Ключевые розничные клиенты: Первая в России книга для КАМов [менеджеров по продажам ключевым розничным клиентам]

Об авторах

Доказательства компетентности и практической полезности предлагаемых авторами инструментов

Авторы этой книги совокупно имеют более чем пятидесятилетний опыт практической работы в области продаж и маркетинга в России — с иностранными и российскими компаниями. Мы всегда руководствуемся принципами простоты и практической применимости.

В данной книге описаны только те методики и инструменты, которые авторы лично опробовали на практике с коммерческими компаниями в России. Причем мы будем делиться с вами лишь теми подходами, которые уже продемонстрировали свою актуальность и эффективность на российском рынке.

За более чем 25-летнюю практику все предложенные авторами направленные на развитие продаж крупным ключевым клиентам методики имели практическое применение с подтвержденными результатами роста продаж до десятков и сотен миллиардов рублей в таких международных компаниях, как Coca-Cola, Mars, Cinzano, Citibank, Adidas, Schwarzkopf & Henkel, Kraft, Johnson & Johnson, Johnny Walker и многих других.

Первые издания книг одного из авторов данной книги (Качалов, Планирование продаж с точностью 90 % и выше, 2008) и (Качалов, Кризис — Лучшее Время Для Роста, 2009) быстро стали бестселлерами и признаны лучшими бизнес-книгами России (2008 и 2009 гг.). Авторы книги имеют высочайшую оценку более чем 8000 менеджеров России и СНГ по итогам обучения по материалам этой книги: 9,3 балла по 10-балльной шкале.

Игорь Качалов

Известный маркетолог, консультант-практик с 30-летним опытом, осуществивший более 300 проектов для 150 клиентов. Единственный маркетолог, завоевавший наиболее полный спектр наград и признаний:

№ 1 маркетинговое консалтинговое агентство;

№ 1 промотехника;

ТОП-3 профессоров маркетинга;

ТОП-3 книг по бизнесу;

ТОП-10 консультантов по маркетингу;

ТОП-50 книг по маркетингу.

Является ведущим специалистом по всему комплексу маркетинга, разрабатывает уникальные методики роста бизнеса в кризис. Написал два деловых бестселлера, имеет более 100 публикаций в российских и зарубежных СМИ.

Николай Холодилин

Специалист по продажам и маркетингу с 25-летним опытом практической работы на руководящих должностях в продажах и маркетинге в таких международных компаниях, как Coca-Cola, Dirol-Cadbury и Lamb Weston. Прошел бизнес-путь от рядового торгового представителя через руководителя отдела продаж и маркетинга до директора представительства компании на территории России и стран СНГ.

Руководил продажами команды до 70 сотрудников, заключал договоры на миллиарды рублей с такими клиентами, как Auchan, Metro C&C, X-5, McDonald’s, Burger King и KFC. Внедрил ряд специальных проектов. В качестве примера вот некоторые из них:

2016 год — построение и внедрение пути на рынок компании в Польше;

2005 год — перезапуск торговой марки Dirol с ростом доли рынка с 18 до 23 % (за три месяца);

1997 год — организация эксклюзивных продаж напитков компании Coca-Cola на 80 % станций петербургского метрополитена.

Является специалистом по всему комплексу продаж: анализ и планирование продаж, вход к новому клиенту, расширение контрактов у существующих клиентов, внутрикорпоративные бизнес-процессы продаж, организация продаж и управление ими.

Предисловие

Чем эта книга отличается от прочих книг по продажам

Многим российским менеджерам по продажам кажется, что есть одна-единственная палочка-выручалочка на все случаи жизни, которая поможет в любом количестве, по любой цене продать что угодно кому угодно. И некоторые из них начинают искать, как это сделать, не прилагая усилий. Ну а если есть запрос на палочку-выручалочку, то есть и 99 таких предложений на рынке. Вот, например, темы предлагаемых книг и семинаров по продажам: 99 вариантов ответов на возражения клиентов, 99 способов быстрого закрытия сделки с клиентами, 99 способов продать все что угодно, 99 рекомендаций, как продать дорого, 99 самых главных секретов продаж.

Мы слегка утрируем ситуацию: конечно же, авторы упомянутых методик предлагают не обязательно именно 99 вариантов или способов. Возможно, каждый из этих авторов обладает опытом и харизмой, а многие из предлагаемых «99» приемов основаны на практических примерах. Но нам представляется, что только в одном проценте случаев удается применить конкретный подход или сценарий, описанный в источниках.

Мы считаем, что в продажах нельзя освоить универсальный шаблон и успешно применять его постоянно. Кроме того, каждый человек индивидуален, и ему надо самому определиться с собственным стилем продаж. Только в этом случае стиль будет сложно скопировать вашим конкурентам. И если вы будете максимально естественны с клиентом, то сможете добиться результатов в продажах. Именно ваша индивидуальность является залогом ваших успехов.

Для отработки своего собственного стиля продаж нужно систематизировать подход к ним. Кроме индивидуального стиля и системного подхода, менеджерам следует обладать оружием — определенным набором инструментов и методик, которые позволят работать эффективно. Эффективно — означает за кратчайшее время добиваться выгодной для всех сделки с клиентами. Такими инструментами, в частности, могут быть шаблоны коммерческих предложений, калькуляторы по расчету продаж, прибыли и окупаемости, проверочные листы представленности продукции у клиентов. И, конечно же, у вас должна быть продукция, имеющая конкретный перечень конкурентных преимуществ.

Для нашей книги мы решили собрать воедино все лучшее, что когда-то было сказано или написано о продажах. Авторами разработаны десятки уникальных методик, о которых мы, безусловно, расскажем читателям.

Анализ опубликованных в России книг по продажам позволяет сделать вывод: эта книга является первой по большому количеству критериев. Она рассматривает наиболее полный комплекс вопросов — планирование продаж, анализ и планирование ассортимента, механику проведения мероприятий по продвижению продаж с анализом эффективности, переговорный процесс со всеми подводными камнями, техники компенсаций «жестких» позиций розничных сетей и многое другое. Здесь вы найдете применимые на практике простые правила формулирования коммерческих предложений и создания торговых презентаций, продающих за 30 секунд. В книге также описаны конкретные шаги, ориентированные на формулирование конкурентных преимуществ на переговорах с закупщиками, чтобы получить наилучшую представленность в торговой точке на самых выгодных условиях с увеличением прибыли.

Мы гордимся тем, что являемся авторами единственной комплексной методики управления бизнесом — от прогнозов рынков до бизнес-процессов и творческих решений. В этой книге собрана самая большая база знаний традиционных и новейших успешных приемов роста бизнеса, не имеющая аналогов в мировой литературе. Наш труд будет наиболее полезен для сотрудников отделов продаж и генеральных директоров компаний потребительского сектора, производителей товаров и услуг. Однако многие подходы и инструменты подойдут и рознице, и банковскому сектору, и компаниям, работающим в секторе корпоративных продаж (B2B).

Почему вам следует прочитать эту книгу

По мере своей работы и просто в обычной жизни мы (авторы этой книги) регулярно общаемся с менеджерами по продажам и руководителями отделов продаж. К большому сожалению, мы вынуждены констатировать, что средний уровень эффективности применяемых среди российских менеджеров по продажам бизнес-инструментов не превышает 20–25 %. Очень часто такую низкую эффективность использования инструментов продаж никто не признает. Ведь гораздо проще списать неудовлетворительные продажи на высокие цены, деятельность конкурентов и рыночную ситуацию. Если менеджеры по работе с ключевыми клиентами применяют так мало бизнес-инструментов, то маловероятно, что они смогут стать сильнейшим активом компании.

В 1994 году на экраны вышел художественный фильм режиссера Роберта Земекиса «Форрест Гамп» (Forrest Gump). Томас Джеффри Хэнкс (Thomas Jeffrey «Tom» Hanks) в этом фильме сыграл одну из лучших своих ролей. Главный герой фильма книг не читал и ничего не планировал. Он достигал успехов за счет своего личного упорства, определенного стечения обстоятельств и благодаря людям, которые ему помогали. Герой поступал интуитивно и не задумывался о том, что надо сделать для повышения своей эффективности.

Мы предлагаем вам не надеяться на стечение обстоятельств, а самим спланировать и пройти свой путь к успеху. Изучите и применяйте системный подход к продажам. Возьмите на вооружение уже отработанные на практике инструменты продаж и не изобретайте велосипед заново. Мы уверены, что эта книга существенно повысит уровень вашей компетенции в продажах и в бизнесе в целом. Это даст вам мощный внутренний импульс развития, и ваша компания будет способствовать росту ВВП России.

Описание содержания книги и как по ней учиться

На английском языке менеджеры по работе с ключевыми клиентами называются Key Account Manager, сокращенно КАМ. Мы являемся сторонниками использования русских названий и терминов, так что хотели бы избегать использования англоязычных слов и аббревиатур. Однако в XXI веке многие русские слова уже активно применяются в иностранных языках и наоборот. Поэтому аббревиатуру КАМ, как и некоторые другие англоязычные термины и сокращения, мы будем использовать там, где они обычно уже используются зарубежными источниками.

Систематизацию бизнес-процессов продаж следует делать в пяти взаимо­связанных направлениях:

• анализа и планирования продаж;

• привлечения новых клиентов;

• расширения контракта с существующими клиентами;

• налаживания внутрикорпоративных бизнес-процессов продаж;

• управления продажами.

Поэтому мы и разделили нашу книгу именно на пять глав. Они описывают последовательные шаги для достижения эффективности при работе в каждом из направлений прибыльного роста продаж. Для следующего шага предлагаются простые и практичные шаблоны, калькуляторы и проверочные листы.

Эта книга — не чтиво перед сном, а учебное пособие. Нельзя научиться чему бы то ни было, ничего не делая. Детей обучать достаточно просто. Они как губка — все впитывают моментально. Обучение взрослого человека проходит гораздо дольше и сложнее. Мы считаем, что наиболее эффективным способом обучения взрослых является методика ТSD (Tell, Show, Do — Расскажи, Покажи, Попроси сделать). Поэтому мы решили написать эту книгу именно в таком формате. Мы будем делиться с вами теорией — как ответить на тот или иной вопрос. Мы будем демонстрировать применимость каждой методики на практике. В этой книге приведено более пятидесяти практических примеров, здесь есть десятки калькуляторов и проверочных листов. Мы будем называть их кейсами и шаблонами. И самое главное: мы будем вас регулярно просить сделать что-то самостоятельно. Мы не можем проверить, станете ли вы выполнять задания и внедрять предлагаемые нами инструменты на практике. Но призываем вас обязательно сделать это. В противном случае очень маловероятно, что чтение нашей книги будет полезным для вас.

В печатной версии книги все шаблоны и расчетные таблицы сделаны в виде примеров. Если вы хотите воспользоваться шаблонами и таблицами для расчетов, мы предлагаем вам зайти по ссылке QR-код (который имеется на с. 22) и получить доступ ко всем инструментам в электронном виде. Кроме того, по этой ссылке вы найдете дополнительные материалы, которые не вошли в печатную версию книги.

Также для удобства пользования мы сделали для вас навигатор по книге. В зависимости от задачи, которую вы хотите решить, вы сможете найти нужный вам подраздел, воспользовавшись навигатором (таблица 0 «Навигатор по книге Ключевые розничные клиенты»). Однако хотим вас предупредить, что для решения конкретной задачи надо сначала выполнить предварительную работу. Без этого у вас может не получиться напрямую перейти к решению вашей задачи.

Перед чтением книги предлагаем вам выполнить первую самостоятельную работу. Оцените себя на соответствие современным критериям, предъявляемым к менеджерам по работе с ключевыми клиентами.

0. Навигатор по книге

Самостоятельная работа

Собственная самооценка на соответствие КАМу

Для прохождения теста воспользуйтесь таблицей 0-1 «Оценка на соответствие КАМу». В таблице имеется 10 вопросов. Напротив каждого вопроса предлагается выбрать один из четырех вариантов ответов. Первый вариант ответа — 0; второй — 1; третий — 2; четвертый — 3. В столбце «Ваша оценка» поставьте цифру, соответствующую варианту вашего ответа. Ответьте на каждый вопрос и просуммируйте все баллы. У вас может получиться от 0 до 30.

Теперь давайте посмотрим, как вы себя оценили.

Сумма от 0 до 7 — извините, но вы пока еще совсем не менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Сумма от 8 до 15 — ваша оценка достаточно низкая. Вам еще есть над чем поработать.

Сумма от 16 до 23 — ваша оценка выше среднего, но кое-что нуждается в улучшении.

Сумма от 24 до 30 — это очень высокая оценка. Вы настоящий менеджер по работе с ключевыми клиентами. Но предлагаем вам не расслабляться — в жизни всегда есть место для самосовершенствования.

0-1. Оценка на соответствие КАМу. Заполняется столбец «Ваша оценка», все полученные очки складываются, максимальная оценка — 30 очков.

Получите дополнительные материалы, не вошедшие в печатную версию книги, и доступ ко всем инструментам в электронном виде по коду ниже.

1. Анализ и планирование продаж

Грамотное составление рабочего плана продаж

В начале 1980-х годов по мотивам романа Жюля Верна был снят австралийский телевизионный мультсериал «80 дней вокруг света». Главный отрицательный герой сериала — мистер Фикс — постоянно вынашивает в голове коварные планы. Он регулярно сам себе задает вопрос: «Есть ли у вас план, мистер Фикс?» Каждый раз отвечает, что план есть, и придумывает очередные препятствия на пути главных героев. По закону жанра ни один из коварных планов мистера Фикса не срабатывает.

Как же грамотно составить план продаж, чтобы, в отличие от планов мистера Фикса, он сработал? Планирование начинается с анализа и сегментации рынка. Далее следуют постановка целей, позиционирование и постановка задач, определение требуемых ресурсов. А завершается все утверждением плана у руководства компании или перед учредителями. Каждый из описанных выше этапов составления плана достоин отдельной книги. В рамках нашей книги мы лишь ограничимся некоторыми наиболее важными аспектами планирования и анализа. А именно: дадим вам проверочный лист оценки ваших знаний о рынке; поговорим о жизненном цикле продукции и компании; более подробно расскажем о сегментации клиентов и выборе пути на рынок. Ну и завершим этот раздел финансовыми показателями.

1.1. Базы данных и информация

Информация о рынке

Источники информации

Рынок — это окружающая вас реальность со своими законами развития. Это доходы на душу населения, которые влияют на уровень покупательской способности потребителей. Это определенная емкость потребления на душу населения, которая влияет на объемы поставок и продажи. Это определенная стадия жизненного цикла категории вашей продукции, которая влияет на ее дальнейшее развитие или падение. Это потребительские тенденции или мода, которые влияют на спрос и преференции при совершении покупок. Вся эта информация нужна для определения планов развития вашей компании.

Самыми важными критериями использования той или иной информации являются ее достоверность и объективность. Ни в коем случае не следует использовать информацию, не подтвержденную разными авторитетными источниками. Кроме того, не стоит использовать информацию, которая является всего лишь частным мнением какого-то человека. Мнение отдельно взятых людей может направить вас по ложному пути. И последнее: когда вы ознакомились с какой-то информацией, всегда ищите ее первоисточник. Как в случае с испорченным телефоном, в процессе транслирования информации изначальные данные могут полностью исказиться.

С полным перечнем внешних источников информации можно ознакомиться в таблице 1-1-1 «Внешние источники информации».

Вторым источником получения информации можно назвать экспертную оценку внутри вашей компании. Перечень вопросов, которые следует задать вашим коллегам, имеется в таблице 1-1-2 «Внутрикорпоративная информация».

Третий источник информации — это ваши существующие клиенты. Перечень вопросов, которые можно задать вашим клиентам, имеется в таблице 1-1-3 «Рыночная информация от клиентов».

Чем полнее будет собранная вами информация, тем более корректными будут ваши цели и задачи по продажам. Однако у любого источника информации есть свои недостатки: неполнота информации, отсутствие детализации по некоторым категориям и подкатегориям товаров, устаревшие методологические подходы по сбору сведений и т.д. Кроме того, информации бывает достаточно много, и очень часто разные источники противоречат друг другу. Только за счет сопоставления данных вы сами можете определить, какая часть собранной вами информация является наиболее актуальной, объективной и достоверной.

1-1-1. Внешние источники информации

1-1-2. Внутрикорпоративная информация. Заполняется столбец «Оценка»: 0 — нет; 1 — да. Процент соответствия = Сумма/ 53 критерия.

1-1-3. Рыночная информация от клиентов. Заполняется столбец «Оценка»: 0 — нет; 1 — да. Процент соответствия Сумма/39 критериев.

Кейс. Подводные камни в платных отчетах по исследованию рынка

Однажды мы решили, что неплохо было бы узнать состояние рынка нашей категории товара в канале рынка сбыта «рестораны». Мы обратились за платным отчетом в одну очень уважаемую компанию и получили первый отчет за последний квартал. В соответствии с ним наша доля в канале рынка сбыта «рестораны» составила 60 %. Ура, мы лидеры рынка! Ну а раз мы лидеры рынка, то нам не нужно совершать особых усилий. Достаточно просто поддерживать прежний уровень.

Через три месяца мы получили новый отчет за очередной квартал. Тут нас ожидал неприятный сюрприз: наша доля рынка снизилась на 20 % и оказалась равной 40 %. Мы вот так легко за три месяца потеряли 20 % рынка в ресторанном сегменте бизнеса. Мы стали проверять свои внутренние отчеты по продажам, искать, кого из клиентов мы потеряли. Но наши собственные данные говорили об обратном: продажи в ресторанах немного выросли. С математической точки зрения эти разночтения можно было объяснить так. При сохранении нашего уровня продаж в абсолютном значении наша доля рынка может упасть на 20 %, только если совокупно у всех наших конкурентов произошел существенный (более чем в два раза) рост продаж. Это означает, что за один квартал весь рынок в ресторанах вырос по крайней мере на 50 %. Но это математическое обоснование противоречило здравому смыслу. Тогда мы решили вызвать представителей исследовательской компании и попросили их объяснить, почему за три месяца так сильно изменились результаты нашей доли рынка.

Представители компании объяснили, каким образом они определяют объем ресторанного рынка нашей категории товара и долю рынка поставщиков. Сначала определяется количество ресторанов в городе. Для простоты дальнейшего объяснения допустим, что их одна тысяча. Далее с некоторыми из них исследовательская компания заключает соглашение о предоставлении данных по продажам. Например, соглашение подписывается со ста ресторанами. Эти сто ресторанов называются панелью, или выборкой. Продажи в каждом ресторане выборки определяются по каждой ассортиментной позиции для каждого производителя или поставщика. Собранные таким образом сведения из торговых точек выборки (ста ресторанов) экстраполируются на весь ресторанный рынок города (тысячу ресторанов). Это и есть емкость рынка нашей категории товара в ресторанах. Так вот, по данным исследовательской компании, емкость рынка за квартал практически не изменилась.

Однако по тем или иным причинам регулярно происходит ротация торговых точек выборки. Например, какой-то ресторан может закрыться, а какой-то может передумать предоставлять данные для аудиторской компании. В нашем случае за три месяца произошла ротация 30 % ресторанов выборки.

Рестораны, в отличие от розничных магазинов, преимущественно монобрендовые. Даже если в ресторане имеется несколько брендов, то они, скорее всего, от одного производителя или поставщика. Так вот, при ротации клиентов оказалось, что из выборки исчезли рестораны, которые эксклюзивно работали с нами, и появились те, которые эксклюзивно работали с нашими конкурентами. Это и послужило причиной существенного снижения нашей доли рынка в канале рынка сбыта «рестораны».

В фокусе кейса. Платный отчет не является гарантией полноты и корректности информации

Никакое маркетинговое исследование не будет проводиться на всех клиентах или всех потребителях. Всегда имеют место определенная выборка и определенные правила по экстраполяции результатов на весь рынок. Какую бы методику вы ни применили, всегда есть вероятность сбоев и ошибок в конечных результатах. В приведенном выше примере только емкость всего ресторанного рынка представляется корректной, а информация о доле рынка для определения планов ваших действий ничего не дает. Вывод: какой бы вы отчет ни купили, вам все равно надо будет принять внутрикорпоративное экспертное решение, что следует принимать за истину, а что нет. В этом примере мы приняли решение, что не имеет смысла регулярно покупать отчеты о доле рынка нашей компании в канале рынка сбыта «рестораны». Но целесообразно покупать только часть информации из отчета: общую емкость рынка нашей категории продукции в ресторанах. Далее мы берем изменения наших продаж и сопоставляем их с изменениями рынка. На основании этого мы понимаем соотношение наших изменений с