Avaliação de desempenho: o cansativo dia do juízo final

Embora necessário, os sistemas de avaliação anual estão cada vez mais defasados.

O mundo dos negócios está passando por profundas mudanças e os sistemas de performance não estão imunes a essas transformações.

Com a velocidade das mudanças não faz mais sentido fazer “o dia mundial da avaliação” e, sim, criar sistemas mais frequentes e dinâmicos de acompanhamento.

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O autor Peter Cappelli escreveu um artigo sugerindo mudanças mais drásticas nos modelos de avaliação. O texto defende o fim do modelo anual e a implantação de sistemas mais ágeis.

A empresa global de software Adobe Systems é um exemplo dessa transformação. Usa um sistema chamado de “check in” mensal e eliminou os modelos anuais de avaliação. A liderança precisa fazer reuniões periódicas e gerar feedbacks rápidos de como o trabalho está evoluindo. E, principalmente, conversar sobre pontos de correção de rota e desenvolvimento.

A partir dessa reunião, observam-se correções de trabalho e define-se, com o colaborador, aspectos de desenvolvimento necessários para impulsionar o trabalho. Podem ser habilidades comportamentais ou questões técnicas que a função exige.

A mudança para sistemas mais fluidos de avaliação de desempenho está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento contínuo dos colaboradores. Autores como Carol Dweck, em “Mindset: A nova psicologia do sucesso”, destacam a importância de uma mentalidade de crescimento, que é mais facilmente cultivada em ambientes que valorizam feedback constante e oportunidades de aprendizado contínuo. Além disso, a retenção de talentos é favorecida, pois os funcionários se sentem mais conectados e apoiados em seu crescimento profissional.

O desafio reside em preparar as lideranças para essa transformação. Os dados mostram que estamos longe dessa realidade. Uma pesquisa realizada pelo Instituto Gallup mostrou que 70% dos líderes fazem as avaliações no último dia do prazo e mais de 50% deles não fazem nenhuma conversa sobre performance ao longo do ano. Em síntese, fazem avaliações de forma protocolar para cumprir a tabela do RH.

Essa é a mudança essencial: aumentar a agenda sobre pessoas, e com ênfase no acompanhamento de performance que gere desenvolvimento, mesclando a análise retrospectiva dos resultados e a reflexão sobre pontos necessários de melhoria.

Entendo que esse “check in” deve seguir um caminho baseado em quatro blocos:

1. Fatos: A liderança deve levar dados que justifiquem a análise da performance. Isso reduz o risco de julgamento ou perseguição. Os dados objetivos trazem consistência para a conversa.

2. História: Dar o contexto da análise. O storytelling ajuda a compreender porque está sendo analisado tal aspecto e a conexão com a área e o negócio. Líderes que sabem dar contexto têm mais chances de passar uma mensagem clara.

3. Impactos: Demonstrar a conexão do resultado analisado com a área e o negócio.

4. Ações: Por fim, discutir quais ações serão feitas para reforçar os pontos positivos e corrigir a rota, se necessário. Fechar uma análise com ações significa colocar o indivíduo rumo ao desenvolvimento.

A construção de ações decorrentes das conversas de performance é a grande transformação no modelo. Utilizar as sessões de acompanhamento e feedback para provocar desenvolvimento e ampliar o olhar para o futuro. Nessa linha, a avaliação de final de ano é mera consequência de um conjunto de iniciativas que foram sendo construídas durante todo o período.