‘Rebranding’ pode criar elo com novos públicos

O que a tradicional varejista brasileira Pernambucanas e a fabricante austríaca de cristais Swarovsky têm em comum? Ambas são marcas centenárias em seus respectivos segmentos, que passaram por processo de reposicionamento nos últimos anos. O chamado rebranding tem motivações que vão desde a busca por conexão com as novas gerações até a necessidade de refletir um novo posicionamento estratégico.

Este último foi o caso da marca RD Saúde. “Deixamos de ser apenas uma rede de varejo de farmácias para sermos uma empresa voltada para a saúde”, conta Daniel Campos, diretor-executivo de marketing da companhia, que reúne as redes Raia e Drogasil. No processo, a empresa dobrou a verba de marketing voltada para ‘awareness’ da marca corporativa em 2024, aumentou as verbas de divulgação de suas bandeiras no varejo e lançou uma campanha nacional em diferentes mídias.

“A RD Saúde era uma marca low-profile e a gente queria explicar ao público o que vinha fazendo”, explica Campos. Segundo o diretor, o ‘rebranding’ não é uma ruptura, mas uma evolução que fortalece as marcas das redes varejistas da empresa. “Raia e Drogasil são marcas muito poderosas, que estão entre as 50 maiores do Brasil”, diz. “Buscamos preservar esses valores junto ao público.”

Um dos maiores complexos hospitalares privados da América Latina, com 157 anos, a Beneficência Portuguesa de São Paulo criou em 2016 a marca BP - A Beneficência Portuguesa de São Paulo. “A adoção da sigla curta, em 2016, sem abandonar o nome completo, teve como objetivo sintetizar a nova segmentação de serviços que já estávamos oferecendo”, explica Maria Alice Rocha, diretora-executiva de pessoas, experiência do cliente, marketing, sustentabilidade e impacto social da BP.

O processo de rebranding da BP envolveu um investimento significativo. Apenas para a renovação completa do enxoval do hospital, incluindo a nova logomarca, e para as reformas das instalações internas e externas, foram investidos cerca de R$ 40 milhões. “O processo também envolveu a modernização das instalações, a criação de novas áreas médicas e, principalmente, o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para um atendimento excepcional aos clientes”, diz Maria Alice.

A diretora lembra que a BP passava por um profundo momento de transformação, e a marca precisava refletir essa mudança. “A instituição havia superado um período de operações deficitárias e adotava um plano estratégico para o negócio, com visão de futuro mais clara”, lembra Maria Alice.

Para Ana Duque Estrada, professora de branding da ESPM, o maior risco de um processo de ‘rebranding’ em uma marca centenária é alienar o público fiel à marca sem conquistar os novos clientes. Apesar dos riscos, a jornada de transformação pode ser bem-sucedida. “As Pernambucanas, por exemplo, vêm fazendo um bom trabalho, e no mercado de luxo, temos transformações importantes em marcas como a Louis Vuitton.”

Segundo Ana, não se trata apenas de levar a marca tradicional para novas mídias. “Não adianta ir para o TikTok e soar como um tiozão no meio da garotada. É preciso encontrar esse ponto de equilíbrio”, explica. “E não se limitar aos aspectos intangíveis da marca. A oferta de valor, os produtos, os serviços devem refletir a mudança ou a transformação pode ser vazia.”

Para o consultor de branding Jaime Troiano, o desafio do reposicionamento é “não jogar o bebê fora, junto com a água da bacia”. “Há alguns casos clássicos que justificam o rebranding: a pressão da concorrência e do mercado, a mudança da oferta para o mercado, que precisa ser sinalizada ao público e aos stakeholders.”