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DESENHO DE CARGOS

Joao Maria Funzi Chimpolo

 CONTEÚDO

Políticas de Recursos Humanos

Modelos de desenho de cargos
Etapas em que o modelo clássico desenha os cargos
Modelo humanístico ou de relações humanas
Modelo contigencial
Enriquecimento de cargos
Abordagem motivacional ao desenho de cargos
Descrição e análise de cargo
Estrutura da análise de cargos
Métodos de descrição e análise de cargos
Fases da análise de cargos
Objectivos da descrição e análise de cargos
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Falando sobre a política de Recursos Humanos de uma empresa é

assegurar a existência de Pessoas adequados motivados para exercer
as funções dentro da empresa, no presente e no futuro.
Começando por essa politica , poderão surgir outras varias politicas e
estratégias, as quais deverão ser criados segundo as características da
empresa. Muitas destas politicas e estratégias serão de aplicação
generalizada .
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Chimpolo na sua dissertação sobre Administração dos Recursos

Humanos na Administração Publica Angolana (2013) na qual baseou-se no
Chiavenato (2002), as “políticas de Recursos Humanos são procedimentos
ou normas estabelecidas para orientar as funções na empresa e assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos desejados
pela organização”. As políticas de Recursos Humanos referem-se sobre os
procedimentos pelas quais a organização pretende lidar com seus Recursos
Humanos e por intermédio deles atingir os objectivos organizacionais,
permitindo condições para o alcance dos objectivos individuais.
Cada organização estabelece as suas políticas que sejam as mais
adequadas ao seu funcionamento e das suas necessidades organizacionais.
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

São muitas as pessoas que dão o seu contributo dentro da organização

através dos cargos que ocupam. Quando alguém diz que trabalha em
determinada empresa, a primeira coisa que perguntamos é qual o cargo
que desempenha. Assim, sabemos o que ela faz na organização e temos
uma ideia da sua importância e do nível hierárquico que ocupa.
Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas
nas tarefas organizacionais. Para um funcionário, o cargo constitui uma
das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
Quando as pessoas ingressam na organização, e através de toda sua
trajectória profissional, elas sempre ocupam algum cargo dentro da
organização.
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e de função,

como sendo:
Tarefa: É toda actividade individualizada e executada por uma pessoa que
esteja ocupar um cargo. Geralmente, é a actividade atribuída a cargos
simples e respectivos (cargos de operários de maquina), como montar uma
peça, roscar um parafuso, opinar um componente, injectar uma peça etc.
Atribuição: é toda actividade individualizada e executada por um ocupante
de cargo. Geralmente é a actividade atribuída a cargos mais diferenciados
(cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher um cheque, emitir
uma requisição de material, elaborar uma ordem de serviço etc. Na
realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições

(cargos mensalistas) exercido de maneira sistemática e reiterada por um
ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um
cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um
conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja
reiteração no seu desempenho.
Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições)
com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no
organograma. A posição define as relações entre o cargo e os demais
outros cargos da organização. No fundo são as relações entre duas ou mais
pessoas.
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por uma

pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa
uma posição formal no organograma da organização. Para
desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter
uma posição definida no organograma.
Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da
organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posição do cargo
no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os
subordinados e o departamento ou divisão onde está situado.
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No

fundo, toda pessoa que trabalha na organização ocupa um cargo.
Existem cargos que têm um único ocupante como o diretor – presidente,
por exemplo – enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam as
mesmas tarefas como é o caso de operadores de máquinas,
escriturários, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições

fundamentais:
 O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá
desempenhar (conteúdo do cargo).
 Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser
desempenhado (métodos e processos de trabalho).
 A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto
é, a relação com sua chefia.
 Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade),
isto é, relação com seus subordinados.
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de

trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer
os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os
requisitos pessoais do seu ocupante.
Em resumo o desenho dos cargos representa o modelo pelo qual os
administradores projectam os cargos individuais e os combinam em
unidades, departamentos e organizações.
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Quase sempre, o desenho dos cargos na organização não é

responsabilidade da área de gestão de pessoas, cabendo algumas
vezes a um órgão de engenharia industrial (que desenha os cargos
tipicamente fabris) ou da organização e métodos (que desenha os
cargos típicos de escritório) que se incumbe do planeamento e da
distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização.
 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Os demais cargos das áreas administrativas, financeira e mercadológica

são geralmente desenhados pelas respectivas gerências em um
processo contínuo de resolução de problemas.
Isto significa que os cargos não são estáveis, nem estáticos ou
definitivos, mas que estão sempre em evolução, inovação e mudança
para se adaptarem às contínuas transformações tecnológicas,
económicas, sociais, culturais e legais.
 MODELOS DE DESENHO DE CARGOS

Provavelmente, o desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio

trabalho humano. Mas a situação básica de um homem que desempenha
tarefas sob a direcção de outro jamais foi realmente alterada, apesar de
todas as mudanças sociais, políticas, económicas, culturais e mesmo
demográficas ocorridas durante a longa história da humanidade.
Somente a partir da década de 1960 é que um grupo de cientistas do
comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as
antigas abordagens de desenho de cargo conduzem a resultados
contrários aos objetivos organizacionais, começando assim a surgir os
novos modelos de desenho de cargo.
 MODELOS DE DESENHO DE CARGOS

Este modelo normalmente é utilizado pelos pioneiros engenheiros que

iniciaram o movimento da Administração Científica, a primeira das
teorias administrativas no início do século XX.
Para Taylor e seus seguidores, Gant e Gilbreth, fizeram a primeira
tentativa sistemática de aplicar certos princípios para a colocação
óptima do indivíduo no cargo.
A administração Científica pronunciava que somente por meio de
métodos científicos poder-se-ia projectar cargos e treinar pessoas para
se obter a máxima eficiência possível.
 MODELOS DE DESENHO DE CARGOS

MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL

En quanto Taylor preocupava-se com a cooperação entre a

administração e o operariado, no sentido de aumentar a produtividade e
repartir seus benefícios entre as duas partes, seus seguidores foram
bem mais restritivos, concentrando-se exclusivamente em dois principais
aspectos: a determinação da melhor maneira de executar as tarefas de
um cargo e o uso de incentivos salariais (prémios de produção) para
assegurar a adesão aos métodos de trabalhos prescritos.
 MODELOS DE DESENHO DE CARGOS

MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL

A melhor maneira era obtida de técnicas de estudo de tempos e

movimentos que levavam ao método de trabalho a ser seguido pelos
operários. Procurava-se uma separação entre pensamento (gerência) e
execução da actividade (operariado): os cargos eram projectados
segundo o modelo de fazer e não de pensar. O gerente mandava e o
operário simplesmente obedecia e executava.
 ETAPAS EM QUE O MODELO CLÁSSICO
DESENHA OS CARGOS

1ª Etapa - O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice

da máquina, um mero recurso produtivo. A racionalidade que se busca é
eminentemente técnica. A tecnologia vem antes e as pessoas vêm depois.
2ª Etapa - O ênfase reside na eficiência das pessoas. O trabalho é medido
por meio de estudos de tempo e movimentos (cronometragem) para definir
os tempos médios de execução, que são denominados tempo-padrão. O
tempo-padrão representa 100% de eficiência. A fim de incrementar a
eficiência, o desenho de cargos permite estímulos de produção para a
pessoa que ultrapasse o tempo-padrão.
 ETAPAS EM QUE O MODELO CLÁSSICO
DESENHA OS CARGOS

O modelo clássico de desenho de cargo visava projectar cargos dentro

da seguinte lógica:
 Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e
facilmente treináveis.
 Definir o método de trabalho para encontrar a melhor maneira para os
ocupantes se moverem, localizarem e liderarem fisicamente com a
tarefa.
 Seleccionar cientificamente o trabalhador de acordo com as
exigências da tarefa.
 ETAPAS EM QUE O MODELO CLÁSSICO
DESENHA OS CARGOS

Dentro dessa lógica fria e mecanicista, o resultado esperado é a máxima

eficiência. E em decorrência, os lucros aumentarão para a organização e,
em função dos incentivos salariais, os salários dos trabalhadores serão
maiores.
Ambos saem ganhando. Daí, a pressuposição implícita de que o que é
bom para a organização é bom também para o trabalhador. O modelo
clássico não localiza nenhum conflito básico entre pessoas e
organização.
 MODELO HUMANÍSTICO OU DE
RELAÇÕES HUMANAS

Este modelo surgiu com a escola das relações humanas no decorrer da

década de 1930 em franca oposição à Administração Científica que
representava o figurino administrativo da época. Foi uma reacção humanística
ao mecanismo então dominante na administração das empresas.
Os factores considerados decisivos para a Administração Científica foram
completamente ignorados e postos de lado pela escola das relações
humanas: a engenharia industrial foi substituída pelas ciências sociais, a
organização formal foi relegada pela organização informal, a chefia pela
liderança, o comando pela persuasão, o incentivo salarial pelas recompensas
sociais, a fadiga fisiológica pela fadiga psicológica, o comportamento do
indivíduo pelo comportamento do grupo, o organograma pelo sociograma.
 MODELO HUMANÍSTICO OU DE
RELAÇÕES HUMANAS

O noção de pessoa humana passou do homo-economicus (o homem

motivado exclusivamente por recompensas salariais). Foi uma
verdadeira revolução no sentido de sintonizar a administração com o
espírito democrático tipicamente americano.
Com a teoria das relações humanas, surgem os primeiros estudos a
respeito de liderança, motivação, comunicações e demais assuntos
relacionados com as pessoas. A ênfase nas tarefas (Administração
Científica) e a ênfase na estrutura (Teoria clássica) são substituídas pelo
ênfase nas pessoas.
 MODELO HUMANÍSTICO OU DE
RELAÇÕES HUMANAS

Este por sua vez procura incrementar maior interacção entre as pessoas
e seus superiores, e a participação em algumas decisões a respeito das
tarefas da unidade, como meio de satisfazer as necessidades individuais
e aumentar a moral do pessoal.
O modelo humanista não conseguiu desenvolver um desenho de cargo
que substituísse o modelo tradicional. Apenas cuidou de seu
envolvimento externo. Da cosmética ou da embalagem e não do
produto.
 MODELO HUMANÍSTICO OU DE
RELAÇÕES HUMANAS

Diferenças entre o modelo clássico e o modelo humanístico

MODELO CLÁSICO MODELO HUMANÍSTICO

 Ênfase na pessoa e no grupo

 Ênfase na tarefa e na tecnologia.
social.
 Conceito de homo-economicus.
 Conceito de homo-social.
 Recompensas salariais e
 Recompensas sociais e
materiais.
simbólicas.
 Maior eficiência graças ao
 Maior eficiência graças a
método de trabalho.
satisfação das pessoas.
 Preocupação como conteúdo do
 Preocupação como conteúdo do
cargo.
cargo.
 Gerente no cornado.
 Gerente na liderança.
 Ordens de imposições.
Comunicações e informação.
 Obediência escrita.
Participação nas decisões..
 MODELO HUMANÍSTICO OU DE
RELAÇÕES HUMANAS

Em tempos mais recentes, a escola das relações humanas passou a ser

criticada pela limitação do campo de estudos abordado e pela
parcialidade nas suas conclusões, pela sua concepção ingénua e
romântica do trabalhador e, sobretudo, por seu enfoque manipulador ao
favorecer a administração e desenvolver uma estratégia sutil de fazer os
operários trabalharem mais e exigir menos da organização.
 MODELO CONTINGENCIAL

É a mais complexa dos modelos e abarcadora que leva em conta duas

variáveis: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas.
Daí, ser contingencial, isto é, decorrente e dependente da adequação do
desenho de cargo a essas duas variáveis. No modelo contingencial
convergem três variáveis: a estrutura da organização, a tarefa e a pessoa
que irá desempenhá-la.
Tanto o modelo clássico como o modelo humanista prescrevem que o
cargo deve ser projectado para um ambiente estável e previsível: os
métodos e os procedimentos são padronizados e repetitivos, porque
baseiam-se na pressuposição de que a tecnologia utilizada permanecerá
constante durante o tempo suficiente para compensar o investimento do
 MODELO CONTINGENCIAL

No modelo contingencial, as prescrições quanto ao desenho do cargo

não são baseadas na presunção da estabilidade e permanência dos
objectivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é
explicitamente dinâmica e baseado na contínua ampliação do cargo
através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade
básica colocada nas mãos do gerente ou da sua equipa de trabalho.
Assim, o desenho de cargos contingencial é mutável em conformidade
com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento
tecnológico da tarefa.
 MODELO CONTINGENCIAL

Em um mundo em que tudo muda constantemente com a evolução da

ciência e a Técnica, os cargos não podem ser estáticos ou
permanentes.
Além disso, em um mundo onde a forte concorrência exige
produtividade e qualidade, a organização precisa alcançar altos níveis
de desempenho com a melhoria contínua na aplicação dos talentos
criativos e da capacidade de auto-direcção e de autocontrolo de seus
membros, enquanto proporciona oportunidades de satisfação das suas
necessidades individuais.
 MODELO CONTINGENCIAL

O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de auto

direcção e autocontrolo das pessoas e, sobretudo, objectivos planeados
conjuntamente entre o ocupante e o gerente para tornar o cargo um
verdadeiro factor motivacional.
O gerente deve criar mecanismo por meio dos quais as contribuições das
pessoas possam melhorar o desempenho departamental e não
simplesmente consultar os subordinados para satisfazer apenas às suas
necessidades de participação e de consideração. Essas necessidades
passam de fins para meios.
 MODELO CONTINGENCIAL

A satisfação das necessidades individuais de participação e de

consideração torna-se um subproduto desejável, mas não o objecto
principal das actividades gerenciais. Além da adopção de factores
tecnológicos, verificou-se que se deve levar em conta certos factores
psicológicos, a fim de obter:

Elevada motivação intrínseca do trabalho

Desempenho de alta qualidade no trabalho

Elevada satisfação com o trabalho

Redução das faltas (absentismo) e da rotatividade do pessoal

 MODELO CONTINGENCIAL

As oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do

trabalho aumentam quando estão presentes três estados psicológicos
críticos nas pessoas que realizam o trabalho, a saber:

 Quando a pessoa encerra seu trabalho como significativo ou de valor;

 Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho;

 Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o

trabalho.
 MODELO CONTINGENCIAL

Por meio de pesquisas, alguns autores identificaram cinco dimensões

essenciais de um cargo e verificaram que, quando mais um cargo tiver a
característica representada por cada uma dessas dimensões, tanto maior
será o seu potencial para criar os estados psicológicos citados
anteriormente. A partir daí, surgiu o modelo contingêncial segundo o qual
cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco dimensões
essenciais, a saber:
Variedade: É o número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo.
Reside na gama de operação do trabalho ou no uso de uma diversidade
de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e
menos monótono.
 MODELO CONTINGENCIAL

Autonomia: É o grau de independência de critério pessoal que o

ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Refere-se a maior
autonomia e independência que o ocupante tem para programar seu
trabalho, seleccionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que
método ou procedimento deverá seguir.
Significado de Tarefa: É o volume do impacto reconhecível que o cargo
provoca em outras pessoas. Nada mais é do que a nação das
interdependências do cargo com os demais cargos da organização e da
participação de seu trabalho na actividade geral do departamento ou da
organização como um todo. Quanto maior o significado das tarefas, tanto
maior a responsabilidade experimentada pelo ocupante.
 MODELO CONTINGENCIAL

Retroacção: É o grau de informação de retorno que o ocupante recebe

para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de
resultados. Refere-se à informação de retorno que a pessoa recebe
enquanto está a trabalhar e que lhe revela como está desempenhando a
sua tarefa.
A retroacção ocorre a medida que o ocupante do cargo recebe
informações de retorno sobre como está indo na sua actividade, a qual é
proporcionada pelo próprio resultado de seu trabalho. Essa retroacção
permite-lhe uma contínua e directa autoavaliação do seu desempenho
sem necessidade de julgamento periódico de seu superior.
 MODELO CONTINGENCIAL

A retroacção ocorre apenas quando a pessoa que ocupa o posto tem

conhecimento dos seus resultados do seu próprio trabalho ou quando a
sua produção horária ou diária é perfeitamente visível e palpável.
Essas cinco dimensões essenciais ou dimensões profundas criam
condições para que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca
como resultado do cumprimento da tarefa que realiza. Essas condições
permitem que o cargo seja impregnado dos chamados factores
motivacionais ou satisfacientes.
 MODELO CONTINGENCIAL

Com essas dimensões, pode-se assegurar que o desenho do cargo permite

que:
 A pessoa utilize diferentes habilidades e competência pessoais na
execução das tarefas;
 A pessoa tenha certa harmonia, independência e auto direcção na
execução das tarefas;
 A pessoa faça algo significativo que tenha certo sentido ou razão de ser;
 A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso
das tarefas decorrente do seu próprio esforço;
 A pessoa realiza a sua auto - avaliação no desempenho quando executa
o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia.
 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS

O cargo é expandido a fim de que o ocupante faça simplesmente uma

maior variedade de tarefas ou de maior número de operações, o cargo
recebe um enriquecimento horizontal ou lateral. Se, porém, o ocupante é
envolvido com o planeamento, com a organização e inspecção, além da
execução, do seu trabalho, o cargo recebe um enriquecimento vertical.
As grande evidências indicadas pelas pesquisas sugerem que o
enriquecimento de cargos seja horizontal ou vertical, individual ou grupal,
resulta em melhoria do desempenho e, mínimo, em redução da
insatisfação no trabalho.
 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS

Com todos seus aspectos positivos e motivacionais, o enriquecimento

de cargos pode eventualmente trazer algumas consequências
indesejáveis. O principal dilema do enriquecimento de cargos reside na
resistência à mudança diante das tarefas e atribuições aumentadas.
Quando o enriquecimento é feito de maneira exagerada e com
excessiva velocidade, pode provocar intensa concentração do indivíduo
no trabalho, reduzindo suas relações interpessoais por falta de tempo ou
de condições pessoais.
 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS

A adequação do cargo ao ocupante permite melhor o relacionamento

básico entre as pessoas e seu trabalho, incluindo novas oportunidades
de início outras mudanças na organização e na cultura organizacional e
de melhorar a qualidade de vida no trabalho.
O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma
melhoria das condições de trabalho mas, sobretudo um aumento da
produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do
pessoal.
 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS

Uma experiência desse tipo, geralmente, introduz novo conceito da

cultura e clima organizacional, tanto na fábrica como no escritório:
reeducação da gerência e da chefia, descentralizada da gestão de
pessoas, delegação de responsabilidades, maiores oportunidades de
participação etc. São os aspectos fundamentais a ter-se em conta .
 ABORDAGEM MOTIVACIONAL AO DESENHO
DE CARGOS

Se as dimensões profundas estão presentes num cargo, é provável que

elas criem três estados psicológicos críticos nos seus ocupantes:
1. Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo
experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para o
bem de uma organização;
2. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o
ocupante se sente, pessoalmente, responsável e ligado aos resultados do
trabalho desempenhado durante a sua labor dentro da organização;
 ABORDAGEM MOTIVACIONAL AO DESENHO
DE CARGOS

3. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante

recebe sobre como efectivamente ele desempenha o trabalho dentro da
organização.
Os seis conceitos implementadores, as cinco dimensões essenciais e os
três estados psicológicos são:
Tarefas combinadas: consiste em combinar várias tarefas segregadas
em uma só tarefa. Enquanto o desenho clássico de cargos preocupava-se
em dividir e fragmentar o trabalho em tarefas especializadas menores, a
tendência estava em reunir essas partes divididas em módulo maior de
trabalho integrado.
 ABORDAGEM MOTIVACIONAL AO DESENHO
DE CARGOS

Formação de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar

diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos
significativos e atribuí-las a uma pessoa.
Relações directas com o cliente ou usuário: consiste em estabelecer
comunicações directas entre o ocupante do cargo e os subordinados
internos ou clientes externos do seu serviço, bem como com seus
fornecedores.
Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o
cargo com adição de tarefas mais elevadas ou actividades gerenciais.
Corresponde ao enriquecimento vertical do cargo.
 ABORDAGEM MOTIVACIONAL AO DESENHO
DE CARGOS

Abertura de canais de retroacção: significa proporcionar uma tarefa

que permite obter informações sobre como a pessoa está executando o
seu trabalho, em vez de depender da gerência ou terceiros.

Criação de grupos autónomos: vários trabalhos individuais podem ser

transferidos para grupos interactivos ou equipas de trabalho.
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO

A divisão do trabalho e a consequente especialização funcional, as

necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em
quantidade, seja em qualidade, são estabelecidas através de um
esquema de descrição e especificação de cargos dentro da empresa ,
para melhor funcionamento da organização em termos de planificação ,
organização , direcção e Controlo.
É preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo
e especificações, para se poder administrar os recursos humanos neles
aplicados. Assim, quando o desempenho dos cargos já está feito há
muito tempo, o problema é conhecê-lo na sua totalidade. A descrição e
análise de cargos é o melhor caminho para isso.
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO

Descrição de cargos é um processo que consiste em numerar as

tarefas ou atribuições que compõe um cargo e que o tornam distinto de
todos os outros cargos existentes na organização.
Cada descrição de cargos é um detalhe das atribuições ou tarefas do
cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando
faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou
tarefas (como faz), os objectivos do cargo (porque faz), é basicamente
um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo
e dos deveres e responsabilidades envolvidos.
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO

Um cargo “pode ser descrito como uma unidade da organização que

consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam
separados e distintos dos outros cargos.
Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado
que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os
empregados contribuem para o alcance dos objectivos de uma
organização”.
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO

Depois de ser feita a descrição de cargo, segue-se a análise do cargo.

Em outros termos, identificado o conteúdo do cargo (aspecto
extrínsecos), passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos
extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe aos seus
ocupantes.
Enquanto a descrição preocupa-se com o conteúdo do cargo (o que o
ocupante faz, quando faz, como faz e porque faz), a análise pretende
estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o
seu desempenho adequado.
 ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS

Enquanto a descrição de cargos é um simples conjunto das tarefas ou

atribuições que um ocupante desempenha, a análise de cargos é
verificação comparativa de quais as exigências (requisitos) que essas
tarefas ou atribuições impõem ao ocupante.
Da outra forma , quais são os requisitos intelectuais e físicos que o
ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais
as responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e em que
condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.
 ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS

Em geral , a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de

requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:
Cada uma dessas áreas é dividida, geralmente, em vários factores de
especificações.

Requisitos Responsabilidades Condições de

Requisitos físicos
mentais envolvidas trabalho

Cada uma dessas áreas é dividida, geralmente, em vários factores de

especificações.
 ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS

Vejamos cada um dos factores de especificações separadamente.

Requisitos mentais - Considere às exigências do cargo no que se refere
aos requisitos mentais que o ocupante deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo. Entre os requisitos mentais estão
os seguintes factores de especificação:
Instrução essencia

Experiência anterior essencial

Adaptabilidade ao cargo

Iniciativa necessária

Aptidões necessárias
 ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS

Requisitos físicos - Considera a quantidade e a continuidade da

energia e de esforço físico e mental requeridos e a fadiga provocada.
Considere também a compleição física exigida do ocupante para o
adequado desempenho do cargo. Entre os requisitos físicos estão os
seguintes factores de especificações:

Esforço físico necessário

Concentração visual

Destreza ou habilidade

Compleição física necessária

 ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS

Responsabilidades envolvidas: considera-se a responsabilidade que o

ocupante do cargo, além do desempenho normal que a sua atribuição
tem com relação a supervisão directa ou indirecta do seu trabalho e de
seus subordinados, com relação ao material, ao equipamento que
utiliza, com relação ao património da empresa, ao dinheiro, aos títulos
ou documentos dos prejuízos ou lucros da empresa, aos contactos
internos ou externos e as informações confidenciais.
 ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS

Considera, portanto, responsabilidade por:

Supervisão de pessoal

Material, ferramentas ou equipamento

Dinheiro, títulos ou documentos

Contactos internos ou externos

Informações confidenciais
 ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS

Condições do trabalho - Considera as condições de ambiente e

arredores onde o trabalho é executado, tornando-o desagradável,
adversam ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo
ajustamento, a fim de manter sua produtividade e seu rendimento nas
funções. Avalia o seu grau de adaptação do ambiente e do equipamento
ao elemento humano, facilitando seu desempenho. Engloba os seguintes
factores de especificações:

Ambiente de trabalho

Riscos
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de

staff, ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas é
unicamente da linha, representado inicialmente pelo analista de cargos.
Com tudo, o analista do cargo pode ser funcionário especializado do
staff, como pode ser o chefe do Departamento onde está localizado o
cargo a ser descrito e analisado, como ainda pode ser o próprio
ocupante do cargo.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

Os métodos mais amplamente utilizados para descrição e análise de

cargos costumam ser os seguintes:
Método de observação directa - É um dos métodos mais utilizados,
tanto por ser o historicamente mais antigo quanto por sua eficiência. Sua
aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de micro
movimentos e de tempos e métodos. A análise do cargo é efectuada
através da observação directa e dinâmica do ocupante em pleno
exercício das suas funções enquanto o analista de cargos regista os
pontos-chave da sua observação na folha de análise de cargo.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

É o mais aplicável aos trabalhos que envolvam operações manuais ou

aqueles que tenham carácter simples e repetitivos. Alguns cargos
rotineiros e repetitivos permitem uma observação directa, pois o elevado
volume de conteúdo manual pode ser facilmente verificado através de
observação visual.
Como nem sempre produz todas as respostas e dissipa todas as
dúvidas, a observação é geralmente acompanhada de entrevista e
discussão com o ocupante ou seu supervisor.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS
Características:
Colheita de dados sobre um cargo é feita através da observação visual das
actividades do ocupante pelo analista de cargos.
Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados é
activa, a participação do ocupante é passiva.
Vantagens:
Não requer a paralisação do ocupante do cargo;
Método ideal para cargo simples e repetitivo
Desvantagens:
Custo elevado, pois o método, para ser completo requer tempo prolongado
do analista de cargos;
Contra-indicações para cargos que não sejam simples e repetitivos.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

Método do questionário - A análise é efetuada, solicitando ao pessoal

(geralmente os executantes do cargo a analisar ou seus chefes ou
supervisores) que preencha um questionário de análise de cargo
respondendo, por escrito, todas as indicações possíveis sobre o cargo,
sobre seu conteúdo e sobre suas características.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

Quando se trata de um grande número de cargos similares e de

natureza rotineira e burocrática, é mais económico e rápido estruturar
um questionário que seja distribuído a todos os ocupantes daqueles
cargos. O questionário deve ser feito sob medida para permitir as
respostas corretas e obter a informação utilizável.
Um pré-requisito do questionário é submetê-lo antecipadamente pelo
menos a um ocupante e a seu superior, para sentir a pertinência e
adequação das perguntas, e eliminar os detalhes desnecessários, as
distorções, os hiatos ou dubiedades das perguntas.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS
Características:
Colheita de dados sobre um cargo é feita através do preenchimento de um
questionário de análise de cargo pelo ocupante ou pelo seu superior.
Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados
(preenchimento do questionário) é passiva, a participação do ocupante
(quando ele o preenche) é activa.
Vantagens:
É o método mais económico de análise da cargos;
É o método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afectar o tempo e as
actividades dos executivos.
Desvantagens:
Exige planeamento e cuidadosa montagem;
Tende a ser superficial ou distorcido ante a qualidade das respostas escritas.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

Método da entrevista
A abordagem mais flexível e produtiva é a entrevista que o analista de
cargos conduz com o ocupante do cargo, quando bem estruturada, a
entrevista pode obter informações sobre todos os aspectos do cargo,
sobre a natureza e a sequência das várias tarefas competentes, e sobre
os porquês e quando.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

Chiavenato (2009) aborda que o método da entrevista Pode ser feito

com relação às habilidades requeridas pelo cargo e é também possível
cruzar informações obtidas com ocupantes de outros cargos similares,
verificando as discrepâncias nos relatórios e, se necessário, consultar o
supervisor imediato para assegurar-se da validade dos resultados
obtidos.
É o método que tem ultimamente recebido as preferências dos
responsáveis pelos planos de análise de cargos. Baseia-se no contacto
directo e nos mecanismos da colaboração e da participação.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

O método da entrevista direita

Consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende
analisar, através de um contacto directo e verbal com seu ocupante ou
com seu chefe directo. Pode ser efectuado com apenas um ou com
ambos, juntos ou separadamente.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS
Características:
Colheita de dados sobre o cargo é feita através de uma entrevista entre o
analista e o ocupante do cargo, onde são feitas perguntas verbais;
A participação tanto do analista e do ocupante na colheita de dados é ativa.
Vantagens:
Possibilidade de discutir e aclarar todas as dúvidas;
Não tem contra-indicações: pode ser aplicado a qualquer tipo ou nível de
cargo.
Desvantagens:
Possibilidade de induzir a uma confusão entre opiniões e fatos;
Perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou
convenientemente para essa tarefa.
 MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS
Método misto
É evidente que cada um dos métodos de análise tem certas características,
vantagens e desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o
maior proveito possível das vantagens, a opção é utilizar métodos mistos.
Os métodos mistos são combinações ecléticas de dois ou mais métodos de
análise:
Métodos mistos mais utilizados:
 Questionário e entrevista, ambos com o ocupante do cargo;
 Questionário com o ocupante e entrevista com o superior, para
aprofundar e aclarar os dados obtidos;
 Questionário e entrevista, ambos com superior;
 Observação directa com o ocupante e entrevista com o superior;
 Questionário e observação directa, ambos com o ocupante.
 FASES DA ANÁLISE DE CARGOS

Fase de planeamento - é a fase em que todo o trabalho de análise de

cargos é planeado. É uma fase de gabinete e de laboratório. O
planeamento da análise de cargos exige etapas:
Determinação dos cargos a serem descritos, analisados e incluídos
no programa de análise, suas características, natureza, tipologia etc.
Elaboração do organograma de cargos e posicionamento dos cargos
no organograma. Ao se posicionar um cargo no organograma obtém-se a
definição dos seguintes aspectos: nível hierárquico, autoridade,
responsabilidade e área de actuação.
 FASES DA ANÁLISE DE CARGOS

Fase de preparação – É a fase em que pessoas, esquemas e materiais de

trabalho deverão ser preparados a saber:
 Recrutamento, selecção e treinamento dos analistas de cargos, que
comporão a equipe de trabalho;
 Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, outros
materiais etc.)
 Preparação do ambiente (esclarecimentos à direcção, gerência
supervisão e a todo o pessoal envolvido).
A fase de preparação pode ser simultânea à fase de planeamento.
 FASES DA ANÁLISE DE CARGOS

Fase de execução - É a fase em que se faz a colheita de dados a

respeito dos cargos a analisar e a redacção de análise:
 Triagem dos dados obtidos;
 Redacção definitiva da análise do cargo;
 Redacção provisória da análise do cargo pelo analista de cargos.
 OBJECTIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

Os resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e

selecção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento,
definição de programas de treinamento, planeamento da força de trabalho,
avaliação de cargos, projectos de equipamentos e métodos de trabalho
etc., quase todas as actividades de recursos humanos baseiam-se em
informações proporcionadas pela análise de cargos.
 OBJECTIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGOS

Realmente, são muitos os objectivos da análise e descrição de cargos,

pois os cargos constituem a base fundamental para qualquer programa
de RH. Principais objectivos:
Subsídios à elaboração de anúncios, demarcação do mercado de mão-
de-obra onde se deve recrutar etc., como base param o recrutamento de
pessoal;
Determinação do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicará
a bateria adequada de testes, como base para a selecção do pessoal;
Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento como
base para o treinamento de pessoal.
LOGO

DESENHO DE CARGOS

Joao Maria Funzi Chimpolo