ORIENTAREA SPRE

CLIENT
 Cuprins

Capitolul 1....................................................................................................................3
Rolul şi conţinutul orientării spre client...................................................................3
1. BAZELE ORIENTĂRII SPRE CLIENT .......................................................3
Capitolul 2....................................................................................................................6
IMPLEMENTAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT........................................................6
1. SRUCTURI ORGANIZATORICE ORIENTATE SPRE CLIENT.................7
2. SISTEME DE MANAGEMENT ORIENTATE SPRE CLIENŢI...................8
3. CULTURA ÎNTREPRINDERII ORIENTATĂ SPRE CLIENT......................8
Capitolul 3..................................................................................................................12
CONTROLUL ORIENTĂRII SPRE CLIENT ..............................................................12
1. OPERAŢIONALIZAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT SUB ASPECT
INFORMAŢIONAL...................................................................................12
2. OPERAŢIONALIZAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT, CA EXPRESIE A
CULTURII ÎNTREPRINDERII .................................................................14
3. OPERATIONALIZAREA ORIENTARII SPRE CLIENT, CA PROCES DE
CONDUCERE şi INTERACŢIUNE..........................................................17
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................19

2
Capitolul 1
Rolul şi conţinutul orientării spre client
Condiţii pentru orientarea spre client a întreprinderii:
1. Angajatul potrivit la locul potrivit.
2. Angajaţi pregătiţi profesional corespunzător.
3. Angajaţi motivaţi corespunzător.
Concluzie: mentalitatea orientării spre client nu apare de la sine: trebuie
planificată, implementată şi recompensată!
Majoritatea întreprinderilor continuă să transmită angajaţilor două mesaje
contradictorii:
• “PRIMA PRIORITATE ESTE CLIENTUL”
• “NU TOTI CLIENŢII AU ACEEAŞI VALOARE PENTRU ÎNTREPRINDERE,
DECI TREBUIE SĂ LI SE OFERE NIVELURI DIFERITE DE SERVIRE”
Concluzia:
TRATAŢI-VĂ TOŢI CLIENŢII CU GRIJĂ, DAR NU NEAPARAT în MOD EGAL
Pentru a fi cu adevărat orientată spre client, întreprinderea trebuie să fie
gestionata de manageri axaţi pe GESTIONAREA RELAŢIILOR CU CLIENTI (sau cu
GRUPURILE DE CLIENTI), nu de manageri axaţi pe GESTIONAREA MARCILOR
(adică “MANAGERI DE CLIENŢI” nu “MANAGERI DE MĂRCI”
Nota
Managerii de clienţi descoperă care dintre produsele şi serviciile
întreprinderii i-ar putea interesa pe clienţi, după care colaborează cu managerii de
produs şi de marca pentru a le furniza.

MODUL DE GÂNDIRE AL ÎNTREPRINDERILOR AXATE (FOCUSATE) PE

PRODUSE:

Active economice → intrări de producţie → oferte pe piaţă → canale de distribuţie →

clienţi

Nota: neştiind prea multe despre clienţii individuali, aceste întreprinderi nu

pot să facă în mod eficient promovarea altor categorii de produse din oferta lor
(vânzare încrucişată) sau a unor produse mai scumpe (vânzare în sus)

MODUL DE GÂNDIRE AL ÎNTREPRINDERILOR ORIENTATE SPRE CLIENT: are o

abordare diferită, denumită MARKETING DE TIP INTUITIV – REACTIV

Clienţi → canale de distribuţie → oferte pe piaţă → intrări de producţie → active

economice

1. BAZELE ORIENTĂRII SPRE CLIENT

Sub impactul celor trei mega-tendinţe (globalizarea, hiperconcurenţa,
internetul), piaţa afacerilor a suferit transformări semnificative, obligând
întreprinderile să adopte o nouă filozofie pentru succesul şi menţinerea lor pe piaţa:
ORIENTAREA SPRE CLIENT.

3
 Definiţie: ORIENTAREA SPRE CLIENT înseamnă identificarea şi analiza
continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în
realizarea produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu
clienţii, cu scopul dezvoltării şi întreţinerii unor relaţii pe termen lung şi
economic avantajoase cu clienţii.
Cadrul de referinţă pentru planificarea şi operaţionalizarea orientării spre client
cuprinde 4 faze: (fig. 1 )

1. faza de analiza
2. faza de planificare a orientării spre client
3. faza de implementare
4. faza de control a orientării spre client

ANALIZA Ana
satisf
clien

PLANIFICARE Figura 1.

1. În faza de analiză se obţin informaţii care ajuta la o mai bună înţelegere a

nevoilor şi aşteptărilor clienţilor faţă de oferta întreprinderii şi comunicarea cu
aceasta.
Demersuri:
a) analiza satisfacţiei clienţilor
b) analiza fidelităţii clienţilor
c) analiza migrării clienţilor
d) analiza structurii clienţilor (metoda ABC, analiza portofoliului de clienţi,
“Customer Lifetime Value”)

Co
 e) analiza complementară (analiza de imagine, studiile de benchmaking,
analize “Gap”)
2. A doua fază, planificarea orientării spre client, constituie punctul central
al orientării spre client.
Componentele fundamentale ale orientării spre client sunt:
a) managementul calităţii
b) managementul serviciilor
c) managementul fidelizării clienţilor
d) managementul reclamaţiilor
e) managementul inovării
f) marketingul intern
g) comunicarea integrată.
Cunoaşterea şi analiza acestor componente urmăreşte facilitarea identificării
domeniilor de acţiune existente sau a celor de dezvoltat, cu scopul unei mai bune
orientări spre client
3. Implementarea, a treia fază a cadrului orientării spre client, determină
cele mai mari solicitări pentru practica întreprinderii. În aceasta fază sunt necesare
adaptări ale structurilor de întreprindere, ale subsistemelor şi culturii acesteia
pentru a asigura, pe termen lung, realizarea obiectivelor stabilite în privinţa orientării
spre client
4. Ultima fază a cadrului orientării spre client, controlul orientării spre client,
prezintă instrumentul de măsurare a gradului de orientare spre client existent în
întreprindere, cu scopul de a contribui la îmbunătăţirea continuă a aplicării
conceptului.

5
Capitolul 2
IMPLEMENTAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT
Analiza proceselor de orientare spre client a evidenţiat lipsa unei strategii
coerente de implementare a orientării spre client, situaţie denumită de specialişti
deficit de implementare, care se concretizează în două forme de manifestare:
• lipsa de consecvenţă a cadrelor de conducere în transpunerea şi
impunerea concepţiilor de orientare spre client;
• existenţa unor bariere interne în calea implementării, cum ar fi:
- rezistenţa şi nesiguranţa colaboratorilor
- structuri de organizare inflexibile
- comunicare inflexibilă.
Definiţie: prin termenul de IMPLEMENTARE se înţelege UN PROCES PRIN
CARE PLANURILE DE MARKETING SUNT TRANSFORMATE în SARCINI
CONCRETE şi PRIN CARE SE ASIGURĂ CĂ ACESTE SARCINI SUNT în AŞA FEL
ÎNDEPLINITE ÎNCÂT SUNT REALIZATE OBIECTIVELE PLANIFICATE
(Kotler/Bliemel)
Punctul de plecare în implementarea conceptelor specifice orientării spre
client îl constituie STABILIREA OBIECTIVELOR IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI
PRIVIND ORIENTAREA SPRE CLIENT.
Deoarece orientarea spre client este un proces, obiectivele stabilite se vor
modifica de la o etapa la alta a acestui proces (fig. 1).

I NI TI ERE
Figura 1. Etapele şi obiectivele procesului de implementare orientării spre client

În faza de INIŢIERE, pe primul plan se situează acceptarea necesităţii de

dezvoltare a orientării spre client şi informarea salariaţilor;
În faza de IMPUNERE, obiectivul se schimbă, vizând elaborarea unor

răspunderilor concrete; Scopul:

măsuri pentru ameliorarea orientării spre client a întreprinderii şi stabilirea

În faza de TRANSPUNERE, obiectivul vizează transpunerea măsurilor

Acceptare şi
stabilite la nivel de departament şi proiect în scopul realizării adaptărilor necesare

1.
şi a asigurării controlului.
La stabilirea obiectivelor implementării trebuie să se aibă în vedere şi efectele
asupra costurilor (efecte ce vor apărea în timp) generate de acţiunile de orientare

următoarele aspecte: cunoaştere

spre client. În mod concret, trebuie să se verifice, din perspectiva cost-beneficiu,

• este utilă atragerea unor consultanţi externi în procesul de implementare?

• este necesară restructurarea din temelii a sistemului informaţional
existent?

6
 • ce beneficii aduce orientarea spre client unei anumite caracteristici de
calitate?

BARIERE DE IMPLEMENTARE A ORIENTĂRII SPRE CLIENT

1. Structura şi sisteme..............................................................19,90%
(deficienţe în organizarea structurală şi
funcţională: lipsa organizării proceselor, lipsa
Băncilor de date, lipsa unor sisteme de controlling)
2. cultură şi stil .......................................................................17,10%
(indiferenţa şi lipsa de sensibilitate a
salariaţilor în relaţia cu clienţii)
3. colaborare ...........................................................................13,40%
4. abordarea pieţei ................................................................10,65%
5. cunoaşterea pieţei ................................................................9,72%
6. conducerea personala ..........................................................8,80%
7. resurse...................................................................................6,02%
8. motivare ................................................................................6,02%
9. calificare ...............................................................................5,09%
10. viziune şi strategie................................................................3,24%
N= 340 corespunzător a 100%
În fata acestor bariere, conducerea întreprinderii trebuie să preia sarcina de a
crea condiţiile necesare pentru eliminarea lor. Din aceasta perspectiva, atenţia
trebuie să se concentreze asupra:
• edificării unor structuri organizatorice şi sisteme de management
orientate spre client;
• dezvoltării unei culturi organizatorice adecvate.

1. SRUCTURI ORGANIZATORICE ORIENTATE SPRE CLIENT

În ciuda unei diversităţi de opinii, referitoare la acest aspect, pot fi evidenţiate
totuşi patru tendinţe în construirea unor structuri organizatorice orientate spre client:
a) constituirea unor unităţi descentralizate = sub formularea “small is beautiful” acest
fenomen de construire a unor unităţi mici, descentralizate şi de regulă autonome,
este tot mai mult observat în practica întreprinderilor în ciuda tendinţelor
crescânde de globalizare.
Avantaje oferite:
- reducerea numărului nivelurilor ierarhice
- un flux informaţional mai bun
- mai mare flexibilitate în soluţionarea problemelor clienţilor.
Baza noii organizări o constituie grupurile de lucru independente, cu sarcini
clar definite şi competenţe decizionale proprii.
b) intensificarea orientării spre proces = o dezvoltare a orientării spre client se poate
realiza, de asemenea, prin observarea atentă a proceselor ce se derulează în
întreprindere. Scopul acestei noi viziuni îl constituie o căât mai bună colaborare a
diferiţilor participanţi la circuitul economic (furnizori, salariaţii întreprinderii, cadrele
de conducere…) pentru a putea reacţiona mai repede şi mai flexibil la dorinţele
clienţilor = introducerea conceptului ECR (Efficient – Consumer - Response) a
determinat sporirea flexibilităţii şi productivităţii lanţului de producţie a valorii
adăugate, ceea ce a asigurat în final o mai bună orientare spre client.
c) promovarea cooperării transfuncţionale = existenţa mai multor subculturi (mai
mult sau mai puţin diferite) a determinat promovarea crescândă a colaborării
care să depăşească limitele funcţionale de organizare, cu scopul de a elimina
egoismele departamentale şi conflictele de operare în satisfacerea dorinţelor
7
 clienţilor. Astfel, folosirea conceptului “Cross – Functional – Visits” în
implementarea marketingului la nivel de firmă, a determinat reducerea deficitelor
de comunicare dintre compartimentul de marketing şi alte compartimente
funcţionale. Alte modalităţi:
- folosirea grupurilor (echipelor ) pe proiect
- folosirea cercurilor de calitate.
d) lărgirea competentelor decizionale = presupune un transfer de competente
decizionale spre niveluri ierarhice inferioare ale întreprinderii în sensul de
“empowerment” al salariaţilor. Prin termenul de “empowerment” se înţeleg toate
măsurile care permit salariatului să adopte propriile decizii într-o anumită situaţie
a relaţiei cu clientul. Pe parcursul empowerment structura organizatorică se
modifică în aşa fel încât factori ca: autodeterminarea, autocontrolul şi
autoconducerea câştigă în importanţă (spre exemplu, un empowerment de
succes îl întâlnim în lanţul hotelier “Ritz-Carlton”, unde fiecare lucrator al hotelului
este împuternicit ca în cazul unei reclamaţii să dispună liber de o suma de până
la 2000 USD pentru a asigura o satisfacţie ridicată a clientului faţa de
soluţionarea reclamaţiei)

2. SISTEME DE MANAGEMENT ORIENTATE SPRE CLIENŢI

Pentru implementarea cu succes a orientării spre client trebuie să se realizeze
simultan o adaptare a sistemelor de management
a) sistemul informaţional = în cadrul acestui sistem este necesară o adaptare în
sensul de a realiza un SI prin care întreprinderea să poată preleva şi prelucra
toate datele referitoare la clienţii actuali = un SI orientat spre client trebuie să
permită:
- analiza structurii clienţilor
- calculul rentabilităţii aferente clienţilor
- stabilirea portofoliului de clienţi
- schimbul de informaţii cu partenerii din amonte şi din aval ai întreprinderii
(sistemul EDI = Electronic – Data – Interchange); sistemul de
workflowmanagement, care stochează, sortează şi transmite direct salariatului
corespunzător toate informaţiile (reclamaţii, note telefonice, e-mail).
b) sistemul de control = în privinţa controlului pot fi deosebite două cerinţe:
- instituirea sistemelor integrate de control (sistemul de măsurare a
satisfacţiei clienţilor şi a satisfacţiei salariaţilor);
- asigurarea integrării acestor sisteme în concepţia de controlling
existentă.
Alte adaptări necesare:
• adaptarea sistemului tradiţional de calculaţie a costurilor la indicatorii
specifici determinaţi de orientarea spre client;
• determinarea pentru fiecare client a costurilor şi beneficiilor pentru a
calcula valoarea asociată clientului pe durata relaţiei cu întreprinderea.

3. CULTURA ÎNTREPRINDERII ORIENTATĂ SPRE CLIENT

Prin cultura întreprinderii se înţelege ansamblul valorilor şi normelor
comune şi reprezentărilor acestora ca şi modele de gândire şi de
comportament care marchează deciziile, comportamentul şi activităţile
personalului întreprinderii.
Nevoia de adaptare a culturii întreprinderii apare atunci când valorile şi
normele întreprinderii nu mai corespund cerinţelor sociale referitoare la orientarea
spre client.

8
 O cultură a întreprinderii care nu este orientată spre clienţi poate fi
recunoscută după următorii indicatori:
• posturile de conducere sunt ocupate de persoane orientate exclusiv spre
produs;
• de la un anumit nivel de management în sus nu se mai realizează nici un
contact direct cu clienţii;
• se menţin numeroase ierarhii care fac dificile acordurile în întreprindere
• birocraţia este foarte dezvoltata în întreprindere;
• prestările / producţia nu corespund dorinţelor clienţilor.
Procesul de adaptare culturală cuprinde trei etape:
a) identificarea actualei culturi a întreprinderii = în aceasta prima etapă
trebuie realizată analiza culturii existente în întreprindere şi a
componentei de orientare spre client = metode de analiza:
• anchete pe baza de chestionar în rândul salariaţilor referitoare la
diferitele dimensiuni culturale;
În figura 2 sunt arătate caracteristicile a patru tipuri de cultură şi relaţia
fiecăruia cu orientarea spre client.

Cultura d
integrate)

Sentiment
Figura 2. Relaţia dintre cultura întreprinderii şi orientarea spre clienţi

b) procesul de modificare culturală = pentru iniţierea schimbărilor culturale

Cadrele de
este raţional să fie atrase două categorii de persoane:
• persoanele care au o reprezentare bună a obiectivelor schimbării şi a
modelului cultural de atins;
• toţi salariaţii întreprinderii.

ca mentori
9
 Nota: marketingul intern oferă numeroase puncte de sprijin pentru schimbarea
valorilor, normelor şi atitudinilor
c) procesul de modificare culturală = pentru iniţierea schimbărilor culturale
este raţional să fie atrase două categorii de persoane:
• persoanele care au o reprezentare bună a obiectivelor schimbării şi a
modelului cultural de atins;
• toţi salariaţii întreprinderii.
Nota: marketingul intern oferă numeroase puncte de sprijin pentru schimbarea
valorilor, normelor şi atitudinilor

d) controlul schimbărilor culturale = în aceasta etapă se verifică dacă s-a

realizat o apropiere de cultură stabilită ca model (termenul de control fiind
înţeles în acest caz, ca o urmărire continuă a procesului de schimbare a
culturii). O imagine de ansamblu a desfăşurării unui proces al schimbării
culturii întreprinderii este evidenţiat în fig. 3.

Figura 3. Etape în cadrul unui proces de schimbare a culturii

Implementarea orientării spre client presupune parcurgerea următoarelor

etape:
a) implicarea managementului = este o condiţie necesară pentru atingerea
obiectivelor de transpunere în întreprindere a unui concept de dezvoltare a
orientării spre client (spre exemplu managerii pot participa direct la
activităţile de consiliere a clienţilor sau de prezentare a produselor)
b) comunicarea cu salariaţii = motivaţia salariaţilor pentru orientarea spre
clienţi poate fi sporită prin măsuri de comunicare, cum ar fi:
- manifestări “kick - off” în care este explicată necesitatea orientării după
cerinţele clienţilor;
- workshop-uri;
- seminarii.
c) constituirea unei echipe pe proiect pentru realizarea programelor de
acţiune = înfiinţarea unei echipe de proiect, formată ca un grup restrâns de
persoane de la niveluri ierarhice diferite, poate contribui în mod esenţial la
atingerea obiectivelor orientării spre client (spre exemplu, înfiinţarea unei
firme de coaching pentru calificarea personalizată a cadrelor)

10

Identificar
d) tranziţia la “organizaţia care învaţă ” = prin organizaţie care învaţă se
înţelege aptitudinea unei întreprinderi de a asambla tot ce ştie despre
cerinţele clienţilor în cadrul unui proces de învăţare permanentă.

11
Capitolul 3
CONTROLUL ORIENTĂRII SPRE CLIENT
Pentru evidenţierea sistematică a progreselor făcute în procesul implementării
se recomandă adoptarea unor măsuri de control al orientării spre client.
Exprimarea orientării spre client poate fi programată ca:
- un fenomen instituţional – şi în acest caz, controlul presupune o analiza a
caracteristicilor întreprinderii pentru a determina dacă ea acţionează cu
orientare spre client;
- un fenomen personal – şi în acest caz, orientarea spre client descrie
aptitudinea unei anumite persoane (vânzător, consilier, etc.) de a satisface
solicitările clientului (fig. 1).

Figura 1. Orientarea spre client ca fenomen instituţional şi personal

Din figura 1 rezulta 3 formule (tehnici) pentru măsurarea orientării spre client
ca fenomen instituţional:
1. formula orientată spre informaţii (MAKOR);
2. formula orientată spre cultură (MKTOR);
3. formula orientată spre interacţiune.

1. OPERAŢIONALIZAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT SUB

ASPECT INFORMAŢIONAL

Orientarea spre client c

Pentru operaţionalizarea formulei de măsurare orientate spre informaţii se
poate aplica scala MAKOR ⇒ prin întrebări referitoare la 32 de indicatori din grupele:
a. obţinerea informaţiilor (Intelligence Generation);
b. diseminarea informaţiilor (Intelligence Dissemination);

pers
c. reacţia la analiza informaţiilor (Responsiveness).
Scala MAKOR urmăreşte să exprime nivelul orientării spre piaţă, respectiv
spre client, din perspectiva întreprinderii. În mod concret, salariaţii fiecărei
întreprinderi sunt rugaţi să-si exprime opiniile lor referitoare la fiecare item pe o scală
cu 5 trepte (5= acord total, 4= acord, 3= nici/nici, 2= dezacord, 1= dezacord total) –
tabelul 1.
Aspect
Aspect
informaţional 12
(MIK
 Tabelul 1
Scala MAKOR

INTELLIGENCE GENERATION
( Generarea informaţiilor)
1. În firma noastră ne întâlnim cu consumatorii cel puţin o dată pe an pentru a
afla ce produse sau servicii le vor fi necesare în viitor.
2. Angajaţii departamentului nostru de producţie colaborează cu consumatorii
pentru a învaţă cum să-i servească mai bine.
3. În aceasta firmă facem foarte multă cercetare de marketing intern.
4. Detectam cu întârziere schimbarea preferinţelor clienţilor privind produsele
noastre.
5. Înregistram opiniile utilizatorilor finali cel puţin o dată pe an pentru a estima
calitatea produselor şi serviciilor noastre.
6. Ne consultam adeseori cu cei care pot influenţa decizia de cumpărare a
consumatorilor produselor noastre (detailişti, distribuitori).
7. Culegem informaţii despre ramura noastră de activitate prin mijloace
informale.
8. În firma noastră informaţiile despre concurenţă sunt furnizate independent de
mai multe departamente.
9. Detectam destul de greu schimbările fundamentale din industria/ramura
noastră (competiţie, tehnologie, reglementari).
10. Verificam periodic efectul probabil al schimbărilor din mediul nostru de afaceri
asupra consumatorilor.
INTELLIGENCE DISSEMINATION
(diseminarea informaţiilor)
11. Foarte multe discuţii informale în aceasta afacere privesc tacticile sau
strategiile concurenţilor noştri.
12. Organizam întâlniri interdepartamentale cel puţin o dată pe trimestru pentru a
discuta despre tendinţele şi dezvoltarea pieţei.
13. Personalul din departamentul de marketing al firmei noastre petrece mult timp
discutând despre nevoile viitoare ale consumatorilor noştri cu alte
departamente.
14. Firma noastră distribuie periodic documente care oferă informaţii despre
clienţii noştri (anunţuri, buletine informative).
15. Când se întâmplă ceva important cu un client semnificativ din piaţă, întreaga
firma află repede despre asta.
16. Datele despre nivelul de satisfacţie al clienţilor sunt distribuite în mod regulat
pe toate nivelurile ierarhice ale firmei.
17. Exista o insuficientă comunicare între departamentul de marketing şi cel de
producţie în ce priveşte tendinţele pieţei.
18. Când un departament afla ceva important despre concurenţă alertează cu
întârziere celelalte departamente.
RESPONSIVENESS
(Reacţia la informaţii)
19. Ne este greu să decidem cum să răspundem la schimbările de preţ pe care le
aplică concurenţii noştri.
20. În afacerea noastră dezvoltarea noilor produse se ghidează după principiile
segmentării pieţei.
21. Dintr-un motiv sau altul, tindem să ignorăm schimbările în cererea de bunuri
sau servicii a consumatorilor noştri.
22. Reanalizăm periodic eforturile pentru dezvoltarea produselor noastre pentru a

13
 fi siguri că acestea sunt în concordanta cu ceea ce vor clienţii.
23. Planurile noastre de afaceri se orientează mai mult după progresul tehnologic
decât după evoluţia pieţei.
24. Mai multe departamente se întrunesc periodic pentru a planifica un răspuns la
schimbările ce au loc în mediul nostru de afaceri.
25. Liniile de produse pe care le vindem depind mai mult de politicile interne decât
de nevoile reale ale pieţei.
26. Dacă un concurent major ar fi pe cale să lanseze o campanie intensă
îndreptată spre clienţii noştri, am reacţiona imediat.
27. Activităţile diferitelor departamente din firma noastră sunt bine coordonate.
28. În această firmă reclamaţiile clienţilor nu sunt auzite.
29. Chiar dacă am veni cu un plan de marketing excelent, probabil că nu am fi
capabili să-l implementam corespunzător.
30. Reacţionăm prompt la schimbările semnificative de preţ ale concurentei.
31. Când clienţii sunt nemulţumiţi de calitatea serviciilor noastre intervenim
prompt.
32. Când clienţii doresc să modificam un produs sau serviciu, departamentele
implicate fac eforturi concertate pentru a realiza acest lucru.
Măsurarea orientării spre client cu ajutorul scalei MAKOR

Nota: aceasta scală a fost actualizată şi în prezent cuprinde 20 de indicatori: 6

privind prelevarea informaţiilor; 5 privind difuzarea informaţiilor şi 9 privind reacţia la
informaţii ( http://marketing-bulletin.massey.ac.nz/article8/article3b.html)

2. OPERAŢIONALIZAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT, CA

EXPRESIE A CULTURII ÎNTREPRINDERII
Operaţionalizarea şi măsurarea orientării spre client, ca expresie a valorii
întreprinderii, devine posibilă cu ajutorul scalei MKTOR şi a metodei “tipului de
cultură”.
În cadrul scalei MKTOR se disting trei dimensiuni ale orientării de piaţă
(orientarea spre client fiind o componentă a acesteia):
a) orientarea spre client (COSTUMER ORIENTATION)
b) orientarea spre concurenţă (COMPETITOR ORIENTATION)
c) coordonarea interfuncţională.
( INTERFUNCTIONAL COORDINATION - Tab. 2)

Tabelul 2
SCALA MIKTOR (Scala de orientare spre piaţă)

Dimensiunea /
Scala MIKTOR
focalizarea pe
Obiectivele afacerii noastre urmăresc satisfacerea clienţilor Orientarea spre client
Monitorizam angajarea şi orientarea noastră spre Orientarea spre client
satisfacerea nevoilor clienţilor
Strategia noastră de competiţie se bazează pe înţelegerea Orientarea spre client
nevoilor clienţilor
În strategiile noastre ne ghidăm după ideea de a crea un Orientarea spre client
plus de valoare pentru clienţi
Măsurăm sistematic şi frecvent satisfacţia clienţilor Orientarea spre client
Acordăm multă atenţie serviciilor post vânzare Orientarea spre client
Agenţii noştri de vânzări ne informează despre strategiile Orientarea spre

14
 concurenţilor noştri concurenţă
Răspundem la acţiunile ameninţătoare ale concurenţilor Orientarea spre
concurenţă
Ţintim clienţii şi grupurile de clienţi asupra cărora avem sau Orientarea spre
putem dezvolta un avantaj competitiv concurenţă
La nivel de top management se analizează frecvent Orientarea spre
punctele tari şi strategiile concurenţă
Conducerea fiecărui departament vizitează clienţii actuali şi Coordonarea
potenţiali interfuncţională
Comunicăm informaţii despre experienţele reuşite sau Coordonarea
eşuate cu clienţii noştri în toate departamentele firmei interfuncţională
Toate compartimentele funcţionale ale firmei noastre sunt Coordonarea
implicate în satisfacerea nevoilor pieţelor ţintă interfuncţională
Managerii noştri înţeleg cum poate fiecare salariat din firma Coordonarea
să genereze utilitate pentru client interfuncţională

Nota: Dimensiunea orientării spre client (primele 6 item-uri) este evidenţiată

prin aprecierile exprimate de reprezentanţii întreprinderii pe o scală cu 7 trepte (1=
“not at all” pana la 7=“ to an extrem extent”). Punctajul maxim ce poate fi obţinut de o
întreprindere, pentru orientarea spre client, este de 42 de puncte şi pentru orientarea
spre piaţă, de 98 puncte.

În mod asemănător se procedează şi în cazul metodei “tipului de cultura” ⇒ se

urmăreşte corelaţia dintre orientarea spre client şi cultura întreprinderii. Măsurarea
orientării spre client se face în două etape:
- în prima etapă se decide cărui tip de cultură îi aparţine întreprinderea,
folosindu-se o scală care identifică aproprierea culturii întreprinderii de unul
din cele 4 tipuri de cultură prestabilite (A = cultura de tip clan; B = cultura de
tip adhocracy; C = cultura de tip ierarhic; D = cultura de tip piaţă), în funcţie de
punctajul obţinut (din 100 de puncte) de fiecare întrebare – tab. 3 (sunt patru
grupe de întrebări)
- în a doua etapă se măsoară orientarea spre client, solicitându-se salariaţilor şi
clienţilor să evalueze, pe o scală cu 5 trepte, noua item-uri – tab. 4
Tabelul 3
Identificarea tipului de cultură a întreprinderii

A Organizaţia mea este foarte

personalizată. E ca o familie
mai mare. Oamenii se implică
Tipul organizaţiei foarte mult
(se împart 100 de puncte) B Organizaţia mea este foarte
dinamică şi activă în afaceri.
Oamenii sunt combativi şi
dornici să-şi asume riscuri.
C Organizaţia mea este formală şi
puternic structurată. Proceduri
bine stabilite guvernează
munca oamenilor.
D Organizaţia mea este puternic
orientată spre producţie.
Principiul este să-ţi faci munca
fără să te implici prea mult

15
 A Conducătorul organizaţiei mele
este văzut ca un mentor,
înţelept, ca întruchiparea tatălui
sau a mamei
B Conducătorul organizaţiei mele
Leadership este văzut ca un întreprinzător,
( se împart 100 de puncte) un inovator sau o persoană care
îşi asumă riscuri
C Conducătorul organizaţiei mele
este văzut ca un coordonator,
organizator sau administrator
D Conducătorul organizaţiei mele
este văzut ca orientat spre
producţie, un tehnician
A Liantul care asigură coeziunea
organizaţiei mele se constituie
din loialitate şi tradiţie. Oamenii
sunt foarte ataşaţi.
Factorii de coeziune ai organizaţiei B Liantul care asigură coeziunea
(se împart 100 de puncte) organizaţiei mele este interesul
pentru inovaţie şi dezvoltare.
Competiţia este foarte
importantă.
C Liantul care asigură coeziunea
organizaţiei mele este
respectarea regulilor şi politicilor
stabilite. Este important ca totul
să funcţioneze bine
D Liantul care asigură coeziunea
organizaţiei mele este accentul
care se pune pe sarcini şi pe
îndeplinirea obiectivelor.
Orientarea spre producţie este
împărtăşită de toata lumea.
A Organizaţia mea pune accent pe
factorul uman. Sunt importante
buna înţelegere şi morala.
B Organizaţia mea pune accent pe
creştere şi atragerea de noi
Ce este important resurse. Este importanta
(se împart 100 de puncte) capacitatea de a accepta noi
provocări
C Organizaţia mea pune accent pe
continuitate şi stabilitate. Sunt
importante operaţiunile eficiente.
D Organizaţia mea pune accent pe
acţiuni competitive şi pe
realizări. Este importantă
determinarea obiectivelor.

Tabelul 4

16
 Măsurarea orientării spre client

1. Dezvoltarea produselor şi serviciilor noastre se bazează pe o mai bună

cunoaştere a clienţilor şi a pieţei.
2. Adoptăm măsuri standard în servirea clienţilor.
3. Ne cunoaştem bine clienţii.
4. Avem o imagine clară despre felul în care clienţii noştri apreciază
produsele şi serviciile noastre.
5. Suntem mult mai orientaţi spre client decât concurenţii noştri.
6. În competiţie ne bazam în principal pe diferenţierea produselor şi
serviciilor.
7. Interesul clienţilor trebuie pus întotdeauna pe primul loc.
8. Produsele / serviciile noastre sunt cele mai bune de pe piaţă.
9. Cred că această afacere există în primul rând pentru a servi clienţii.

3. OPERATIONALIZAREA ORIENTARII SPRE CLIENT, CA

PROCES DE CONDUCERE şi INTERACŢIUNE
Se bazează pe diferenţele de ofertă şi comportamentul de interacţiune al
întreprinderii (fig. 2).

Apropierea de clienţi
Figura 2. Conceptul de “apropiere de clienţi

din perspectiva
Dimensiunile orientării spre client din figura 2 sunt descrise prin 8 factori.
În figura 3 este prezentat un SISTEM INTEGRAT DE MĂSURARE A
ORIENTĂRII SPRE CLIENT, care presupune efectuarea unui control al următoarelor

ofertei
patru dimensiuni:
• structurile orientate spre client
• sistemele orientate spre client
• cultura orientată spre client
• performantele şi interacţiunea orientate spre client.

17
 • O
• S
• E
• C
• z
• S
Figura 3. Sistem integrat de măsurare a orientării spre client

Rezultatele şi
interacţiunea
orientate spre client
• Calitatea
produselor 18

• Calitatea
 BIBLIOGRAFIE
1. Meffert H – “ Marketing – Management. Analyse, Strategie, Implementierung”
Wiesbaden, 1994.
2. Reinecke S; Sipötz E; Wiemann E – “Total Customer Care.
Kundenorientierung auf dem Prüfstand ”, St. Gallen, 1998.

19