仙石浩明の日記

先週参加した社外の飲み会 (私は飲めないので専らウーロン茶でしたが) で、 Linux ディストリビューションの開発や、 カーネル技術を売りにしたコンサルティングで有名な某社の カーネル技術者とお会いしました。 彼はいま伸び盛りの若手カーネル・ハッカーなのですが、 オープン・ソース・ソフトウェア (以下 OSS と略記) ビジネスについて熱く語ったり、 ディストリビューションをサポートし続ける使命感に燃えていたのが、 わたし的にはちょっと気になりまして、 ひとこと言いたくなってしまいました(お節介ですね ^^;)。

ディストリビューションのサポート体制 (カーネルのバグにも的確に即応できる体制) を維持し続けることによって、 多くの企業で Linux を安心して使ってもらうことができて、 それが OSS の発展につながるし、 それこそが自分の使命だと彼は考えているようでした。 それはそれで意義あることだとは思うのですが、 彼のような優秀な技術者には、 「サポート」という目的だけに捕らわれず、 もっと自由に興味の赴くまま学び、 自らのスキルを伸ばしていって欲しいと思ったのです。

OSS 関連のビジネスというと、 すぐ、 サポートでお金を稼ぐとか、 OSS 活用のコンサルティング事業とかの発想をする人が多いのですが、 誰もが思いつく事業だけに、 ビジネスモデルとしては稚拙な部類と言わざるを得ません。 高い技術力がそのまま売りにつながった前世紀ならいざ知らず、 競争が激化してビジネスモデルの巧拙が事業の成否を大きく左右する昨今、 いまだに何の「ひねり」もない「OSS サポート」に固執するのは、 いかがなものかと思うのです。

技術コンサルティング事業というと聞えはいいのですが、 要は「人月ビジネス」です。 どんなに優秀な技術者 (「ピンからキリまで」 の「ピン」ですね) であっても、 一人月 1000万円払ってくれるお客がいるはずはなく、 素人技術者 (以下「キリ」と略記) の 5～6倍の人月単価を稼げば御の字というのが実状ではないでしょうか。 だからコンサルティング事業といいつつ、 高額のソフトウェアを売り付けてライセンス料を稼ぐことのほうが、 メインの目的だったりする会社もあるわけです。

ただあいにく OSS の場合は高額のライセス料を請求するのは無理があります。 せいぜい保守料と称してわずかばかりの費用を請求するのが関の山でしょう。 だから OSS のコンサルティングというのはあまりよいビジネスモデルとは言えません。 ものすごい労力とコストをかけてピンをそろえて (お客に高いね～と言われつつ) 5倍の人月単価を設定するくらいなら、 コストをかけずにキリを大量に集めて格安な人月単価で売りさばく (いわゆる派遣ビジネス) 方が、 経済合理性にかなうというものです。

キリに成長の機会も与えずに 「若いだけが取り柄の労働力」 として派遣して使い捨てにする事業は当然非難されるべきですが、 労働時間では測りしれない価値を持つはずのピンを人月換算してしまう事業もまた、 非難されるべきではないでしょうか？ 人月ビジネスでは売上を増やすには人員を増やさざるを得ず、 売上が拡大しても決して余裕は生まれません。 いやそれどころか、 どんどん仕事を片付けてくれる優秀な技術者にどんどん仕事が集中して、 優秀な技術者ほど疲弊する、 という理不尽なことも起り得ます。

頼りにされるあまり、多くの仕事がその人に任されることになる。 できる人に、仕事が集中するのは、よくある話で、 その人は、回りの期待にこたえようとして、遅くまで残業して、 休日も出社したりする。 この状態が、一過性のものだったら良いんだけど、 慢性的なものになると、肉体も精神もぼろぼろになっていく。

会社から「頼りにされる」危険性 から引用

ピンとキリでは生産性で何十倍～何百倍 (私は 3桁の差があると日頃から主張していますが) もの差があるのに、 わずか 5～6倍の売上の差しか出せないのは、 「儲ける仕掛け」が無いからです。 ピンの労働時間を人月換算するのではなく、 ピンの技術なしには実現できないような (つまり競合他社には構築不可能な) 儲ける仕掛けを編み出して売上を増幅し、 それによって生じた余裕でピンの仕事量を思いきって抑えることによってこそ、 その優秀さに報いることができるのだと思います。

そうすれば仕事の負荷が軽くなったピンは、 ピンならではの新しい価値を産み出すことに注力できます。 新しい事業のシーズを産み出す研究開発でもいいですし、 あるいは OSS から恩恵を受けている企業であれば、 ピンの人が (勤務時間中も) OSS コミュニティで活躍することを奨励することによって、 OSS の世界に「恩返し」することもできます。

前世紀は技術力が高ければ儲ける仕掛けを誰でも作ることができた時代でした。 つまり優れたソフトウェアなら結構な値段で売ることができたのです。 マーケティングがしっかりしていれば、 開発費を大幅に上回る売上も達成できました。 典型例はマイクロソフトですね。 ピンが作ったソフトウェアを何億本も売ったわけで、 ピンの労働力が人月単価の何万倍もの価値を生んだことになります。 その後 OSS の発展と普及により、 ソフトウェアを売るだけというビジネスモデルは行き詰まりました。 今ほど新しいビジネスモデルが重要となった時代はないと言えるでしょう。

さらにいうと、 技術者が優秀であればあるほど、 その「シーズ」は一般人の「ニーズ」からかけ離れていく、 という難しさもあります。 例えば、 優れたカーネル・ハッカーの技術を、 真に必要とする人が世の中にどれだけいるのか？という問題です。 技術の素人である大多数の消費者にとっては、 小難しい技術のことなんか全く分からないし興味もありません。 高い技術力が売れるどころか、 逆にその高度さが「需要」を減らしてしまう原因となりかねません。

高度な「シーズ」と一般の「ニーズ」を結び付けるには、 高度なビジネスモデルが求められるわけで、 技術者がハッキングの合間に思いつくようなビジネスモデルではお話になりません。 優れたカーネル・ハッカーが、 四六時中寝る間も惜しんでカーネル・ソースのことばかり考えているのと同様、 優れたビジネスモデルを考え出すビジネスの戦略家 (以下、戦略家と略記) は、 四六時中寝る間も惜しんで儲ける仕掛けのことばかり考えています。 素人考えのビジネスモデルが通用すると思うのは、 C言語を覚えたばかりの素人技術者が、 カーネル・デバッグに挑もうとするくらい無謀なことでしょう。

当たり前のことですが餅は餅屋であり、 技術のことは技術者に任せるべきですし、 儲ける仕掛けのことは戦略家に任せるべきです。 優秀な技術者は、優秀であればあるほど、 優秀な戦略家と組むべきなのです。 ところが世の中の大半の会社はそうなっていません。

超優秀なハッカーは互いに認め合う技術者同士ばかりで集まり、 ビジネスモデルの重要性を軽視してしまいます。 ビジネスモデルなんて自分たちだけでも考え出せると思ってしまい、 社員のほとんどが技術者、なんて会社になってしまいます。 実地に売り歩く営業の必要性にはさすがに気付いて営業担当者を数人雇ったり、 あるいは社長が自ら売り歩いたりするようになるものの、 儲ける仕掛けの構築には無頓着で、 旧態依然としたビジネスモデルのままだったりします。 そのため事業を拡大しても余裕が生まれず、 ちょっとした外部環境の変化でたちまち立ち行かなくなる恐れがあります。

逆に、優れた儲ける仕掛けを生み出すことができる有能な戦略家は、 一日24時間、儲ける仕掛けを考え出すことばかりに夢中で、 その仕掛けを下支えする高度な技術のことは軽視してしまいます。 技術なんて下請けをいじめればなんとでもなると考えてしまい、 決して技術者をパートナーとは考えません。 技術者を、売るものを作ってくれる便利な人と考えてくれればまだマシなほうで、 下手するとコストばかりかかる必要悪くらいの勢いで、 原価削減の手法をあれこれ考え始めたりします。 しかし技術を軽視したツケは、いろいろな形で払うことになるでしょう。 事業を下支えする技術が脆弱であれば事業の継続性が危ぶまれますし、 技術面で他社との差別化が行なえずに他社の参入を許してしまうかも知れません。

これでは技術者と戦略家の利害はどんどん対立してしまいます。 この悪循環をくい止める唯一の方法は、 技術者が ──特に、優秀であればあるほど── ビジネスモデルの良し悪しを嗅ぎ分ける嗅覚を持つことです。 誰が優れた「儲ける仕掛け」を生み出すことができるのか、 技術者が判断できるようになれば、 人月ビジネスから抜け出す見込みのない会社を見限ることが できるようになるでしょう。

対称性を考慮すれば、 戦略家が技術の優劣を嗅ぎ分ける嗅覚を持つことによっても、 利害対立の悪循環をくい止めることが (理論上は) 可能ですが、 高度に専門化・細分化してしまった技術を、 技術者ではない戦略家に (優劣を判断できるほどに) 理解してもらうことは現実的とは思えません。 戦略家と技術者が協力しあうには、 まず技術者の側が相手を理解する必要があるのです。

そうすれば、 より優れた戦略家のもとに優秀な技術者が集まるようになり、 戦略家と技術者の利害が一致する方向へ淘汰圧が働きます。 すなわち、 戦略家が優秀な技術者と組むことにより、 技術者には (従来想像していた以上に) 優劣の差があって、 どのレベルの技術者と組むかが事業の成否を大きく左右する、 ということが明らかになってくるはずです。

優秀な技術者が事業にどれだけ貢献し得るか実感できれば、 優秀な技術者に対して、その能力に見合った待遇 ──報酬はもちろんですが、 仕事量を減らして OSS コミュニティへの貢献を推奨するなど── を提供すれば優秀な技術者が集めやすくなる、 ということも実感できるようになることでしょう。

技術者の側からすると信じられないことだとは思いますが、 ピンもキリもそんなに大した差ではない (せいぜい 5～6倍) と、 技術者でない人の大半は感じています。 縁遠い技術になればなるほどこの傾向は強まるようで、 例えばカーネル技術者の中でもメンテナとデバイス・ドライバの開発者とでは、 (技術者の目から見れば) だいぶレベルの差がありますが、 (技術者以外の人で) その能力差を実感できる人は皆無でしょう。

技術者の待遇向上の鍵は、 技術者がビジネスモデルの良し悪しにもっと敏感になること、 すなわち会社における技術職以外の職種の役割についてもっと理解し、 技術職以外の人達についても、 その能力の優劣を見分けられるようになることにこそ、 あるのだと思います。

私自身は、 KLab 社内の技術者たちと、 いつまでも技術者同士の関係でいたいと思っているのですが、 技術者の人数が増えてくると、 仕事上の接点がほとんどない人もでてきます。 そして社員の側からすると、 私は (いちおー ;-) 取締役なので、 おいそれとは話せない恐い人などと根拠無く思い込んでるケースも、 残念ながら皆無というわけではありません。

それではいけないということで、 日頃あまり接点のない人たちを中心に、 無理矢理 (^^;) ランチに誘って話する、ということをしています。 先日も隣の部署の N さんと二人でランチへ行きました。 彼とは入社直後の社員旅行で少し話をしただけで、 その後は話す機会がほとんどなかったのです。

それまで私は知らなかったのですが、 実は彼は高専時代にず抜けた存在で、全校で表彰されたこともあったそうです。 プログラミングが大好きで、いろんなものを作っては、 学校内でアピールし注目を集めていたとか。 しかしながら KLab 社内ではどちらかといえば目立たない存在だった (目立たなかったので私も話す機会がありませんでした) ので、 高専での活躍ぶりとのギャップを感じざるを得ませんでした。

そこで、 何がきっかけで自身の成果をアピールするのを止めてしまったのか尋ねました。 すると、

新卒で就職した会社 (≠ KLab) で、 開発ではない部署に配属されてしまった。 何事も挑戦ということでしばらくは配属された部署で頑張ったが、 やっぱりプログラミングを仕事にしたいと思い、 上司に何度も自身の能力をアピールしたところ、 ことごとく却下されてしまった。 それどころかアピールすればするほど周囲の評価も下がるぐらいで、 ついにはアピールするのを止めてしまった。

という答が返ってきました。

確かにそういう人は多いのだろうなぁと思います。 日頃、アピールすることの重要性を説いている私としては残念でなりません。 そもそも誰だって、 他の人より得意なことがあれば、 それを自慢したくなるのがフツーでしょう。 だからアピールする習慣がない人って、 元々アピールするのが嫌いだったというわけではなくて、 何らかのきっかけでアピールするのを止めてしまったのだろうと思います。

きっかけにはいろいろあるでしょうが、 N さんのように、 アピールしても周囲から評価されなかったり、 それどころか怒られたり、 周囲から浮いてしまって仕事が進めにくくなったり、 そういう嫌な経験をすれば、 だんだんとアピールするのが億劫になってしまうのは仕方がないところだと思います。 N さんの話に頷きながら、 ふと一つのフレーズが頭の中に浮かんできました:

自身の能力をアピールすることは技術者として必須だが、
上司にだけアピールするのは最悪！

技術者にとって重要な能力というと、 一つは間違いなく「スキルアップする能力」でしょう。 誰だって最初は初心者です。 プログラミングの勘所が最初から分かっていたなんて人は (たぶん) 皆無で、 初めて書いたプログラムを後に読んでみると、 その稚拙さ加減にあきれてしまう、というのはよくある話です。

最初は誰しも稚拙なプログラムを書いていたのに、 どんどん能力を伸ばす人がいる一方で、 多少は「形」を覚えて「それなりの」プログラムが書けるようになるものの、 本質的には初心者と代わり映えしない人 (偽ベテラン) もいて、 いつのまにか両者の間には生産性で 3桁の差がついていた、 なんてことが起こり得ます。

技術者にとって重要な能力がもう一つあります。 それが「アピールする能力」。 言うまでもなく技術者だけではお金にはなりません。 技術者の能力をお金に換える人 ──例えば技術者が作ったものを他の誰かに売り付ける人──と、 一緒になって初めてお金が稼ぐことができるわけです。 でも、どうやってその「換金してくれる人」を探せばよいのでしょうか？

実は「換金してくれる人」も技術者を探しています。 そりゃ、売るものがなければお金を稼げませんから、 技術者の能力を換金しようと思っている人が技術者を探すのは当たり前ですね。 だからわざわざ技術者の側からアクションを起さなくても、 学校には「求人票」が貼られ、 巷には転職斡旋会社の広告が氾濫しているわけです。 テキトーな会社を選んで面接を受ければ雇ってもらえてお金をもらえます。

とはいえ、受け身の姿勢よりは自ら動いたほうが有利になるのは世の常です。 学校に貼ってある求人票に限定した就職活動や、 あるいは転職エージェントの勧めに従うばかりの転職活動よりは、 自ら主体的に会社探しをしたほうが「高く」換金してもらえる可能性が高まります。

会社に雇ってもらった場合、 配属された部署の上司が「換金してくれる人」になります。 もちろん上司が一人でお金を稼いでくるわけではありませんが、 技術者から見れば、 自身の能力に対して評価し給料を決めてくれるわけですから、 自身の能力を「換金してくれる人」と言ってもいいでしょう (正確に言えば、換金してくれる人たちの集団の窓口的存在ですね)。

ところが、ここに一つ問題があります。 技術者に得手不得手があるのと同様、 「換金してくれる人」にも得手不得手があります。 技術者からすれば、 私はこんなに優れた能力を持っているのに、 どーして換金してくれないんだと思うのと同様、 「換金してくれる人」からすれば、 私はこーいう技術ならお金に換えられるのに、 どーしてそういう技術を持っている人がいないんだと思っていたりします。

「能力を上司が正当に評価してくれない」と不満に思っている場合、 十中八九その上司は、 「求める能力を部下が持っていない」と不満に思っているはずです。 このような状況で、 部下が上司に自身の能力をアピールして事態が改善するでしょうか。 きっと上司はこう思うはずです: 「そんな能力はお金にならない」。

より正確に言えば、 その上司が換金できる分野と、 技術者である部下の得意分野とが一致していないだけなんですが、 部下が自分の得意分野以外のことに興味がないのと同様、 上司は自分が換金できない分野には興味がありません。 そんな上司に執拗にアピールすれば、 事態を改善するどころか悪化させかねません。 技術者がすべきことは、 自身の能力を上司が換金できないのであれば、 他の「換金してくれる人」を探すことです。

ところが、 前述の N さんをはじめ多くの技術者は、 逆のことをやってしまいます。 「換金してくれる人」を探すのではなく、 上司に「換金してくれ」と懇願したり、 あるいはそれが却下されると、 もう世界にはただ一人も換金してくれる人はいないと 探すのをあきらめてしまったりするのです。

冷静に考えれば、 これは全くナンセンスであることが分かりますよね? 一口に IT (情報技術) と言っても、 様々な分野があります。 ある技術者の得意分野を最もうまく換金できる人が、 たまたまその人の上司だった、 なんてことがもし起これば、 それはすごくラッキーなことだと思いますが、 そんな幸運がそうそう起こるはずはありません。

自身の技術を上司が換金してくれなかったとしても、 そんなことは確率からいえば 「よくあること」 なわけで、 決してその技術が 「お金にならない」 ことを意味しません。 自身の技術が上司に評価されないときこそ、 より積極的に、上司以外の人に向かって、 自身の技術をアピールすべきでしょう。

より多くの人にアピールすれば、 それだけ「運命の人」にめぐりあう確率は高まります。 「この分野にかけては誰にも負けない」という得意分野を持っている人は、 より多くの人へ、 部署内だけでなく社内全体へ、 社内だけでなくより広い世界に対して、 どんどんアピールしていって欲しいと思います。 探す範囲を広げていけば、 その能力を換金してくれる人がきっと見つかるはずです。

私が大学を卒業したのはバブル (ネットバブルではなく、その前の前世紀のほう) がはじけた年でした。 当時は今ほどベンチャーは一般的ではありませんでしたし、 研究職を目指していた学生 (含む私) が就職先として大企業の研究所を選ぶのは、 ごく普通のことだったのではないかと思います。 終身雇用を信じていたわけでもありませんでしたが、 かといって自分自身が転職することになろうとは、 あまり考えてもいなかったような時代です。 今から振り返ってみれば「就職」というよりは「就社」という感覚に 近かったのだと思います。

その後の「失われた十年 (20年?)」の間に、 年功主義の綻びが誰の目にも明らかになってきて、 大企業以外の就職先を選ぶ人も増えてきましたし、 転職も一般的になってきました。 とはいえ、 就職先の選択肢が広がってきているわりには、 それぞれの企業がどんなところか実態を知ること無く、 なんとなくイメージで決めてしまっている学生さんも多いのではないでしょうか。 最近になって再び「寄らば大樹」的な傾向が復活しつつあるとも聞きます。

どのような進路を選ぶにせよ、 もっと企業の実態を知ってもらった上で決めて欲しいと 思っていたところ、 先日たまたまそういう機会を頂けたので、 学生さん相手のセミナーでお話ししてきました。

私は大企業の研究所に 8年間勤め、 その後ベンチャー (KLab(株), 当時の社名は (株)ケイ・ラボラトリー) の 立ち上げに参加し、順調に規模を拡大し、現在に至っています。 なので、

• 大企業の研究所 (前職)
• スタートアップ (立ち上げ当初のケイ・ラボラトリー)
• 中規模ベンチャー (現在の KLab)

それぞれについて、実地の体験談をお話したわけです。 幸い、ベンチャーについて、もともと興味を持っていた学生さんもいて、 核心をついた (答えにくいとも言う ^^;) 質問もありました。 大企業とベンチャー、 それぞれの実態について理解を深めてもらえたと思っています。

まじめな東大生、悩みすぎ？　３割がニート不安

よく勉強する半面、将来の進路などに思い悩み、 不安や無気力に苦しむ学生が増えている－。 東大が１３日公表した学生生活実態調査で、 こんな東大生の姿が浮かび上がった。
調査は昨秋、学部生約３５００人を対象に実施（回収率３９％）。 ８３％の学生が進路や生き方に悩んでおり、 自分がニートやフリーターになる恐れがあると感じている学生も２８％に上った。

今朝のSankei WEBから引用

悩んでいるより、まずはいろいろな企業の実態について 見聞きしてみて、じっくり将来のことを考えて欲しいと思います。 私でよければ喜んでお話ししますので、 興味あるかたは是非ご連絡下さい。 ただし、企業の実態をできるだけ正確にお話しする、という主旨なので、 対象は (研究者・技術者を目指す) 学生さんに限定させて頂きたいと思います。

参考までに、セミナーで使ったスライドを FlashPaper で Flash 化したもの ↓ を公開します。 このスライド自体は 10ページしかありませんが、 それは「実態」は口頭でお話ししているからです ;-p。 質疑応答が盛り上がったので、2時間近くかかりました。

人月見積りでは生産性が上がらない。 IPA が警告するまでもなく、 ソフトウェア技術者ならば誰しも 人月見積りに嫌悪感を持っているのではないでしょうか。 生産性を上げれば上げるほど金額が低くなってしまうし、 そもそも開発者の生産性なんて人によって大きく異なる (私の持論は、 「ピンとキリでは 1000倍の差がある」、です) のだから、 「標準的な技術者一人が一ヶ月かかる仕事」なんて基準をおいたところで 意味がありません。

人月見積もりについては、 「人月見積もり、生産性について」に いろいろな意見へのリンクがまとめられているので参考になります。 このように人月見積もりがなぜ問題なのか、 それこそ掃いて捨てるほど主張が繰り返されていますから、 いまさら同じようなことを唱えても仕方がありません。 そこで、ここでは逆にあえて肯定してみることにします。

そもそもこれだけ嫌われ者の「人月見積もり」が なぜいまだに行なわれているか、 そこには「人月見積もり」ならではの「良さ」があるからではないでしょうか？

誰にとっての「良さ」か？ それはもちろん見積書を受取る「お客様」にとっての 良さです。 そもそも技術者の仕事なんてのは、 技術のことを知らない「お客様」にとってはよくわかりません。 「この仕事はすごく高度なんだぞーっ」って言われたって、 「ハイそうですか、じゃ沢山お金を払いますね」なんて言ってくれるお客様が いたらぜひお目にかかりたいものです。 ふつうは「どれだけ価値がある仕事なのか、きちんと説明してもらいたい」って 言うでしょう。

じゃ、どうやって説明しましょうか、技術者の仕事の価値を。

お客様にどう説明すれば納得してもらえるか考えるには、 お客様の立場に立つのが一番分かりやすいでしょう。 といっても、我々技術者にとっては、技術者でない人の気持ちを想像するのは ちょっと難しいですよね？ こういうときの常套手段として、立場を逆にして考えてみます。 つまり我々技術者がお客で、 技術者でない相手が何かを我々に売りつけようと見積書を出している 状況を想像します。 売り付けるモノは (コモディティでなければ) 何でもいいんですが、 例えば何かの調査レポートにしましょうか。

相手は、このレポートがいかに創造的で革新的で価値があるものであるか、 必死に説明しようとしています。 が、残念ながら我々はその分野には全く疎いので、 どれだけ価値があるのやら、いまいちピンときません。 そもそも疎いからこそレポートを買おうとしているわけで、 ピンと来ないのは当たり前ですよね？ さあ、どうしましょう？

そのレポートを活用することによって我々の利益がどのくらい増えるのか、 目に見えるのであれば分かりやすいのですが、 あいにくそのレポートが即、利益につながるわけではありません。 確かにそのレポートが役に立つであろうことは間違いない (だから買おうとしている) のですが、 利益増にどのくらい貢献しそうか、というと主観的に判断せざるを得ません。 でもって、主観ということになると、 どうしても他社の仕事より自社の仕事の 利益貢献度合いのほうを高く見積りたくなるものでしょう。

御社のレポートが、弊社のビジネスに大変役立つであろうことは 疑いの余地がないのですが、 もちろんレポートが直接利益を生むわけではなく、 弊社としてもいろいろコストをかけていく必要があるわけでして、 御社がこのレポート作成に多大なコストをかける必要があることは 重々承知しているのですが、 最終的な利益を御社と弊社とでどう配分すべきか、というと なかなか難しいものですね～ なにかもっとこう客観的な指標はないでしょうか。

と、いいますと？

例えば、このレポート作成に、何人の人が何ヵ月くらいかかりそうか、とか。

先週末、 未踏ソフトウェア創造事業の集会 ESPer2006 秋の陣 でプレゼンしました。 KLab(株)の黎明期に、いかに未踏事業の支援が助けになったか、 そして 5 人でスタートした KLab が 160人を超える会社に発展した過程を紹介しつつ、 私がそこから学んだことなどをお話ししました。 これからベンチャーを立ち上げよう、 そして発展させようとしている技術者の方々の参考になれば幸いです。

使ったスライドを公開します。 25分の持ち時間なので、スライド 21ページくらいは話せるかなと思っていたら、 調子に乗って喋りすぎ、大幅に時間を超過してしまいました。 ゴメンナサイ。 後半かなり早口になってしまい、一番言いたかった 「技術者の地位を向上させるには、 技術者以外の視点にも立ってみて、 技術者自身が視野を広げていかなければならない」 という主旨が、果たしてどこまで伝えられたかちょっと不安に思っています。

私のプレゼン手法は OHP (OverHead Projector) 時代に身につけたもので 1ページあたり 1分以上話すのが普通なのでした。 もう少し内容を絞り込めばよかったと反省しております (これでも、イイタイコトを大幅に削って 流れを単純化したつもりだったのですが... ^^;)。 でも、私の 21ページというのはかなり少ない方で、 多い人だと 100ページを超えていましたね (25分間なのに!)。 OHP 時代は、1ページ数秒しか見せないなんてことはありえなかったわけで、 いろいろなプレゼン手法があるものだと、とても参考になりました。

また懇親会や二次会 (残念ながら三次会は終電が気になってしまって参加できませんでしたが) で、沢山の方々とお話しすることができて とても有意義な時間をすごすことができました。 このような場を準備運営してくださった事務局の方々に感謝します。 ありがとうございました & お疲れ様でした。

スライドを PDF 化したものと、 FlashPaper を使って Flash 化したもの ↓ を公開します。

「技術をウリにする会社は、その立ち上げメンバに三種類の人種が含まれていることが必須なのだと思います」と以前書いたのですが、 「人種」が異なる人が出会う事って、 実はかなり稀な現象なのではないかという気がしています。

先日、某大学へ遊びに行く機会があったのですが、 日頃ベンチャーの中ではあまり感じることがなかった 「人種の近さ」のようなシンパシーを 感じてしまいました。 そういえば、私の大学時代の友人には、 大学に残って学究の道を進み、 教授や助教授にまで上り詰めた人が少なくありません。 大学に残らず大企業の研究所などに就職した人もいるのですが、 いつのまにか ;-) 大学に戻っていたりします。

彼らの大半は、私なんぞよりはるかに頭がよく、 その能力をベンチャー発展のために使ってもらえたら、 日本のベンチャーはもっと活気付くのにと、 つい思ってしまうのですが、 彼らの興味がベンチャーに向くことが稀なのだから仕方ありません。

つまり、大学志向の人とベンチャーを興そうという人とでは、 興味の対象が異なるのです。 日本の大学でインターネットの研究が盛んだったのは '80年代の終わりごろです。 インターネット黎明期と呼ばれる頃ですね。 日本を代表するような大企業の研究所では、 当時からインターネットに注目していましたが、 ビジネス的にはまだ海のものとも山のものとも分からず、 ましてこれから起業しようとする人たちが興味を持つような 代物ではありませんでした。

1992年ごろにインターネットの商用利用がはじまりましたが、 インターネットでベンチャーを興してみようと思う人たちが現れたのは、 1994年ころからです。翌年 1995年はインターネット元年と呼ばれていますね。 ところが大学では、 1992年ころまでにインターネットは すっかり日常生活の一部となってしまっていました。 いまさらインターネットで何をするんだ、と思ってしまっていた人も 多かったのではないでしょうか。 今となっては先見の明の無さを恥じるばかりですが、 私自身 1992年ごろには、インターネットにはもはや技術的に新しいことは 何も残ってはいないと思っていました。

ところが、みなさんもご存じの通り、ベンチャーにとってインターネットは '90年代終わりになってからが本番で、 2000年のネットバブル崩壊をものともせず、 数多くのベンチャーが果敢に挑戦を続けています。

学問的に盛り上がってしばらくして下火になる頃から、 それがビジネスの種になりベンチャーが盛り上がる、 こういう順番になるのは当たり前と言えば当たり前すぎるのですが、 こうした時間のずれが、 学問の世界の人たちと ベンチャーの世界の人たちが 出会う機会を減らしているのでしょう。

そんな中、2001年に始まったケータイJAVA は、 学問志向の人とベンチャー志向の人が同時に関心を寄せた、 数少ない例外の一つだったのではないでしょうか。 当時私はベンチャーに対しては何の興味もなかったのですが、 ケータイでユーザプログラムを動かすことができれば、 何か面白そうなことができそうだと思っていました。 一方この年は、iモードの成功が誰の目にも明確になった年で、 ケータイJAVA は iモードの可能性をさらに広げてくれるものとして、 多くのベンチャーが大変な関心を寄せました。

そうして、ベンチャー志向の人と、大学志向の人との出会いが数多く生まれました。 あれから 6年たった今、 こうした出会いを産み出す共通の関心事には何があるでしょうか？