Brigas de parentes são maior causa de fracasso de empresas

Ele diz que a receita de ouro para uma transição pacífica em empresas familiares longevas é estabelecer acordos entre herdeiros com regras de sucessão claras. Para Bernhoeft, tão importante quanto acompanhar novas tecnologias e se preparar para a ascensão de rivais é pensar antecipadamente os processos de sucessão e profissionalização do comando das empresas. Pai de cinco filhos, o consultor já colocou em prática o que aprendeu: sua filha e o genro estão hoje à frente da empresa que ele fundou.

Valor: O senhor vem estudando empresas centenárias no Brasil. É possível encontrar um ponto comum entre elas? O que é fundamental para a longevidade?

Renato Bernhoeft: Um ponto comum e importante é o preparo da estrutura familiar. E muitas empresas descuidam disso. No início, você tem a presença do fundador. A figura patriarcal que lidera, gerencia e comanda tudo, inclusive em termos de estrutura familiar. Ele é o dono, não faz assembleia. Resolve e faz o que quer. Só na geração seguinte veremos duas ou três pessoas com ele, os herdeiros. Mas, mesmo quando é filho único, pode não haver interesse em assumir o negócio. Então, é preciso constituir um conselho de família, que é quando se prepara as novas gerações. Ali serão estabelecidos os parâmetros jurídicos, de gestão e de sucessão. Haverá o filho que quer ser médico ou advogado. Esse pode se tornar acionista, vai herdar um pedaço da sociedade. Assim, o capital vai se pulverizando, dividindo-se a cada geração. Temos empresas unifamiliares, mas também as multifamiliares, quando dois ou mais amigos se tornam sócios. O processo de transição nesse último tipo de empresa é ainda mais complexo, mais delicado. Para cada um desses tipos, cada geração terá que construir o seu modelo de transição.

Valor: No Brasil, a partir de dados coletados em suas pesquisas, sabe-se que cerca de 70% das empresas sucumbem diante de conflitos familiares. Como lidar com isso à medida em que as famílias empresárias vão gerando mais herdeiros?

Bernhoeft: Na sucessão familiar, a primeira geração é um núcleo, a segunda é outro, fica cada vez mais complexa a gestão dos herdeiros. A projeção da estrutura familiar para se tornar uma família empresária é fundamental. A preparação da sucessão não quer dizer que os herdeiros vão necessariamente entrar na gestão da empresa. Alguns podem entrar se tiverem interesse, capacidade, condições. Mas o grande desafio é transformar herdeiros e irmãos em sócios. Uma boa irmandade não garante uma boa sociedade. Por exemplo: um empresário que faleceu recentemente teve problemas ao longo de toda a sua história com a família e outros sócios. Ele era um brilhante executivo, mas lidar com sócios e herdeiros requer uma capacidade grande além da de gestão. Vale registrar que as figuras femininas, que antes ficavam muito excluídas desse processo, hoje são vistas à frente de conselhos familiares e têm apresentado maior habilidade para conflitos, sabendo contorná-los.

Valor: Trabalhando para empresas desse tipo e pesquisando para o livro, o que mais chamou sua atenção nos casos que examinou?

Bernhoeft: O estudioso John A. Davis criou o conceito de três sistemas: família, propriedade e gestão. A ideia é organizar a família para entender sua relação com a empresa. Esse processo educativo tem como figura fundamental um protocolo a ser estabelecido entre herdeiros, que viram sócios, com direitos e obrigações de cada um. Fica estabelecido lá que quem quiser sair da sociedade pode sair e como essa retirada vai acontecer. Se alguém quiser entrar, quais são os critérios aos quais tem de se sujeitar? A remuneração e direitos dos que trabalham na gestão e dos que estão fora, mas são sócios. Surge uma segunda figura que é aquela que cuida das questões societárias, patrimoniais e financeiras, da estratégia de crescimento e de continuidade da empresa. Esse protocolo é muito importante, mas precisa ser construído em conjunto, não dá para levar modelo pronto, pois cada família terá suas prioridades.

Valor: No cenário internacional há empresas com mais de 200 anos. As características que as mantêm longevas têm relação com fatores culturais e locais?

Bernhoeft: As empresas mais antigas do mundo estão no Japão. E por quê? Porque a cultura japonesa privilegia o mais idoso. Lá não existe muito essa disputa sobre liderança. Ela recai sobre o mais velho, é cultural. Nos EUA, a estrutura familiar é completamente diferente. Os filhos saem de casa muito cedo. Isso não é típico da família latina, que fica segurando os filhos por perto. Isso influencia o comportamento das empresas familiares, a questão cultural é realmente importante. Há alguns anos, levamos empresários brasileiros para visitar empresas familiares na Europa. Chegamos ao Piemonte, uma região da Itália, onde há um banco regional que está na 14ª geração. Eles têm um historiador e mantêm um museu da família. Perguntei como conseguiram chegar tão longe, e um dos sócios disse: “Na nossa família, há mortos que estão vivos e vivos que estão mortos”. Ou seja, muitos fundadores, aquela figura brilhante que fica e que marca, são mencionados até hoje, pois foram simbólicos, muito importantes. E, por outro lado, há herdeiros, que, com as vantagens e facilidades que o patrimônio lhes deu, não deixam legado à empresa.

Valor: Considerando a passagem das décadas e diante das mudanças tecnológicas e de gestão, quais seriam os desafios atuais para empresas longevas?

Bernhoeft: Na continuidade das empresas familiares há três aspectos provocando muito impacto hoje. O aumento da longevidade: temos fundadores de 80, 90 anos que não querem abrir mão do poder e postergam o processo de sucessão. O segundo aspecto é a mudança dos modelos familiares. Uma pesquisa nos EUA chegou à conclusão de que existem 46 modelos diferentes de composição. A família é uma entidade em profunda transformação e isso tem impacto nas empresas. O terceiro aspecto é a tecnologia. Hoje não temos privacidade. Então, um membro que eventualmente exponha algo dos familiares na internet, por exemplo, pode criar problemas na família e na empresa.

Valor: É possível apontar um ou mais fatores que se repetem nas empresas que fracassam e não conseguem chegar tão longe?

Bernhoeft: Um dos equívocos comuns é quando o fundador indica seu sucessor. Uma liderança não pode vir apenas da preferência do fundador, precisa conquistar seu espaço entre os irmãos ou primos, entre os sócios. Precisa ser legitimado pelos demais por sua capacidade de liderança, na questão familiar, no âmbito societário ou na gestão. Há muitos casos nos quais a melhor solução é contratar um gestor não familiar. Mas a escolha tem de ser feita com muito cuidado. Ele precisa ser apoiado por todos, não apenas por uma facção ou um lado da família. Outro aspecto comum é tratar da sucessão apenas na perspectiva da gestão. Muitas consultorias procuram um sucessor sem levar em conta as questões familiares e societárias. Só a gestão não vai resolver, porque o gestor vai ficar submetido aos conflitos de uma estrutura familiar com os quais não tem elementos para lidar.

Valor: Como agregar os colaboradores para que continuem engajados no legado da família? Os modelos de gestão de recursos humanos vêm mudando. Como empresas longevas lidam com a experiência e a cultura acumuladas e repassam isso ao longo do tempo?

Bernhoeft: Em geral, quando o fundador está vivo, os funcionários têm uma lealdade à sua figura, não necessariamente à empresa. Quando há uma transição para a segunda geração, esse assunto deve ser visto com atenção, pois é também um processo de transição na gestão da empresa. Quem assume deve ter habilidade para criar uma lealdade dos funcionários à corporação. Tem sido muito discutido o processo intergeracional, o quanto as empresas estão preparadas para fazer uma integração entre o antigo e o novo funcionário.

Valor: Os avanços tecnológicos têm colocado desafios para as empresas, para internalizar novos recursos ou acompanhar a velocidade das mudanças e dos concorrentes. Como a tecnologia afeta as empresas centenárias?