Gestão e Adminstração I

Introdução aos Temas de Adminstração e Gestão

Aula 01
Objectivos
1. Descrever o conceito de “administração”.
2. Descrever o papel da administração no SNS.
3. Explicar as semelhanças e diferenças entre administração e gestão.
4. Descrever o papel da gestão no SNS.
5. Descrever os vários tipos de gestão (financeira, RH, de material).
6. Explicar a importância da formação em gestão para os Técnicos de
Medicina.
7. Listar os princípios de gestão.
8. Definir organigrama, estrutura hierárquica, normas e fluxograma de
gestão e administração.
Introdução
A formação do TMG em matéria de gestão e administração é muito
importante, pois no nosso país, para além das actividades na área
clínica, o TMG desempenha também actividades de gestão,
sobretudo a nível distrital (como director clínico das unidades sanitárias,
ou como director distrital) e a nível provincial (geralmente como
gestores das repartições de saúde das direcções provinciais de saúde).
Portanto, é importante que o TMG tenha conhecimentos que o
permitam gerir da melhor maneira os recursos (humanos, materiais,
financeiros) que lhe forem disponibilizados, de forma a garantir bons
resultados no trabalho.
Generalidades Sobre o Serviço Nacional de
Saúde
A saúde é definida pela OMS como um estado de completo bem-estar físico,
economico, espiritual, psicologico, mental e social e não apenas a ausência de
doenças.
O Ministério da Saúde (MISAU) é o órgão do governo responsável pela
definição de políticas, directrizes e normas que devem ser seguidas em todas
instituições de saúde, incluindo as unidades sanitárias.
O Serviço Nacional de Saúde (SNS) corresponde à rede de serviços organizada
para responder às necessidades de saúde da população, e é formado por uma
série de instituições (ex: Centros de Saúde,Hospitais distritais, rurais,
provinciais, centrais, Centros de formação, etc.), em que se realizam actividades
diversas levadas a cabo, para garantir prestação de serviços em quantidade e
qualidade necessárias, para suprir as necessidades da população.
Gestão
Gestão: é o processo de planificar, organizar, dirigir e controlar o uso
de recursos duma maneira eficiente, a fim de atingir os objectivos de
uma determinada organização.
Cont…

Gerir é um exercício constante de quebra das tradições teóricas; é quebrar paradigmas

sem romper com o passado, preparando-se para o futuro; é realizar o presente, criar e
desafiar o futuro.
Três princípios devem ser recordados e considerados no acto de gerir, nomeadamente:
• Planificação
• Implementação e
• Monitoria
Administração

A administração é uma disciplina que envolve o planejamento, a

organização, a coordenação e o controle de recursos, a fim de atingir
objectivos organizacionais de forma eficiente e eficaz.

Administração envolve funções como planejar, organizar, comandar,

coordenar e controlar.
Papel da administração no SNS
No Sistema Nacional de Saúde (SNS), a administração desempenha um
papel fundamental na garantia dos recursos, incluindo pessoal,
instalações e orçamentos, de modo que sejam alocados e gerenciados de
maneira eficiente para oferecer serviços de saúde de qualidade à
população.
Papel da Administração no SNS

A gestão no Sistema Nacional de Saúde desempenha um papel crítico na

definição de estratégias, na alocação de recursos, na melhoria da qualidade
dos serviços de saúde e na adaptação às necessidades da comunidade.

A gestão no SNS também está envolvida na supervisão de equipes de

saúde, na garantia da qualidade dos cuidados e na otimização dos recursos
disponíveis para melhor atender às necessidades dos pacientes.
Diferença entre administração e gestão
• A administracao, está mais relacionada com a alocacao dos recursos e
o cumprimento de tarefas rotineiras, enquanto a gestão envolve a
tomada de decisões estratégicas e o planejamento a longo prazo. No
entanto, é importante notar que essa diferenciação pode variar
dependendo do contexto e da interpretação individual.
Tipos de gestão
• Gestão Financeira
• Gestão de Recursos Humanos
• Gestão de Material
Gestão Financeira

Gestão Financeira: A gestão financeira envolve o planejamento, a

análise e o controle das finanças de uma organização de saúde. Autores
como Philip Kotler enfatizam a importância da gestão financeira para
garantir a alocação eficiente de recursos financeiros e o cumprimento de
metas orçamentárias, permitindo que as instituições de saúde forneçam
serviços de qualidade.
Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Recursos Humanos (RH): A gestão de RH se concentra na
administração de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento de equipes de saúde. Gary Dessler é um autor
conhecido na área de gestão de RH, destacando como uma equipe bem
treinada e motivada é fundamental para a eficiência e a qualidade dos
cuidados de saúde.
Gestão de Materiais
Gestão de Material: A gestão de material se refere ao controle e à
gestão de suprimentos, equipamentos médicos e estoques em
instituições de saúde. Autores como James R. Stock e Douglas M.
Lambert são referências na gestão de cadeia de suprimentos,
enfatizando a importância da gestão de materiais para evitar
desperdícios e garantir o fornecimento adequado de recursos.
Importância da gestão para TMG

• A gestão é uma habilidade essencial para profissionais de saúde,

permitindo-lhes melhorar a eficácia e a eficiência dos cuidados prestados

• Ajuda no processo de tomada de decisões baseadas em dados,

• Facilita gerenciar equipes de saúde e a alocar recursos de forma eficiente.

Habilidades fundamentais da Gestão

• Planejar,

• Organizar,

• Liderar,

• Controlar,

• Comunicar e tomar decisões

Conceitos
• Organigrama
• Estrutura hierárquica
• Normas
• Fluxograma de gestão e administração
Organograma
Organograma: É uma representação gráfica da estrutura organizacional
de uma instituição de saúde, mostrando as relações hierárquicas entre
departamentos e cargos. Autores como Max Weber contribuíram para o
desenvolvimento do conceito de estrutura organizacional.
Estrutura Hierárquica: Refere-se à divisão de autoridade e
responsabilidade em uma organização. Autores como Henri Fayol
destacam a importância da estrutura hierárquica para a coordenação
eficaz das atividades organizacionais.
Cont…
Normas: São regras e diretrizes que estabelecem padrões de
comportamento e desempenho em uma organização de saúde. A
abordagem de gestão da qualidade total de autores como W. Edwards
Deming enfatiza a importância das normas para melhorar a qualidade
dos cuidados de saúde.
Fluxograma de Gestão e Administração: É uma representação visual
dos processos e procedimentos em uma organização de saúde. Autores
como Michael Hammer e James Champy promovem a análise e a
melhoria de processos por meio de fluxogramas.
FIM
Gestão e Administração I
Planificação, Organização, Coordenação, Supervisão e Monitoria de
Actividades e Serviços
Objectivos de aprendizagem
1. Definir os conceitos gerais de planificação e ciclo de planificação
2. Descrever os objectivos e a importância da planificação em saúde
3. Listar os elementos chave na equipa de planificação distrital
4. Listar os aspectos importantes a ter em conta durante o processo de planificação
5. Descrever os aspectos importantes na preparação da planificação
6. Descrever os tipos de planos que devem ser elaborados ao nível do distrito e ao nível
da US
a) Planos anuais;
b) Planos semestrais;
c) Planos de acção trimestrais;
d) Planos de trabalho semanais
Definição de conceitos

• Planificação: é um processo sistemático que consiste na identificação de

objectivos futuros desejáveis, bem como na determinação de estratégias de acção
concretas e dos recursos necessários para o seu alcance.

• O acto de planificação, está inserido dentro de um ciclo, denominado ciclo de

planificação. O “ciclo de planificação” é um processo recorrente de medida,
análise e acção elaborado para melhorar a gestão; é também conhecido como o
ciclo de “triplo A”: Avaliação, Análise e Acção.
Importância da planificação em saude

A planificação em saúde deve ter como importancia melhorar o estado de saúde duma dada
população, promovendo a equidade de acesso a cuidados de saúde cada vez de melhor
qualidade. O plano dever alcançar este objectivo através da oferta de serviços de saúde
eficientes e eficazes, tomando em consideração os recursos disponíveis.

Objectivo da planificacao em saude

A nível da gestão de programas de saúde, permite:

• A identificação e priorização de problemas no sector da saúde;

• A identificação de objectivos gerais e específicos a alcançar no sector saúde;

Cont…
• A definição de actividades (ex: formação das parteiras em matéria de ‘’cuidados de
suporte de doentes graves’’) a realizar para garantir o alcance dos objectivos do
sector;
• A definição de estratégias de utilização dos recursos disponíveis (pessoal de
saúde, viaturas, unidades sanitárias, medicamentos, recursos financeiros, etc),
para alcançar os objectivos traçados, de forma mais eficaz possível;
• Que os esforços no sector de saúde, sejam aplicados de forma coordenada e
sinérgica (junção de esforços);
• Alterar o rumo de certos programas, com base na experiência obtida no período
anterior;
• Definir estratégias de acção, perante acontecimentos não esperados (ex :epidemias)
Objectivo da planificacao

Ao nível dos procedimentos administrativos:

• Identificar os objectivos que realmente podem ser alcançados num período
específico, e usar a experiência para a planificação do ano seguinte, evitando
planos muito ambiciosos e inalcançáveis;
• Identificar erros e problemas nos serviços relacionados ao incumprimento do
plano, e usar a experiência para evitar que os erros se repitam novamente ;
• Distribuição equitativa do trabalho e das responsabilidades, de forma a evitar
que uns fiquem muito sobrecarregados e outros com pouco trabalho ;
• Orientação clara sobre o rumo que as actividades devem tomar, evitando que
programas importantes sejam esquecidos ou deixados para trás ;
• Identificação atempada de sinais de alerta sobre problemas no cumprimento
do plano, evitando os constrangimentos de resolver os problemas à última da hora
Aspectos importantes no processo da
planificação
• Apresentação e análise de dados e informação;
• Envolvimento dos eventuais responsáveis pela implementação do
plano;
• Informação sobre os recursos disponíveis;
• Priorização dos problemas;
• Particularidades específicas do seu distrito (unidade sanitária, ou
outro campo de acção);
Apresentação e análise de dados e
informação
• Dados e informação são essenciais para garantir que os planos abrangem as
prioridades ou problemas específicas do distrito (ou outra unidade de
actuação), e assim formam a justificação pelas acções prioritárias identificadas
no plano
• Indicam as prioridades nacionais e provinciais que precisam de maior atenção,
identificam os problemas de saúde mais comuns no distrito, e ajudam identificar
os serviços que precisam de mais ou menos recursos. Finalmente ajudam a
identificar problemas de funcionamento interno que precisam ser resolvidos.
• É extremamente importante que dados e informações chave sejam
apresentados e explicados duma forma simples e compreensível no início
de qualquer actividade de planificação. Fontes específicas de dados incluem:
Cont…
• SIS: o uso de dados do SIS para fazer o diagnóstico situacional;
• Documentos orientadores de níveis superiores (ex: relatório do último conselho
coordenador de saúde, Plano Quinquenal do Governo, Plano Estratégico do Sector de
Saúde (PESS) : servem de orientação em termos de objectivos a atingir, e na
determinação das áreas prioritárias ;
• Informação fornecida pela comunidade : as autoridades comunitárias
(líderes comunitários, régulos, secretários), e outras entidades como os ACS,
(APEs, parteiras tradicionais, activistas de saúde) geralmente
possuem informação de grande importância sobre eventos vitais que ocorrem
no distrito, tais como, mortes maternas, nascimentos não registados, etc ;
• Dados e informação de pesquisa local: as vezes outros sectores, ONGs ou outros
parceiros realizam estudos locais que poderiam ajudar a informar melhor o
processo de planificação ;
Envolvimento dos eventuais responsáveis pela implementação do
plano

Uma das maiores causas de fracassos de planos, é a falta de

envolvimento dos implementadores na sua elaboração. Pessoas
responsáveis por serviços ou actividades específicas têm de ser
envolvidas na definição de prioridades mas também na elaboração de
estratégias. Isto é extremamente importante para que os planos sejam
viáveis, para a identificação das prioridades locais e também para
garantir uma boa compreensão e implementação dos mesmos.
Idealmente a elaboração de componentes do plano deve ser delegada
aos directores e à aqueles colegas responsáveis por sectores nas USs;
Informação sobre os recursos disponíveis
É importante identificar os recursos (materiais, financeiros,
humanos) disponíveis no último período. Desta forma, será
possível fazer uma estimativa aproximada dos recursos que
serão disponibilizados.
Priorização dos problemas
• Nenhuma organização, seja unidade sanitária, direcção distrital,
ONG ou empresa privada consegue abranger todas as necessidades ou
resolver todos os problemas que existem no seu sector (seja saúde,
acção social, ou obras públicas). Por isso, um dos componentes mais
difíceis e importantes da planificação é a priorização.
• Um dos piores erros feitos na planificação e uma das garantias de que
nenhum objectivo será alcançado é de tentar priorizar tudo o que é
importante, sem levar em conta os recursos, tempo e a complexidade
do problema. Em outras palavras quem tenta fazer tudo duma vez
acaba não fazendo nada. Na aula seguinte, será descrita a etapa
de priorização dos problemas.
Particularidades específicas do seu
distrito
• Ter em conta o perfil do distrito: particularidades do tempo (cheias,
secas, calamidades naturais), vias de acesso (transitabilidade das
estradas no tempo chuvoso), perfil epidemiológico (alta prevalência de
malária, Schistossomíase, Lepra), principal actividade de subsistência
(pesca, agricultura)
• Sobreposição de actividades no distrito: a planificação deve evitar
sobreposições, quando se trata de actividades que envolvem grande
parte da população. Ex: nunca se deve planificar uma campanha de
vacinação, na mesma altura de uma campanha eleitoral, pois a adesão
da população não será boa.
Planos Elaborados nos Distritos
• Plano Operativo Anual (POA)
• Plano semestral
• Plano trimestral
• Plano mensal
Plano Operativo Anual (POA)
Em geral, um plano operacional tem uma duração de um ano, daí a designação
plano operacional anual (POA). Este plano, determina objectivos operacionais
(metas); está voltada para a optimização e maximização de resultados; é de
carácter imediatista – curto prazo; é detalhada no estabelecimento de tarefas; está
voltada para a gestão de recursos e para a eficiência.
Cont…
A partir do POA, são produzidos outros planos mais curtos, como o plano
semestral, o plano trimestral e o plano mensal, em que cada um deles,
especifica as acções concretas a realizar por períodos.
Estes planos podem e devem ser alterados no decurso do tempo, em função do grau
de cumprimento das actividades nos períodos anteriores, e de outros factores
relacionados, como disponibilidade de recursos, transitabilidade das vias de
acesso, calamidades naturais, etc.
De salientar que, com base no POA da instituição, cada sector, deve elaborar o seus
planos, e que os mesmos, devem ser de fácil acesso, permitindo que todos os
funcionários o possam consultar, quando necessário. De igual forma, todos os
funcionários devem ter o seu plano individual de trabalho, para que cada uma saiba
exactamente o que deve fazer no trabalho.
passos para a preparação da planificação
A preparação da planificação, é a primeira etapa para a elaboração dos
planos de acção. O exercício da planificação, é um acto complexo, que
deve obedecer uma ordem lógica e sequenciada, envolve muitos
sectores, e um número relativamente grande de funcionários. Por
outro lado, este exercício também envolve gestão de recursos como
tempo, recursos humanos, materiais e financeiros, pelo que deve ser
preparado com antecedência suficiente.
Cont…
As actividades preparatórias importantes a ter em conta são:
• Determinar a data, número de dias e agenda da planificação, em
concordância com o calendário recomendado pela DPS;
• Identificar as pessoas que serão envolvidas, e convocar com antecedência
• Determinar necessidades financeiras para a planificação;
• Recolher os documentos chave orientadores e de base para actualizar
sobre o perfil do distrito e outros aspectos;
• Recolher os documentos chave orientadores do Governo e Sector de Saúde;
• Resolver aspectos logísticos diversos
• Preparar o mapa do distrito com demarcação das áreas de influência por
unidade sanitária
Quando deve ocorrer o exercício da
planificação
A planificação no sector de saúde, não é diferente da planificação que ocorre noutros
sectores do governo. Esta, deve ser realizada de acordo com a planificação em todos outros
sectores públicos.
O calendário da planificação, obedece uma cascata estabelecida no governo, e inicia
primeiro no distrito, depois na província e por fim é realizada ao nível central. Desta
forma, as prioridades da comunidade do distrito (pólo de desenvolvimento), são
levadas em conta tanto na planificação provincial como na planificação anual.
As datas para planificação podem variar, desde que obedeçam aos intervalos
abaixo descritos:
• • Planificação distrital: Abril a Maio
• • Planificação provincial: Maio
• • Planificação nacional: Junho
Passos do ciclo de planificação
1. A análise da situação
2. A priorização e análise dos problemas a resolver
3. A definição de objectivos ou metas
4. Preparação do plano de acção:
5. Implementação
6. Monitoria e avaliação
Estas etapas se complementam, e no seu todo elas
respondem às seguintes perguntas:
ONDE ESTAMOS AGORA? Cor r e s ponde nte à e tapa de anális e de s ituação e de
pr ior ização de pr oble m as
PARA ONDE PRETENDEMOS IR? Cor respondente às etapas de definição de objectivos
ou m e tas
COMO LÁ CHEGAR? Cor r e s ponde nte às e tapas de for m ulação de inte r ve nçõe
s , de terminação de alocação de fundos e de pr e par ação do plano de acção e or çam e nto
(pr e par ação do plano de acção)
COMO SABER SE ESTAMOS NO BOM, OU NO MAU CAMINHO, OU SE JÁ
CHEGAMOS AO OBJECTIVO? Cor r e s ponde nte à e tapa de m onitor ia e avaliação
1 ª ETAPA DA PLANIFICAÇÃO – ANÁLISE DA SITUAÇÃO

A primeira etapa é a análise situacional que envolve a avaliação da situação actual de

várias perspectivas a fim de se identificar os problemas existentes e sucessos anteriores.
Uma forma de identificação dos problemas e definição das necessidades, seria:
• Primeiro fazer um estudo, baseado na análise de forças e fraquezas institucionais,
relacionadas ao desempenho dos programas de saúde
• Segundo, para cada problema encontrado (problema primário), elaborar a árvore de
problemas, de modo a identificar todos os factores envolvidos na origem do
problema, também denominados problemas secundários.
Análise de forças e fraquezas institucionais

Nesta fase, procede-se com os seguintes passos:

1. Revisão dos planos e relatórios anteriores
2. Análise dos dados do SIS locais
3. Análise dos dados SIS provinciais
4. Colheita de informação dos utentes e comunidade
5. Análise de relatórios do governo local e da Direcção Provincial
6. Análise de informação local em documentos de outros sectores
Revisão dos planos e relatórios anteriores
A revisão do plano anterior permite-nos identificar não só os problemas de saúde
actuais, como também os constrangimentos enfrentados no passado, para a
implementação do plano, através das seguintes perguntas:
1. O grau de cumprimento do plano anterior foi satisfatório?
2. Quais foram as áreas fracas na execução do plano?
3. Quais foram as áreas fortes na execução do plano?
4. Que actividades concorreram para o alcance dos resultados positivos?
5. Que constrangimentos contribuíram para o resultado negativo nas áreas
fracas?
a) Recursos humanos? Financeiros? Materiais?
b) Má-organização?
c) Fraca Planificação?
d) Conflito de prioridades com outros sectores?
e) Factores imprevistos? Por exemplo um surto ou calamidade natural
f) Ou outros factores não ligados ao sector como: factores sociais,
económicos, culturais, ambientais, políticos, etc
Cont….
1. Análise dos dados SIS locais, para verificar o grau de cumprimento das metas
estabelecidas, comparar com os dados de períodos anteriores, e reflectir em torno
dos problemas identificados, comparando ao mesmo tempo as mudanças na
disponibilização de recursos.
2. Análise dos dados SIS provinciais, permite a realização de reflexões, após a
comparação dos dados locais com os dados de outros distritos, e da província em geral.
3. Colheita de informação dos utentes e comunidade, como fontes de informação
proveniente da comunidade. Informação muitas vezes difícil de encontrar nos
relatórios produzidos na saúde.
4. Análise de relatórios do governo local e da Direcção Provincial
5. Análise de informação local em documentos de outros sectores, ONGs e
outros parceiros
Elaboração da árvore de problemas
Os problemas podem ser primários ou secundários.
Os problemas primários são aqueles que têm impacto directo no estado de
saúde da população, como redução da cobertura vacinal (aumenta o
número de casos de doenças preveníveis), redução de número de partos
institucionais (aumenta o número de mortes maternofetais).
Os problemas secundários, são aqueles que contribuem para a ocorrência
dos problemas primários, ou seja, os que estão envolvidos na sua origem,
como mau atendimento (faz com que as mulheres deixem de ir à
maternidade), má planificação (faz com que as vacinas acabem antes do
tempo previsto e menos crianças são vacinadas.
Um método de identificação de problemas e necessidades, a árvore de
problemas e necessidades, onde após o diagnóstico do problema
primário, devem ser listados em cadeia sequenciada os problemas
secundários que estão por detrás deles
Exemplo: Árvore de problemas para o problema: Baixa cobertura vacinal
Cont…
Com base no diagrama acima apresentado, é possível identificar as
necessidades, ou seja, os assuntos concretos que devem ser
melhorados a nível local.
Neste caso, por exemplo, para melhorar a cobertura vacinal, um
dos problemas a serem resolvidos, é relacionado com as actividades
do gestor distrital do PAV.
Verificou-se que o mesmo apresenta sobrecarga de trabalho, e
dificuldades na área de gestão de medicamentos, e estes factos têm
contribuído para um desempenho insatisfatório das suas actividades,
que em última instância, conduzem a uma baixa cobertura vacinal.
Uma vez identificado este problema, e as necessidades para
solucioná-lo, já será possível determinar actividades a realizar para
alcançar uma boa cobertura.
2 ª ETAPA DA PLANIFICAÇÃO – DEFINIÇÃO DE
PRIORIDADES
Após a identificação dos diversos problemas, é necessário fazer um exercício de reflexão
conjunta para se seleccionar as prioridades. As prioridades devem ser seleccionadas usando-
se uma Matriz Multivariada.
O uso de uma matriz multi-variada é útil para quantificar os achados dentro de uma tabela
organizada por ordem de prioridade, o que permite rapidamente visualizar os resultados.
Na priorização dos problemas, em geral as prioridades serão para aqueles problemas com
maior impacto negativo. Deve-se priorizar também os problemas considerados mais
importantes a nível nacional e com maior impacto negativo na comunidade
Os critérios para a identificação das
prioridades devem ser explícitos
Magnitude do dano: qual é o tamanho do problema? (Portanto o número de pessoas afectadas
a partir dos dados de incidência e prevalência).
• Por exemplo, o HIV que afecta 11.5% dos Moçambicanos em relação à Lepra que afecta
0.5% dos Moçambicanos.
Gravidade do dano: qual é a gravidade ou o perigo que o problema traz? É um risco grave
para a vida das pessoas? É causa de maior sofrimento? Reduz a habilidade de levar uma
vida normal? Reduz a produtividade? (Portanto, de acordo com a taxa de letalidade e as
sequelas produzidas).
• Por exemplo, o HIV é grave, letal, reduz a habilidade de levar uma vida normal, reduz a
produtividade. No entanto a Lepra por si não mata porém produz sequelas (percentagem
de deformidades grau 2 de 9.5% para o período 2000 a 2006). Neste caso, a prioridade é o
HIV.
Vulnerabilidade do dano (ou factibilidade da intervenção): relacionada com a possibilidade
de prevenir/controlar o dano ou de resolver o problema.
• Por exemplo, ambas doenças (HIV e Lepra) são preveníveis e passíveis de se controlar os
danos. O HIV não tem cura, o que torna o seu tratamento mais dispendioso. Já a Lepra tem
cura.
Custo da intervenção: é função da disponibilidade de recursos. Em geral prevenir é mais
eficaz e barato do que tratar.
• Por ex: a sensibilização sobre abstinência, fidelidade e uso consistente do perservativo é bem
mais barato que tratar casos de SIDA. O mesmo acontece em relação a Lepra.
Cont…
Impacto de saúde pública (nacional e internacional). Nas doenças infecciosas a imunidade e a saúde
de um indivíduo protege a comunidade em volta. Por ex.: O tratamento precoce da malária, protege a
família do doente de contrair a malária, pois quebra a poss ibilidade de o parasita chegar a formas
sexuadas e completar o ciclo na próxima picada do mosquito.
Importância percebida pelos utentes (a procura do público). O envolvimento e auscultação
das comunidades permite também maior participação, envolvimento voluntário e maior
impacto das intervenções.
• Ambas doenças (Lepra e HIV) têm o seu estigma comunitário e tem sua importância do
ponto de vista do utente.
Outros assuntos que podem ser abordados são as consequências económicas, sociais e
familiares.
• Necessário nestes casos fazer uma avaliação, no entanto, de grosso modo, as
consequências económicas, sociais e familiares são maiores na infecção pelo HIV que pela
Lepra.
 sociais
Consequência s

familiares
económicas
Sofrimento e desabilidade
Impacto na saúde Publica
Procura do Publico
Custo de Intervenção
Vulnerabilidade
Gravidade
Magnitude
Prioridade

1
2
3
4
5
6
3 ª ETAPA DO CICLO DE PLANIFICAÇÃO –
DEFINIÇÃO DE OBJ ECTIVOS E METAS DESEJ ÁVEIS

A terceira etapa da planificação, corresponde à definição dos objectivos a alcançar para a

resolução dos problemas. Nesta fase são definidos os objectivos gerais, que estabelecem de forma
geral e abrangente, as intenções e os resultados esperados do programa, Os ob jectivos gerais
para o sector saúde já estão definidos no programa quinquenal do governo, cabendo ao trabalhar
na elaboração dos objectivos específicos que concorrerão para o alcance dos objectivos gerais,
tendo em conta o contexto local.
Objectivos específicos, que constituem o conjunto de objectivos que devem ser traçados, de forma a
alcançar os objectivos gerais. Na sua maioria, os objectivos gerais, são traçados à nível central.
Cont…
Ao elaborar um objectivo específico, temos que ter em conta que este deve ser MARTES
Mensurável (possibilita a medição das actividades e recursos), Apropriado (relaciona de maneira lógica os problemas
com o objectivo geral), Realista (tendo em conta os recursos disponíveis e os prazos de alcance), temporal (com o prazo
de alcance claramente definido) e Específico (identifica alvos concretos).
NB: Os objectivos gerais , são geralmente estabelecidos a nível central e nalguns casos a níve l provincial. No distrito, a e
quipa de planificação, deve trabalhar concretamente nos objectivos específicos, que o seu distrito deve atingir (tendo em
conta os recursos disponíveis e as particularidades do distrito), par a alcançar os objectivos gerais.
 4 ª ETAPA DO CICLO DE PLANIFICAÇÃO - ELABORAÇÃO DO PLANO DE ACÇÃO

A quarta etapa da planificação, consiste na elaboração do plano de acção, e envolve as seguintes sub-etapas:
• A formulação das intervenções (definição das actividades e estratégias a executar)
• Determinação da alocação de recursos
• Determinação do orçamento
O Plano de acção, é geralmente elaborado numa forma de matriz padrão, usada por todas as instituições do
SNS. A matriz pode eventualmente apresentar pequenas variações, mas em geral contém os seguintes dados:
• O problema
• O objectivo geral
• Os objectivos específicos
• As actividades
• O(s) indicadore(s) de monitoria das actividades
• A pessoa ou entidade chave responsável pela implementação
• Os recursos necessários
• O custo da actividade
• O Cronograma das actividades
A formulação das intervenções (definição das actividades e estratégias a executar)

Ao nível nacional, são elaboradas as actividades e estratégias que devem decorrer no SNS, em todo o país, como
Campanhas de vacinação, Campanhas de desparasitação, Consultas de planeamento familiar, realização de
brigadas móveis.
A província por sua vez, também elabora (quando necessário) directivas para todos os seus distritos, de acordo com o
seu contexto geral e com as suas particularidades (Ex: prevalência de doenças específicas, calamidades naturais).
No distrito, que é o local de implementação, o plano de acção é traçado de acordo com as directivas nacionais e
provinciais, e ainda com base nas suas particularidades específicas.
Determinação da alocação dos recursos e determinação do orçamento

A definição dos recursos necessários para a execução do plano, e o estabelecimento

de limites temporais (cronograma), para o cumprimento do plano (execução das
actividades), constitui um dos maiores desafios durante a elaboração do plano.
O colectivo, deve procurar ser o mais realista possível, e não elaborar planos muito
ambiciosos, que depois não poderão ser cumpridos, quer por falta de recursos, quer por
planificação deficiente. Como recursos temos:
• Recursos humanos (pessoa ou entidade chave responsável por determinada actividade);
• Recursos materiais (carros, material médico cirúrgico, medicamentos,
estabelecimentos, etc);
• Tempo (tempo dos funcionários a alocar, tempo para a realização das actividades);
• Recursos financeiros, correspondente ao orçamento para a realização das actividades.
Cont…
O colectivo deve ter o conhecimento real dos recursos disponíveis no período da
planificação, e sempre que possível, conhecer as possíveis tendências de alteração
dos recursos (transferências de pessoal, novos fundos provenientes de ONG, nova
ambulância a ser enviada pela província, etc), para não elaborar planos com metas
impossíveis de alcançar, o que irá aumentar o grau de incumprimento.
Outro aspecto que se deve ter em conta, é que na atribuição de responsabilidades e
na definição do cronograma, é importante que se verifique disponibilidade actual
dos recursos disponíveis.
No caso de recursos humanos por exemplo, é importante ter cuidado para não
distribuir as tarefas de forma desequilibrada, e resultar em sobrecarga de trabalho
para uns e falta de trabalho para outros. Também deve-se ter em conta as
competências dos funcionários, para não atribuir responsabilidades a pessoas não
preparadas.
 5 ETAPA DO CICLO DA PLANIFICACAO:
IMPLEMENTAÇÃO
Implementar significa colocar em prática, executar, completar, assegurar,
efectuar ou complementar a realização de algo. Esse verbo transitivo na
informática tem o significado de instalar ou pôr em funcionamento um
programa ou componente informático.

58
 Conti
A palavra implementar é um neologismo, ou seja, uma palavra nova que
foi inserida na língua portuguesa, nesse caso, uma palavra que veio do
idioma inglês, a “implement”. Como forma de tradução de frases como
“she needs money to implement the new ideas for her project”, a palavra
foi trazida para o português “ela precisa de dinheiro para implementar as
novas ideias em seu projeto”.

59
Os Cinco Passos para Implantação:
Passo 1 – Elaboração da Matriz de Coordenação
A elaboração de uma matriz de coordenação será essencial para orientar e distribuir a carga
de responsabilidade entre os sectores, departamentos e níveis hierárquicos. Devem ser
indicadas as directorias envolvidas e seu nível de envolvimento, de acordo com cada
projecto estratégico.
Passo 2 – Elaborar o Plano de Ação
as ações detalhadas no plano devem considerar:
Tempo; (há ações que são permanentes, sem prazo de término, enquanto outras são
temporárias, com início e fim definidos;
Relevância; (avaliar quais sectores produzem maior impacto para o alcanse dos o objetivo);
Prioridades; (a hierarquização ajuda a otimizar recursos e esforços);recursos (avaliar quais
ações não exigem recursos adicionais e impacto para orçamento).
60
Passo 3 – Elaborar os Projectos Estratégicos e Orçamento
Para cada um dos objectivos, sugere-se a elaboração de Projectos
Estratégicos, que identificam as necessidades, por exemplo, quanto à
informatização, diversificação, terceirização, focalização ou outro quesito
que permite à empresa dar respostas mais ágeis às mudanças do ambiente
competitivo. Para organização e controle do Projecto Estratégico,
recomenda-se a elaboração de formulários descritivos.

61
 cont.
Para ajudar na preparação do orçamento, duas perguntas podem orientar
a) Quanto custa?
b) Temos ou podemos captar esses recursos? (a idéia-chave dessa etapa não é
formular orçamento e sim assegurar recursos para viabilizar a implantação,
garantindo-se com o que se pode, o que se quer atingir).

62
Passo 4 – Divulgar e buscar o compromisso
Após a aprovação formal, quando se obtém também a garantia dos recursos para
implantá-los, chega o momento de divulgação das informações e busca do
compromisso nos diferentes níveis hierárquicos.
Para que este seja reforçado e perene, é vital a criação de parceria com os
funcionários, através de mecanismos de motivação. As empresas têm utilizado
programas de incentivo, como participação nos lucros e resultados (PLR), avaliação
de desempenho vinculada à bonificação, entre outros. Outro elemento importante é
que as acções propostas devem considerar a cultura organizacional, cabendo aos
gestores a função das crenças, objectivos e práticas da estratégia, que podem ou não
ser compatíveis com a cultura da empresa.

63
 Cont.
Passo 5 – Avaliar resultados e corrigir rotas
Para a avaliação dos resultados e possível alteração na “rota”, sugere-se que sejam
observados:
Indicadores de desempenho (como referentes ao crescimento da empresa, rentabilidade,
participação no mercado, qualidade, produtividade, etc.);Acompanhamento dos Planos de
Ação e dos Projetos Estratégicos (avaliação dos relatórios, prazos e
responsabilidades);Acompanhamento dos Princípios (a sintonia do processo é equilibrado
pelos Princípios que devem pautas as decisões e comportamentos, preservando a
integridade das Declarações Estratégicas);

64
6 ETAPA DO CICLO DA PLANIFICACAO
–MONITORIA E AVALIACAO
A monitoria, se complementa com um outro processo, denominado
avaliação,e ambos permitem colher informações sobre a evolução de
um determinado programa, medir a sua eficácia e impacto e melhorar a
sua gestão, contudo apresentam algumas diferenças que devem ser
esclarecidas:
NB:Dentro do ciclo de planificação, a monitoria corresponde a última
etapa, que só ocorre depois da fase de implementação do plano de
acção.
FIM
 GESTAO E
ADMINISTRACAO I
MONITORIA DE DESEMPENHO DO PLANO ANUAL
Conceitos Gerais

A monitoria, se complementa com um outro processo, denominado

avaliação,e ambos permitem colher informações sobre a evolução de
um determinado programa, medir a sua eficácia e impacto e melhorar a sua
gestão, contudo apresentam algumas diferenças que devem ser
esclarecidas:
A avaliação, é um processo periódico, de análise das actividades em
curso ou já realizadas, que permite julgar a natureza dos seus resultados e
colher lições que permitam melhorar estratégias, planos, acções e decisões.
Monitoria é um processo contínuo de recolha e análise de informações
sobre a implementação das actividades de um determinado programa ou
plano, que nos permite saber se o programa está seguir o curso correcto, e
se é necessário alguma intervenção atempada par a corrigir eventuais falhas
 Objectivos
O processo de monitoria, tem como principais objectivos: A obtenção de informação
sobre a evolução de um determinado programa, A identificação de falhas e
determinação de medidas a implementar para resolvê-las.
Por outras palavras, a monitoria tem como objectivos, responder as seguintes perguntas:
• Até que ponto e com que ritmo as actividades planificadas estão a ser realizadas?
• Estão a ser verificados progressos em prol do alcance dos objectivos planificados?
• Será que os serviços estão sendo implementados adequadamente e com qualidade?
• Quais são os serviços com alto ou baixo grau de implementação?
• Quais são os impedimentos ou causas do baixo grau de implementação?
• Quem são os responsáveis pela implementação das actividades que estão num bom ou mau
curso?
• Qual é o custo dos serviços?
 PASSOS PARA MONITORIA SISTEMÁTICA DO PLANO ANUAL NO SNS

O exercício de monitoria, é realizado de forma contínua e sistemática. De igual forma,

a monitoria de um plano operativo anual, ou seja, a monitoria das actividades de uma
unidade sanitária (ou outras instituições como direcção distrital e provincial) deve ser
feita de forma continua e faseada ao longo de todo ano, e não somente no final deste
período.
O que está estabelecido no SNS, é que as instituições (US, direcções distritais, etc),
devem:
• Apresentar um sistema organizado de recolha e análise de dados mensais, e
documentar as constatações;
• Elaborar relatórios mensais e enviar um exemplar para os níveis de referência de
dados.
Assim, a informação é gradualmente transferida das US para a direcção distrital, desta
para a direcção provincial, e por fim para os órgãos centrais
PASSOS PARA MONITORIA SISTEMATICA DO PLANO ANUAL NO SNS

1. Colheita de informação
2. Análise da informação
3. Seguimento das acções implementadas
4. Implementação de actividades para corrigir os problemas
5. Elaboração de relatórios de desempenho
 Colheita de informação
Para que os dados sejam colhidos de forma correcta, e transmitam
informação verdadeira, é necessário que os registos sejam bem-feitos. Por
esta razão, em todos os serviços das unidades sanitárias, é importante que o
pessoal envolvido tenha o cuidado de fazer os registos de forma sistemática e
rotineira, de tal forma que os mesmos estejam sempre actualizados, claros e
legíveis.
Quais são as fontes de dados mais usadas nas unidades sanitárias?
As principais fontes de dados das unidades sanitárias, são os livros de
registo de cada serviço.
CONT….
Dependendo do tipo de unidade sanitária, os livros de registo variam e
podem ser:
• Serviços de internamento : livros de registo por serviço ou enfermaria ;
• Bloco operatório : livro de registos do bloco operatório para grande e
pequena cirurgia;
• Banco de Socorros: livro de registo do banco de socorros ;
• Laboratório : livro de registo do laboratório
• Consulta externa: livro de registo de pediatria, de medicina, de cirurgia, e
outros de acordo com os tipos de serviços clínicos prestados na unidade
sanitária ;
 Análise da informação

Após a recolha da informação, os dados são agregados em fichas ou impressos de

resumo (ex: ficha resumo mensal de SMI), padronizados dentro do SNS.
A análise dos dados de cada unidade sanitária, é feita a partir destes impressos de
resumo, e após se concluir que os dados são completos, correctos, consistentes e
atempados, procede-se com a sua transcrição para a versão informatizada do
módulo básico do SIS, que produz um relatório geral de todo o distrito.
O relatório distrital produzido pelo módulo básico, é analisado, ao nível do
SDSMAS, para balanço da implementação do plano de acção distrital.
NB:Mas antes de analisar e interpretar os dados, é necessário verificar se reflectem
a realidade, pois dados errados não são úteis para avaliação e análise do
desempenho dos planos, e ainda por cima , podem levar a erros de planificação, e
por conseguinte, má aplicaçã o dos recursos
 Seguimento das acções implementadas

O seguimento das acções implementadas, permite identificar as razões que estão

por detrás dos resultados obtidos. Maior atenção é prestada para as áreas com
mau desempenho, de forma a identificar erros de implementação e corrigi-los.
Exemplo: Identifica-se que o número de pacientes que abandonam o tratamento para
tuberculose é elevado. O colectivo, reflecte sobre as possíveis causas :
• Será que o aconselhamento dos pacientes está a ser realizado conforme preconizado?
• Será que o aconselhamento que se faz não é adequado ?
• Será que a pessoa responsável está capacitada para tal ?
Cont…
Após a identificação do(s) problema(s), segue-se a fase de tomada de
decisões para resolver o problema. A monitoria contínua, permite identificar
os problemas e fazer alterações na planificação de forma a resolvê-los.
Quando não é feita de forma contínua, os problemas se acumulam e quando
são identificados, já estão numa fase em que a resolução dos mesmos é muito
difícil, ou algumas vezes impossível.
Implementação de actividades para corrigir os problemas

O objectivo final do processo de monitoria, é identificar falhas ou problemas para

poder corrigi-las. A simples identificação de problemas, sem a implementação de
actividades para solucioná-los, não tem valor, em termos de produção de resultados
positivos.
Perante uma lista de problemas, é necessário definir as prioridades, ou seja, os
problemas para os quais devemos definir acções a implementar para a sua resolução.
Ao definir as prioridades, devemos ter em conta primeiro os problemas com
maior impacto negativo, contudo, nem sempre, estes devem ser as áreas para as
quais direccionamos mais esforços. A nível local, deve-se também ter em conta,
os problemas que se podem resolver rapidamente, com os recursos locais e sem
elevado custo adicional, pois pelo menos para este grupo de problemas pode-se
garantir solução.
Elaboração de relatórios de desempenho
Os relatórios são documentos que contêm dados analisados, constatações,
comentários, observações e indicadores, para poder comunicar e disseminar a
informação aos gestores do SNS, e aos demais utilizadores.
Os relatórios no SNS, obedecem a modelos padrão, estabelecidos para as unidades
sanitárias e para as instituições gestoras, de qualquer forma, todos os relatórios
devem conter as seguintes partes:
Introdução;
Desenvolvimento;
Conclusão.
Introdução
Consiste na apresentação do perfil da unidade sanitária, através da
descrição dos seguintes dados:
• Nível de prestação de serviços e tipo de unidade sanitária;
• Localização geográfica, população de captação e posicionamento
no sistema de referências ;
• Informação sobre os serviços disponibilizados na unidade sanitária;
• Informação sobre recursos materiais (equipamentos de
diagnóstico, ambulâncias, número de camas, etc) ;
• Informação sobre os recursos humanos alocados à unidade sanitária.
 Desenvolvimento
Consiste na apresentação de dados sobre o desempenho da unidade sanitária,
essencialmente em forma de texto, tabelas, gráficos, diagramas. Os dados apresentados, são
geralmente os seguintes :
• Indicadores de produtividade da unidade sanitária em geral e sectoriais (número de
transfusões efectuadas, número de consultas de cirurgia efectuadas, número total de consultas
da unidade sanitária), sua interpretação (em função dos recursos disponíveis e das metas
estabelecidas), sua evolução comparativamente aos períodos anteriores ;
• Indicadores de eficiência e qualidade da unidade sanitária em geral e sectoriais
(ex :tempos de espera da consulta externa, da farmácia e laboratório, taxas de
letalidade), sua interpretação (em função dos recursos disponíveis e das metas estabelecidas),
sua evolução comparativamente aos períodos anteriores ;
• Dados sobre execução orçamental (ex :gastos com pessoal, com aquisição de
consumíveis, com manutenção da unidade sanitária);
• Dados sobre liderança e chefia (ex :número de colectivos restritos e alargados
realizados, número de reuniões gerais com trabalhadores);
Conclusão
Consiste na apresentação de dados de balanço das actividades da unidade sanitária:
• Constrangimentos - ex : insuficiência de fundos e de pessoal, demanda superior
às capacidades da unidade sanitária, alta taxa de letalidade por HIV, desnutrição
na pediatria, etc ;
• Acções implementadas para solucionar os constrangimentos - ex : reforço da
equipa clínica na pediatria, capacitação de clínicos e enfermeiros em matéria de HIV
e em matéria de manejo de desnutrição ;
• Avanços - ex : instalação de um centro de reabilitação nutricional, pintura da enfermaria
de maternidade, redução do tempo de espera na farmácia de 30 para 7 minutos;
• Planos para o futuro e desafios: pintura das enfermarias de medicina e
cirurgia, reabilitação da cozinha, aquisição de fogões a gás para a cozinha, redução das
taxas de letalidade na pediatria, instalação de um quarto para berçário ;
FIM
 GESTAO E
ADMINISTRACAO I
GESTAO DE TEMPO
INTRODUCAO A GESTAO DE RECURSOS HUMANOS
PROCESSOS INDIVIDUAIS DOS FUNCIONARIOS E AGENTES
DO ESTADO
GESTÃO DO TEMPO DA EQUIPA DE
SAÚDE – CONSIDERAÇÕES GERAIS
O tempo é o recurso mais escasso e mais valioso que existe para uma equipa de
trabalho, por isso, aprender a administrar o tempo é um dos melhores
investimentos que se pode fazer, particularmente quando o pessoal é insuficiente
para suprir a demanda de trabalho, como é o caso da maior parte das equipas de
saúde do país.
Para a melhor gestão do tempo, é necessário planificar como usá-lo. Planear o
tempo significa saber o que se quer fazer e ordenar as acções para a realização da
maior quantidade de actividades, no menor tempo para se atingir os objectivos.
O tempo de trabalho é organizado em função das prioridades e das obrigações de
cada funcionário e da equipa inteira. O essencial é saber gerir o tempo eficazmente
de forma a atingir o equilíbrio entre as responsabilidades profissionais individuais
e colectivas da equipa.
Cont…
E sabido, que muitas vezes o problema não é a falta de tempo, mas sim o mau uso
que se faz dele. Um exemplo comum nas unidades sanitárias, é o desperdício de
tempo nas primeiras horas da manhã, com as ocorrências de serviço. Ao invés de
usar as ocorrências como uma forma rápida de apresentar pontos focais à equipa
de entrada (doentes que necessitem de maior atenção, recomendações dos clínicos,
inventário, etc), o pessoal de saúde, tende a transformá-las em reuniões de
trabalho, resultando no gasto inoportuno de tempo e atraso do atendimento ao
público.
Ao planificar o tempo, também é importante recordar o lado pessoal do trabalhador,
suas obrigações familiares, sociais, de formação, pois, todos estes aspectos são
importantes para o bem estar e motivação do funcionário, e por conseguinte para o
seu desempenho
Objectivos da Gestão de Tempo
• Realizar mais trabalho durante o tempo disponível;
• Realizar as tarefas mais importantes durante o tempo disponível;
• Identificar quem deve fazer o quê, e em que período ;
• Identificar as principais fontes de desperdício do tempo;
• Controlar a sequência dos acontecimentos;
• Aumentar a quantidade de tempo disponível para actividades focais;
Existem 3 métodos práticos de gestão de tempo de uma equipa de saúde:
• A escala de serviços,
• O plano de trabalho e O horário de funcionamento
• Delegação de funções.
HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

O horário de funcionamento, é um documento que fica à disposição de todos os

funcionários e do público, e é geralmente afixado em locais chave na
unidade sanitária.
O estabelecimento de um horário de funcionamento de uma unidade sanitária, é
uma actividade útil e importante não só para a gestão do tempo da equipa de
trabalho como também para melhorar a organização da unidade sanitária e ainda
a planificação do tempo dos utentes da unidade.
Deve ser elaborado, obedecendo-se às normas de atendimento público,
estabelecidas pelo governo (horários de entrada e de saída na função pública,
intervalo para almoço, etc). Na sua elaboração, é importante que haja envolvimento
da equipa implementadora, pois estes são os que conhecem melhor a natureza
do trabalho, o tempo real gasto para a realização das actividades, a demanda.
Objectivos dos Horários de
Funcionamento
• Garantir que as actividades de rotina da unidade sanitária sejam realizadas dentro do tempo previsto;
• Garantir que os horários de funcionamento da unidade sanitária (horários de visita aos doentes,
horário de funcionamento da consulta externa, horário de realização de ecografias, horário de entrega de
amostras no laboratório, etc) sejam conhecidos pelo público;
• Evitar enchentes e longos tempos de espera na unidade sanitária, pois com o conhecimento do horário de
funcionamento, os utentes podem planificar melhor o horário de chegada à US, de acordo com os
serviços procurados;
• Evitar enchentes desnecessárias nos serviços de urgência, poupando tempo precioso para atender os
casos de urgências;
• Permitir que as equipas de trabalho de alguns sectores (laboratório, enfermarias) que necessitam
de tempo para trabalhar sem a presença do público, se organizem melhor para realizar as suas
actividades, sem ter de estar constantemente em interrupções;
• Melhorar a gestão do espaço e a coordenação intersectorial, dentro da unidade sanitária. Ex: um mesmo
gabinete pode ser utilizado para realizar ecografias no período da manhã e consultas de medicina
no período da tarde.
PLANOS DE TRABALHO
O plano de trabalho, consiste numa representação escrita, da organização e
distribuição temporal e espacial das actividades a serem realizadas, por um
trabalhador, por uma equipa de trabalho, ou por várias equipas de trabalho de
uma instituição, como por exemplo uma unidade sanitária.
O plano de trabalho, é elaborado em concordância com o plano de acção,
contudo ao contrário deste que contém objectivos gerais e específicos a
realizar e outros aspectos como recursos financeiros, etc, o plano de trabalho,
é baseado nas actividades correntes ou rotineiras que devem ser realizadas,
por uma determinada equipa, num determinado período temporal
(dia, semana, mês, etc), e em determinado local, para se atingir os
objectivos planificados.
Objectivos do Plano de Trabalho
• Listagem das tarefas ou actividades de rotina a serem realizadas por um
trabalhador ou equipa, respondendo a pergunta: O QUE FAZER?
• Distribuição temporal (ao longo do dia, semana, mês, etc), das actividades
de rotina a serem realizadas por um trabalhador ou equipa, respondendo a
pergunta: QUANDO FAZER?
• Distribuição espacial (comunidade, enfermaria, direcção), das actividades
de rotina a serem realizadas por um trabalhador ou equipa, respondendo a
pergunta: ONDE FAZER?
• Monitoria e seguimento do grau de cumprimento do plano, respondendo à
pergunta: ESTOU A CUMPRIR DEVIDAMENTE COM O MEU
TRABALHO?
ESCALAS DE SERVIÇO
Uma escala de serviço, é um instrumento usado na gestão do tempo de trabalho de
uma determinada equipa. É muito usado pelas equipas de saúde, sobretudo para as
que trabalham em regime de turnos.
Tem os seguintes objectivos:
• Distribuição equitativa e justa dos turnos de trabalho em geral;
• Distribuição equitativa e justa dos turnos de trabalho que ocorram fora do período
normal de trabalho da função pública (fins de semana, feriados, noites);
• Divisão equitativa de outras actividades, não directamente relacionadas ao
atendimento clínico (visitas à comunidade, palestras, elaboração de relatórios,
limpeza dos materiais, etc);
• Organização do tempo do pessoal de serviço, de forma a facilitar ajustes para
compensar os imprevistos (funcionários doentes, em licenças, etc);
PLANO DE FÉRIAS
O plano de férias, é o instrumento, que serve para a programação e registo
das férias dos trabalhadores de uma equipa. Dentro das unidades sanitárias, este
plano é geralmente realizado por sectores (pediatria, medicina, laboratório,
cozinha), após a coordenação entre os membros da equipa, e com os membros das
outras equipas. A coordenação com os membros de outras equipas é importante pois
permite, a colaboração entre os sectores. Por exemplo, pode-se dar o caso de apoio
intersectorial, para fechar lacunas dos funcionários ausentes em licença. Ex: a
enfermeira de SMI da pediatria pode fazer turnos na maternidade, e vice-versa.
Objetivos do Plano de Ferias
• Ordenar os períodos de férias dos funcionários, para que todos gozem as suas férias, sem
dano para as actividades do sector;
• Evitar sobreposições de férias, entre membros de uma mesma equipa, sobretudo se
realizam as mesmas tarefas;
• Evitar que muitos funcionários estejam de férias, em períodos de aumento da
demanda de trabalho (épocas assoladas por epidemias, fim do ano devido ao aumento
de traumatismos, época de campanhas eleitorais);
• Evitar que funcionários com tarefas chave (elaboração de relatórios, de escalas de
serviço, etc) saiam de férias na mesma altura;
Após a elaboração do plano, este deve ser submetido aos recursos humanos para
apreciação e emissão de parecer. Nos recursos humanos, faz-se a verificação do
processo individual de cada funcionário, para apurar o número exacto de dias a que estes
têm direito.