Aula 2 Alunos

ÊNFASE TEORIAS PRINCIPAIS ENFOQUES
ADMINISTRATIVAS
Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.
Estrutura Teoria Clássica Organização formal.

Teoria Neoclássica Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.

Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e interorganizacional.
Pessoas Teoria das Relações Organização informal.

Humanas Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de
grupo.
Teoria do Comportamento Estilos de Administração. Teoria das Decisões.

Organizacional Integração dos objetivos organizacionais e individuais
Desenvolvimento Mudança organizacional planejada.

Organizacional Abordagem de sistema aberto.
Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).
Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).
Competitividade Novas Abordagens na Caos e complexidade
Administração Prof. Simone
Aprendizagem Sampaio
organizacional. Capital Intelectual 1
CHIAVENATO (2003) também apresenta uma cronologia dessas principais
teorias da administração, conforme abaixo:
Prof. Simone Sampaio 2

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Anos: Teorias:
--------------------------------------------------------------------------------------------------
-------
1903 --------------------------------------------- Administração Científica

1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia
1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica
1932 -------------------------------------- Teoria das Relações
Humanas
1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista
1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas
1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica
1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica
1957 ---------------------- Teoria Comportamental
1962 ------------------- Desenvolvimento
Organizacional
1972 ----------------- Teoria da Contingência
1990 -------------- Novas Abordagens
Por ser uma atividade humana, a Administração recebe, recebeu e continuará

recebendo influências do seu ambiente, assim como o influenciará.
Portanto, a Administração evolui sempre.
Chiavenato apresenta as seguintes perspectivas para o futuro:

Os fatores que provocarão profundos impactos sobre as organizações são os

seguintes:
• Crescimento das organizações;
• Concorrência mais aguda;
• Sofisticação da tecnologia;
• Taxas elevadas de inflação;
• Globalização da economia e internacionalização dos negócios ;
• Visibilidade maior das organizações

NAISBITT, um estudioso do futuro, aponta algumas grandes tendências (mega

tendências) para a nossa sociedade.
Elas significam uma transformação em várias áreas e aspectos da atuação

humana, que estão representadas no quadro a seguir:

De: Para: Alteração:
Sociedade industrial Sociedade da informação Inovação e mudança

Sociedade industrial Sociedade da informação Inovação e mudança
Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência

Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência
Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade

Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade
Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro

Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro
Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo e participação

Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo e participação
Hierarquia Comunicação lateral Democratização e empowerment

Hierarquia Comunicação lateral Democratização e empowerment
Opção dual ou binária Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial

Opção dual ou binária Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial
Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade

Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade
Ajuda institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados

Ajuda institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados

As influências sobre a Administração
O ato de administrar, como qualquer outra ação humana, é produto das influências
que recebe do meio onde acontece.
Ao longo da evolução histórica, a administração não teve comportamento diferente:

mesmo antes de ser estudada como uma ciência, a sua prática sempre foi resultado
de como a humanidade percebeu mundo ao seu redor e de como aplicou essa
percepção.
CHIAVENATO cita que a administração recebeu influências dos filósofos, da

organização eclesiástica, da organização militar, da Revolução Industrial, dos
economistas liberais e dos pioneiros e empreendedores.

A influência dos filósofos
Nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a administração e organizações:

Sócrates, Platão, Aristóteles, Francis Bacon, René Descartes, Thomas Hobbes, Jean-Jacques
Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels.
A administração recebeu duas profundas e marcantes influências.
Uma delas veio da física tradicional de Isaac Newton:
•A tendência à exatidão e - movimento dos planetas/ lei da gravidade

•Ao determinismo matemático/ apocalipse
A outra veio de René Descartes e de seu método cartesiano (a tendência à análise e à divisão do
trabalho./ matematico que gerou a geometria analitica.
Essas duas influências, de Newton e de Descartes, definiram os rumos da administração até a

década de 1990.

A influência da Igreja Católica
Dois foram os aspectos marcantes dessa influência:
•A unidade de propósitos e princípios, fundamentais tanto na organização religiosa

quanto na militar e,
•A estrutura da organização religiosa, onde uma só pessoa - o Papa - pode operar e

comandar uma organização de porte mundial.

A influência da organização militar
Poderosa influência, originada de coisas como o desenvolvimento da organização

linear, de táticas e manobras, de estratégias, da criação dos conceitos de staff, como
assessoria à centralização do comando e de linha, cuidando da execução
descentralizada.
Além disso, o princípio de direção, que preceitua que todo soldado deve saber
perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer, assim como os princípios
da disciplina e do planejamento.

A influência dos economistas liberais
Desde o século XVII, os estudos econômicos, que já vinham desenvolvendo teorias

para explicar os fenômenos empresariais, evoluíram, passando pelo liberalismo, pelo
socialismo científico e materialismo histórico, que obrigaram à construção de vários
conceitos dentro das organizações, para tratamento do aperfeiçoamento dos
métodos de produção (racionalização do trabalho) e da adequada remuneração.
remuneração

A influência dos pioneiros e empreendedores
O grande berço para os novos empreendimentos modernos foram os Estados Unidos

da América do Norte.
Lá, o surgimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente, foi

fundamental para a criação das bases que permitiram o aparecimento da Teoria
Administrativa.
A necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou a criação de

técnicas e de processos de planejamento, de organização, de direção e de controle
que ainda são vistos na prática administrativa atual.

A influência da Revolução Industrial
Esta talvez tenha sido a influencia que mais impressionou a Administração.
Marcante e avassaladora, a Revolução Industrial transformou totalmente a face do

planeta.
A Administração não poderia escapar dessa influência.
A primeira Revolução Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revolução do

ferro e do carvão. Caracterizou-se por meio das seguintes quatro fases:
1)Mecanização da indústria e da agricultura;

2)aplicação da força motriz à indústria;
3)desenvolvimento do sistema fabril e
4)espetacular aceleração dos transportes e das comunicações.

Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revolução Industrial, baseada no aço e

na eletricidade.
Para CHIAVENATO “A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução

Industrial graças a vários fatores, como:
1)a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;

2)o avanço tecnológico e a aplicação dos processos científicos à produção, a
descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados, e
3)a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.”

A Revolução Industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da

empresa industrial, e com isso, provocou as seguintes mudanças de época:
•Aparecimento das fábricas e das empresas industriais;

•Substituição do artesão pelo operário especializado;
•Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública;
•surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do início do século
XIX.
•Início do marxismo em função da exploração capitalista;
•Doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho;
•Primeiras experiências sobre administração de empresas;
•Consolidação da administração como área de conhecimento e,
•Início da Era Industrial que se prolongou até a última década do século XX. “

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
ENFASE NA TAREFA
Racionalização do trabalho no nível

operacional

As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou
abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de
encarar a tarefa e as características do Trabalho de administração.
Frederick Taylor – conhecido como pai da administração cientifica.
Administração cientifica - caracteriza-se pela ênfase nas tarefas,

objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional.
Frederick
Taylor
Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados
objetivamente: acreditava que, oferecendo treinamento, haveria
possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.
Em relação ao planejamento da atuação dos processos: achava que todo

e qualquer trabalho necessita de um estudo para que seja determinada
uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo
desenvolvimento.
Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos:
estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado
refletia em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em
aumentos de níveis de produtividade.
Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas

procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho
seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-
programados, de modo a não haver desperdício operacional.
Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que
todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas.
Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem,

sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários.
Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o
todo; dando ênfase na tarefa.
Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência.
Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador.
O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército"

industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros
decrescentes.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir
mais em menos tempo, e com qualidade.
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a
isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma
mais simples e rápida a sua função, a fim de que as atividades fossem
feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de
forma eficiente.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição

da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da
rotatividade de pessoal.
Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se
especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem
aptidões.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo

de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais
cargos existentes.
Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico
ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são
essenciais para o ganho de produtividade
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a

uniformidade e reduzir os custos
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores

especializados, e não por uma autoridade centralizada.
Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais,

econômicas e materiais.
Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não

recebiam influências externas.
O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico.
Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as

condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das
empresas.
Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre
os operários, como consequência modificam-se as relações humanas
dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as
instruções, faz o que lhe mandam fazer.
A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que

lhe são determinadas.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
Princípio do planejamento
Princípio da preparação dos trabalhadores
Princípio do controle
Princípio da execução
Princípio do planejamento consiste em substituir o critério individual do
operário, a improvisação e o empirismo (experiências únicas - percepção),
por métodos planejados e testados.
Princípio da preparação dos trabalhadores consiste em selecionar

cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-
los e treiná-los para produzirem mais e melhor. Pressupõe o estudo das
tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.
Princípio do controle consiste em controlar o trabalho para se certificar
de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método
estabelecido e segundo o plano de produção.
Princípio da execução consiste em distribuir distintamente as atribuições

e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais
disciplinado possível.
Produção em massa
Fordismo é um modelo de Produção em massa que revolucionou a

indústria automobilística a partir de janeiro de 1914, quando introduziu
a primeira linha de montagem automatizada.
Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de

Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época.
Suas fábricas eram totalmente verticalizadas.
Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da
linha de montagem.
Não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores, a

linha ia andando.
Outra característica é a de que o trabalho é entregue ao operário, em vez

desse ir buscá-lo, fazendo assim a analogia à eliminação do movimento
inútil.
O método de produção fordista exigia vultosos investimentos e grandes
instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de
carros por ano, durante a década de 1920.
O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra

Mundial.
Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos
automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos.
1970, o Fordismo entra em declínio.

A General Motors flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança
diversos modelos de veículos, várias cores e adota um sistema de gestão
profissionalizado, baseado em colegiados.
Na década de 1970, após a entrada de competidores japoneses no

mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa entram em
crise e começam gradativamente a serem substituídos pela Produção
enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção.
Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veículos do mundo e

pôe um ponto final no Fordismo.
As principais críticas a administração científica (AC) de Taylor são:
• Para os críticos a AC transformou o homem em uma máquina. O operário

é tratado como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e
desencorajado de tomar iniciativas.
• A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que
uma forma de racionalizar o trabalho;
• A super especialização do operário facilita o treinamento e a supervisão do
trabalho, porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão
limitada do processo;

• A AC não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise
de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha
de produção;
• A AC propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto,
ela mesma carece de comprovação científica e teve sua formulação
baseada no conhecimento empírico;
• A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organização não
abrangendo por exemplo o conflito que pode haver entre objetivos
individuais e organizacionais;
• A AC trata da organização como um sistema fechado sem considerar as
influências externas.

TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO
ENFASE NA ESTRUTURA
Organização formal
Princípios gerais da administração
Funções do administrador

A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol.
Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do
homem econômico e pela busca da máxima eficiência.
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos

incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade.
Henry Fayol
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor:
1-Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da
produção aumentando a produtividade.
2-Autoridade - é todo direito dos superiores darem ordens que

teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da
autoridade.
3-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na
organização.
4-Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas

um chefe, evitando contra-ordens.
5-Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação

de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
6-Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os

interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses
individuais.
7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da própria organização.
8-Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização

e sua autoridade devem ser centralizadas.
9-Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura

hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um

lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11-Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando
a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem

conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos
funcionários.
13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um

plano e cumpri-lo.
14-Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos
Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir
da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do
comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto
como obcecado pelo comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o

planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão
empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma
parte isolada do ambiente.
Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica,

fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam
explorar os trabalhadores.
A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as
tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração
estudava privilegiando a estrutura da organização.
Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo:
Maior produtividade do trabalho;
Busca da eficiência nas organizações.

TEORIA NEOCLÁSSICA
ENFASE NA ESTRUTURA
Organização formal
Princípios gerais da administração
Funções do administrador

A Abordagem Neoclassica é efetivamente um movimento ocorrido nos Estados
Unidos, país caracterizado por um grau elevado de pragmatismo.
Pragma (do grego, "prática", "negócio") seria uma forma de amor que prioriza o lado
prático das coisas. O indivíduo avalia todas as possíveis implicações antes de
embarcar num romance.
Amor interessado em fazer bem a si mesmo, Amor que espera algo em troca.
A decorrência disso é que a concepção das teorias e ações administrativas nessa

época concentram-se em expressões como consecução de objetivos e obtenção de
resultados de parte das organizações.
CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS
OBTENÇÃO DE RESULTADOS
Administração por Objetvios - APAO

TEORIA NEOCLÁSSICA
Os expoentes dessa nova abordagem são:
Peter Drucker nos Estados Unidos e John Humble na Inglaterra.
Ambos desenvolveram uma metodologia calcada em uma concepção teórica

bastante fundamentada, voltada para a obtenção de resultados organizacionais.
No Brasil se fez surgir efeito nas décadas de 1960, foi o produto mais concreto e
operacional derivado da Abordagem Neoclássica.
Trata-se de uma tecnologia gerencial cujo objetivo é motivar o desempenho mais

efetivo tanto da parte dos gerentes quanto dos subordinados por meio de um
sistema participativo de fixação de objetivos e de fornecimento de feedback.
TEORIA NEOCLÁSSICA
A conclusão pode-se entender é que aquelas organizações que estão dando
certo, que estão mostrando desempenho superior no mercado, e, portanto,
atendendo bem a sua clientela, estão usando o sistema Administração por
objetivos, ou em alguns casos o nome de batismo pode ser outro, como,
administração por resultados.
TEORIA NEOCLÁSSICA
Características:
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
Ênfase na prática da administração – pragmatismo;
Reafirmação dos postulados clássicos - Os neoclássicos retomam grande

parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as condições da época atual, dando-lhe
uma configuração mais ampla e flexível;
Ênfase nos princípios gerais de administração - Os neoclássicos definem

normas de comportamento administrativo, os administradores são
essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem
planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio;
.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Ênfase nos objetivos e nos resultados - Toda organização existe, não para si mesma,
mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e
resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos

como forma de avaliar o desempenho das organizações.
Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A

organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação
falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os
objetivos que justificam a existência e operação de uma organização.
Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por

Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Ecletismo nos conceitos - A pluralidade de autores e idéias somados às diferentes

origens de inspiração faz da Teoria Neoclássica ampla e diversificada. Trata-se de um
movimento de agregação de idéias.
Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica
atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na
metade final do século XX.
Ênfase na departamentalização – acredita-se que dividindo a estrutura organizacional

o trabalho poderá ser entendido de maneira melhor e trazendo melhor eficiência.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Administração como técnica social - A Administração é basicamente uma técnica

social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados...
Conforme as necessidades internas e externas, a organização pode ser estruturada

seguindo uma especialização vertical ou uma especialização horizontal, a saber:
Especialização vertical = maior número de níveis hierárquicos
Especialização horizontal = departamentalização - maior número de órgãos

TEORIA NEOCLÁSSICA
Princípios básicos da organização
Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal.

A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado
para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços.
Os princípios fundamentais da organização formal são:
•Divisão do trabalho.
•Especialização.
•Hierarquia.
•Amplitude administrativa.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Divisão do trabalho
Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do
que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de
pequenas tarefas que o constituem.
Especialização
Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão

ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Níveis hierárquicos
Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional

dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o
desdobramento da função de comando, daí o princípio da hierarquia.
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em

camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica,
aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que
diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Amplitude administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade surge o

conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de
controle): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir.
Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é

grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a
configuração geral de sua estrutura organizacional.
Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz
uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos
níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada
horizontalmente.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Autoridade
Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito

de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo,
da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a
realização dos objetivos da empresa ou do órgão.
Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões,

transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da
organização.

TEORIA NEOCLÁSSICA
A autoridade se distingue por três características:
•Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os

administradores têm autoridade devido às posições que ocupam.
•Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos

superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela
organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
•A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Responsabilidade
Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi

designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da
relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir
determinadas tarefas de outras pessoas.
Delegação
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições

inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar
autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade
para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.

TEORIA NEOCLÁSSICA
As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:
•Delegar a tarefa inteira;

•Delegar à pessoa certa;
•Delegar responsabilidade e autoridade - designar apenas as tarefas não constitui uma
delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e
autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor;
•Proporcionar informação adequada - o subordinado deve compreender a tarefa e os
resultados esperados;
•Manter retroação - linhas abertas de comunicação;
•Avaliar e recompensar o desempenho.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Centralização e descentralização
Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada

pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de
Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da
autoridade.
O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente

discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se
ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo
da organização.
Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis

baixos da organização.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando.
A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a

mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para
baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma.
A cadeia escalar — ou cadeia de comando — está intimamente relacionada à

unidade de comando.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Vantagens
A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:
1.As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
2.Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os
dos níveis mais baixos.
3.As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4.A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz
custos operacionais.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Desvantagens
Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como:
1.As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
2.Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações
envolvidas.
3.As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo
operacional.
4.As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam
distorções no processo de comunicação das decisões.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas para os níveis mais baixos
da organização. A tendência moderna é descentralizar para dar melhor utilização dos
recursos humanos.
O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou

iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível.
A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta
ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um
sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com
sobrecarga de trabalho, a delegação de autoridade é a resposta correta para aumentar o
esforço da organização.
Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto

maior será a necessidade de descentralização.
Em tempos de estabilidade. A descentralização é preferível em épocas de certeza e

previsibilidade. Em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade é centralizada
no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente voltará quando o
perigo for ultrapassado. Essa visão é criticada.
criticada
A descentralização é hoje enfatizada em tempos de mudança e de emergências.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Vantagens
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos
níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de
eficiência.
As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:
Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões;

A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou a
supervisores distantes;
As pessoas que vivem os problemas são as indicadas para resolvê-los no local,
economizando tempo e dinheiro;
Aumenta a eficiência e a motivação;
Aproveita melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à
responsabilidade.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Desvantagens
A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:
Falta de uniformidade nas decisões;

Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
Falta de visão global, focada somente no problema central;
A descentralização requer treinamento e designação paulatina de funções, ou seja,
custos em treinamentos e desenvolvimento de líderes.
Devido a rápida tomada da decisão, o topo da organização perde o controle do
negócio na visão geral institucional.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Planejamento
As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado

antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa,
administrativa por servir de base
para as demais funções.
O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como

se deve fazer para alcançá-los.
Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos
e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível.
Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los.

alcançá-los
O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em
que seqüência.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Estabelecimento de objetivos
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para

alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida
do planejamento.
A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar
para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se
pretende atingir.
São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo,

aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis.
Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser
objetivos para se tornarem realidade.

TEORIA NEOCLÁSSICA
Abrangência do planejamento
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse

sentido, existem três níveis distintos de planejamento:
•PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
•PLANEJAMENTO TÁTICO
•PLANEJAMENTO OPERACIONAL

TEORIA NEOCLÁSSICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização.
Suas características são:
É projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para

vários anos (em geral, cinco) pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de

atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao

plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

TEORIA NEOCLÁSSICA
PLANEJAMENTO TÁTICO
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização.

organização Suas
características são:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir

os objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

TEORIA NEOCLÁSSICA
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas

características são:
É projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de

metas específicas.
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

atividade

TEORIA NEOCLÁSSICA
Direção
Papel da direção: acionar e dinamizar a empresa.
A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas.
As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e

motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam.
A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados
por meio da atividade das pessoas que compõem a organização.

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
• A velha concepção de Fayol:
Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.
• Mas hoje se fala em processo administrativo:
Planejar, organizar, dirigir e controlar.
• As funções administrativas continuam aceitas:
Planejamento
 Organização
 Direção
 Controle
• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em

épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na
manutenção do statu quo.
Idalberto Chiavenato
Decorrências da Teoria Neoclássica:
Tipos de Organização
(Dando Forma à Empresa)
• O Racionalismo da Organização Formal.

• A Organização Linear.
• A Organização Funcional.
• A Organização Linha-Staff.
• As Comissões.
• Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.
Organização Linear
Características:
1. Autoridade linear ou única.
2. Linhas formais de comunicação.
3. Centralização das decisões.
4. Aspecto piramidal.
Vantagens:
1. Estrutura simples e de fácil compreensão.
2. Clara delimitação das responsabilidades.
3. Facilidade de implantação.
4. Estabilidade.
5. Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1. Estabilidade e constância das relações formais.
2. Autoridade linear baseada no comando único e direto.
3. Exagero da função de chefia.
4. Chefes generalistas que não se especializam.
5. Provoca o congestionamento das comunicações.
6. Comunicações indiretas e demoradas.
Organização Funcional
Características:
Características:
1.1. Autoridade
Autoridadefuncional
funcionalou
oudividida.
dividida.
2.2. Linhas
Linhasdiretas
diretasde
decomunicação.
comunicação.
3.3. Descentralização
Descentralizaçãodas
dasdecisões.
decisões.
4.4. Ênfase
Ênfasena
naespecialização.
especialização.
Vantagens:
Vantagens:
1.1. Proporciona
Proporcionaoomáximo
máximode deespecialização.
especialização.
2.2. Permite
Permiteaamelhor
melhorsupervisão
supervisãotécnica
técnicapossível.
possível.
3.3. Desenvolve
Desenvolvecomunicações
comunicaçõesdiretas
diretaseesem
semintermediação.
intermediação.
4.4. Separa
Separaas
asfunções
funçõesde
deplanejamento
planejamentoeecontrole
controledas
dasfunções
funçõesde
deexecução.
execução.
Desvantagens:
Desvantagens:
1.1. Diluição
Diluiçãoeeconsequente
consequenteperda
perdade
deautoridade
autoridadede decomando.
comando.
2.2. Subordinação
Subordinaçãomúltipla.
múltipla.
3.3. Tendência
Tendênciaààconcorrência
concorrênciaentre
entreespecialistas.
especialistas.
4.4. Tendência
Tendênciaààtensão
tensãoeeconflito
conflitodentro
dentroda
daorganização.
organização.
A supervisão funcional
Supervisor Supervisor Supervisor

de de de
Produção Manutenção Qualidade
Operário A Operário B Operário C Operário D
Organização Linha-Staff
Características:
Características:
1.1. Fusão
Fusãoda
daestrutura
estruturalinear
linearcom
comaaestrutura
estruturafuncional.
funcional.
2.2. Coexistência
Coexistênciaentre
entreas
aslinhas
linhasformais
formaiseeas
aslinhas
linhasdiretas
diretasde
decomunicação.
comunicação.
3.3. Separação
Separaçãoentre
entreórgãos
órgãosoperacionais
operacionais(executivos)
(executivos)ee
órgãos
órgãosde
deapoio
apoioeesuporte
suporte(assessoria).
(assessoria).
4.4. Hierarquia
Hierarquiaversus
versusespecialização.
especialização.
Vantagens:
Vantagens:
1.1. Assegura
Asseguraassessoria
assessoriaespecializada
especializadaeemantém
mantémooprincípio
princípiode
deautoridade
autoridadeúnica.
única.
2.2. Atividade
Atividadeconjunta
conjuntaeecoordenada
coordenadadedeórgãos
órgãosde
delinha
linhaeeórgãos
órgãosde
destaff.
staff.
Desvantagens:
Desvantagens:
1.1. Conflitos
Conflitosentre
entreórgãos
órgãosde
delinha
linhaeede
destaff.
staff.
2.2. Dificuldade
Dificuldadena
naobtenção
obtençãoeemanutenção
manutençãodo doequilíbrio
equilíbrioentre
entrelinha
linhaeestaff.
staff.
Funções de um órgão de Staff
• Consultoria
• Assessoramento Nível Institucional
• Aconselhamento
• Recomendação
• Apoio e suporte
Nível Intermediário
• Prestação de serviços especializados

• Execução de serviços especializados Nível Operacional
Características da Linha e do Staff
Aspectos Linha Staff
Papel Principal É quem decide É quem assessora
É quem dá
Atuação É quem cuida consultoria e
da execução assistência
Tipo de Atividade Comando Recomendação

Ação Alternativas
Trabalho de campo Trabalho de gabinete
Responsabilidade Pela operação e Pelo planejamento

pelos resultados e pelas sugestões
Exemplo Gerente de Gerente de

Departamento Staff
Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
L L L L S S
S S
L L L L
Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio da Predomínio da

Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Decorrências da Teoria Neoclássica:
Departamentalização
(Compondo as Unidades da Empresa)
• O Conceito de Departamentalização.
• Os Tipos de Departamentalização.
• A Departamentalização por funções.
• A Departamentalização por produtos ou serviços.
• A Departamentalização geográfica
• A Departamentalização por clientela
• A Departamentalização por processos
• A Departamentalização por projetos
• A escolha de alternativas de departamentalização
• A apreciação crítica da departamentalização
Conceito de Departamentalização
Especialização
EspecializaçãoVertical:
Vertical: Especialização
EspecializaçãoHorizontal:
Horizontal:
Níveis
NíveisHierárquicos
Hierárquicos Departamentos
Departamentos
Tipos de Departamentalização
1.
1. Por
Porfunções
funções(ou
(oufuncional).
funcional).
2.
2. Por
Porprodutos
produtosou
ouserviços.
serviços.
3.
3. Por
Porlocalização
localizaçãogeográfica.
geográfica.
4.
4. Por
Porclientes.
clientes.
5.
5. Por
Porfases
fasesdo
doprocesso.
processo.
6.
6. Por
Porprojetos.
projetos.
Departamentalização por Funções
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comasasfunções
funçõesprincipais
principaisda
daempresa.
empresa.
Vantagens:
Vantagens:
•• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
•• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
•• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
•• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
•• Indicada para condições de estabilidade.
Indicada para condições de estabilidade.
•• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• Reduz a cooperação interdepartamental.
Reduz a cooperação interdepartamental.
•• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
•• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
•• Faz com que pessoas focalizem sub ojetivos de suas especialidades.
Faz com que pessoas focalizem sub ojetivos de suas especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing
Departamentalização por Produtos/Serviços
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comooresultado
resultadoda
daorganização,
organização,ou
ouseja,
seja,
de
deacordo
acordocom
comooproduto
produtoououserviço
serviçorealizado.
realizado.
Vantagens:
Vantagens:
•• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
•• Facilita a coordenação interdepartamental.
Facilita a coordenação interdepartamental.
•• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
•• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
•• Permite flexibilidade.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
•• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
•• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
•• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão Divisão

Farmacêutica Veterinária Química Tintas
Departamentalização Geográfica
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comooterritório,
território,região
regiãoou
ouárea
áreageográfica.
geográfica.
Vantagens:
Vantagens:
•• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
•• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
•• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
•• Indicada para empresas de varejo.
Indicada para empresas de varejo.
•• Indicada para condições de estabilidade.
Indicada para condições de estabilidade.
•• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• Reduz
Reduzaacooperação
cooperaçãointerdepartamental.
interdepartamental.
•• Ocorre
Ocorre principalmentenas
principalmente nasáreas
áreasde
demarketing
marketingeeprodução.
produção.
•• Inadequada para a área financeira.
Inadequada para a área financeira.
Diretor Geral
Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste
Departamentalização por Clientes
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comos
ostipos
tiposde
declientes
clientesservidos.
servidos.
Vantagens:
Vantagens:
•• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
•• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
•• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
•• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias
secundáriasou ouacessórias
acessóriasface
faceààpreocupação
preocupaçãoexclusiva
exclusivacom
comoocliente.
cliente.
•• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência
eficiência––podem
podemser
sersacrificados
sacrificadosem
emfunção
funçãoda
dasatisfação
satisfaçãodo
docliente.
cliente.
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento

Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade
Departamentalização por Processo
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comoofluxo
fluxodo
doprocesso
processoprodutivo.
produtivo.
Vantagens:
Vantagens:
•• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
•• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
•• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
•• Enfatiza o processo.
Enfatiza o processo.
•• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
•• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
•• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de

Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento
Departamentalização por Projetos
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comos
osprojetos
projetosplanejados
planejadospela
pelaempresa.
empresa.
Vantagens:
Vantagens:
•• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
•• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
•• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
•• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
•• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
•• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
•• É uma departamentalização temporária por produto.
É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
•• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
•• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de

do Projeto Compras Controle Execução
Exemplo de departamentalização combinada
Presidência
Divisão Divisão Divisão Departamentalização

Financeira de Produção de Marketing
Funcional
Departamento Departamento Departamento Departamentalização

de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras por Produtos
Seção de Seção de Seção de Departamentalização

Enrolamento Pré-Montagem Montagem por Processo
Departamentalização
Setor de Setor de Funcional
Planejamento Controle
Apreciação Crítica da Departamentalização
1.1. Constitui
Constituiainda
aindahoje
hojeoocritério
critériobásico
básicode
deestruturação
estruturaçãodas
dasempresas.
empresas.
2.2. Apesar
Apesarde
decritérios
critériosmais
maisrecentes,
recentes,não
nãose
sedescobriu
descobriuainda
aindauma
uma
melhor
melhormaneira
maneirade deorganizar
organizarempresas.
empresas.
3.3. Mesmo
Mesmo aa organização
organização por
por equipes
equipes ee oo modelo
modelo adhocrático
adhocrático (Organizações
(Organizações ágeis,
ágeis,
organizações
organizações complexas
complexas ee flexíveis
flexíveis ) ) não
não conseguiram
conseguiram substituir
substituir inteiramente
inteiramente os
os
critérios de departamentalização.
critérios de departamentalização.
4.4. OO departamento
departamento (ou(ou unidade
unidade organizacional)
organizacional) ainda
ainda prevalece
prevalece apesar
apesar de
de todo
todo oo
progresso
progressona
nateoria
teoriaadministrativa.
administrativa.
Exercício:
As disfunções da Excelsa
A Excelsa é uma empresa que tem tudo para dar certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um
caráter legal e formal, definiu cargos e posições hierárquicas, elaborou rotinas e
procedimentos e profissionalizou a diretoria e os participantes. Nada mais correto.
Contudo, o resultado está decepcionando: as pessoas apenas seguem as normas e
procedimentos, o formalismo é total e o papelório é uma loucura, as pessoas resistem às
mudanças, o relacionamento entre os funcionários é precário e superficial, os chefes
abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e os clientes vivem
reclamando da falta de atenção aos seus problemas.
Se você fosse diretor da Excelsa, o que faria?

Administração Por Objetivos
(Focalizando Resultados)
• As Origens da APO.
• As Características da APO.
• A Fixação de Objetivos.
• A Estratégia Organizacional.
• O Ciclo da APO.
• Apreciação Crítica da APO.
Caso Introdutório:
A Promoção de Marcelo
Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do

Departamento de Novos Produtos da EletroMecânica Paraíso. Está feliz, mas preocupado.
Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas: novos produtos, especificações,
protótipos, etc.
Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe de 30
funcionários. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma
maneira abrangente, flexível, psicológica e humana.
Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua
equipe.
Por onde Marcelo deveria começar?

Exercício:
Habilidades do Administrador
Márcia trabalha na Intertech há dois anos. Em uma reunião da Diretoria, ficou sabendo
de sua futura promoção Gerente do Departamento Financeiro da Intertech.
A primeira preocupação de Márcia foi: Estou realmente preparada para assumir o novo
cargo? Quais as habilidades que deverei possuir para enfrentar os novos desafios da
função?
Como deveria ser uma administradora competente?

Exercício:
As Dificuldades de Roberto
Roberto é um excelente profissional, responsável e admirado por seus conhecimentos

técnicos. Depois de diplomar-se em Administração, Roberto não parou mais de estudar e
tentar aplicar seus conhecimentos.
Sabe melhor do que ninguém equacionar os problemas e definir soluções. Sua

dificuldade maior é lidar com pessoas: não sabe explicar nem treinar ou argumentar,
tampouco tem paciência com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo técnico,
Roberto não consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a gerente de equipe,
mas fica sempre na fila de espera.
O que está acontecendo com Roberto?

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ÊNFASE TEORIAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Estrutura Teoria Clássica Organização formal.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.

Pessoas Teoria das Relações Organização informal.

Teoria do Comportamento Estilos de Administração. Teoria das Decisões.

Desenvolvimento Mudança organizacional planejada.

Prof. Simone Sampaio 2

1903 --------------------------------------------- Administração Científica

Por ser uma atividade humana, a Administração recebe, recebeu e continuará

Prof. Simone Sampaio 4

Os fatores que provocarão profundos impactos sobre as organizações são os

• Crescimento das organizações;

• Concorrência mais aguda;

• Taxas elevadas de inflação;

• Globalização da economia e internacionalização dos negócios ;

• Visibilidade maior das organizações

Prof. Simone Sampaio 5

NAISBITT, um estudioso do futuro, aponta algumas grandes tendências (mega

Elas significam uma transformação em várias áreas e aspectos da atuação

Prof. Simone Sampaio 6

De: Para: Alteração:

Sociedade industrial Sociedade da informação Inovação e mudança

Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência

Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade

Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro

Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo e participação

Hierarquia Comunicação lateral Democratização e empowerment

Opção dual ou binária Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial

Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade

Ajuda institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados

Prof. Simone Sampaio 7

As influências sobre a Administração

Ao longo da evolução histórica, a administração não teve comportamento diferente:

CHIAVENATO cita que a administração recebeu influências dos filósofos, da

Prof. Simone Sampaio 8

Nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a administração e organizações:

A administração recebeu duas profundas e marcantes influências.

Uma delas veio da física tradicional de Isaac Newton:

•A tendência à exatidão e - movimento dos planetas/ lei da gravidade

Essas duas influências, de Newton e de Descartes, definiram os rumos da administração até a

Prof. Simone Sampaio 9

A influência da Igreja Católica

Dois foram os aspectos marcantes dessa influência:

•A unidade de propósitos e princípios, fundamentais tanto na organização religiosa

•A estrutura da organização religiosa, onde uma só pessoa - o Papa - pode operar e

Prof. Simone Sampaio 10

A influência da organização militar

Poderosa influência, originada de coisas como o desenvolvimento da organização

Prof. Simone Sampaio 11

A influência dos economistas liberais

Desde o século XVII, os estudos econômicos, que já vinham desenvolvendo teorias

Prof. Simone Sampaio 12

A influência dos pioneiros e empreendedores

O grande berço para os novos empreendimentos modernos foram os Estados Unidos

Lá, o surgimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente, foi

A necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou a criação de

Prof. Simone Sampaio 13

A influência da Revolução Industrial