CADEMP Gestao de Projetos Joao Ricardo V03

CADEMP – Curso de Administração de Empresas
Gerenciamento
de
Projetos
Professor: João Ricardo Barroca Mendes

Gerenciamento de Projetos
João Ricardo Barroca Mendes

[email protected]
CADEMP Gerenciamento de Projetos
Bibliografi
a
 MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente
de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006.
 BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport,

2006.
 Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial

approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000;
 Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge

(PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;
 FGV - Série Gerenciamento de Projetos

Definições Básicas

O que estes eventos tem em comum ?

O que é um
Projeto ?
“Um empreendimento:
 temporário,
 de elaboração progressiva,
 com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado
único”.
Pmbok, 2004 pág.5

O que é Gerencia de
Projetos ?
Re
cu
o
r
az
so
Pr
s
Escopo

Projeto, Programa,
Portfólio
Projeto
Programa – grupo de
projetos gerenciados de
forma coordenada,
visando obter benefícios
difíceis de serem obtidos
quando gerenciados
isoladamente
Portfólio – conjunto de
projetos ou programas
agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz a
fim de atender aos
objetivos de negócios
estratégicos
Subprojeto
s
 Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis.
 Freqüentemente são contratados de outra empresa ou unidade funcional

dentro da mesma organização.
2.3.9

Tipo de Atividade no Projeto
Influi no detalhamento e precisão do Planejamento

 Procedimental;
Definições
Ações
Gerente Projeto Equipe

 Criativa;
Necessidades
Soluções
Gerente Projeto Interação Equipe

O que são Stakeholders ?
“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão

ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo
projeto ou pelos produtos do projeto

Processos da
Gerência de Projetos

PMBOK
 Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são

normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos
projetos, na maior parte do tempo, gerando um quase consenso
entre os Gerentes de Projetos.

Grupos de Processos
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de Processos de
Controle Execução
Processos de
Fechamento

Overlap dos Grupos de
Processos
Nível de Atividade
Execução
Planejamento
Encerramento
Iniciação
Controle
Fase Inicial Tempo Fase Final

As 9 Áreas de Conhecimento
Riscos
Comunicação Recursos
Humanos
Aquisições Integração Qualidade
Escopo Custo
Tempo

PROCESSOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS Dirigir e
DE INÍCIO DE EXECUÇÃO Executar
Desenvolv. Planej. Sequenc.
Plano Escopo Atividades Desenv. o Projeto
Definição Cronograma
Desen. Projeto Atividades
Termo de
abertura Estim. Distribuição Montagem
Duração Informações de Equipe
Atividades
Detalham. Criar
Desen. Decl.
Prelim. de
Escopo EAP Planej.
Recursos $
Estimativa Orçamento
$ Garantia da Desenvolvim.
Escopo
$
Custos Custos Qualidade da Equipe
Planejamento
Processos Risco Pedido de Seleção de
Propostas Fornecedores
de Gerência
de Projetos
PMBOK Planejam. Planejam.
Planejam.
das
Planejamen.
Qualidade RH Contratos
Aquisições
• Integração
Planejam. Identificação
Análise Análise Desenv. PROCESSOS DE FECHAMENTO
• Escopo Qualitativa Quantitativ. Respostas
Comunic. Riscos
Riscos Riscos Riscos
Encerrament.
dos Encerrament.
• Tempo Projeto
Contratos
$ • Custo
• Comunicação
PROCESSOS DE
MONITORAÇÃO Monitorar e Gerenciar Relato de Gerenciar
Controle
Administraç.
• Pessoas Controlar Integrado de
E CONTROLE equipe Desempenho Stakeholders
Mudanças Contratos
Projeto
• Risco
• Aquisições
Verificação Controle do Controle Controle Controle $ Controle e
Monitoração
• Qualidade do Escopo Escopo Cronograma Qualidade Custos
dos Riscos

Projetos como
viabilizadores de
Estratégias

PMO – Escritório Estratégico de Projetos
Presidente
Assessori Assessoria
a
PMO
PM PM
Dir. Dir Dir Dir

Engenharia Produção Finanças Marketing
PL PL PL PL

Project Dashboard Estratégico
Expand into new Markets and Segments

Improve Customer Sactisfation Score
Increase Maket Share in existing mkts
Improve Product Perception
Improve employee sactisfation

Improve employee competence
Improve employee produtivity

Como é criado um projeto ?
3
1
Termo de
Abertura Proposta
de Projeto
2
Projeto
4
Aprovado e
PATROCINADOR DIREÇÃO
GERENTE do Plano de Priorizado
PROJETO Projeto
 Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade
 Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto
 Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”

Exemplo de
Priorização
 Todos os Projetos recebem um número de prioridade:
1 2 3 4 5
1–Normal 2–Elevada 3–Alta 4–Muito Alta 5–Vital
 Se, durante a execução dos projetos, qualquer pessoa receber mais de

uma tarefa simultaneamente, ele têm que agir conforme a prioridade:

Estudo de
Caso
O Projeto:
Tumba do Faraó
O Cliente: O Gerente do
Ramsés XIII Projeto:
Imhotep

Exemplo de Termo de Abertura – parte 1
1. Designação do Gerente de Projeto

Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.
2. Responsabilidades do Ger. de Projeto 3. Autoridade do Ger. de Projeto
 Elaborar o Plano de Projeto  Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,
 Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas autorizando seu uso.
executadas pela Casa Real e seus fornecedores.  Coordenar as atividades de funcionários da
 Manter todos os envolvidos, em particular o Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros
Patrocinador, informados a respeito do projeto. contratados por ambos, desde que a participação
 Empreender ações necessárias que façam como que o esteja claramente definida no Plano do Projeto.
projeto seja entregue como combinado.
4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas
diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.
5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento
adequado de uma tumba com:
 Comprimento total entre 160 a 175 metros
 Área total entre 760 m² a 780 m²
 Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³

Exemplo de Termo de Abertura – parte 2
6. Premissas 7. Restrições
 O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área  A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido
de Compras da Casa Real após licença ambiental.  Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,
 A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao as práticas Casa Real sobre gerenciamento de
projeto. projetos
8. Riscos Identificados
 Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.
 Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.
9. Principais Marcos 10. Datas dos Marcos 11. Custo do Marco
1. Terreno adquirido 1. 12 meses 1. 750.000 moedas de ouro
2. Obra civil pronta 2. 24 meses 2. 2.000.000 moedas de ouro
3. Fim do projeto 3. 28 meses (prazo final) 3. 1.500.000 moedas de ouro
Total: 4.250.000 moedas de ouro
12. Principais Envolvidos 13. Prioridade
 Empreiteira NILO
 Casa Real 5 – Vital
 Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real
 Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais
Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII

Premissas e Restrições
 Premissas
 São fatores que, para fins de planejamento, são considerados como
verdadeiros, reais ou certos.
 Ex.: data de disponibilidade de recurso,
despesas de viagem serão pagas pelo Cliente
 Restrições
 Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto
 O escopo do produto não deve ser listado como restrição !
 De certa forma são como premissas do planejamento.
 Ex.: orçamento máximo, os serviços só
poderão ser executados das 9h às 18h.

Plano de
Projeto
 O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os

envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”.
 Contem os Planos de Gerenciamento das Áreas mais anexos:

 Escopo;
 Cronograma;
 Custos;
 Comunicação;
 Qualidade;
 Pessoal;
 Risco;
 Aquisição;
 A regras podem e devem ser adaptadas e reaproveitadas em projetos

semelhantes;
Gerenciamento de
Escopo

EAP - Estrutura Analítica do Projeto
 A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o

escopo do projeto.
 Cada elemento da EAP constitui uma entrega:

 Algumas entregas são compostas de entregas mais simples.
 As que não são decompostas são chamadas de pacotes de trabalho ou work
packages.
 Cada elemento tem um código identificador.
 Conhecida também como:

 WBS – Work Breakdown Structure em Inglês
 EAP – Estrutura Analítica do Projeto
 EAT – Estrutura Analítica de Trabalho
em Português
 PEP – Plano Estruturado de Projeto
 ...
EAP - Estrutura Analítica de
Projeto
 Estrutura e comunica o escopo do projeto

Nível 0
Nível 1 – Ger. Projeto
Nível 3 – Pacote
de Trabalho
Nível 2 – Decomponível
Nível 2 – Pacote de Trabalho
Nível 1 – Grandes Entregas

Dicionário EAP – Exemplo
Simples
1. Gerenciamento do Projeto
Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites
do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui:
 Elaboração do Plano do Projeto
 Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus
terceiros envolvidos
 Relatórios de Acompanhamento
2. Preparação
2.1. Licenciamento Ambiental
2.1.1. Licença Prévia
 Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:
• Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal
• Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e Planialtométrico
• Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no
EIA
• Obtenção da Licença Prévia propriamente dita
 A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do
empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e
estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de
sua implementação.

Dicionário EAP – Exemplo Detalhado
3.1. Arquitetura
 Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:
1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido
2. Comprimento total entre 160 a 175 metros
3. Área total entre 760 m² a 780 m²
4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
5. Mecanismos de proteção contra saqueadores
6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas
 Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteis
para gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após isto
a Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer nova
alteração será considerada mudança de escopo.
 Premissas:
1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos
arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião
2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de forma
correta e fiel aos formulários e questionários enviados.
 Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).

Formas de Decomposição
 A decomposição de um nível para o outro pode seguir:
 Fases do ciclo de vida – ex.análise, projeto, construção ...

 Entregas – ex. decompor um avião em asas, motores, cabine ...
 Sistema Funcional – ex. sistema elétrico, sistema hidráulico ...
 Localização física – ex. região nordeste, região sul ...
 Unidade administrativa executora – ex. Marketing, Comercial, TI ...
 Unidade administrativa aprovadora – ex. departamentos do Cliente ...
 Podemos usar, em níveis inferiores, critérios complementares.
 Principalmente quando usamos as Fases do Ciclo de Vida, podemos

reaproveitar EAPs em seus níveis superiores. Neste caso, usamos a
abordagem Top-Down
10 Mandamentos da EAP
I. Cobiçarás a EAP do próximo. VI. Não decomporás em demasia
II. Explicitarás todas as entregas, VII. Criarás filhos que honrem o

inclusive as necessárias ao Pai
Gerenciamento do projeto
VIII. Decomporás de forma que a
III. Não usarás os nomes em vão soma dos filhos represente
100% do Pai
IV. Guardarás as descrições dos
pacotes de trabalho em um IX. Não decomporás em somente
dicionário uma entrega
V. Decomporás até o nível de X. Não repetirás um mesmo

detalhe que permita o controle elemento como componente
das entregas de mais de uma entrega

Exclusões Explícitas
 Por definição o que não está na EAP não está no projeto.
 No entanto, pode ser prudente documentar na Declaração de Escopo o

que chamamos de exclusões explícitas.
 Uma exclusão explícita é uma declaração do que o projeto não vai fazer.
Desta maneira você pode esclarecer um ponto que poderia gerar conflito
no futuro.

Modelos e
Estimativas

Sobre Estimativas
 Estimativa é uma opinião educada pelo

 conhecimento teórico,
 experiência prática
 e pelos fatos conhecidos;
 Paradoxo das Estimativas

 Estimativas pressupõe incerteza e sempre existe uma
significativa chance de erro;
 Resultados finais incorretos não são aceitáveis para os
Stakeholders;

Erros de Planejamento ?
 Alguns teóricos afirmam que entregar um projeto antecipadamente é tão ruim quanto entregar
atrasado pois demonstra erro no planejamento.
 Isto é verdade ?
 Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta filosofia e perceber que o projeto será
entregue antecipadamente ou muito abaixo do orçamento, o que ele fará ?
Estimativa por Fase
 No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:

 Um estimativa detalhada Bottom-Up da próxima fase
 Uma estimativa por ordem de grandeza para o resto do projeto.
A cada fase,
Linha de Base Original uma decisão executiva de
parada pode ser tomada
Projeto Real

Gerenciamento de
Tempo

Da EAP ao Cronograma
 EAP tem múltiplas utilidades:

 Comunicação e Aprimoramento do Escopo
 Estruturação do Projeto
Pacote de Trabalho
Substantivos
Atividades
Começando com verbos
Nem toda tarefa é Atividade
 Nem tudo que é feito no projeto deve estar necessariamente estar

explícito no cronograma. Ex. tarefas com o mesmo responsável podem
ser detalhadas em “checklists” ligadas a uma única atividade;
 Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes (ex.

reunião semanal) no cronograma ou se basta registra-las no Plano do
Projeto

Tipos de
Dependências
Quatro tipos de dependências:
 Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve

terminar antes que a atividade “B” possa começar.
 Ex: colocar papel na impressora – imprimir
 Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve

iniciar antes que a atividade “D” possa iniciar.
 Ex: 10 computadores: instalação física e instalação lógica
 Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E”

deve terminar antes que a atividade “F” possa
terminar.
 Ex: Aceite ter sido assinado para que possa ser encerrada a
atividade “gerenciar projeto” (liberando o gerente do projeto)
 Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve

iniciar antes que a atividade “H” possa terminar
 Usada raríssimas vezes

LEADS e
LAGS
 Lead Time (Avanço) – Ocasiona uma aceleração em uma atividade

sucessora. Antecipa a data para iniciar (e assim encerrar) a próxima atividade.
Ex: Equipe de manutenção B pode começar a trabalhar 10 dias depois que a Equipe A
começar. Isto deve ser suficiente para que trabalhem em partes diferentes do
equipamento.
 Lag time (Retardo) – Tempo entre as atividades em um diagrama.

Ocasiona um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data para
iniciar/encerrar a próxima atividade.
Ex: Tempo para o cimento secar. A atividade sucessora não pode iniciar até que a
predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem.

Seqüenciamento de Atividades – Exemplos
Término-Início Início-Término
Escrever um livro T Preparar-se para exame T
I Vender um exemplar I Fazer exame
Início-Início Término-Término
I Colocar concreto Instalar Produto T
Inspeção Final T
I Nivelar concreto
Término-Início com Lag Início-Início com Lead

Colocar concreto T I Desenhar Produto
I Construir em cima I Comprar Componentes

Definição da Duração da
Atividade
 A produtividade da equipe não é Produtividade

proporcional ao seu tamanho.
 De fato, em equipes muito grandes a

produtividade tende a cair.
Tempo da Tarefa
Tamanho da Equipe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
 O prazo da tarefa só é reduzido de
forma eficiente dentro de certos limites
de aumento do tamanho da equipe.
Tamanho da Equipe  Ele pode até aumentar.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
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12
13
14
15
16
17
18
19
20

Criação de Cronograma
 Responde perguntas do tipo:

 Que dia o produto do projeto estará disponível ?
 Que dia cada atividade deve iniciar ?
 Existe folga para alguma atividade atrasar sem causar impacto para o
resultado do projeto ?
 Tem como entrada principal o Diagrama de Rede
3 dias 4 dias 3 dias

T1 T3 T5 FIM
INICIO
T2 T4
5 dias 2 dias
Modelo
CPM
atividade
Tem como entrada, números
Duração “Float”
especificando a duração fixa de cada
Início Fim
atividade mais cedo mais cedo
Forward Pass: Serve para
identificar o Início e Término Início Fim
mais cedo de cada Atividade. mais tarde mais tarde
T1 T3
3 2- 4 0-
1- 3- 6- 9- T5
6- 9- 3 0-
3- 5-
T4 10
- 12
- FIM
INICIO T2
2 2- 10
- 12
-
5 0-
1- 5- 6- 7- Backward Pass: Serve para
1- 5- 8- 9- identificar o Início e Término
mais tarde de cada Atividade
Planejamento com Precisão Matemática

Caminho
Critico
 O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico.
Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;
Float=2 dias Float = 0 Float = 0
T1 T3 T5 FIM
INICIO
T2 T4
Float = 0 Float=2 dias
 É possível haver mais que um caminho crítico

 Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as rotas mais
longas através do diagrama
 Aumenta o risco
 Nas atividades fora do Caminho Crítico podemos usar:

 O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo (recursos
temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);
 O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as atividades se tornam
críticas;
CPM: uma Técnica voltada para a Execução
 CPM foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e

cronograma de manutenção e construção de fábricas.
 É o método mais popular.
 Tem como premissas subjacentes que:

 A estimativa duração das atividades é razoavelmente precisa;
 O tempo de execução é modelado pelo esforço;
 O ato de aumentar o custo (esforço) de uma atividade para

acelera-la é chamado de “Crashing”.
 O Crash é aplicado nas atividades do caminho crítico, que em

muitos casos, representam 10% do projeto.

Crashing
 O Crashing pode ser feito durante o

planejamento, mas é mais freqüente
durante a execução.
 A eficiência do Crashing, bem como os

custos adicionais podem variar de
atividade para atividade.
 Em atividades de duração fixa, o

Crashing não é possível.

Fast Tracking ou
Paralelismo
 Sobreposição de atividades que,

tradicionalmente seriam feitas em
seqüência;
 Fast-Tracking e Crashing são técnicas de
compressão do cronograma;
 Existem registros de redução de 40% do
tempo total;
 Os riscos (principalmente de retrabalho)
aumentam consideravelmente;
 Preferencialmente, o cliente, o gerente do
projeto e a equipe devem estar dispostos e
conscientes;
 O tamanho da dianteira é uma decisão
gerencial;
Cuidado com feriados e dias
especiais !

Nivelamento de Recursos
 Antes do Nivelamento
ID Task Name Duration 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2
1 Pintar paredes da Tumba 5 days
2 Pintar Painel Julgamento de Thot 5 days Djed o Pintor
3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days Djed o Pintor
4 Pintar Painel de Criação do Mundo 5 days Djed o Pintor
 Depois do Nivelamento
ID Task Name Duration 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2
1 Pintar paredes da Tumba 15 days
2 Pintar Painel Julgamento de Thot 5 days Djed o Pintor
3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days Djed o Pintor
4 Pintar Painel de Criação do Mundo 5 days Djed o Pintor

Cronograma
 Planeja as atividades ao longo do tempo

ID Task Name Duration Predecessors -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
1 PROJETO TUMBA 644 d
2 Assinatura do Contrato Nilo 0d 1/1
3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d
4 Gerenciar o Projeto 643 d
5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d 14/1
6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d 11/2
7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1d 6
8 Reunião de Encerramento 1 d 40
9 2. Preparação 383 d
10 2.1. Impacto Ambiental 383 d
11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2
17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32
20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2
21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d
24 Negociação 21 d 21;11
27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24
32 3. Detalhamento 60 d 11;20
33 3.1. Arquitetura 20 d
34 3.2. Engenharia 40 d 33
35 4. Infra-Estrutura 260 d 17
36 Construir Vila de operários 20 d
37 Montar Canteiro de obra 20 d
38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37
39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31
40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47
41 5. Obra Civil 180 d
42 5.1. Escavação 6 mo 19
43 5.2. Edificações 160 d
44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo
45 Construir fachada da tumba 2 mo 44
46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44
47 6. Aparelhamento 340 d

Linha de Base
 O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma

base (baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos
componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e
acompanhamento da performance do projeto.
 O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada

revisão e aprovação.
A comparação com a linha de base nos gráficos de barras

CADEMP
é
Técnicas de Reporte de Status
 % Execução – Reporte simples, mas não confiável.
 Esforço executado no período e Previsão de Esforço restante alocado em

cada período futuro – nível excessivo de detalhe, a previsão não é confiável
(especialmente com uma equipe grande);
 20/80 – atividades começadas recebem 20%, independente do andamento. O

resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente se o tamanho das
atividades for menor que o período de reporte. Variantes incluem 50/50 e 10/90;
 Data Início, Previsão de Data Fim - Apenas o responsável deve realizar a

estimativa (e não cada membro);

Softwares de Gerência de Projetos
 Automatizam os cálculos das análises matemáticas e, as vezes, do

nivelamento dos recursos e, consequentemente, permitem uma rápida
avaliação sobre diversas alternativas de cronograma.
 Microsoft Project
www.microsoft.com/project
 Primavera Project Planer (P3) / Sure Track
www.primavera.com
 Rational Portfolio Manager (ex PMOffice)
http://www-01.ibm.com/software/awdtools/portfolio/index.html
 ISOSYSTEM Projetos / ISO*Project
http://www.namaste-ts.com.br/Isosystem/SolucoesISOSYSTEM.htm
 Serena OpenProj (Free – Offline)
http://openproj.org/product-overview
 Project.Net (Free - Web)
http://www.project.net

Distribuição Estatística Normal
Mediana => Estimativa
99% chance => Estimativa
50% 50%
Incerteza é modelada pela

matemática das probabilidades
O Sigma e a Curva Normal
 (sigma) => Desvio Padrão

_
X
 (sigma) grande  (sigma) pequeno
-3 -2 - 68,27%

+ +2 +3
95,45%
CADEMP 99,73% Gerenciamento de Projetos
Quanto tempo você leva para chegar ao
trabalho ?
Freqüentemente
chego neste tempo Em projetos, a maioria
das curvas de probabilidade
é assimétrica
Pequenas variações
são freqüentes
Engarrafamento
Menos que isso Bati com o Carro
impossível

Função de Distribuição de
Probabilidade
1 2 3 4 5

PERT usa Estimativas de 3
Pontos
 Três estimativas para cada atividade:

 Otimista (o) – definida como o menor prazo possível. Algo que deve ocorrer
em 1% dos casos.
 Pessimista (p) – definida como o maior prazo razoável. Um prazo como este
deve cobrir 99% dos casos.
 Mais provável (m) – definida como a moda da distribuição.
s = (p - o) / 6
Xbar = (o + 4m + p) / 6
Xbar tem 50% de chance

Teorema do Limite Central
1= 3,5 soma    n

12 = 2,92
2soma   2n
1 = 1,71 1 2 3 4 5 6
2 = 7 2*1 = 7
22 = 5,83 2*12 = 5,83
2 = 2,42 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2*12 = 2,42
4 = 14 4*1 = 14
42 = 11,67 4*12 = 11,67
4 = 3,42 4*12 = 3,42
Análise Pert - Exemplo
Tarefa o m p Xbar s s2
1 2 7,5 12,5 7,42 1,8 3,1
2 3 7,5 12,5 7,58 1,6 2,5
3 5 9 15 9,33 1,7 2,8
4 7 15 25 15,33 3,0 9,0
5 4 9 15 9,17 1,8 3,4
6 6 15 25 15,17 3,2 10,0
7 3 9 15 9,00 2,0 4,0
 Duração total (pelo desejo da equipe) => 120 dias ( p);
 Duração Pert => 73 dias ( Xbar);
 A duração Pert tem apenas 50% de chance;

 Reserva de 18 dias => 91 dias (total para 99% de chance);
2 2 2
R99%  3  s1  s2    sn
PERT: uma Técnica com ênfase no
Planejamento
 PERT foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana,

a Booz-Allen e a Lockheed para o Projeto Polaris;
 Devido ao mau uso (omissão da necessidade da reserva)
tem fama de ultrapassado.
 No entanto, é conceitualmente superior a CPM. Mas,
 Baseia-se em uma forma arbitrária de função de probabilidade e
formas de cálculo ( as curvas reais não são Beta);
 A necessidade de 3 estimativas precisas (1%,moda e 99%) é um
ponto fraco;
 Não oferece guias para a execução (foco em planejamento);

Quanto tempo você leva
para chegar ao trabalho ?
Freqüentemente
chego neste tempo Em projetos, a maioria
das curvas de probabilidade
é assimétrica
Pequenas variações
são freqüentes
Engarrafamento
Menos que isso Bati com o Carro
impossível

Quanto tempo você leva
para fazer uma tarefa X ?
Em que ponto da curva

os técnicos experientes
normalmente
respondem ?
Eu faço em N horas
N
-- Você tem certeza ?
-- É 90% certo
Estimativas
Mediana = Estimativa Otimista
Estimativa Razoável
Estimativa Pessimista
50% 75% 90%
15m
{
30m 45m 60m 75m 90m 105m 120m
Margens de
{
Segurança segurança, por tarefa,

de até 3 vezes o
Segurança prazo mediano
estão sendo usadas
CADEMP
em nossos projetos ?
Duração de um projeto
Se o Planejamento Comum é:
Um Resultado Possível seria:
Porque isto nunca ocorre ???

CCPM – Critical Chain Project Management
 Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das

Restrições;
 Gera aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos

contratados;
 Evita desperdícios de tempo e recursos;
 É complexo de implementar e de manter

Problemas na execução do
projeto
 De algum modo estamos sistematicamente

desperdiçando a segurança que colocamos. Mas
como ?
 Atrasos migrantes
 Antilei de Parkinson: “O trabalho se expande até

preencher todo o tempo disponível”
 Multitarefas em recursos compartilhados

Atrasos migrantes
Atrasos migram de uma fase para a fase seguinte mas

adiantamentos não
 Quando uma tarefa termina antecipadamente, os recursos da tarefa

seguinte podem não estar disponíveis;
 Quando tarefas são terminadas antes do prazo, as pessoas tem a

tendência a não reportar o fato, pelo menos não imediatamente;
 Na prática, a variância do projeto não é a soma das variâncias

individuais;

Antilei de Parkinson
“O trabalho se expande até preencher todo o tempo
disponível”
 Quanto mais segurança é adicionada, mais as pessoas deixam tarefas

para a última hora e maior a probabilidades de atrasos no caso de
problemas inesperados (síndrome do estudante);
 Existe a tendência para usar tempo extra “disponível” em tarefas não

produtivas como as de “embelezamento”;
 Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais produtivas

sob uma pressão razoável’;

Profecias Auto-realizáveis
 Teoria Pert
Xbar = (o+4m+p)/6
Xbar = (2+ 4*5,75 +16)/6
Xbar = 6,8
Existe 50% de chance de
terminar em menos de 6,8 dias
 Mundo Real
fdpreal( t ) = ( talvo )

Pulmão do Projeto

 Projeto original CPM
ID Task Name Duration W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9

1 T1 15 days Aketnaton
2 T3 16 days Bast
3 T4 10 days Ceket
4 T5 9 days Djed
6 T7 16 days Ceket
7 T8 5 days Djed
8 T9 10 days Ernutet
9 T10 5 days Fafdet

 Projeto com durações ousadas

2 T3 5 days Bast
3 T4 3 days Ceket
4 T5 3 days Djed
6 T7 5 days Ceket
7 T8 2 days Djed
8 T9 3 days Ernutet
9 T10 2 days Fafdet

 Projeto com durações ousadas & nivelado

2 T3 5 days Bast
3 T4 3 days Ceket
4 T5 3 days Djed
6 T7 5 days Ceket
7 T8 2 days Djed
8 T9 3 days Ernutet
9 T10 2 days Fafdet

 Projeto CCPM

2 T3 5 days Bast
3 T4 3 days Ceket
4 T5 3 days Djed
6 PC1 2 days
7 PP 10 days
8 T7 5 days Ceket
9 T8 2 days Djed
11 T10 2 days Fafdet
12 PC2 3 days

 Projeto CCPM – Ações Reordenadas

2 T3 5 days Bast
3 T4 3 days Ceket
8 T7 5 days Ceket
4 T5 3 days Djed
6 PC1 2 days
9 T8 2 days Djed
11 T10 2 days Fafdet
12 PC2 3 days
7 PP 10 days

Buffer Management
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
3/3 2/3 1/3 Penetração Previsão
 Estude o comportamento ao longo do tempo;

 A previsão da penetração do buffer é tão importante quanto o uso
real;
 Buffer usado dificilmente é recuperado;
 Buffer previsto varia com muita freqüência;
Gerenciamento de
Recursos Humanos

Estrutura Organizacional do
Projeto

Matriz de
Responsabilidade
Casa Real Empreiteira NILO
Projeto Thot
Tumba do Faraó Maat Imhotep José Ptah
Ramsés XIII Set Gerente de Hórus Rá
Guarda Gerente do Infra-Estrutura Guilda dos
Patrocinador Compras Conta Engenharia Arquitetura
Palaciana Projeto e Suprimentos Artesãos
Escribas
1. Gerenciamento do Projeto A R
2. Preparação
2.1. Impacto Ambiental
2.1.1. Licença Prévia A C R
2.1.2. Licença de Instalação A C R
2.2. Aquisição do Terreno R C P1
3. Detalhamento
3.1. Arquitetura A P1 C P1 R P1
3.2. Engenharia A C R
4. Infra-Estrutura R
Implantar segurança física A R C
Obras de Infra-Estrutura A C A R
5. Obra Civil
5.1. Escavação A C R A P2
5.2. Edificações A C R A P2
6. Aparelhamento
6.1. Pinturas A R C
6.2. Objetos R
Definir e Encomendar Esculturas A R C P3
Criar Esculturas A C R
Instalar Esculturas A C R P1
 R – Responsável  P1 – Participa (fornecendo informações)

 A – Aprova  P2 – Participa
 C – Controla
Alocação e Liberação de
Pessoal

Teorias da Motivação
 Herzberg
 Fatores higiênicos – salário, status, segurança ...;
 Fatores motivacionais;
 Piramide de Maslow
Aprendizado e Auto conhecimento Crescimento
Respeito, Atenção, Destaque Estima
Afeição Social
Estabilidade Segurança
Comida, moradia, roupas Fisiológica

Teorias X, Y e Além
 60’s McGregor: tentativas de motivar se baseiam em duas

teorias diferentes:
 Teoria X – assume que as pessoas não gostam do trabalho e

precisam ser coagidas. Além disso, a maioria das pessoas preferem
este modelo pois evitam responsabilidades;
 Teoria Y - enfatiza o interesse intrínseco do profissional normal pelo

seu trabalho, seu desejo de ser autodirigido , buscar
responsabilidades e ser criativo na resolução de problemas;
 70’s Morse e Lorsh: Teoria da Contingência

 Algumas organizações funcionam melhor com X e outras com Y (obs:
e também as pessoas e povos);

Gerenciamento de
Custos

Plano de Contas – Visão
Contábil
LOE
Plano
E de
AC
Contas
E s tru tu ra
O rg an iza cio n al LOE W o rk T e rce iro
P a cka ge
Necessidades
de V ia g e ns W o rk W o rk
In tern o T e rc e iro Controle P a ck a ge P a cka ge
A lu gu e l
S e rv iço M a te rial
W BS
Não tenha preocupação

W o rk W o rk W o rk
P a ck a g e P a ck a g e P a ck a ge em facilitar a resposta
de perguntas que
A tiv id a d e A tiv id a de A tiv id a de nunca são feitas
A tiv id a d e A tiv id a de A tiv id a de
Cronograma de Desembolso – Visão Financeira
 Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo

EVA - Earned Value
Analysis
Permite o acompanhamento
de várias dimensões do Custo
projeto em um único grupo
de indicadores.
Earned
Value
Tempo Performance
Técnica

EVA - Definições
 Valor Orçado – Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o orçamento
previa que seria gasto até a data de análise. Também chamado de:
• Planned Value (PV);
• Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);
• Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).
 Custo Real – Quanto custou o trabalho feito?

O custo efetivamente incorrido no esforço do trabalho já realizado. Também
chamado de:
• Actual Cost (AC);
• Actual Cost of Work Performed (ACWP);
• Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
 Valor Agregado – Quanto vale o trabalho feito?

Valor, segundo o orçamento, que o trabalho realizado deveria ter. Também
chamado de:
• Earned Value (EV);
• Budgeted Cost of Work Performed (BCWP);
• Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).
Exemplo do
Muro
BAC = 6.000
0 1 2
PV1 = 3.000
AC1 = 4.000
EV1 = 2.000
1/3 pronto
CV1 = EV1 - AC1 = 2000 – 4000 = -2000

CPI1 = EV1 / AC1 = 2/4 = 0,5
SV1 = EV1 - PV1 = 2000 – 3000 = -1000

SP11 = EV1 / PV1 = 2/3

EVA – Definições
 Orçado ao Término – Valor total do projeto

segundo o planejamento. Também chamado de:
 Budgeted At Completion (BAC)
 Estimado ao Término – Valor total do projeto

estimado segundo o andamento real. Também
chamado de:
 Estimated At Completion (EAC)

Indicadores de Variação
 Variação de Custo => valor agregado menos o custo real.

Positivo é bom, negativo é ruim.
 Cost Variance (CV) = EV – AC
= BCWP-ACWP = COTR - CRTR
 Variação do Prazo => valor agregado menos o valor

orçado. Positivo é bom, negativo é ruim.
 Schedule Variance (SV) = EV – PV
= BCWP-BCWS = COTR – COTA

Índices de
Desempenho
 Índice de Desempenho de Custo

 Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
= BCWP/ACWP = COTR / CRTR
 Maior que 1 é bom, menor é ruim
 Índice de Desempenho de Prazo

 Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV
= BCWP/BCWS = COTR / COTA
 Maior que 1 é bom, menor é ruim

EVA -
Exemplo
 Uma atividade de dois dias (16 horas) usando:

 Um filósofo a $100,00 a hora;
 Um político a $10,00 a hora;
BAC = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
 No 1° dia – O filósofo seguiu à risca o que estava combinado, mas nosso político
não apareceu;
PV = (8h * $100/h + 8h * $10/h) = $880

AC = (8h * $100/h) = $800
EV = (8h * $100/h) = $800
SV = EV – PV = -$80
CV = EV – AC = $0
EVA -
Exemplo
 No 2° dia – Nosso político continuou sem aparecer, mas

nosso filósofo descobriu que conseguiria terminar o trabalho
sem ele. ;
PV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760

AC = (16h * $100/h) = $1600
EV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
SV = EV – PV = $0
CV = EV – AC = $160
 No fim, o projeto terminou exatamente no prazo e abaixo do

orçamento;
Análise de SV e
CV
SV >= 0 SV < 0
Dentro do orçamento e dentro do prazo. Dentro do orçamento mas com o prazo

CV >= 0 O esforço necessário foi menor ou igual ao estourado. O esforço necessário foi menor
que o previsto. Tudo está bem! do que o previsto mas isto não significa
produtividade. Trabalhou-se menos, logo,
produziu-se menos. Normalmente, isto
ocorre quando os recursos prometidos não
estavam disponíveis na data planejada.
Orçamento estourado mas dentro do Com o prazo e orçamento estourados.

CV < 0 prazo. O esforço necessário foi maior do Apesar de todos estarem trabalhando feito
que o previsto. Provavelmente, o gerente de loucos, o projeto está atrasado. Esta é a
projeto, notando a possibilidade de atraso, situação pesadelo. Se o problema que gerou
alocou mais pessoas ou autorizou horas perda de produtividade já ficou para traz, a
extras. situação está sob controle. Mas se as tarefas
com problemas continuam, tudo deve ficar
pior do que está.

Gráficos de EVA
EAC
-VAC
BAC
Planed Value
-SV
Acumulado $
-CV Earned Value
Actual Cost
Tempo
Data Data de Data
Início Status Fim

Prevendo o Futuro com
EVA
 EAC = AC + ETC – Esta fórmula soma o custo do trabalho

realizado com uma estimativa do esforço para terminar o
projeto ou ETC - Estimate To Complete (Trabalho que sobra)
 O gerente do projeto pode replanejar o futuro e defini-la, mas
isto não serve para relatórios periódicos de rotina. Para isso
EVA propõe aproximações. Ex.:
 EAC = AC + (BAC – EV) – Esta é a fórmula mais comum. Ela soma o

trabalho realizado (AC) ao que sobra do trabalho planejado (BAC –
EV). Nessa estimativa, presume-se que daqui para frente, tudo
ocorrerá como previsto.
 EAC = AC + (BAC – EV) / CPI – O CPI mede a produtividade do

projeto. Esta fórmula tenta corrigir o trabalho futuro pela produtividade
passada. Esta fórmula é equivalente a EAC = BAC /CPI.
Gerenciamento de
Comunicação

Modelo de Comunicação
Região de Experiência Região de Experiência

(e Contexto) do Emissor (e Contexto) do Receptor
Meio
Emissor Encoder Mensagem Decoder Receptor
Filtro de Filtro da
Personalidade Percepção
Feedback
Filtro da Filtro de
Percepção Personalidade
 Emissor, receptor, meio e mensagem;

 Os Contextos;
 Feedback;
Tipos de Comunicação
 Formal & Escrita Project Charter

Plano do Projeto
 Informal & Escrita e-mails
Memos
 Formal & Verbal Apresentações
 Informal & Verbal Conversação
Use bem todos eles !!!

Matriz de Comunicação
 Define as principais comunicações no projeto
Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia

Relatório de Gerente do Projeto Patrocinador Mensal Relatório Word
Acompanhamento (até dia 15) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para
versão final apresentação
Aprovação e Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Reunião para
Encerramento Projeto apresentação
Relatório Orçado X Controladoria Gerente do Projeto Mensal Relatório Excel
Realizado (até dia 10) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Reunião para
versão preliminar Atividade Atividade apresentação
Informações de Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Projexx e e-mail
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Informações de Recurso da Atividade Responsável pela Ao termino da Pessoalmente ou
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no e-mail
mínimo, Semanal

Ferramentas Tecnológicas
Worksite do Projeto
Messaging &
Conference
e-mail
Workflow
Mind Maps

Gerenciamento de
Qualidade

Requisitos de Qualidade
Dicionário da EAP
3.1. Arquitetura
Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D

segundo as seguintes especificações:
Requisistos de Qualidade:
• Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001.
• Cumprimento do padrão interno ACME003
• Uso do checklist PRJCK001

Checklists de
Qualidade
 Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de mercado

Gerenciamento de
Risco

Riscos
 “Uma ocorrência discreta que pode afetar o projeto para

melhor ou pior”. É mais comum o gerenciamento de riscos
negativos;
 Os fatores do risco são:

 Evento de Risco;
 Probabilidade do Risco;
 Impacto;
 Riscos podem influir:

 No planejamento;
 Na execução e controle;

Gerenciamento de Riscos
 Identificação de Riscos;
 Qualificação (priorização) de Riscos;
 Quantificação de Riscos;
 Desenvolvimento de Resposta a Riscos;
 Controle de Resposta a Riscos;

Indentificar os
Riscos
 Risk Profiles são “checklists”desenvolvidos com base em informações

históricas e conhecimento acumulado em projetos similares;
Fontes de Risco: Perguntas sobre Riscos

Ambiente Faltam ferramentas necessárias para a gerência do projeto ?
Ambiente Faltam ferramentas necessárias para o desenvolvimento do produto ?
Cliente Trata-se de um cliente desconhecido ?
Cliente O Cliente parece resistente a formalização ?
Cliente O Cliente parece não engajado ao projeto ?
Cliente O Cliente parece não aceitar as regras acordadas para o projeto ?
Equipe Falta experiência à coordenação ?
Equipe Falta experiência à equipe ?
Equipe A equipe é desconhecida ?
Equipe Existem membros trabalhando "part-time" no projeto ?
Equipe O “turnover” da equipe pode ser um problema ?
 Risk Profiles deveriam ser atualizadas como parte das “lições

aprendidas”;
Qualificação de Riscos
 Ferramentas de Qualificação de Riscos:

 Inferência da Probabilidade ( 0 < prob < 1 )
 Inferência do Impacto ( Valor ou Nota )
 Calculo da Exposição (Probabilidade * Impacto)
 Classificação por Exposição;
 Ignorar os riscos de Exposição desprezível;

Estratégias para Ameaças /
Riscos Negativos
Consciência Planejamento Ação
Primeiros Problema
Indícios Real
Aceitação Passiva
Workaround
Aceitação Ativa
Contingência
Mitigação /
Tranferência
Registro do Risco – Riscos Identificados
Registro de Riscos - Identificação & Análise

Cliente: Familia
Projeto: Churrasco
Atualização: 05/07/2011
Data
# Categoria Descrição da Ameaça / Risco Probab. Impacto Exposição
Identific.
Se Chover
1 05/07/2011 Ambiental 0,7 0,9 0,63
Então o churrasco vai dar agua
Responsável
Descrição da Ameaça / Custo de Probabilidade Impacto Exposição
# Estratégia Descrição da Contenção por
Risco Prevenção Residual Residual Residual
Implementar
Se Chover (-) Mitigação do
1 Então O churrasco pode dar agua Colocamos um lonado no quintal Papai 200,00 0,7 0,5 0,35
Impacto
Se Chover (-) Mitigação da
2 Então O churrasco pode dar agua
Resar para Santa Barbara Mamãe 10,00 0,3 0,5 0,15
Probabilidade
Descrição da Ameaça / Responsável por Responsável pela Custo de

Indicador Quando Monitorar Descrição da Reação
Risco Monitorar Reação Reação
Se Chover Duante a semana que
Então O churrasco pode dar agua Climatempo João Mover o churrasco para o Play da minha irmã Irmà 500,00
antecede o churrasco
Análise de Monte Carlo
Task Name Minimum Most Likely Maximum Curve
Design 5d 10d 20d Triangle
Input: Code 5d 10d 20d Triangle
Test 5d 10d 20d Triangle
Date: 1/29/02 10:29:03 AM Completion Std Deviation: 5.42 days

Samples: 1000 95% Confidence Interval: 0.34 days
Unique ID: 0 Each bar represents 2 days
Name: Module XYZ
0.16 1.0 Completion Probability Table

0.9
0.14 Prob Date Prob Date
Cumulative Probability
0.8
0.12 0.05 3/5/02 0.55 3/18/02
0.7 0.10 3/6/02 0.60 3/19/02
Frequency
0.10 0.6 0.15 3/8/02 0.65 3/19/02
Output: 0.08 0.5 0.20 3/11/02 0.70 3/20/02

0.4 0.25 3/12/02 0.75 3/21/02
0.06
0.3 0.30 3/12/02 0.80 3/22/02
0.04 0.35 3/13/02 0.85 3/25/02
0.2
0.02
0.40 3/14/02 0.90 3/27/02
0.1 0.45 3/15/02 0.95 3/29/02
2/22/02 3/15/02 4/9/02
0.50 3/15/02 1.00 4/9/02
Completion Date

Gerenciamento de
Aquisição

Seleção de Fornecedores
 Critérios de Avaliação
 Preço é um critério muito ruim para fornecedores de projetos (principalmente os
intensivos em mão de obra);
 Critérios objetivos são bons, quando reais;
• Custo Total;
• Capacidade Técnica;
• Capacidade Financeira;
 Critérios subjetivos devem ser usados de forma complementar;
 Negociação após a proposta pode ser útil (se possível);
 Pré-seleção e desenvolvimento de fornecedores:

 Passamos a conhecer o fornecedor;
 O fornecedor passa a nos conhecer;

MRP
 Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo pelo período
 Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg)

 1 semana para entrega
 múltiplos de 10 sacos
Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10
Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8
Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4
Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4
Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10
Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6
Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10

Gerenciamento de
Integração

Fluxo de Gestão de
Mudança
 Define como mudanças devem ser tratadas
Cliente
Patroc inador Ger C onta E quipeTéc nic a

e-mail R egis tro da Analis ar
S olic itaç ão
da Mudanç a
formatado Mudanç as im pac to
S olic itadas téc nic o
Base de Mudanças
Ger C onta
Analis ar
im pac to
financ eiro
C omitê de Mudanças
Mudanç as Rejeitadas
Aprovar a
Ger. P rojeto mudanç a
R egis tro da
Mudanç as
S olic itadas Mudanças
Aprovadas
Ger. P rojeto E quipe A uditor
de M udança
Form ulário
Téc nic a
Mudar Linha
Exec utar Verific ar
de B as e Mudanç a
Mudanç a
Base de Mudanças
Equipe
Técnica

Encerramento do Projeto: Guardar Lições
Aprendidas

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CADEMP – Curso de Administração de Empresas

Professor: João Ricardo Barroca Mendes

João Ricardo Barroca Mendes

 BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport,

 Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial

 Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge

 FGV - Série Gerenciamento de Projetos

CADEMP Gerenciamento de Projetos

CADEMP Gerenciamento de Projetos

CADEMP Gerenciamento de Projetos

CADEMP Gerenciamento de Projetos

CADEMP Gerenciamento de Projetos

 Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis.

 Freqüentemente são contratados de outra empresa ou unidade funcional

CADEMP Gerenciamento de Projetos

Influi no detalhamento e precisão do Planejamento

Gerente Projeto Equipe

Gerente Projeto Interação Equipe

“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão

CADEMP Gerenciamento de Projetos

CADEMP Gerenciamento de Projetos

 Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são

CADEMP Gerenciamento de Projetos

CADEMP Gerenciamento de Projetos

Fase Inicial Tempo Fase Final

CADEMP Gerenciamento de Projetos

Aquisições Integração Qualidade

CADEMP Gerenciamento de Projetos

CADEMP Gerenciamento de Projetos

CADEMP Gerenciamento de Projetos

Dir. Dir Dir Dir

CADEMP Gerenciamento de Projetos

Expand into new Markets and Segments

Improve employee sactisfation

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 Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade

 Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto

 Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”

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 Todos os Projetos recebem um número de prioridade:

 Se, durante a execução dos projetos, qualquer pessoa receber mais de

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1. Designação do Gerente de Projeto

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Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII

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 O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os

 Contem os Planos de Gerenciamento das Áreas mais anexos:

 A regras podem e devem ser adaptadas e reaproveitadas em projetos

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 A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o

 Cada elemento da EAP constitui uma entrega:

 Cada elemento tem um código identificador.

 Conhecida também como:

 Estrutura e comunica o escopo do projeto

Nível 2 – Pacote de Trabalho

Nível 1 – Grandes Entregas

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