open Source qui nous a vraiment beaucoup apporté au cours des trois dernières décennies.
Open : mot anglais ancien d'origine germanique ; dérivé du mot néerlandais « open » et du mot allemand « offen », formé à partir de la racine de l'adverbe « up » (plus).
« Créer des technologies plus performantes grâce au modèle Open Source » : cette phrase extraite de la définition de notre mission évoque une spécificité de notre entreprise. D'autres entreprises pourraient affirmer qu'elles « créent des technologies Open Source plus performantes ». C'est également notre cas, mais nous allons plus loin. Nous « créons des technologies plus performantes grâce au modèle Open Source ».
Le mot « Open » décrit non seulement ce que nous faisons, mais aussi la méthode que nous suivons pour y parvenir. Et c'est en cela que nous nous distinguons de toutes les autres entreprises.
Nous veillons à mettre en relation les bonnes personnes pour qu'elles puissent partager des idées et des informations. Nous leur donnons des moyens, mais jamais nous ne leur imposons quoi que ce soit. Nous privilégions l'engagement mutuel pour atteindre des objectifs communs à l'exécution de plans déployés par la direction. Nous ne comptons pas sur une poignée d'experts de l'entreprise pour tracer notre chemin. Nous préférons intégrer à l'équipe d'innovation toute personne qui pourrait être utile, qu'il s'agisse de partenaires, de clients et de contributeurs. Nous souhaitons pouvoir répondre aux besoins et saisir les opportunités plus rapidement, et affecter aux projets les ressources et talents nécessaires à leur réalisation.
Les méthodes de travail Open Source ont toujours procuré un avantage concurrentiel à Red Hat. Elles nous permettent de réagir rapidement aux évolutions du marché. Elles engagent notre responsabilité vis-à-vis de nos collègues et de nos communautés. Elles animent nos environnements de travail qui deviennent plus stimulants et participatifs. Elles nous aident à attirer et retenir les talents. Autrement dit, elles font de nous un allié précieux pour les clients confrontés à des défis qui appellent une approche ouverte.
Technologie : début du 17e siècle, provient du mot grec « tekhnologia » (traitement systématique), de « tekhnē » (art, technique) et de « -logia » (voir -logie).
Le terme « Open Source » qualifie un élément qui peut être modifié parce que sa conception est accessible au public.
Traditionnellement, dans le terme « Open Source », le mot « source » fait référence au code source. Le code source est le contenu qu'utilisent les programmeurs pour créer des logiciels. Il demeure invisible pour la plupart des utilisateurs. Lorsque le code source est « open », c'est-à-dire ouvert à la vérification, à la révision et à l'amélioration, des individus autres que son créateur peuvent le consulter et le manipuler. Tout le monde peut l'améliorer.
Aujourd'hui, le terme « Open Source » a une signification plus large : il désigne une philosophie ou une éthique qui oriente la collaboration entre les individus. C'est ce que nous appelons le modèle Open Source.
Le modèle Open Source induit une collaboration avec les autres, un partage sans retenue des connaissances et ressources ainsi qu'un savoir collectif qui garantit de disposer des meilleures solutions pour résoudre des problèmes complexes.
Plus qu'une simple méthode, l'Open Source est un véritable état d'esprit.
Des prototypes développés rapidement peuvent aboutir à des découvertes rapides. L'approche itérative permet de développer plus vite des solutions optimisées. Lorsque l'expérimentation est possible, vous pouvez considérer les problèmes sous un autre angle et rechercher différentes réponses. Vous pouvez apprendre par la pratique.
Qu'il s'agisse de développer un logiciel ou de résoudre un problème métier, nous avons tous accès aux informations et aux supports nécessaires pour donner le meilleur de nous-mêmes. En outre, l'accessibilité de ces supports stimule l'innovation. Nous pouvons prendre des décisions plus efficaces et mieux appréhender leurs conséquences.
Quand chacun peut s'impliquer, tout le monde en bénéficie de façon insoupçonnée. Le fait de pouvoir modifier ce que les autres ont partagé ouvre le champ des possibles. En démarrant de nouveaux projets ensemble, nous pouvons résoudre des problèmes insolubles pour une personne seule. Les normes ouvertes favorisent les contributions futures.
Tout le monde peut avoir de bonnes idées, et les meilleures d'entre elles doivent être retenues. Ce n'est qu'en incluant des points de vue divers dans nos conversations que nous aurons la certitude d'avoir identifié les meilleures idées. Les décideurs sont toujours en quête de nouvelles perspectives. Même si le consensus n'est pas toujours possible, notre travail doit permettre d'identifier les projets qui mobilisent le soutien et les efforts de la communauté.
Les communautés se forment lorsque des individus se rassemblent autour d'un objectif commun. Les valeurs partagées encadrent la prise de décision, et les objectifs de la communauté dépassent ceux de l'individu.
Le modèle Open Source repose sur le libre-échange d'opinions et d'idées. C'est la base de l'évolution positive.
L'expression de la liberté demande du courage, tout comme il faut du courage pour défier certaines des plus grandes entreprises au monde.
D'après le proverbe japonais, « le succès c'est tomber sept fois, se relever huit ». L'engagement est un prisme au travers duquel on ne perd jamais nos objectifs de vue.
Envers nos clients, envers les parties prenantes, envers la communauté et envers l'autre. Si nous oublions cela, nous perdons notre liberté.
Notre mission et notre marque obéissent aux mêmes principes. Nous sommes au service des entreprises. Nous sommes au service de la communauté. Nous sommes au service des parties prenantes. Et tous sont liés. Aucun ne peut être ignoré.
Si ces valeurs nous font évoluer en permanence tout en maintenant cet équilibre, elles nous rassemblent aussi autour d'un objectif plus noble encore.
À l'image d'un bateau, nous redressons la barre lorsque nous tendons trop vers l'une de ces quatre valeurs. Il n'est pas toujours simple pour les personnes naturellement sensibles aux valeurs de liberté ou de courage de travailler avec celles qui sont plus attirées par la responsabilité ou l'engagement. La tension et les conflits inhérents à nos valeurs expliquent en partie pourquoi elles sont si remarquables. Chaque Red Hatter doit se sentir responsable du maintien de l'équilibre entre ces quatre valeurs.
« On rejoint Red Hat pour la marque, mais on y reste pour les individus et la culture. C'est un aspect essentiel du succès de notre entreprise. C'est ce qui fait toute la différence de travailler pour Red Hat, avec d'autres Red Hatters. Et cela explique pourquoi nous nous intéressons autant à la réussite de nos clients et de notre entreprise. »
DeLisa Alexander
Notre entreprise repose sur plusieurs idéaux Open Source. Et ces idéaux constituent un véritable avantage concurrentiel.
Les technologies, l'expertise et les connaissances dont nous bénéficions en faisant partie de l'écosystème Open Source permettent de renforcer la valeur de tous nos clients et parties prenantes.
Nous nous appuyons sur des projets Open Source, et leur apportons notre contribution. Nous jouons un rôle moteur dans l'écosystème technologique Open Source et nous mettons à sa disposition une force créative puissante. Nous nous efforçons d'encourager les communautés novatrices, de soutenir les environnements collaboratifs, et si nécessaire, de protéger l'ensemble de notre écosystème technologique.
Nous agissons de la sorte parce que nous savons que nous optimisons nos chances de succès lorsque nous aidons les autres à réussir. Et pour qu'ils réussissent, nous participons et contribuons directement aux projets des communautés Open Source. Nous achetons du code propriétaire et supprimons les verrous qu'il contient, puis nous nous battons pour obtenir l'autorisation de l'ouvrir au partage et à la collaboration en toute légalité.
Si un projet permet d'aider nos clients et de donner du poids à l'Open Source, nous le menons à bien.
En 2015, Jim Whitehurst a publié un livre intitulé The Open Organization (L'entreprise ouverte). Ce livre décrit sa transition professionnelle du poste de directeur de l'exploitation chez Delta Air Lines, une entreprise au modèle traditionnel, au poste de PDG de Red Hat, une entreprise ouverte. L'expérience l'a obligé à revoir tout ce qu'il pensait savoir sur les conditions de réussite des entreprises : « Cette entreprise m'a fait évoluer et m'a montré comment devenir un meilleur dirigeant. »
Même si seul le nom de Jim Whitehurst figure sur la couverture, plusieurs autres personnes ont contribué au livre, dont certaines qui travaillent pour l'entreprise depuis plus longtemps que lui. Comme tout le reste, la rédaction de ce livre a été un effort collectif.
De la même manière que nous partageons notre code ouvert, nous expliquons également comment les principes Open Source peuvent servir de base à une culture organisationnelle novatrice, plus dynamique et captivante. À travers le monde, une communauté de lecteurs poursuit et affine la réflexion de Jim Whitehurst sur l'avenir de la gestion et du leadership. The Open Organization a été complété par une série de livres rédigés par une dizaine d'auteurs.
Nous connaissions la vérité sur le développement des logiciels Open Source bien avant que l'idée elle-même n'ait été prouvée.
Nous avons démontré que cette collaboration ouverte et autogérée permettait, à long terme, de créer une base technologique et d'expertise commune et partagée qui élargit le champ d'action et bénéficie à tous les participants.
Le partage de connaissances et d'expertise est une technique de survie et d'enrichissement utilisée par les humains depuis des millénaires. Appliquée au développement de logiciels commerciaux modernes, elle a permis de faire évoluer durablement la technologie et l'ensemble du secteur.
Red Hat se juche sur les épaules de géants et la vérité apparaît.
William James
Philosophe et psychologue américain
Les futurologues vous diront qu'imaginer le futur n'est pas un exercice solitaire. De nombreuses variables, telles que le climat, la politique, les migrations, les découvertes accidentelles et les accidents tragiques, rendent toute prédiction parfaite impossible. Personne n'a une imagination aussi fertile.
La technologie souffre du même mal. Aucune entreprise ni aucun génie visionnaire ne dispose d'une vue précise et complète de l'avenir.
La projection la plus précise de l'avenir dont nous disposons est une vision collective, une vision ouverte, libre, largement débattue et élaborée en toute transparence.
Lorsque les entreprises, les universités, les gouvernements et les technologues mettent leurs projections en commun, les obstacles qui se dressent devant nous se dessinent plus clairement et les flambeaux prometteurs de l'innovation deviennent visibles à l'horizon.
Une bonne communication et la prise en compte des différents points de vue permettent de paver le chemin. Lorsque l'on observe à plusieurs, tous les bogues deviennent mineurs et l'avenir se dessine plus précisément.
En vous juchant sur les épaules de géants, vous verrez plus loin, mais vous ne disposerez toujours que d'un seul point de vue à un moment donné. C'est en regardant au loin ensemble et en partageant ce que nous voyons que nous saurons où aller.
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